Anforderungen an die Unternehmensführung im Zusammenhang mit dem Einsatz integrierter Informationssysteme

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Motivation der vorliegenden Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen und Theorie
2.1 Der systemtheoretische Ansatz
2.2 Veränderungen im In- und Umsystem der Unternehmung und ihre Auswirkungen
2.2.1 Wirtschaftlicher Strukturwandel – Anforderung an die Unternehmung
2.2.2 Aufgabenspezifisches Umsystem
2.2.3 Gestaltungselemente von IKS
2.3 Bedeutung der Information für die Unternehmung und das Management
2.4 Die strategische Bedeutung von Informations- und Kommuni­kationssystemen
2.4.1 Externe Analyse – Branchenstruktur
2.4.2 Interne Analyse – Die Wertkette von Porter
2.4.2.1 Das Konzept der Wertkette
2.4.2.2 Die Bedeutung der Informationstechnik in der Wertkette
2.5 Unterstützung verschiedener Koordinationsformen – ­Das Markt- Hier­archie-Paradigma
2.5.1 Auswirkung der IKT auf die Transaktionskosten
2.5.2 Markt und Hierarchie
2.5.3 Strategisches Netz
2.5.4 Modulares Unternehmen

3. Integrierte Informationssysteme und ihre Auswirkungen auf die Unternehmung
3.1 Einordnung von Informationssystemen
3.1.1 Definition von Informationssystemen
3.1.2 Arten von Informationssystemen
3.1.3 Klassifikation nach Integrationsdimension
3.1.3.1 Vorbemerkung
3.1.3.2 Horizontale und vertikale Integration
3.1.3.3 Datenintegration
3.1.3.4 Funktionsintegration
3.1.3.5 Prozeßintegration, inner- und zwischenbetriebliche Integration
3.2 Informationssysteme und ihr Einsatz in der Unternehmung
3.2.1 Datenbanksysteme
3.2.2 Executive Information Systems (EIS)
3.2.3 Expertensysteme
3.2.4 Decision Support Systeme
3.2.5 Workgroup-Systeme
3.3 Neue Organisationsstrategien durch Informationstechnik
3.3.1 Ermöglichung von Organisationskonzepten durch das Potential der IT
3.3.2 Neue Organisationsformen
3.3.2.1 Vorbemerkung
3.3.2.2 Hierarchische Organisationsform
3.3.2.3 Modulare Organisation
3.3.2.4 Strategische Netzwerke
3.3.2.5 Virtuelles Unternehmen

4. Anforderungen an das Management
4.1 Auswirkungen der modularen Organisation
4.1.1 Arbeitsorganisation und IT – Autarkie- und Kooperationsmodell
4.1.2 Verflachung der Hierarchie
4.1.3 Managementanforderungen durch die modulare Organisation
4.2 Managementanforderung durch Netzwerkunternehmungen
4.2.1 Der Manager als Architekt
4.2.2 Bildung von Vertrauen
4.3 Managementanforderungen durch die virtuelle Unternehmung
4.3.1 Anforderungen an das Partnerunternehmen
4.3.2 Anforderungen an das Gesamtmanagement
4.4 Standortunabhängigkeit – Telearbeit und Telemanagement
4.4.1 Vorbemerkung
4.4.2 Formen der Telearbeit
4.4.3 Telemanagement
4.5 Management und Regeln
4.5.1 Arten von Regeln und Ordnungen
4.5.2 Eigenschaften von Regeln
4.5.3 Regeleinsatz durch das Management

5. Schlußbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Verschiedene Umfelder der Unternehmung

Abb. 2-3: Elemente der Branchenstruktur

Abb. 2-6: Informations- und Kommunikationssysteme in der Wertkette

Abb. 2-7: Koordinationsformen und der Einsatz von IKT

Abb. 3-2: Klassifikation von Workgroup-Anwendungen

Abb. 3-4: Neue Organisationsstrategien

Abb. 4-1: Verflachung der Hierarchie bei Prozeßorientierung

Abb. 4-2: Verschiedene Dimensionen der Telekooperation

Abb. A-2-2: Mangel im Überfluß - Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf

Abb. A-2-4: IKT und die Auswirkung auf den Wettbewerb

Abb. A-2-5: Die Wertkette

Abb. A-2-8: Organisations- und Koordinationsformen

Abb. A-3-1: Übersicht der Informationssysteme anhand der Systempyramide

Abb. A-3-3: Durch Informationstechnik hervorgerufene Gechäftstranformation

1. Einführung

1.1 Motivation der vorliegenden Arbeit

Netzwerkorganisation, Dezentralisierung, das Konzept der Modularisierung, symbiotische Partnerschaften oder Empowerment von Mitarbeitern werden als Lösungskonzepte in der Literatur besprochen, um Unternehmen schlagkräftiger im Wettbewerb zu machen. Doch sind diese tiefgreifenden strukturellen Änderungen teilweise nur mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) stringent umzusetzen. Wurden diese früher benutzt, um für einen Massenmarkt immer effizienter und kostengünstiger Güter zu produzieren, werden sie heute dazu eingesetzt, um kundenorientierter zu produzieren und in Partnerschaften die hauseigenen Kernkompetenzen zu unterstützen. Die bearbeiteten Kundensegmente werden und können immer kleiner und enger definiert werden, weil die Leistungsfähigkeit der Systeme entsprechendes Potential verspricht. Es werden externe Marktpartner in die Unternehmensabläufe mit einbezogen, was die Grenzen der Unternehmung zunehmend verschwimmen läßt und zu einer tendenziellen Auflösung der Unternehmung führt. Dies hat Auswirkungen auf die Arbeitsplätze, die Mitarbeiter und das Management.

Durch den Einsatz der modernen IKT ist eine Erhöhung der Flexibilität von Arbeitsplätzen, Wertschöpfungsprozessen und Organisationen möglich, da Arbeitsabläufe völlig neuartig unterstützt werden können und eine präzisere Abstimmung bei der Zielumsetzung ermöglicht wird. Eine zunehmende Wettbewerbsintensität in den einzelnen Branchen, nicht zuletzt durch den technischen Fortschritt und die zunehmende Globalisierung hervorgerufen, drängt die Unternehmen und das Management, das Potential der Informations- und Kommunikationstechnik zu nutzen und zu erkennen, um ihre Anspruchsgruppen weiterhin zufriedenstellen zu können. Dies geschieht durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen (IKS) und immer häufiger mit Hilfe externer Berater^[1].

Die Integrationsmöglichkeiten und die damit einhergehende Neugestaltung der Arbeitsabläufe haben einen bedeutenden Einfluß auf die Unternehmensführung und stellen dadurch ganz neue Anforderungen an das Management. Netzwerkunternehmungen werden so weit räumlich und zeitlich dezentralisiert, daß virtuelle Unternehmungen entstehen. Die Orientierungsrichtung im Organigramm wird zunehmend horizontal und im Wertschöpfungsprozeß geht die Tendenz hin zu verstärkt dezentralem und eigenverantwortlichem Handeln der Mitarbeiter, was zu einer Verflachung der Hierarchie – insbesondere im mittleren Management – führt. Dadurch erweitert sich das Aufgabenfeld und die Anforderungen an die Ausbildung und die Mitarbeiterqualifikation. Vom Management wird mehr Sozialkompetenz, Empathie und Mitarbeiterorientierung gefordert und weniger der befehlsgebende Vorgesetzte verlangt, der zu Zeiten des Taylorismus das Sagen hatte. Die Bedeutung der IKT läßt sich auch an dem weltweiten Marktvolumen von 1,225 Billionen ECU nachvollziehen, wobei dieses in jüngster Zeit mit einer Rate von 8,6% jährlich wächst^[2].

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Diplomarbeit gliedert sich in drei Teile. Der erste Teil (Kapitel 2) legt die Grundlagen zum Verständnis und führt in die Theorie ein. Auf dem Systemansatz aufbauend werden die Veränderungen des In- und Umsystems der Unternehmung, hervorgerufen durch einen wirtschaftlichen Strukturwandel, und deren Auswirkungen auf die Unternehmung dargestellt. Anschließend werden die Konzepte von Porter vorgestellt und die Bedeutung der Information für die Entscheidungsfindung des Managements und der strategisch bedingte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik, sowie die verschiedenen Koordinationsformen und ihre Unterstützung durch die die Transaktionskosten senkende Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) ausgearbeitet. Im zweiten Teil (3. Kapitel) werden nach einer Definition sowohl die verschiedenen Formen der Integration als auch die Informationssysteme beschrieben, die in Unternehmungen den häufigsten Einsatz finden. Anschließend wird der Trend weg von der starren Hierarchie hin zu neueren Organisationsformen wie Netzwerkunternehmung oder prozeßorientiertes modular aufgebautes Unternehmen aufgezeigt. Im dritten Teil (Kapitel 4) werden die Anforderungen an das Top-Management im besonderen durch den extensiven Einsatz von Informationssystemen, der sich auch aus ihrer Unterstützung der neuen Organisationsformen ergibt, dargestellt. Die Anforderungen im Bereich der Telekooperation werden gesondert betrachtet und die Möglichkeit des Managements, Regeln zur Organisationsgestaltung einzusetzen und diese zu gestalten, schließen dieses Kapitel ab. Die Arbeit schließt mit einer Schlußbetrachtung und einem Ausblick auf die sich andeutenden Auswirkungen und Einsatzmöglichkeiten des Internets. Es ist das Ziel dieser Arbeit, aufzuzeigen, wie ein Einsatz integrierter Informationssysteme in Unternehmen neue Organisationsmöglichkeiten eröffnet und dadurch Anforderungen und Herausforderungen an das Management entstehen läßt.

2. Grundlagen und Theorie

2.1 Der systemtheoretische Ansatz

Die Unternehmung wird in dieser Arbeit – aufbauend auf dem systemtheoretischen Ansatz von L. van Bertalanffy – als ein spezifisch charakterisiertes System verstanden. Jakob definiert ein System als „eine gedanklich abgegrenzte Menge von Elementen, die miteinander in Beziehung stehen und eine geordnete Gesamtheit bilden“^[3]. Ein System ist in ein Supersystem eingebettet und kann aus weiteren Subsystemen niederer Ordnung bestehen. Die Elemente sind dabei die kleinsten nicht mehr weiter aufteilbaren Einheiten eines Systems, deren Beziehung zueinander sich aus dem Austausch von Energie, Materie und Information zwischen ihnen ergibt. Es entsteht so eine Hierarchie von Systemen mit verschiedenen Systemebenen. Diese Einteilung läßt sich auch auf Unternehmensebene wiederfinden, wenn man nach Umwelt, Unternehmen, Divisionen, Abteilungen, Gruppen und Mitarbeiter einteilt^[4].

Die Unternehmung als Organisation definiert eine bestimmte Klasse von Systemen, wobei „Organisationen (sind) zweckorientierte, zielgerichtete soziale bzw. sozio-technische Systeme [sind], deren Verhalten und Verhaltensweisen durch formelle Regelungen und die individuellen Handlungstendenzen der Mitglieder bestimmt werden“ (kursiv im Original)^[5]. Weil die Unternehmung ständig über Märkte mit ihrer Umwelt in Kontakt steht, dabei von dieser beeinflußt wird, zur Leistungserstellung Menschen und Maschinen bzw. allgemein Technologien einsetzt und die Elemente und ihre Beziehungen zueinander einem ständigen Wandel unterliegen, kann man sie als ein dynamisches, offenes, sozio-technisches System begreifen^[6]. Die Offenheit des Systems wird durch die Interaktion mit seiner Umwelt definiert, d.h. Aufnahme von Inputs wie Materie, Energie und Information aus der Umwelt und nach einem Transformationsprozeß Abgabe von Outputs, die auch Informationen sein können^[7]. Die Technologie wird für die Entwicklung des Unternehmens als besonders bedeutend angesehen. Sie wird deshalb in zwei Kategorien unterschieden: in (1) eine Produktionstechnologie, die im allgemeinen Material und Energie gewinnt und transformiert und (2) eine Informationstechnologie, welche Informationen gewinnt und transformiert^[8]. Hierzu zählt auch die computergestützte Informationsverarbeitung.

2.2 Veränderungen im In- und Umsystem der Unternehmung und ihre Auswirkungen

2.2.1 Wirtschaftlicher Strukturwandel – Anforderung an die Unternehmung

In Anlehnung an Kubicek/Thom werden zwei Kategorien unterschieden. Das „globale Umsystem“ umfaßt die Auswirkungen genereller Bereiche auf die Unternehmung, wobei hier insbesondere auf die Technologie eingegangen werden soll. Das „aufgabenspezifische Umsystem“^[9] hingegen berücksichtigt die mit dem Unternehmen in Kontakt stehenden Gruppen – analog dem Anspruchsgruppen-Konzept (Stakeholder-Approach). Im Rahmen der zu beobachtenden Globalisierungstendenzen wird in der neueren Literatur von einem Wandel der Wettbewerbsbedingungen und von neuen Herausforderungen für das Management gesprochen^[10]. Durch die in 2.1 beschriebenen Eigenschaften der Unternehmung hat dieser Wandel auch Einfluß auf die innere Struktur der Unternehmung und die in ihr arbeitenden Individuen. Abb. 2-1 gibt einen Überblick über die wichtigsten die Führungsaufgaben erschwerenden Einflußfaktoren.

Durch die Entwicklungen im Bereich des technologisches Umfeldes, vor allem der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT), ist es dem Unternehmen möglich, kostengünstiger und schneller mit neuen Produkten auf die Märkte zu gelangen, dort effizienter zu handeln und Wettbewerbsvorteile durch Kundennähe und Flexibilität zu erlangen^[11]. Die Ziele Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität erfahren eine Neubewertung. In dynamischen Märk­ten zählen immer stärker Zeit und Flexibilität zu den herausragenden Erfolgsfaktoren^[12]. Innovationen müssen schneller auf die Märkte gebracht werden, weil die Produkte einen zunehmend kürzeren Lebenszyklus aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Verschiedene Umfelder der Unternehmung (Quelle: in Anlehnung an Hahn, D. (1997b), S. 29)

Die Unternehmen können durch eine Vielzahl von Distributionskanälen wie z.B. im Internet, ihre Waren und Dienstleistungen ganztägig und global anbieten. So ist es auch möglich, das Know-how global anzubieten und zu nutzen. Durch den Einsatz von Informationssystemen (IS) kann effizienter, produktiver und flexibler produziert werden und auch die Einsatzgüter werden computergestützt beschafft. Somit durchdringt die Informations- und Kommunikationstechnik sämtliche Bereiche der Wertkette, bei der die Unternehmen heute auf allen Stufen im Wettbewerb stehen^[13]. Aber der Einfluß wirkt auch zwischen den Wertketten von Unternehmen, es werden neue Formen der Zusammenarbeit unterstützt, wie z.B. eine Kooperation zwischen Hersteller und Lieferanten oder sogar Kunden, um deren Wünsche und Bedürfnisse optimal zu erfüllen.

Zu den anderen wesentlichen Bereichen zählt das ökonomische (binnen- und außenwirtschaftliche) Umfeld, das rechtlich-politische, das soziokulturelle und das ökologische Umfeld. Die Unternehmen stehen auf heimischen Märkten im Wettbewerb, die auch von ausländischen Anbietern bearbeitet werden. So fürchten die Unternehmen die starke Konkurrenz der südostasiatischen Staaten, die zur Zeit aufgrund einer Währungsabwertung ihre Waren bei identischem Qualitätsniveau sogar noch billiger anbieten können^[14]. Durch den Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten wird der Kunde anspruchsvoller und selbstbewußter was Qualität und Design anbelangt und achtet auf eine umweltfreundliche Herstellung der Produkte, da es für ihn möglich ist, zwischen verschiedenen gleichwertigen Angeboten das für seine Belange optimale auszuwählen^[15]. So forciert z.B. das Bevölkerungswachstum und die damit einhergehende Knappheit an Ressourcen bei zunehmender Umweltverschmutzung einen Wertewandel in der Gesellschaft, und es wird zunehmend ökologiebewußt gehandelt. Auf Unternehmensebene verlangen Angestellte mehr Handlungsspielraum und Verantwortung durch selbständiges Fällen von Entscheidungen am Arbeitsplatz. Sie wollen sich selbst verwirklichen, sind dabei gleichzeitig immer höher qualifiziert ausgebildet^[16]. Die Finanzmärkte reagieren bei zunehmender Vernetzung effizienter und weisen hohe Dynamik auf, Angebot und Nachfrage können schneller und effizienter aufeinander abgestimmt werden. Dieser Trend wird durch die Errichtung eines einheitlichen Währungs- und Wirtschaftsraumes wie z.B. die Europäische Union noch verstärkt und durch Deregulierungs- und Liberalisierungstendenzen unterstützt^[17].

2.2.2 Aufgabenspezifisches Umsystem

Die Konkretisierung dieses Umsystems erfolgt über das Anspurchsgruppenkonzept stellvertretend durch Freeman (1983). Die hierbei betrachteten Gruppen bekunden ein sich auf vielfältige Weise äußerndes Interesse an der Unternehmung, sei es z.B. als Kunde, Lieferant, Kapitalgeber, Mitarbeiter, Staat bzw. Öffentlichkeit, Konkurrenten oder sonstige mit der Unternehmung in Kontakt stehende Gruppen oder Individuen. Diese stehen zur Unternehmung in Bezug auf die Ziele in einem reziproken Verhältnis: ihre Ziele werden von der Unternehmung beeinflußt, während gleichzeitig diese Gruppen versuchen, ihre Ziele mit Hilfe der Unternehmung durchzusetzen und Einfluß auf ihren Zielbildungsprozeß nehmen^[18]. Hier kommt der Informationspolitik der Unternehmung und dem Einsatz von IS eine tragende Rolle zu, um mit deren Hilfe relevante Informationen entsprechend aufbereitet an die Zielgruppe – durch gesetzliche Vorschriften oder im Rahmen der Werbung – abzugeben oder zur weiteren internen Verarbeitung aufzunehmen. Beispielsweise durch das Anlegen einer Kundendatenbank und das Erstellen eines Profils des Käuferverhaltens^[19].

2.2.3 Gestaltungselemente von IKS

Der Sichtweise der Auswirkungen der Informationstechnologie (IT) auf die Struktur der Organisation und auf das Individuum wird in dieser Arbeit das „Structurational Model of Technology“ von Orlikowski (1992) zugrunde gelegt. Dieses baut auf der Strukturationstheorie von Giddens auf. Dieser entwickelt eine Dualität von Struktur, die im Rahmen von Regeln entsteht, und Handeln von Individuen. Dabei wird Handeln durch diesen Regelrahmen ermöglicht und bedingt, wird gleichzeitig aber auch durch das Handeln verändert. Bei Orlikowski beeinflußt – in analoger Sichtweise – die Technologie sowohl das Handeln der Individuen als auch die organisatorischen Strukturen et vice versa; aber die Struktur kann auch das Handeln von Individuen beeinflussen und andersherum. Damit wird die IT zu einer interdependent einflußnehmenden Variable. Ferner wird im Zeitverlauf ein Wandel der Technik durch Interaktion in der Nutzung und im Kontext zugelassen^[20].

Das turbulente Unternehmensumfeld, begleitet von einem technologischen Wandel, bewirkt auch einen Wandel bezüglich des Einsatzes IKT-gestützter Koordinationsformen^[21]. Das Verbesserungspotential von isoliert eingesetzter Informationstechnik in klassischen Organisationsstrukturen ist weitestgehend ausgeschöpft. Es gilt mit einer gleichzeitigen Umgestaltung der Organisationsstrukturen und einem Einsatz von integrierten IKS, eine neue Leistungsfähigkeit zu erreichen. Die Leistung der heutigen Informations- und Kommunikationssysteme ist so weit fortgeschritten, daß sie in der Neugestaltung von Organisationsstrukturen Einsatz finden, da sie informationsintensive Koordinationsprozesse effizient unterstützen können^[22]. Diese Leistungssteigerung läßt sich an folgenden Zahlen verdeutlichen: kostete es 1975 noch US$ 1 Mio. um 1 Mio. Anweisungen pro Sekunde (MIPS) zu verarbeiten, kostete diese Leistung 1995 nur noch US$ 20^[23].

Veränderungen der Anforderungen bedingen auch andere Denkansätze als bisher. So spricht Bleicher vor dem Hintergrund der sich zunehmend schneller verändernden Marktbedingungen sogar von einem „Paradigmawechsel im Management“^[24]. Die wichtigste Unterstützungsleistung der IT liegt dabei im Bereich der zunehmenden In­tegrationstendenzen von Unternehmungen, da hier der Ressourceneinsatz aufgrund der Verflechtung abgestimmt aufeinander erfolgen muß und ein höherer Koordinati­ons­aufwand vorliegt, der nur mit Unterstützung der IT bewältigt werden kann^[25].

Heute müssen im Unternehmen immer mehr Daten immer prä­ziser und für alle zugänglich gespeichert und verarbeitet werden, die dann entsprechend aggre­giert verschiedenen Führungsebenen aufbereitet zur Verfügung gestellt werden. Es entwickelt sich eine ganzheitliche Betrachtungsperspektive der Unternehmung, die die Mitarbeiter und das Management für den Kunden sensibilisieren und auf den Kunden und die Märkte hin ausrich­ten^[26]. In den modernen Managementkonzepten sind folgende Grundgedanken für eine erfolgreiche Teilnahme im Wettbewerb zu finden: (1) Prozeßorientierung, (2) Dezentralisie­rung sowohl von Entscheidungsbefugnissen als auch auf Ebene der Unternehmensstruktur, z.B. durch Bildung von Modulen, (3) Integration von unternehmensfremden Wertketten mit dem Trend zu einem regional agierenden und einem global handelnden Unternehmen und (4) stärkere Konzentration auf den Kompetenzbereich der Mitarbeiter. Um diese Kernbereiche erfolgreich umzusetzen, werden bzw. müssen moderne IKS zur Unterstützung eingesetzt werden^[27]. Das Konzept des Business Reengineering ist ein typisches Beispiel für diese Entwicklung. Denn um Unternehmensprozesse neu zu gestalten und in Bezug auf die Übersichtlichkeit und Abwicklungskoordination zu beherrschen, wird die IT als unentbehrlicher Träger gesehen^[28].

2.3 Bedeutung der Information für die Unternehmung und das Management

Information wird allgemein für Entscheidungsprozesse auf allen Unternehmensebenen benötigt. Deshalb genießt die Information und ihre Verarbeitung einen gleich hohen Stellenwert wie andere Produktionsfaktoren bei physischen Prozessen. Die Information wird deshalb in dieser Stellung als ein weiterer Produktionsfaktor^[29] angesehen^[30]. Gluchowski/Ga­bri­el/Chamoni definieren Information in Anlehnung an Wittmann als „jedes Wissen, welches zweckbezogen Verwendung finden kann und das Entscheidungs- und Handlungsrelevanz aufweist“ (Hervorhebung wie im Original)^[31]. Durch ein immer stärkeres Eingehen auf Kundenwünsche wird die Produkterstellung komplexer, und es muß zunehmend Information verarbeitet werden. Damit ist die Information als strategischer Faktor anzusehen, um die Komplexität von Produkten und Prozessen zu beherrschen und Koordinationsprobleme auszuschalten bei gleichzeitiger uneingeschränkter Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden^[32]. Informationen durchziehen somit das gesamte Unternehmen, werden auf allen Ebenen benötigt, beeinflussen die Wettbewerbskräfte und gewinnen als entscheidungsorientiertes Wissen – gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Wettbewerbsintensität – an Bedeutung. Da das Management schnell und fundiert Entscheidungen treffen muß, um die Unternehmung zu lenken, müssen Gefahren ebenso schnell erkannt und die Unternehmung angepaßt werden. Das Management ist also in besonderer Weise auf eine umfassende Versorgung mit verläßlichen (wahren) Informationen angewiesen. Die Information ist konstitutiv für das Management und muß möglichst schnell verfügbar sein^[33]. Ein Informationsvorsprung gegenüber der Konkurrenz ist gleichbedeutend mit einen Wettbewerbsvorteil, den es auszunutzen gilt, um eine höhere Rendite zu erwirtschaften^[34]. Durch ein gestiegenes Informationsaufkommen, hervorgerufen durch Umweltveränderungen und die gleichzeitige Beschleunigung der Entwicklung in der Informationstechnik, wächst der Bedarf , Information zu gestalten und zu planen bei gleichzeitiger Anpassung an den eigenen Bedarf^[35].

Information muß daher generell am richtigen Ort zur richtigen Zeit in entsprechend aufbereiteter quantitativer und qualitativer Form vorliegen, d.h. die Schnittmenge von Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf muß möglichst optimal übereinstimmen (Vgl. auch Abb. A-2-2 im Anhang). Subjektiver und objektiver Informationsbedarf können voneinander abweichen, da subjektiv andere Informationselemente relevant erscheinen als objektiv benötigt werden. Dabei entsteht aber eine subjektiv empfundene Unterversorgung mit Information, weil nur teilweise der subjektive Informationsbedarf tatsächlich als Nachfrage geäußert wird. Deshalb ist die Nachfrage auch immer eine Teilmenge des subjektiven Informationsbedarfs. Häufig sind die Aufgaben des höheren Managements einzelfallorientiert und nicht routinisierbar, d.h. der Informationsbedarf ist unbestimmt und definiert sich aus den Aufgabenstellungen^[36]. Somit ist es Aufgabe der IS, Informationen für ein bestmögliches Fällen von Entscheidungen bereitzustellen, um die Unternehmung zielorientiert lenken und steuern zu können^[37].

2.4 Die strategische Bedeutung von Informations- und Kommunikationssystemen

2.4.1 Externe Analyse – Branchenstruktur

Der Einfluß der Informations- und Kommunikationstechnik und der Informations- und Kommunikationssysteme ist so weitreichend, daß diese sowohl das Unternehmens­umfeld als auch die internen wertschöpfenden Abläufe beeinflussen und dadurch die Stra­tegieausrichtung des Unternehmens und die Positionierung der Unternehmung im Wettbewerb in zunehmendem Maße unterstützen^[38]. Das Konzept von Porter zur Analyse der Branchenstruktur^[39] definiert fünf Faktoren, die sich auf die Branchenstruktur und ihre Attraktivität für Unternehmen auswirken. Diese bestimmen wiederum die Intensität der Wettbewerbskräfte, die das Gewinnpotential der Branche und die Wettbewerbsposition der Unternehmung beeinflussen^[40]. Der Ansatz basiert auf einer industrieökonomischen Sichtweise und kann auf das Struktur-Verhalten-Ergebnis-Para­digma^[41] zurückgeführt werden, wobei mit generischen Strategien einzelwirtschaftliche Handlungsempfehlungen gegeben werden, die eine vorteilhafte Wettbewerbspositionierung bei gegebener Branchenstruktur gegenüber Konkurrenten erlauben^[42].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: Elemente der Branchenstruktur (Quelle: In Anlehnung an Mintzberg, H./Quinn, J. B. / Voyer, J. (1995), S. 87 und Porter, M. E. (1989), S. 26)

Folgende fünf Elemente definieren nach Porter die Branchenstruktur (Vgl. auch Abb.2-3):

- Wettbewerber in der Branche,
- Potentielle neue Konkurrenten,
- Abnehmer,
- Lieferanten und
- Ersatzprodukte (Substitute).

Beide grundlegenden Strategietypen von – Differenzierung und niedrige Kosten, wobei diese noch weiter ausdifferenziert werden können^[43], werden durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen beeinflußt und unterstützt.

Der Einsatz von IT und die Auswirkung auf den Wettbewerb wird in Abb. A-2-4 im Anhang dargestellt. Beeinflußt wird (1) die Branchenstruktur. Da die IT auf alle fünf Faktoren einen Einfluß hat, bestimmt sie deshalb auch die Branchenattraktivität und die Art des Wettbewerbs innerhalb einer Branche und ist damit verantwortlich, ob es für potentielle Konkurrenten lohnend erscheint in den Markt einzutreten. (2) Es entstehen Wettbewerbsvorteile z.B. durch niedrigere Kosten oder durch eine bessere Differenzierung (individuelle Lösung von Wünschen), was wiederum in einer engeren Stellung der Unternehmung zu den Kunden resultiert und dadurch einen Vorteil aufbaut und (3) es tun sich ganz neue Märkte auf wie z.B. besonders im Bereich der Telekommunikation oder des Internet^[44]. Hier sind in letzter Zeit viele neue Unternehmen entstanden, die ohne den Bereich Internet/Multimedia gar keine Existenzberechtigung hätten.

Wettbewerbsvorteile lassen sich für einen Anbieter z.B. durch Vernetzung mit dem Abnehmer (Kunden) durch Einsatz von Interorganisationssystemen (IOS) realisieren, wobei eine stärkere Bindung des Abnehmers an den Anbieter resultiert und sich die Verhandlungsposition des Anbieters verbessert. Durch diese Bindung erhöhen sich die Markteintrittsbarrieren für einen neuen Konkurrenten. Für diesen stellt eine Investition in eine gleichwertige Infrastruktur, um mit dem Niveau seines Konkurrenten gleichzuziehen, einen hohen Aufwand dar bzw. der Kunde müßte sich auf ein neues System einarbeiten und anpassen, wodurch für diesen Wechselkosten (switching costs) entstehen^[45]. Den Vorteilen für die Anbieter stehen aber auch Risiken bezüglich der Amortisation von Entwicklungskosten für diese Systeme gegenüber (sunk investment)^[46]. Wettbewerbsvorteile können durch Nachahmung wegkonkurriert werden, indem man ähnliche Lösungen wie die Konkurrenten anbietet, wobei durch zunehmende Informationstransparenz die Abnehmermacht steigt. Somit können sich die Markteintrittsschranken durch den geschickten Einsatz von IS verringern und potentiell neue Konkurrenten den Markt penetrieren. Während bei diesen vier Bereichen die Auswirkungen in beide Richtungen weisen, nimmt die Branchenrivalität generell zu, da es den Unternehmen gelingt, ihre Produkte und Serviceleistungen durch den Technologieeinsatz zu differenzieren und die Kosten zu senken^[47].

Durch den Einsatz von moderner Informationstechnik sind Unternehmen so flexibel, daß sie sogar eine individuelle Massenfertigung (‚Mass Customization‘) betreiben können. Dabei werden Massengüter individuell und einzigartig nach den Bedürfnissen des jeweiligen Kunden zusammengestellt und flexibel produziert. Dieser Trend wird gerade durch die zunehmende Akzeptanz des Internets und die vereinfachte Kontaktaufnahme mit der Unternehmung erleichtert^[48], wobei das Potential im Einsatz moderner IKT liegt.

2.4.2 Interne Analyse – Die Wertkette von Porter

2.4.2.1 Das Konzept der Wertkette

Die Wertkette hilft dem Unternehmen, wertsteigernde Aktivitäten und ihre strategischen Möglichkeiten bezüglich Kostenposition und Differenzierungspotential zu identifizieren. Zur strategischen Bedeutung der Wertaktivitäten führen Porter/Millar folgendes aus: „To gain competitive advantage over its rivals, a company must either perform these activities at a lower cost or perform them in a way that leads to differentiation and a premium price (more value).“^[49] Die auf Porter zurückgehende Wertkette teilt die Gesamtunternehmung in strategisch relevante Tätigkeiten ein, die, wenn sie besser oder günstiger als von den Konkurrenten getätigt werden, einen Wettbewerbsvorteil konstituieren. Die wertschöpfenden Aktivitäten können in die Kategorien primäre und unterstützende Aktivitäten eingeteilt werden^[50].

Die fünf primären Aktivitäten enthalten die physische Veränderung des Produktes inklusive Liefer- und Servicetätigkeiten, wobei die vier unterstützenden Aktivitäten ihre Leistung in der Aufrechterhaltung des Betriebes verkörpern^[51] (siehe auch Abb. A-2-5 im Anhang). Die Eingangslogistik umfaßt Eingang, Lagerung und Verteilung von Betriebsmitteln / Werkstoffen, die Operationen beinhalten die Erstellung des Produktes, Marketing & Vertrieb umfassen Tätigkeiten im Bereich Werbung, Absatzpolitik etc. Die Ausgangslogistik umfaßt die Übergabe des Produktes an den Kunden bzw. die Auftragsabwicklung, der Kundendienst erreicht eine spezifische Aufwertung des Produktes durch z.B. Reparaturleistungen, Schulung oder Installation. Bei den unterstützenden Aktivitäten ist die Beschaffung i.S.v. Einkauf in allen Bereichen der Unternehmung präsent, die Technologieentwicklung beschäftigt sich mit Produkt- und Verfahrensverbesserung (Forschung und Entwicklung), die Personalwirtschaft ist für die Personalbeschaffung, Einstellung und Schulung zuständig. Der Bereich Unternehmensinfrastruktur hat eine übergeordnete Rolle und wird allgemein durch Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse charakterisiert, hierzu zählt z.B. die Geschäftsführung, das Rechnungswesen, Kapitalwirtschaft etc., diese Tätigkeiten umfassen die gesamte Wertkette^[52]. Es ist das Ziel der Unternehmung einen Wert für den Kunden herzustellen, der größer ist als die Kosten der Wertaktivitäten, dies ist die Gewinnspanne. Dieser Wert kann entweder materiell, ein physisches Produkt, oder immateriell, z.B. eine Information an den Kunden, sein^[53]. Im Wettbewerb gilt es, eine Wertschöpfung aufzuweisen, deren Wert für den Kunden höher liegt, als die tatsächlichen Kosten der Wertschöpfung, dieser Mehrwert entspricht dann dem Erfolg gegenüber den Konkurrenten^[54].

2.4.2.2 Die Bedeutung der Informationstechnik in der Wertkette

„Information technology is permeating the value chain at every point, transforming the way value activities are performed and the nature of the linkages among them.“ (Porter, M. E. / Millar, V. E. (1985), S. 151 f.)

Eine Wertschöpfungsaktivität enthält immer eine physische Komponente, d.h. Aufga­ben, um diese Aktivität auszuführen, und eine informationelle Komponente, d.h. Schritte zur Datenermittlung, -manipulation und -übertragung. Daraus folgt, daß die IKS mit allen Wertschöpfungsaktivitäten und auch organisatorischen Phänomenen verwoben sind (siehe auch Abb. 2-6) und nicht mehr nur eine einzelne Aufgabe isoliert optimiert werden kann. Deshalb muß der Gesamtprozeß betrachtet werden und getrennte Wertketten in einem Wertsystem miteinander in Verbindung gebracht werden, wie z.B. bei einer vertikalen Kooperation die Wertketten des Zulieferunternehmens, des Produzenten und des Abnehmers^[55]. Die Informa­tion beeinflußt sowohl den Prozeß als auch die Produkte selbst und die Bedeutung der informationellen im Vergleich zu den physischen Komponenten ist stark gestiegen^[56]. Ferner ist es durch den Einsatz von IKS erst möglich, moderne Organisationskonzepte umzusetzen, wie z.B. die virtuelle Unternehmung, die auf einem umfassenden zwischenbetrieblichen Einsatz von IKS basiert. Die IT wirkt deshalb als „enabler“ von neuen Organisationsformen^[57] und wird zugleich als Grund und Wirkung der organisatorischen Transformation angesehen^[58].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-6: Informations- und Kommunikationssysteme in der Wertkette (Quelle: in Anlehnung an Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 265 und Porter, M. E. / Millar, V. E. (1985), S. 153)

Das strategische Potential für eine Unternehmung im Hinblick auf ihre Wettbewerbs­position ergibt sich aus der ganzheitlichen Untersuchung und Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen durch Einflechtung von IKS und die sich daraus ergebende Unterstützung und Gestaltung der Unternehmensstrategie^[59]. Es ist möglich, Kostenvorteile und eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen, wobei der Kunde immer stärker in den Wertschöpfungsprozeß eingebunden wird, wie im Bereich der individuellen Massenfertigung^[60]. Hier kann im Bereich der struktur- und prozeßbestimmenden Auswirkung der IKS eine bessere Abstimmung der primären Wertschöpfungsaktivitäten z.B. durch ein flexibles Fertigungssystem (FFS) ermöglicht werden und dadurch schneller und flexibler auf Kundenwünsche eingegangen werden^[61]. Der Einsatz von IKS wirkt sich in drei Bereichen innerhalb und zwischen Wertketten aus^[62]:

1. Es werden Wertaktivitäten innerhalb der Wertkette unterstützt; Einsatz eines FFS.
2. Die Schnittstellen interner Aktivitäten können stärker integriert und so besser aufeinander abgestimmt werden. So können z.B. Daten, die im Kundendienst im direkten Kontakt mit dem Produkt gesammelt werden an die Produktion weitergeleitet und eventuell Konstruktionsänderungen vorgenommen werden.
3. Es werden wertkettenübergreifende Verknüpfungen mit externen Wertketten in einem Wertsystem zum beiderseitigen Vorteil realisiert. So können durch Electronic Data Interchange (EDI) einsatzsynchrone (Just-in-Time-) Lieferungen ermöglicht und Lagerkosten eingespart werden, da ein Bestandsdatenaustausch Transparenz bezüglich der Lagerbestände ermöglicht und eigene Bestände reduziert.

2.5 Unterstützung verschiedener Koordinationsformen – Das Markt-Hierarchie-Paradigma

2.5.1 Auswirkung der IKT auf die Transaktionskosten

Die Transaktionskostentheorie ermittelt die unter Effizienzgesichtspunkten kostensparendste Form der Koordination von Transaktionen durch den Vergleich der anfallenden Kosten bei Benutzung verschiedener Koordinationsformen^[63]. Die Transaktion ist dabei als eine dem Austauschprozeß von Gütern vorgelagerte Übertragung von Verfügungsrechten zu verstehen, kann aber auch als eigentlicher Leistungsaustausch angesehen werden^[64]. Dabei fallen Kosten an, die zu den Informations- und Kommunikationskosten gezählt werden – verstanden als der für inner- und zwischenbetriebliche Abstimmung entstehende Aufwand.^[65]. Sie untergliedern sich in Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten^[66]. Die Transaktionskostentheorie eignet sich damit, sog. Zwischenformen – hybride Organisationsformen – innerhalb der lange Zeit in der Literatur gültigen Dichotomie von Markt und Hierarchie in einem Kontinuum mit den Extremen Markt und Hierarchie einzuordnen. Diese Zwischenformen weisen sowohl Merkmale von Hierarchie als auch von Markt auf, ohne jedoch diese Extremausprägungen zu beinhalten^[67]. Die Höhe der Transaktionskosten bestimmen nach Williamson (1985) Verhaltensannahmen wie (1) die begrenzte Rationalität (‚bounded rationality‘), wobei der Mensch zwar rational handeln möchte, dazu aber aufgrund seiner begrenzten kognitiven Fähigkeiten nicht in der Lage ist, und (2) das Eigeninteresse i.S.v. opportunistischem Verhalten als „self-interest seeking with guile“^[68]. D.h. die Individuen handeln strategisch zu ihren Gunsten und nutzen ihre Vertragspartner zu ihrem eigenen Vorteil aus. Auswirkungen haben auch (3) die Spezifität (‚specificity‘)^[69], die den Wertverlust bei nächstbester Verwendungsmöglichkeit der Ressourcen (Human- und Sachressourcen) mißt, und (4) die Unsicherheit (‚uncertainty‘), die durch unvorhersehbare Veränderungen der Bedingungen und Situationen im Zeitablauf, auf die sich die Individuen im Rahmen von Vertrags- und Verhaltensmodifikationen anpassen müssen, hervorgerufen wird^[70].

Bei gegebenem Niveau der Unsicherheit läßt sich diejenige Koordinationsform ermitteln, die bei variablen Transaktionskosten und bei variablem Spezifitätsgrad am günstigsten ist (siehe auch Abb. 2-7: durchgezogene Kurven).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-7: Koordinationsformen und der Einsatz von IKT (Quelle: in Anlehnung an Picot, A. (1993b), S.733)

Für die Unternehmung stellt sich allgemein die Frage, welche Bereiche der Wertkette günstiger über den Marktmechanismus koordiniert und welche innerhalb der Hierarchie (im Unternehmen) erstellt werden sollen. Bei Standardgütern bzw. -leistungen mit strategisch geringer Bedeutung ist der Markmechanismus bis zu Schnittpunkt S1 effizient, der Preis als Koordinations- und Lenkungsinstrument ist ausreichend. Liegt dagegen eine höhere Spezifität und höhere strategische Bedeutung vor, eignen sich die hybride oder die hierarchische Koordinationsform. Die interne Organisation ist bei strategisch bedeutenden Aufgaben aufgrund des Risikos der Ausbeutung und Ausnutzung, das sich bei anderen Formen durch die Vertragspartner nach Vertragsschluß ergibt (hold-up Problem), zu favorisieren^[71].

Der Einsatz von IKT bewirkt, daß die Informations- und Kommunikationskosten ge­senkt werden. Es wird möglich, den Trend der Enthierarchisierung von Unter­nehmen und der Zunahme von hybriden Koordinationsformen zu erklären. Durch ein sich ständig verbesserndes Preis-Leistungs-Verhältnis der IKT werden die fixen Transaktions­kosten gesenkt, da eine Installation von Systemen immer günstiger wird. Daneben sinken auch die variablen Transaktionskosten, da Koordinationstätigkeiten durch einen besseren In­formationsaustausch zwischen den Schnittstellen unterstützt werden und damit die Arbeits­teilung effizienter koordiniert wird. Die Informationssuche wird erleichtert und immer mehr Information kann in derselben Zeiteinheit ausgetauscht werden. Die Verar­beitung einer weiteren Informationseinheit mit höherer Spezifität und Komplexität kann durch leistungsfähige Infrastrukturen leichter und schneller erfolgen. Es ergibt sich eine Entspezifizierung, auch von Wissen, da eine schnellere Verfügbarkeit in weltweiten Datennetzen möglich ist. D.h. Wissen diffundiert schneller und Vorteile durch Wissens- und Informationsvorsprünge werden entmachtet. Diese Faktoren bewirken, daß sich die Kurven sowohl nach unten verschieben als auch nach Südosten ge­dreht werden und sich die kritischen Schnittpunkte (S1,S2) nach rechts auf S¢1 und S¢2 verschieben (unterbrochene Kurven in Abb. 2-7). Die Koordinationsform des Marktes und der hy­briden Form werden im Vergleich zur Ausgangslage auch noch bei höherer Spezifität in Anspruch genommen^[72] (ausgefüllte Pfeilspitzen in Abb. 2-7). Dies ist auch die Essenz der „Move to the Market“-Hypothese von Malone/Yates/Benjamin^[73]. Haupteinflußgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten einer Aufgabe und damit auf die effizienteste Koordination sind Spezifität und Veränderlichkeit bzw. Unsicher­heit bei der Beschreibung. Stellt man diese beiden Eigenschaften in den Ausprägungen „gering“ und „hoch“ gegenüber, erhält man eine Vier-Feld-Matrix, die einen Überblick über die effizienteste und damit transaktionskostenminimalste Koordi­nationsform aufzeigt (Vgl. dazu Abb. A-2-8 im Anhang). Die durch die Art der Aufga­benerfüllung entstehenden Eigenschaften von Aufgaben bestimmen die Art der Koordinations- und Organisationsform, die sich zur Aufgabenlösung am besten eignet^[74]. Eine hohe Spezifität entsteht z.B. durch den Einsatz von Spezialmaschinen (Kapitalgutspezifität) oder durch speziell ausgebildetes Humankapital (Humankapitalspezifität). Sie stellen in ihrer Einzigartigkeit einen Wettbewerbsvorteil dar^[75]. Die Veränderlichkeit einer Aufgabe drückt sich in der ihr zugrundeliegenden Unsicherheit über die Eigenschaften aus, wie z.B. die Verschiebung von Terminen, Anpassung und Veränderung von Mengen, die in der Phase des Vertragsschlusses nicht vorhergesehen und berücksichtigt werden können^[76]. Nach Abschluß des Vertrages ist eine ausnutzbare „Monopolsituation“ entstanden, weil der Vertragspartner i.d.R. nur noch mit Kosten gewechselt werden kann^[77].

2.5.2 Markt und Hierarchie

Die marktliche Koordination (Feld 2 in Abb.A-2-8) ist ein institutionelles Arrangement mit freiem Zu- und Austritt der Teilnehmer und gleicht bei niedriger Spezifität und geringer Unsicherheit über den Preismechanismus Angebot und Nachfrage aufeinander ab, ist also für standardisierte Leistungsbeziehungen transaktionskostenminimierend. Die Vertragsparteien müssen nur noch Einigung in grundlegenden Dingen wie Preis, Menge und u.U. Qualität erzielen^[78]. Bindet man Informationssysteme in den Markt ein, können physische Märkte zu elektronischen Märkten werden. Diese Systeme führen Angebot und Nachfrage auf elektronischem Wege zusammen. Dadurch können aufgrund einer erhöhten Markttransparenz und eines präziseren und schnelleren Informationsaustausches bezüglich Preis, Qualität und Umfang der Leistung Koordinationskosten eingespart werden^[79]. In der Abwicklung ist es möglich, zentrale Dokumente wie z.B. Rechnungen zwischen den Parteien über EDI auszutauschen und medienbruchlos z.B. in der Buchhaltung weiterzuverarbeiten^[80], dies senkt die Bearbeitungskosten und vermeidet Übertragungsfehler. Es kann aber auch aus wettbewerbsstrategischer Sicht vorteilhaft sein, wenn nicht nur eine Phase des Transaktionsprozesses, wie z.B. die Suchphase, sondern der gesamte Geschäftsprozeß über einen elektronischen Markt abgewickelt wird, da hier die Zwischenstufen (Intermediäre) eingespart und die Produkte direkt zwischen Anbieter und Nachfrager koordiniert werden können^[81] (sog. „electronic brokerage effect“)^[82].

Die Hierarchie (Feld 1 in Abb. A-2-8) bietet sich für sehr spezifische mit wenig Unsicherheit verbundene Aufgaben an. Der hohe Spezifitätsgrad und die damit verbundene strategische Bedeutung für die Unternehmung würde bei alternativen Koordinationsformen zu kostenintensiv sein^[83]. Hierarchie basiert auf Über- und Unterordnung, wobei den Anweisungen der Instanzen zu folgen ist, was wiederum kontrolliert wird. Die Leistungserstellung in Arbeitsteilung erfolgt also innerhalb bestimmter Steuerungs- und Kontrollstrukturen in einem zielgerichteten Sozialsystem^[84]. Der Einsatz von IS kann hier in zwei Dimensionen erfolgen. Die vertikale Unterstützung im Querschnitt zu den Hierarchieebenen zwischen Managementebenen und operativen Ebenen und die horizontale Unterstützung der Wertschöpfungsprozesse im Bereich der Verringerung der Schnittstellenprobleme bei Funktionen^[85].

2.5.3 Strategisches Netz

Das strategische Netz (Feld 3 in Abb. A-2-8) ist bei gering spezifischen aber hoch veränderlichen Aufgaben / Leistungen für die Koordination einzusetzen. Die Transaktionskostentheorie ordnet die strategischen Unternehmensnetzwerke zwischen den Polen „Markt“ und „Hierarchie“ als eine hybride Form ein^[86]. Ein strategisches Netzwerk wird wie folgt definiert: „Hierbei handelt es sich um formalrechtlich selbständige und spezialisierte, zumeist kleinere und mittlere Unternehmen, die in engen, stark arbeitsteiligen Austauschbeziehungen gemeinsame Aufgabenstellungen durchführen.“^[87] Das strategische Netzwerk enthält sowohl hierarchische als auch marktliche Charakteristika, ohne diese Extrempunkte einzuschließen. Es wird von einem Koordinationsunternehmen, das die verschiedenen Leistungen der beteiligten und auf bestimmte Bereiche der Leistungserstellung spezialisierten Mitgliedsunternehmen aufeinander abstimmt und die Gesamtstrategie vorgibt, gelenkt^[88]. Strategisch werden die Vorteile eines vertikal integrierten Großunternehmens (Stabilität, aber auch Bürokratie) mit einem flexibel handelnden Kleinunternehmen vereinigt^[89]. Man verbindet Zentralisationsvorteile (wie z.B. Marketingaktivitäten, Forschung und Entwicklung, Einkauf) mit Dezentralisationsvorteilen (z.B. Unabhängigkeit und freie Entscheidungen)^[90].

2.5.4 Modulares Unternehmen

Sind Spezifität und Veränderlichkeit der Aufgaben hoch, können diese nicht mehr in einer starren Hierarchie ausgeführt werden. Diese wird dadurch flexibilisiert, daß die Aufgaben – auf Gesamtunternehmensebene betrachtet – in Modulen koordiniert werden (Feld 4 in Abb. A-2-8)^[91]. Es werden dabei in sich logisch abgeschlossene, an Prozessen ausgerichtete autonome Teile (= Module) gebildet, wobei Schnittstellen verringert und die Module marktnah an Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Die benötigte Flexibilität, hervorgerufen durch die Dynamik der Aufgaben, wird durch eine verstärkte Prozeßorientierung bei der Modularisierung verwirklicht. Auf Organisationsebene findet innerhalb und zwischen den Modulen eine stärkere Gruppen- und Teamorientierung statt. Die Module sind zwar unabhängig, müssen aber auf höherer Ebene wieder integriert werden, um überschaubar und lenkbar zu bleiben^[92]. IKT soll die Informationsverarbeitung des einzelnen und die Gruppenkommunikation unterstützen sowie das individuell spezifische Fachwissen zusammenführen (subsidiäre Funktion der IKT). Die Gruppenkommunikation wird durch Groupware (z.B. Group Decision Support Systems (GDSS) für eine computergestützte Entscheidungsfindung in Gruppen) ermöglicht, wobei eine inhaltliche und eine an den Prozeß orientierte Unterstützung auch bei räumlicher Dezentralisierung erfolgt. Dafür werden z.B. Videokonferenzsysteme eingesetzt^[93].

Die Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik ermöglicht es, in den angesprochenen Feldern einen Trend zur Virtualisierung zu forcieren. Hier spielt das Internet als Marktplatz und die Abbildung und das Anbieten der Produkte und Dienstleistungen in der Informationssphäre eine herausragende Rolle. Der extensive Einsatz von integrierten IS bewirkt gerade in den beiden letztgenannten Koordinationsformen durch die Dezentralisierung und die Humanzentrierung eine besondere Anforderung an das Management. Diese Formen lassen sich nur mit integrierten IS effizient implementieren, überschauen und koordinieren. Somit definieren die Veränderungen über die neuen Koordinationsformen die Art des Managements und bestimmen so auch die Anforderungen an das Management.

3. Integrierte Informationssysteme und ihre Auswirkungen auf die Unternehmung

3.1 Einordnung von Informationssystemen

3.1.1 Definition von Informationssystemen

Informationssysteme können aus Sicht der Systemtheorie definiert und zu Kommunikationssystemen abgegrenzt werden. In Abschnitt 2.1 wurde auf die ein System begründenden Elemente eingegangen. Herrschen zwischen diesen Elementen Informa­tionsbeziehungen und/oder sind sie selber Informationen, dann konstituieren sie ein Informationssystem. Wird auf die Übertragung/Austausch von Informationen fokussiert, dann spricht man von Kommunikationssystemen^[94]. In dieser Arbeit werden die Begriffe Informations- und Kommunikationssysteme und Informationssysteme synonym verwendet, da, der Argumentation Krcmars folgend, „die Kommunikation in IS [Informationssystemen] nichts anderes als der notwendige Austausch von Informationen zwischen den Elementen eines Systems und zwischen dem System und seiner Umwelt“ (Hervorhebung wie im Original)^[95] ist. Bei betrieblichen Informationssystemen, als ein Subsystem des Systems Unternehmung, handelt es sich in Analogie zu Abschnitt 2.1 um ein offenes, dynamisches und komplexes sozio-technisches System. Die Elemente interagieren mit der In- und Umwelt der Unternehmung z.B. bei externer Datenbeschaffung. Die Eigenschaften der Elemente können sich im Zeitablauf verändern, die Information kann z.B. überarbeitet werden. Desweiteren sind die Elemente in großer Anzahl vorhanden und weisen ein dichtes Beziehungsnetz untereinander auf, z.B. in einer Datenbank. Ferner interagieren Menschen und Maschinen in spezifischer Weise miteinander z.B. bei Eingabe und Weiterverarbeitung von Daten^[96]. Da die Erfassung, Speicherung, Aufbereitung, Übertragung/Transformation von Informationen durch Computereinsatz geschieht, wird die weitere Klasse computergestützter Informationssysteme ausdifferenziert, auf die sich in dieser Arbeit bezogen wird^[97]. Informationen sind für Entscheidungen konstitutiv. Aufgabe eines IS ist die Versorgung mit Informationen zum bestmöglichen Fällen von Entscheidungen aber auch für die Koordination von Leistungen in einer Organisation. So kann man ein IS „als ein aufeinander abgestimmtes Arrangement von personellen, organisatorischen und technischen Elementen verstehen, das dazu dient, Handlungsträger mit zweckorientiertem Wissen für die Aufgabenerfüllung zu versorgen.“^[98] Die personelle Komponente ist weit gefaßt und enthält neben dem Anwender des IS auch die Entwickler und Gestalter. Die technologische Komponente umfaßt Datenbanken, Modell- und Methodenbanken, Softwarewerkzeuge für den Endanwender und Expertensysteme. Die Abstimmung dieser drei Komponenten bestimmt die Struktur der Informations- und Kommunikationssysteme. Wird die Aufbauorganisation nach funktionalen Kriterien gestaltet, paßt sich auch der Ablauf der Erfüllung von Aufgaben (Ablauforganisation) daran an und die IS werden in dieser Struktur zur funktionalen Ablaufunterstützung eingesetzt^[99].

Das Verständnis des Informationssystems in dieser Arbeit bezieht sich auf die gesamte Unternehmung, also ein ganzheitliches Informationssystem, das durchaus partiell in Subsysteme eingeteilt werden kann, die auch nach funktionalen Bereichen der Unternehmung gegliedert werden können^[100]. Um ein ganzheitliches Informationssystem zu gestalten, müssen die Schnittstellenprobleme^[101], die sich bei einem isolierten Einsatz von Systemen ergeben, durch eine integrierte Informationsverarbeitung überkommen werden^[102]. Die Orientierung der Ablauforganisation an Geschäftsprozessen stellt dann einen logischen nächsten Schritt in der Unterstützung durch integrierte IS dar.

[...]

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^[1] Vgl. Reeve, S. (1998), S. 30. So können es sich Unternehmen heute schon nicht mehr leisten, ohne Berater auszukommen, da sie mit ihren Konkurrenten mithalten müssen. Das Umsetzen neuester Managementkonzepte verspricht einen Wettbewerbsvorsprung oder stellt die Unternehmen zumindest mit ihren Konkurrenten gleich. Vgl. Reeve, S. (1998) S. 30.

^[2] EITO 98, S. 1. An diesem haben die USA einen Anteil von 35%, Europa von 30% und Japan von 14%.

^[3] Jakob, H. (1980), S. 14.

^[4] Vgl. Kast, F. E. / Rosenzweig, J. E. (1970), S. 123 f.; Hill, W. / Fehlbaum, R. / Ulrich P. (1994), S. 21.

^[5] Jakob, H. (1980), S. 15.

^[6] Vgl. Fuchs, H. (1976), Sp. 3821 und Sp. 3824 f.; Hill, W. / Fehlbaum, R. / Ulrich P. (1994), S. 20 – 26; Ulrich, P. / Fluri, E. (1995), S. 30 – 32.

^[7] Vgl. Kast, F. E. / Rosenzweig, J. E. (1970), S. 119 und Schwarzer, B. (1994), S. 18.

^[8] Vgl. Jakob, H. (1980), S. 47; so auch Schwarzer, B. (1994), S. 16.

^[9] Kubicek, H. / Thom, N. (1976), Sp. 3988 und Sp. 3992.

^[10] Vgl. stellvertretend Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1998), S. 2 – 7; Krulis-Randa, J. S. / Ergenzinger, R. (1998), S. 20 – 24; Hahn, D. (1997a), S. 1 f.; Hahn, D. (1997b), S. 28 f.; Schwickert, A. C. (1995), S. 37 – 42; Taylor, B. (1995), S. 40 – 42; Doppler, K. / Lauterburg, C. (1994), S. 17 – 36; Hammer, M. / Champy, J. (1994), S. 30 – 38; Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1994), S. 6 – 9; Snow, C.C./ Miles, R. E. / Coleman, H. J. Jr. (1992), S. 7 – 9; Ives, B. / Jarvenpaa, S. L. (1991), S. 33 oder Kli­mecki, R. / Probst, G. / Eberl, P. (1991), S. 108 – 110.

^[11] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1994), S. 549; Taylor, B. (1995), S. 42.

^[12] Vgl. Stalk, G. Jr./ Hout, T. J. (1992), S. 15; Schwickert, A. C. (1995), S. 38 f.

^[13] Vgl. Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1994), S. 7; Picot, A. / Reichwald, R. (1994), S. 548; Ives, B. / Jarvenpaa, S. L. (1991), S. 33 f. Vgl. auch Abschnitt 2.4.2.

^[14] Vgl. Wendt, K. (1998), S. 17.

^[15] Vgl. Hammer, M. / Champy, J. (1994), S. 30 f.

^[16] Vgl. Reichwald, R. et al. (1998), S. 11 f.; Hamel, G. / Prahalad, C. K. (1996), S. 238.

^[17] Vgl. Krulis-Randa, J. S. / Ergenzinger, R. (1998), S. 21; Taylor, B. (1995), S. 40 – 42; Scott Morton, M. S. (1992), S. 261 f.

^[18] Vgl. Freeman, R. E. (1983), S. 38 f. Vgl. zum Zielbildungsprozeß und die wechselseitige Zielbeeinflussung z.B. Schierenbeck, H. (1993), S. 77 – 79.

^[19] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 260 f.; Picot, A. / Franck, E. (1988b), S. 611 f.

^[20] Vgl. Orlikowski, W. J. (1992); S. 403 – 412.

^[21] Vgl. Stewart, T. A. (1993), S. 32; so auch Scott Morton, M. S. (1992), S. 263.

^[22] Vgl. Bullinger, H.-J. / Fröschle, H.-P. / Brettreich-Teichmann, W. (1993), S. 225 f.; Stewart, T. A. (1993), S. 35 und S. 37.

^[23] Vgl. Lightfoot, W. (1998), S. 52.

^[24] Bleicher, K. (1993), S. 22.

^[25] Vgl. Bleicher, K. (1993), S. 24 f.

^[26] Vgl. Brechtold, W. (1997), S. 7 f.

^[27] Vgl. Bullinger, H.-J. / Fröschle, H.-P. / Brettreich-Teichmann, W. (1993), S. 226.

^[28] Vgl. Hammer, M. / Champy, J. (1994), S. 112.

^[29] Pietsch/Martiny/Klotz fordern dieses Verständnis aus folgenden Gründen: „Die Kosten der Informationsverarbeitung, die Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens, die strategischen Implikationen sowie die organisatorischen und personellen Auswirkungen des Einsatzes von Informationsverarbeitungstechnik sprechen dafür, ‚Information‘ als weiteren Produktionsfaktor einzustufen“. Pietsch, T. / Martiny, L. / Klotz, M. (1998), S. 18.

^[30] Vgl. Picot, A. / Franck, E. (1988a), S. 544; Scheer, A.-W. (1990a), S. 4; Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 250; Link, J. (1996), S. 151.

^[31] Gluchowski, P. / Gabriel, R. / Chamoni, P. (1997), S. 20.

^[32] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1994), S. 549.

^[33] Vgl. Adler, G. (1997), S. 55.

^[34] Vgl. Hildebrand, K. (1995), S. 15 und S. 36.

^[35] Vgl. Picot, A. / Franck, E. (1992), Sp. 887 f.

^[36] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 275 f.; Adler, G. (1997), S. 59; Pribilla, P. / Reichwald, R. / Goecke, R. (1996), S. 15; Picot, A. / Reichwald, R. (1987), S. 70.

^[37] Vgl. Griese, J. (1993), Sp. 1768.

^[38] Vgl. Porter, M. E. / Millar, V. E. (1985), S. 149 f.; Scheer, A.-W. (1990a), S. 189; Knetsch, W. (1996), S. 19; Kroeber, D. W. / Watson, H. J. (1984), S. 275.

^[39] Vgl. Porter, M. E. (1992).

^[40] Vgl. Porter, M. (1992), S. 25; Mintzberg, H./ Quinn, J. B. / Voyer, J. (1995), S. 81 f.; Hahn, D. (1997c), S. 157.

^[41] Das Struktur-Verhalten-Ergebnis Paradigma (structure-conduct-performance (SCP) paradigm) unterstellt in seiner Basisausrichtung, daß eine kausale Wirkungskette zwischen Marktstruktur ® Marktverhalten ® Marktergebnis existiert. Vgl. Clarke, R., (1995), S. 2.

^[42] Vgl. Porter, M. E. (1992), S. 9; Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1994), S. 10.

^[43] Porter kombiniert diese Haupttypen mit der Breite des Tätigkeitsbereichs der Unternehmung („‘scope‘ of a firm´s operations“ Mintzberg, H./ Quinn, J. B. / Voyer, J. (1995), S. 98) und erhält drei Strategiegruppen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte (Fokus bzw. „narrow scope“). Die Konzentrationsstrategie kann weiter nach Kostenfokus und Differenzierungsfokus unterschieden werden. Vgl. Porter, M.E. (1989), S. 31 f.; Mintzberg, H./ Quinn, J.B. / Voyer, J. (1995), S. 98.

^[44] Vgl. Porter, M. E. / Millar, V. E. (1985), S. 155 – 158.

^[45] Dies läßt sich anhand des Flugreservierungssystems SABRE darstellen. So konnten zuerst Buchungen nur exklusiv bei American Airlines vorgenommen werden. Das nach dem gleichen Prinzip aufgebaute System „Apollo“ von United Airlines existierte parallel, konnte aber nicht Fuß fassen (Markteintrittsschranke), da die Reisebüros nicht weitere Terminals aufstellen wollten. Erst als das System für Wettbewerber geöffnet werden mußte, und das Anzeigen von anderen Gesellschaften gleichberechtigt erfolgen mußte, konnte United Airlines seine Position verfestigen. Das System entwickelte sich über ein proprietäres Bestellsystem zu einem elektronischen Markt – neben Flügen kann man jetzt noch weiter Hotels, Mietwagen etc. buchen. Vgl. Hopper, D. M. (1990), S. 120 und S. 122; Krcmar, H. (1997), S. 201.

^[46] Vgl. Clemons, E. K. / Kleindorfer, P. R. (1992), S. 433.

^[47] Vgl. Mertens, P. et al. (1996), S. 183 f.; Scheer, A.-W. (1990a), S. 189 f.; McFarlan, F. W. (1984), S. 99 – 101; Porter, M. E. / Millar, V. E. (1985), S. 155 – 157.

^[48] Vgl. Schonfeld, E. (1998), S. 69. So werden heute schon Hosen, Brillen, Spielzeug oder Computer nach Wünschen und Maßen des Kunden gefertigt, die zunehmende Zahl von Varianten wird dabei durch Einsatz von Informationssystemen beherrschbar. Vgl. Schonfeld, E. (1998), S. 70 – 72.

^[49] Porter, M. E. / Millar, V. E. (1985), S. 150.

^[50] Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 59 und S. 65.

^[51] Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 65.

^[52] Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 66 – 71; Krüger, W. (1993), S. 581.

^[53] Vgl. Feder, D. F. (1997), S. 32.

^[54] Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 65.

^[55] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 151; Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 265. Zur Prozeßorientierung vgl. auch Abschnitt 4.1.2.

^[56] Vgl. Porter, M. E. / Millar, V. E. (1985), S. 152 und S. 154; Schwickert, A. C. (1995), S. 87.

^[57] Vgl. Linde, F. (1998), S. 400.

^[58] Pietsch/Martiny/Klotz vertreten die Meinung, daß „[d]ie technische Entwicklung (wird) zum Motor der Organisationsstrukturierung im Unternehmen [wird]“. Pietsch, T. / Martiny, L. / Klotz, M. (1998), S. 26; Brynjolfsson, E. / Mendelson, H. (1998), S. 3 f.

^[59] Vgl. Bullinger, H.-J. / Fröschle, H.-P. / Brettreich-Teichmann, W. (1993), S. 234.

^[60] Vgl. Schonfeld, E. (1998), S. 69 f.

^[61] Vgl. Schwickert, A. C. (1995), S. 88 f.

^[62] Vgl. Hildebrand, K. (1995), S. 24.

^[63] Vgl. Krebs, M. / Rock, R. (1994), S. 325; Heinen, E. (1991), S. 52 f.; Milgrom, P. / Roberts, J. (1992), S. 28 f.

^[64] So z.B. bei Milgrom, P. / Roberts, J. (1992), S. 21.

^[65] Vgl. Picot, A. / Dietl, H. (1990), S. 178; Picot, A. (1993a), S. 51.

^[66] Vgl. Neuburger, R. (1994), S. 54 f.; Picot, A. / Reichwald, R. /Wigand, R. T. (1998), S. 41.

^[67] Vgl. Siebert, H. (1991), S. 293; Sydow, J. (1992a), S. 247 f. Vgl. für eine genauere Untersuchung Abschnitt 2.5.3.

^[68] Williamson, O. E. (1985), S. 47.

^[69] Williamson unterscheidet vier Arten von Spezifität: (1) Standortspezifität („site specificity“), (2) Kapitalgutspezifität („physical asset specificity“), (3) Humankapitalspezifität („human asset specificity“), (4) gewidmete Vermögensgegenstände („dedicated assets“), hierbei können bestimmte Faktoren z.B. einem bestimmten Abnehmer gewidmet werden, wobei dadurch eine Spezifität entstünde. Vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 55. Malone/Yates/Benjamin haben diese noch um die Zeitspezifität („time specificity“) ergänzt, wenn die Ware den Kunden nur in einem relativ engen Zeitfenster erreichen soll / kann, wie dies z.B. bei verderblichen Waren der Fall ist. Vgl. Malone, T. W. / Yates, J. / Benjamin, R. I. (1994), S. 64.

^[70] Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 44–60; Sydow, J. (1992a), S.256; Milgrom, P./Roberts, J. (1992),S. 30f.

^[71] Vgl. Picot, A. / Freudenberg, H. (1998), S. 72; Picot, A. / Ripperger, T. / Wolff, B. (1996), S. 67f.; Picot, A. / Reichwald, R. (1994), S. 562 f.; Picot, A. (1993b), S. 731 – 733; Milgrom, P. / Roberts, J. (1992), S. 136.

^[72] Vgl. Picot, A. / Ripperger, T. / Wolff, B. (1996), S. 69 – 72; Picot, A. / Reichwald, R. (1994), S. 563 f.; Picot, A. / Freudenberg, H. (1998), S. 75.

^[73] Vgl. Malone, T. W. / Yates, J. / Benjamin, R. I. (1994), S. 68.

^[74] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1998), S. 167.

^[75] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1994), S. 550.

^[76] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1994), S. 551.

^[77] Vgl. Büchs, M. J. (1991), S. 11.

^[78] Vgl. Schober, F. (1998), S. 3; Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1998), S. 25 und S. 169.

^[79] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 296 f.; Picot, A./ Reichwald, R. / Wigand, R.T. (1998), S. 196.

^[80] Vgl. Neuburger, R. (1994), S. 60.

^[81] Vgl. Schober, F. (1998), S. 7; Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1994), S. 9.

^[82] Malone, T. W. / Yates, J. / Benjamin, R. I. (1994), S. 67.

^[83] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 292; Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1998), S. 168.

^[84] Vgl. Laux, H. /Liermann, F. (1993), S. 110.

^[85] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 292. In Abschnitt 3.1.2 wird noch weiter auf die IS in einzelnen Hierarchieebenen eingegangen.

^[86] Vgl. Büchs, M.J. (1991), S. 4; Krebs, M. / Rock, R. (1994), S. 326; Williamson, O. E. (1985), S. 75 – 77.

^[87] Picot, A. / Neuburger, R. / Niggl, J. (1995), S. 98.

^[88] Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 247; Szyperski, N. / Klein, S. (1993), S. 194; Siebert, H. (1991), S. 294.

^[89] Vgl. Jarillo, J. C. (1993), S. 16 f.

^[90] Vgl. Schmelzer, G. (1998), S. 45. Diese Vorteile werden hier an einer Einkaufskooperation expliziert.

^[91] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1998), S. 169. Diese Form wurde in früheren Ausarbeitungen in der Literatur auch als „Clan“ bezeichnet. Vgl. z.B. Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 291 oder Picot, A. (1993a), S. 55. Der Clan-Organisation liegt eine hierarchische Koordinationsform der Austauschbeziehungen zugrunde, die aber auf einem durch wechselseitige Abhängigkeit hervorgerufenem gemeinsamen Werte- und Normenverständnis beruht. Vgl. Picot, A. / Dietl, H. (1990), S. 182.

^[92] Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1998), S.201 – 206; Baldwin, C. Y. / Clark, K. B. (1997), S. 86.

^[93] Vgl. Picot, A. (1993a), S. 61 und S. 65; Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 297 – 300. Siehe hierzu auch noch die weiteren Ausführungen in Punkt 3.2.1 ff.

^[94] Vgl. Griese, J. (1993), Sp. 1768.

^[95] Krcmar, H. (1997), S. 29.

^[96] Vgl. Krcmar, H. (1997), S. 29.

^[97] Vgl. Griese, J. (1993), Sp. 1768 f.

^[98] Picot, A. / Maier, M. (1992), Sp. 923. Vgl. auch für die Bedeutung von Informationen für das Management Abschnitt 2.3.

^[99] Vgl. Picot, A. / Maier, M. (1992), Sp. 924 - 927; Griese, J. (1993), Sp. 1769; Schinzer, H. (1996), S. 46.

^[100] Vgl. Biethahn, J. / Mucksch, H. / Ruf, W. (1994), S. 8 und S.70.

^[101] Schnittstellen entstehen immer dann, wenn Individuen zur Bewältigung einer Aufgabe miteinander inter­agieren oder betriebliche Teilbereiche miteinander in Kontakt treten. Dabei müssen Informationen, Güter oder Nominalgüter ausgetauscht werden. Vgl. Brockhoff, K. / Hauschildt, J. (1993), S. 399.

^[102] Vgl. Hildebrand, K. (1995), S. 49; Biethahn, J. / Mucksch, H. / Ruf, W. (1994), S. 70.