Die Relevanz der Unternehmenskultur für den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen: Weiche Fakten oder postmodernes Märchen?

Inhalt

1. Kultur

2. Kommunikation

3. Komplexität

4. Netzwerk

5. Fusion

6. Kultur zum Zweiten

7. Literatur

„Draw a Distinction.“

George Spencer-Brown

„Many managers were apparently over-exposed in impressionable childhood years to the story in which the imprisoned, handsome prince is released from the toad’s body by a kiss from the beautiful princess. Consequently they are certain that the managerial kiss will do wonders for the profitability of the target company. Such optimism is essential. Absent that rosy view, why else should the shareholders of company A want to own an interest in B at a takeover cost that is two times the market price they’d pay if they made direct purchases on their own? In other words investors can always buy toads at the going price for toads. If investors instead bankroll princesses who wish to pay double for the right to kiss the toad, those kisses better pack some real dynamite. We’ve observed many kisses, but very few miracles. Nevertheless, many managerial princesses remain serenely confident about the future potency of their kisses, even after their corporate backyards are knee-deep in unresponsive toads.“

Warren Buffet, Berkshire Hathaway Annual Report 1981

„Großfusionen sind im Prinzip richtig und ungefährlich. Für viele Dienstleistungs- und Gütermärkte ist der relevante Markt von der Region über die Nation auf Erdteile wie Europa oder auf die ganze Welt gewachsen. Daran muss auch die Größe von Unternehmen bewertet werden.“

Klaus Esser, Vorsitzender des Vorstands der Mannesmann AG im November 1999

„Manage people and you manage the transaction.“

J.C. Krallinger

„Everything said is said by an observer.“

Humberto Maturana

„Everything said is said to an observer.“

Heinz von Foerster

1. Kultur

Fusionen, Übernahmen und Allianzen (Mergers, Acquisitions & Alliances - im folgenden auch MA&A abgekürzt) sind eines der gesellschaftlichen Themen, die derzeit am heißesten diskutiert werden. Dabei begegnen sich die Diskussionspartner oft mit gegenseitigem Unverständnis, das durch die Verwendung von ideologisch gefärbtem Vokabular nur noch verstärkt wird.

Die fast vergessene Unterscheidung von reich und arm wird reaktiviert, um die aktuelle Welle von MA&A als „Fusionitis“ oder „Merger-Mania“ zu pathologisieren und als krankhafte Wucherung des „Casino-Kapitalismus“ darzustellen und damit den durch die Globalisierung bereits in seiner Bedeutung geschwächten Staat als regulierende Instanz wieder ins Geschäft zu bringen. Andere, meist die Manager selbst, sehen in Fusionen und Übernahmen sowohl Bedrohungen als auch strategische Chancen, wenn nicht sogar Notwendigkeiten.

Die Diskussion um MA&A folgt damit den Entwicklungen im Ausmaß und Häufigkeit der Transaktionen, die aktuell einen Höhepunkt zu erreichen scheinen.^[1] Die M&A-Aktivität mit Beteiligung deutscher Unternehmen hat dabei vor allem ab 1996 stark zugenommen.^[2] Die Beobachtung dieser Trends hat zur Folge, daß sich nun auch in Deutschland die Einschätzung in immer größerem Ausmaß durchsetzt, daß die Entwicklungen im eigenen Lande in hohem Maße mit den globalen Entwicklungen zusammenhängen und nicht mehr nur auf nationaler Ebene kontrolliert werden können. Dies wird auch nicht zuletzt durch eine steigende Zahl grenzüberschreitender Transaktionen verdeutlicht.^[3]

Am eindringlichsten sind allerdings wohl die sich häufenden spektakulären Einzelfälle wie die feindliche Übernahme von Mannesmann durch Vodafone Airtouch oder die gescheiterte Fusion von Deutscher und Dresdner Bank und in der Folge von Commerzbank und Dresdner Bank, die das öffentliche Bewußtsein einnehmen. Deutsche Arbeitsplätze sind über Nacht durch plötzlich angekündigte Transaktionen in Gefahr, wobei die betroffenen Mitarbeiter, die Politik und die interessierte Öffentlichkeit zumeist vor vollendete Tatsachen gestellt werden und damit überrascht werden.^[4]

Dabei liegt das Ausmaß dieser Ereignisse in Deutschland derzeit noch weit hinter der Aktivität, die MA&A in den USA besitzen, was nicht zuletzt auch zugleich Ergebnis und Ausdruck einer unterschiedlichen „M&A-Kultur“^[5] ist, die aber nach und nach auch nach Europa und damit auch nach Deutschland dringt. Motive, Notwendigkeit und Erfolg der Transaktionen sind dabei für eine Vielzahl von Beobachtern nicht nachvollziehbar, nur schwerlich zeichnet sich für die meist unbeteiligten Bürger ein konsistentes Bild ab. Gerade die besondere Struktur des Transaktionsprozesses, bei dem nur sehr wenige Beteiligte Tatbestände schaffen, die für eine Vielzahl an Betroffenen – Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre etc. – von Relevanz sind, führt zu der besonderen Schärfe der Diskussion.

Doch nicht nur im massenmedialen Diskurs fehlt eine integrierende Perspektive, eine Abschlußformel. Auch im wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Diskurs herrscht Unklarheit über die Beurteilung des Erfolgs von MA&A. Dies liegt nicht zuletzt daran, daß unklar bleibt, was überhaupt unter Erfolg zu verstehen ist, welche Methode zur Messung des Erfolgs verwendet werden soll^[6] und damit, welche Perspektive eingenommen wird.

So verwenden Vertreter der Kapitalmarkttheorie statistische Verfahren auf der Basis von Kapitalmarktrenditen und kommen zu gemischten Ergebnissen.^[7] Vertreter der Unternehmensstrategie fokussieren auf die Frage, ob ein akquiriertes Unternehmen im Unternehmensportfolio bleibt, oder nach einer Zeit wieder verkauft wird^[8] und versuchen so auf nachhaltige Wettbewerbsvorteile^[9] zu schließen, deren Erzielung sowohl ex ante nur schwer planbar als auch ex post nur schwer nachweisbar ist.^[10] Organisationstheoretiker bemühen sich noch am ehesten um eine integrierte Betrachtung, stellen aber meist die organisationale Integration in Form der Intensität der Interaktion oder des Widerstands der Mitarbeiter in den Vordergrund, allesamt Größen, die auch nur unzureichend gemessen werden können.^[11] Dabei hat jede Perspektive ihren Fokus und damit Stärken und Schwächen, die Abhängigkeit der Erfolgsbeurteilung von der spezifischen Herangehensweise wird in der Regel aber nicht mitgeführt, so daß kaum Verständigungschancen bestehen.^[12] Zudem wird in dem eigenen Ansatz zumeist der einzig richtige Weg der Erfolgsmessung gesehen.

Am häufigsten verwendet sind jedoch die kapitalmarktbasierten Verfahren der Erfolgsbewertung, die auf der Annahme basieren, daß die Informationen über die Transaktion durch die Investoren quasi instantan in die Kurse eingearbeitet wird und somit versprechen, den zukünftigen Erfolg einer Transaktion schon bei ihrer Ankündigung beurteilen zu können. Daß diese Annahme und das damit verbundene Vorgehen aus vielerlei Gründen^[13] problematisch ist, wird nicht oder nur selten gesehen.^[14]

Bei all diesen unterschiedlichen Perspektiven zeichnet sich dennoch ein konsistentes Bild ab: Fusionen und Übernahmen werden in der Mehrzahl negativ beurteilt. Dabei schwankt die Mißerfolgsquote, unabhängig von der jeweiligen Definition, etwa zwischen 60 Prozent und 80 Prozent, so daß sich die allgemeine Aussage treffen läßt, daß eine Fusion oder Übernahme wohl eher ein Mißerfolg als ein Erfolg wird. Insofern ergeben sich zwei Fragen: Wie kommt es dazu, daß der Trend zu MA&A-Transaktionen nicht nur ungebrochen ist, sondern noch weiter zunimmt? Und: Wie läßt sich diese hohe Mißerfolgsquote eigentlich erklären?

Es gibt eine Vielzahl^[15] an Ursachen und Motiven von Fusionen, Übernahmen und Allianzen, die den Kalkülen der Unternehmen zugrunde liegen und eine solche Transaktion rationalisieren und legitimieren. Wenn es erfolglose Transaktionen gibt, muß es ja auch erfolgreiche Transaktionen geben, die eine Fusion, Übernahme oder Allianz als eine attraktive Option erscheinen lassen.

An dieser Stelle soll kein Versuch zu einer Letztbegründung der Sinnhaftigkeit von MA&A unternommen werden. Es gibt offensichtlich ausreichend Motive und diese Transaktionen finden statt und das sollte zunächst einmal ausreichen. Interessanter könnte es dann schon sein, eben nicht auf eine Letztbegründung abzustellen, sondern sich die Prozesse der Legitimierung und Durchsetzung anzuschauen, die in konkreten Fällen ja je unterschiedlich verlaufen.

Und so käme man dann auch vielleicht eher der Vielzahl an Erklärungen für den Erfolg und den Mißerfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen auf die Spur. Denn auch hier gibt es mehrere Linien der Erklärung, die auch jeweils stark von der jeweiligen Perspektive abhängen. Ein häufig genannter Grund ist ein zu hoher Kaufpreis.^[16] In der Tat ist vor allem in den kapitalmarkttheoretisch orientierten Untersuchungen zum Erfolg von MA&A das Phänomen zu entdecken, daß die Aktionäre des Zielunternehmens in der Regel von der Transaktion profitieren, während die Aktionäre des Käufers in der Regel verlieren.^[17] Insgesamt, also im Aggregat von Käufer- und Verkäuferrenditen, ist aber eine Wohlfahrtssteigerung zu verzeichnen, die dann auch wieder als Argument für die Rechtfertigung von Fusionen und Übernahmen verwendet wird.^[18]

In dieser Perspektive findet also lediglich eine Umverteilung der Wohlfahrtssteigerungen statt. Dies hat zu der allgemeinen Erkenntnis geführt, daß bereits mit der Transaktion ein Großteil der zu erwarteten Synergien vom Käufer an den Verkäufer transferiert werden und daß in der gezahlten Prämie in Form der Differenz zwischen Kaufpreis und Marktwert vor der Transaktion das eigentliche Managementproblem liegt.^[19]

Die Erfolgsgleichung einer MA&A-Transaktion lautet ja in dieser Perspektive, daß der Ertrag einer solchen Transaktion in der Differenz zwischen den realisierten Synergien und dem gezahlten Kaufpreis besteht.^[20] Daraus ergeben sich vier mögliche Fehlerquellen.^[21] Zum einen können sowohl das Marktpotential als auch die realisierbaren Synergien überschätzt werden. Zum anderen kann es zu einem Bietgefecht („bidding war“) kommen, der dazu führt, daß der Kaufpreis immer weiter in die Höhe getrieben wird und so den eigentlichen Reservationspreis überschreitet. Schließlich kann es aber auch Probleme in der Integration, also in der „Hebung der Synergien“ geben. Diese Fehler lassen sich zu der Unterscheidung von Planungsfehlern, Verhandlungsfehlern und Integrationsfehlern verdichten.

Vor allem in bezug auf den letzten Punkt, die Integration des Zielunternehmens, hat sich in den letzten Jahren eine lebhafte Diskussion entwickelt, wobei gerade auch der Begriff der „Unternehmenskultur“ eine entscheidende Rolle spielt. Denn es fällt auch auf, daß der Begriff der Kultur hartnäckig und prominent in der Erklärung der seit Jahren bekannten und diskutierten hohen Mißerfolgsquoten auftaucht.^[22]

Die Rede der Relevanz der Unternehmenskultur für den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen scheint der kleinste gemeinsame Nenner zu sein, auf den sich alle Beteiligten einigen können, obwohl damit natürlich die Diskussion auch schnell zu einem Ende geführt wird. Es wird eine fast unvermeidlich scheinende Unverträglichkeit der Unternehmenskulturen diagnostiziert^[23], die damit verbundenen kulturellen Schwierigkeiten werden als finales Argument für den Mißerfolg von MA&A ins Spiel gebracht.^[24]

Denn nur wenn die geplanten Synergien auch realisiert werden können, kann die MA&A-Transaktion auch erst zu einem Erfolg werden. Denn auch wenn die Planung und die Verhandlung ohne Fehler waren, dann hängt es immer noch von der erfolgreichen Integration ab, ob die Transaktion auch tatsächlich ein Erfolg im Sinne einer nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsposition und einer Steigerung des Unternehmenswertes wird.

Dabei werden vor allem Unterschiede in der Kultur der beiden beteiligten Unternehmen für Widerstände von einzelnen Mitarbeitern, Abteilungen oder ganzen Geschäftsbereichen gegen die mit der Integration verbundenen geplanten organisationalen Änderungen verantwortlich gemacht. Es kommt zu Blockaden und in Folge dessen zu Kompromissen, die dazu führen, daß die in der Planung gemachten Annahmen realiter nicht erreicht werden.

Zusätzlich dazu kann es dazu kommen, daß das tagtägliche Geschäft durch die Reibereien etwa um Zuständigkeiten, Rechte und Pflichten aus dem Blickwinkel gedrängt wird und an Bedeutung verliert. Dies kann dazu führen, daß wichtige Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter dem Unternehmen den Rücken kehren und so die Wettbewerbsposition des Unternehmens erodiert.

Dabei scheint das Management des akquirierenden Unternehmens gegen diese „Integrationsprobleme“ völlig machtlos zu sein. Sie gehen auf quasi fix gesetzte und nicht weiter diskutierte Unvereinbarkeiten der beiden Unternehmen zurück, die im voraus auch nicht abzusehen waren. Man stellt auf einer oder beiden Seiten fest, daß man eben nicht zusammen „paßt“ und deswegen auch nicht zusammenarbeiten kann.^[25]

Mit dem Verweis auf Unternehmenskultur sind all die Widerstände innerhalb der Integrationsphase gemeint, mit denen man vorher nicht rechnen konnte, die aber den Erfolg der Transaktion gefährden. Der Verweis auf die Kultur erscheint auch hier als „Joker“, der an der Überbrückung von Unvereinbarem ansetzt.^[26]

In der Regel sind, wenn von Kultur gesprochen wird, gar nicht so sehr die formalen Regeln und Strukturen (wie etwa die Verfahren der Bilanzierung, Investitionsrechnung etc.) gemeint, sondern eher die Wirkung von informalen Regeln und Strukturen – Basisannahmen, Werte, Normen – für die Emergenz der formalen Artefakte.^[27] Es geht dabei vor allem um die gemeinsame Schnittmenge von Normen und Werten, Glauben und Erwartungen unter den Mitgliedern einer Organisation.^[28] Wie ließe sich sonst das Phänomen der abgestimmten Handlungen der einzelnen Individuen erklären, wenn es nicht so etwas wie ein geteiltes Verständnis^[29] einer Situation gibt?

Jenseits des Sichtbaren muß es, so wird angenommen, etwas Einheitliches und Gemeinsames geben, das die Kohärenz des greifbaren und beobachtbaren Spielmaterials sichert und auf die die beobachtbaren Ausprägungen zurückzuführen sind.^[30] Es wird letztlich eine Art kausale Korrespondenz zwischen diesen unbeobachtbaren Werten und Normen und den greifbaren und beobachtbaren Formen postuliert, die sich aber der Kontrolle, dem direkten Zugriff des Managements auf ganz eigentümliche Art entzieht.^[31]

So unterscheidet auch Mark Sirower innerhalb des Managements der Integration die beiden Teilbereiche „systems integration“ auf der einen Seite, wobei es um die sichtbare physischen Integrationspläne für die Vertriebsmannschaften, Distributionssysteme, Informations- und Kontrollsysteme, Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten und Marketing geht, und der eher unsichtbaren informatorischen Integration der Informations-, Anreiz-, und Kontrollsysteme und der Entscheidungsprozesse auf der anderen Seite, wobei eben Macht und Kultur die entscheidende Rolle spielen.^[32] Im wesentlichen scheint es dabei aber darum zu gehen, wie die Beteiligten zu Kooperation im Gegensatz zu Wettbewerb (!) motiviert werden können, um die gewünschten operativen Änderungen zu erreichen.^[33]

Und diese fehlende Kooperation schlägt sich dann zunächst in Widersprüchen und Konflikten und dann in Kompromissen bzw. Ausbleiben von Veränderungen nieder, für die Kultur ja auch immer wieder verantwortlich gemacht wird. Dementsprechend liegt das eigentliche Integrationsproblem auch nicht in der Abstimmung der formalen Prozeduren, sondern: „The larger problems stem from the reshuffling of power and the unwritten expectations of payoffs of cooperating versus competing in the course of doing business in the new company. It is the uncertainty and ambiguity surrounding acquisition events that will cause executives and employees in general to defend positions they may have taken years to build.“^[34]

Damit wird letztlich vor allem den Denkprozessen und Handlungen der Mitarbeiter für den Erfolg von eine entscheidende Rolle zugesprochen.^[35] Denn durch die geplanten Veränderungen sind die Mitarbeiter je unterschiedlich betroffen und daher ergeben sich ganz unterschiedliche Reaktionen, die in erheblichen Maße von den Erwartungen darüber abhängen, wie die eigene Zukunft in dem neuen Unternehmen aussieht. Und genau die Differenz dieser Erwartungen zu den Erwartungen über die eigene Zukunft in dem Unternehmen ohne eine Transaktion, ist es, die Position gegen die geplanten Veränderungen und damit gegen die Transaktion steuert.

Und genau an diesem Punkt setzen ja auch die Hoffnungen derjenigen an, die der Kultur im Zusammenhang mit dem Management von Fusionen, Übernahmen und Allianzen einen größeren Stellenwert beimessen und auch einräumen wollen. „Manage people and you manage the transaction.“^[36], heißt es und damit wird wieder auf nur einen isolierten Faktor fokussiert, der den Erfolg der Transaktion alleinig bestimmt. Es scheint also „nur noch“ darum zu gehen, diesen bisher vernachlässigten „Faktor“ unter Kontrolle zu bringen und damit den Erfolg der Transaktion zu sichern. Es geht darum, die Abweichungen von der Planung zu minimieren und unter Kontrolle zu bringen.

In dem Zusammenhang mit dem Begriff der Unternehmenskultur ist ja auch „Partizipation“ ein wichtiges Stichwort. Denn das Interesse für Unternehmenskultur geht zum einen ja darauf zurück, daß die Akzeptanz von Entscheidungen bei den Mitarbeitern nicht immer gewährleistet ist und sie nur solange erfolgt, wie die Entscheidungen in der Akzeptanzzone liegen, die eine Indifferenzzone ist.^[37] Die These der neueren Managementphilosophie ist dann ja auch, daß man diese Akzeptanz nicht mehr durch Rationalität sichern kann, sondern nur dadurch sicherstellen und erhöhen kann, wenn man die Mitarbeiter an den Entscheidungsprozessen beteiligt und so spätere Gegenargumente durch den Verweis auf diese Beteiligung am Entscheidungsprozeß entkräften kann. Auf diese Weise werden aus Betroffenen Entscheider gemacht, allerdings mit der Konsequenz, daß das Ergebnis der Entscheidung nicht mehr mit der vor der Delegation geplanten Entscheidung übereinstimmen muß.^[38]

Genau aus diesen Überlegungen heraus wurde „Unternehmenskultur“ in den 80er Jahren ja auch zu „dem“ Erfolgsfaktor hochstilisiert, der angesichts des Versagens rationaler Managementmethoden einspringen soll.^[39] Es ging darum, das volle kreative und motivationale Potential der Mitarbeiter für die Zwecke der Organisation zu mobilisieren. Es ging nicht mehr nur darum, daß Einflüsse, die die Produktivität der Mitarbeiter stören könnten, beseitigt werden, sondern es ging darum, bisher aus der Unternehmenswirklichkeit ausgeblendete, in den Mitarbeitern bisher verdeckt gebliebene, quasi „schlummernde“ Ressourcen anzuzapfen. Es wurde proklamiert, daß erfolgreiche Unternehmen über eine überlegene Kultur verfügen, die unter bestimmten Umständen in einem positiven Sinne zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Vor allem ging es darum, sich den Umstand zunutze zu machen, daß eine starke Kultur gleichzeitig eine größere Beteiligung als auch eine größere Flexibilität der Mitarbeiter ermöglicht. Auf diese Weise wird Kultur zu einem Mechanismus zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.^[40]

So ließe sich dann auch die Unternehmenskultur als ein wesentlicher – wenn nicht sogar: der Erfolgsfaktor – einer Transaktion verstehen. Man müßte also nur die richtige Kultur installieren, damit die Planung, Durchführung und Integration gelingt. Dabei ist dieses Argument in sich widersprüchlich, denn es impliziert eine einzelne, einzigartige und einheitliche^[41] Sicht der Kultur, was ja bereits in der Formulierung als Faktor deutlich wird. Im Zusammenhang mit dem Management von Fusionen und Übernahmen bedeutet dies, daß sich die stärkere Kultur durchsetzt und zu überlegenen Resultaten führt. Dies bedeutet aber in der Konsequenz, daß bei einem Zusammenschluß zweier Unternehmen eine Kultur zwangsläufig nachgeben muß.^[42] Auf diese Weise ließen sich dann auch die Abwehrmaßnahmen gegen ein solches „Überstülpen“ der Kultur verstehen, die im Zusammenhang mit MA&A-Transaktionen oft zu beobachten sind und die durch die Berücksichtigung kultureller Faktoren ja gerade vermieden werden sollen.

Aber wie lassen sich diese Abweichungen, Widerstände und Konflikte genau erklären? Wie kommt es dazu, daß im Rahmen von Fusionen und Übernahmen geplante organisationale Änderungen nicht realisiert werden? Was könnte damit gemeint sein, wenn man in diesem Zusammenhang von der Relevanz der Unternehmenskultur für den Erfolg solcher Transaktionen spricht?

Die Vermutung, die den folgenden Überlegungen zugrunde liegt und die weiteren Ausführungen trägt, ist, daß sich hinter dem Argument der Relevanz der Kultur für den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen die Kommunikation bzw. die Organisation als Kommunikation verbirgt, die in den meisten Beobachtungen des Managements als „unwritten cross“ mitgeführt wird und nur dann auftaucht, wenn es „Implementierungsprobleme“ gibt.^[43]

Diese Diagnose wird ja in der Regel immer dann getroffen, wenn Abweichungen des Ist vom Soll festgestellt werden, die dann wieder durch das Management minimiert werden müssen. Dies trifft ja auch für das Management – und das heißt auch hier: Planung und Kontrolle^[44] – von MA&A zu. Das Funktionieren der Organisation wird bei allen Entscheidungen des Managements, so auch beim Management von MA&A, stillschweigend vorausgesetzt, ist aber eben nicht gesichert. Die Umsetzung des geplanten organisatorischen Wandels, der in jedem Fall mit MA&A verbunden ist, ist keineswegs garantiert, sondern höchst unwahrscheinlich.

So sind die Planungen bezüglich der Synergierealisierung, die sich aus der geplanten Änderung der Operationen ergeben und die Eingang in die Unternehmensbewertung^[45] finden, nur vorläufig und keinesfalls endgültig. Die Verfahren der Unternehmensbewertung setzen die Realisierung der operativen Veränderungen, also die erfolgreiche Integration, stillschweigend voraus. Sie wären ohne diese Engführungen gar nicht möglich. Und wenn sich die geplanten Synergien nicht einstellen wird nicht auf Planungsfehler, sondern auf Implementierungsprobleme – und damit: auf Kultur – zugerechnet. Etwaige Integrationskosten werden also bislang nicht oder nur sehr selten^[46] in die Unternehmensbewertung einbezogen und damit auch nicht für den Vergleich von Investitionsalternativen herangezogen.^[47]

Der Kulturbegriff scheint damit also anzudeuten, daß man es beim Management von Akquisitionen mit drei untrennbaren Phasen – nämlich Akquisitionsplanung, Transaktion und Integration – zu tun hat, die ineinander verflochten sind. Diese künstliche Trennung, die in Wissenschaft und Wirtschaft vollzogen wird, findet sich dann fast unvermeidlich in der Komplexität des gesamten Transaktionsprozesses wieder.

Die inzwischen deutlich gestiegene Beachtung des Managements der Post-Merger-Integration (PMI), das ja im wesentlichen auf die Integrationsprobleme fokussiert, ist nicht zuletzt auf die Hoffnung zurückzuführen, daß mit einer rechtzeitigen Beachtung der Unterschiede der Unternehmenskulturen der beteiligten Unternehmen die Erfolgsquote signifikant erhöht werden kann. Es geht darum, die Entscheidungsprozesse um den „Faktor“ der Kultur zu erweitern und die „Effekte“ der Kultur zu antezipieren und adäquat in der Planung und der Implementation zu berücksichtigen.

Dadurch wird der Transaktionsprozeß zunächst aber nur um eine weitere Dimension erweitert und damit verkompliziert. Allerdings liegt die eigentliche Steigerung der Komplexität nicht darin, daß nun zusätzliche Schleifen in den Prozeß eingebaut werden, sondern darin, daß zusätzliche Reduktionen vorgenommen werden, die an einer anderen Stelle wieder zu Überraschungen führen, da nicht alle Effekte in der Planung berücksichtigt werden können bzw. im voraus bestimmt werden können.^[48] An dieser Stelle ist vor allem die Engführung der Zurechnung des Erfolgs auf den Faktor Kultur, was auch immer darunter verstanden wird, zu kritisieren. Denn dadurch werden bestimmte Annahmen getroffen und damit ein bestimmter Rahmen des Beobachtens und Handelns festgelegt. Die Tragfähigkeit dieser Festlegungen hängt nun aber davon ab, wie die Bedingungen, unter denen sie erfolgreich sind, auch gelten. Und dies kann nicht gewährleistet werden. Zudem eröffnen sich für andere Beobachter ja Gelegenheiten, an diese Definitionen und Festlegungen anzuschließen und sie zu modifizieren oder gar abzulehnen. Durch eine Fokussierung auf den Faktor Kultur kann man also möglicherweise sogar gerade erst Widerstand der Mitarbeiter, die mit der Definition der „Sollkultur“ nicht einverstanden sind, provozieren.

Zudem kommt damit der Aspekt der Kultur nur als ein weiteres Mosaikstückchen in dem Prozeß des Managements der Transaktion vor und gerät so gerade dadurch, daß es um „weiche“ Faktoren geht, leicht in die Gefahr zwischen den anderen Entscheidungen über „harte“ Faktoren zerrieben zu werden.

Und nicht zuletzt scheint tatsächlich ein Ansatz, der in den weichen Faktoren eine hinreichende Bedingung für den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen sieht, an der „Härte“ von Faktoren wie Wettbewerbsposition und Profitabilität, die in Organisationen, die an das System der Wirtschaft gekoppelt sind, nicht hintergehbar sind, an der Sache vorbeizugreifen.

Dennoch bestätigt das aktuelle Interesse für Integration die Vermutung, daß sich hinter dem Verweis auf die Unternehmenskultur ein Verweis auf die Eigentümlichkeiten der Kommunikation verbirgt. Denn Kernstück des Managements der Integration, darauf wird ausdrücklich hingewiesen, ist ein durchdachter Kommunikationsplan.^[49] Daraus könnte man den Schluß ziehen, daß auch eine notwendige Bedingung für den Erfolg von Fusionen und Übernahmen eine Bedingung ist, die die Aufmerksamkeit des Managements verdient.

Dabei könnte man grundsätzlich aber auch noch weiter gehen und die beiden anderen Typen von Managementfehlern, nämlich Planungs- und Verhandlungsfehler unter dieser Perspektive zu betrachten. Denn durch das starke Interesse für die Integration werden diese beiden Fehlerquellen in den Hintergrund gedrängt, obwohl hier das Management des kaufenden Unternehmens prinzipiell wesentlich größere Einflußmöglichkeiten auf das Gelingen der Transaktion hat. Und auch hier, so kann man vermuten, spielt Kultur eine wesentliche Rolle.

Eine genauere Beachtung der Einflußmöglichkeiten des Managements würde dann auch mit der Beobachtung von Richard Roll^[50] übereinstimmen, daß das Management aus letztlich persönlichen, wenn nicht sogar egoistischen oder gar egomanischen Gründen – „Hubris“ – zu der Zahlung eines zu hohen Kaufpreises tendiert, weil es damit die eigene Kompetenz und Durchsetzungsstärke signalisieren kann. Außerdem wird dem Management von anderer Seite ja auch eigeninteressierte Nutzenmaximierung zu Lasten der Aktionäre vorgeworfen, wozu ja auch Fusionen und Übernahmen beitragen können. Denn mit diesen Transaktionen ist ja in der Regel ein Wachstum des Unternehmens verbunden, das ein größeres Prestige und auch ein höheres Gehalt verspricht.^[51]

Neben diesen eher aggressiven Motivationsfaktoren dürften auch eher defensive Motivationsfaktoren eine Rolle spielen. So können zusätzlich auch noch Sorgen oder gar Angst um das eigene, firmenspezifische Humankapital^[52] im Spiel sein, das die Manager dazu bewegt, eine Transaktion abzuschließen und dabei allzu bereitwillig einen zu hohen Kaufpreis zu bezahlen. Ähnlich kann auch die Angst vor „postdecisional regret“ angesichts einer Entscheidung, eine sich bietende Akquisitionsgelegenheit nicht zu nutzen, dazu beitragen, daß „eine einmalige Gelegenheit“ doch genutzt und nicht ausgelassen wird.^[53]

Ganz allgemein geht es um Phänomene des irrationalen Entscheidens, die ja inzwischen auch schon Einzug in die allerheiligste ökonomische Theorie, nämlich die Kapitalmarkttheorie, gehalten haben.^[54] Es geht dabei immer auch um die Interaktionen zwischen der sozialen und der psychischen Ebene im Hinblick auf Entscheidungen. Und auch hinter diesen Begründungen für das Scheitern oder den Mißerfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen oder anderer Entscheidungen dürfte man „menschliche“^[55] oder auch „kulturelle Faktoren“ vermuten, so daß sich auch hier wieder die Frage stellt, wie sich diese Faktoren beschreiben lassen und worin der Bezug zum Erfolg nun eigentlich liegt.

Wir wollen drei Möglichkeiten verfolgen, den Einfluß der Unternehmenskultur auf den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen zu konkretisieren und zu diskutieren. Zum einen ist dies die Relevanz der Kommunikation bzw. der Organisation als Kommunikation für den Prozeß des Managements von MA&A. Der Prozeß findet, da mehrere Personen beteiligt sind, unweigerlich unter kommunikativen Bedingungen ab. Zum anderen ist dies die Relevanz der Komplexität , die eng mit der Grundbedigung der Kommunikation zu tun hat und auf die Zirkularität und Interdependenz des Entscheidungsprozesses verweist. Und schließlich soll es um den Unterschied gehen, den Netzwerke im Gegensatz zu hierarchischen Organisationen für das Management von Fusionen, Übernahmen und Allianzen, vor allem im Hinblick auf die Integration machen.

Dabei wird davon ausgegangen, daß Kultur auf vielerlei Weisen definiert werden kann.^[56] Durch die drei genannten Perspektiven sollen jeweils bestimmte Aspekte, die für den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen von Relevanz sind und die sich hinter dem Stichwort „Kultur“ verbergen, herausgegriffen und beschrieben werden. Ziel ist es, auf diese Weise zu einer anderen, alternativen Beschreibung^[57] des Transaktionsprozesses und einem anderen Verständnis dessen zu gelangen, was es mit der Relevanz der Unternehmenskultur für den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen auf sich haben könnte.

Wenn sich hinter dem Einwand der Kultur möglicherweise die Kommunikation bzw. die Organisation als Kommunikation verbirgt, worin liegt dann das Problem der Kommunikation? Warum ist Organisation als Kommunikation ein Problem? Diesen Fragen wollen wir im nächsten Abschnitt nachgehen. Dabei wird es uns im wesentlichen auf die Frage ankommen, was denn damit gewonnen ist, die vielbeschworenen weichen Faktoren in den Entscheidungskalkülen zu berücksichtigen, wenn doch der Transaktionsprozeß in fundamentaler Weise eben fehlerhaft in dem Sinne ist, daß er im nachhinein systematisch nicht die Ergebnisse produziert hat, die er in den Augen einiger Beobachter eigentlich produzieren sollte.

2. Kommunikation

Die bisherigen Vermutungen laufen auf die Überlegung hinaus, daß die Rede der Relevanz der Unternehmenskultur für den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen möglicherweise eigentlich die Relevanz der Kommunikation bzw. der Organisation als Kommunikation für den Erfolg von Fusionen und Übernahmen meint. Man könnte auch sagen, daß das Management von MA&A nicht mit dem Effekt von Kommunikation rechnet und daher von den Effekten überrascht wird. Was hat es aber damit auf sich? Was heißt Kommunikation? Und was bedeutet es, Organisation als Kommunikation aufzufassen?

Die klassische, plandeterminierte Sicht des Managementprozesses, die auch im Management von Fusionen, Übernahmen und Allianzen vorzufinden ist, geht vom Primat der Planung aus und sieht sowohl Formulierung, Beschließung als auch Umsetzung der Planung als problemlos an.^[58] Innerhalb des Managements von Akquisitionen werden in der Regel ja drei Phasen einer Transaktion unterschieden, die genau der beschriebenen Sequenz – Planung, Durchführung, Integration^[59] – folgen.

Es wird eine bestimmte, reibungslose zeitliche und logische Abfolge der einzelnen Schritte postuliert. Etwaige Reibungen in Form von Widerständen und Konflikten und Abweichungen in Form von Überraschungen und Umweltänderungen werden und können nicht eingeplant werden, führen dann aber bei ihrem Eintreffen zu Operationsproblemen und werden sodann als kulturelle Schwierigkeiten verbucht. Was hat es also mit der These auf sich, daß sich hinter diesen Überraschungen der Effekt von Kommunikation verbirgt?

Dazu müssen wir zunächst klären, welches Verständnis von Kommunikation dem klassischen Managementprozeß zugrunde liegt, um anschließend ein alternatives Angebot zu formulieren, das die Abweichungen und Überraschungen anders interpretieren kann und dann vor allem auch alternative Möglichkeiten eröffnet, mit den Störungen umzugehen.

Klaus Krippendorff hat den Vorschlag gemacht, einen Zusammenhang zwischen den beobachtbaren Handlungen und dem Verständnis von Kommunikation, das in Metaphern sowohl seinen Ausdruck findet als auch Eindruck in den Handlungen hinterläßt, zu sehen.^[60] Für ihn ist die „ Kohärenz zwischen Metaphern, Implikaten, Handlungen und bestätigenden Folgen Kennzeichen einer unter Einwirkung von Sprache kontinuierlich gemachten Realität.“^[61]

In dieser Perspektive strukturieren die Metaphern die Kognitionen der Handelnden vor und beeinflussen darüber auch das Handeln. Krippendorff diskutiert u.a. zwei Metaphern, die auch für die Beschreibung des klassischen Managementprozesses von Interesse sind, nämlich die Metapher der Kommunikation als Angleichung und die Metapher der Kommunikation als Kontrolle.

Dabei erscheint im Zusammenhang mit dem Management die Idee der Kommunikation als Angleichung als ein naives Verständnis, das dadurch geprägt ist, daß durch Kommunikation eine gemeinsame Sichtweise der Welt erzeugt wird und auch für folgende Kommunikation zur Verfügung steht. Diese Sichtweise geht davon aus, daß dadurch, daß man der gleichen Kultur, dem gleichen Unternehmen angehört, auch direkt gesichert ist, daß jeder versteht, was mit den Anweisungen des Managements gemeint ist und automatisch Folge leistet. Etwaige Abweichungen, Mißverständnisse oder Interpretationsschwierigkeiten können im Prinzip nicht auftreten, da jegliche Mitteilung als selbsterklärend aufgefaßt wird.^[62]

Diese Perspektive vertraut darauf, daß allein aus der Konfiguration der Botschaft deutlich wird, was der Sender damit meinte bzw. was der Empfänger darunter versteht. Botschaften sind „Container“ für invariante Entitäten, die von allen beteiligten Beobachtern als dieselben aufgefaßt werden, Irrtum ausgeschlossen. Das Verständnis einer Nachricht ist prinzipiell unabhängig von dem Beobachter, der die Nachricht erhält. Die Nachricht ist für jeden dieselbe und sie besteht aus dem, was der Sender in sie „hinein“ gelegt hat. Nur das kann auch vom Empfänger „heraus“genommen werden. Mit anderen Worten, es besteht kein inhaltlicher Überschuß in der Nachricht. Sie ist ein- nicht mehrdeutig.

Im Rahmen der Planung und Integration eines akquirierten Unternehmens ist ja auch zu beobachten, daß auf die Metapher der Angleichung zurückgegriffen wird. In der Selektion der Zielunternehmen wird darauf geachtet, daß das Unternehmen zu dem eigenen Unternehmen „paßt“, wobei Ähnlichkeit in der Regel positiv und Differenz negativ beurteilt wird. In der Integration geht es in der Folge dann auch meist darum, das fremde Unternehmen dem eigenen „anzupassen“. Die Abläufe und Regeln sollen einander angeglichen werden. Etwaige Widerstände und Konflikte sollen von vorne herein minimiert oder besser direkt vermieden werden

Hinter dieser Metapher für Kommunikation steht die Idee der Gemeinschaft, die ja gerade im Zusammenhang mit der Diskussion um Unternehmenskultur oft betont wird.^[63] Es geht darum, daß die Mitglieder einer Organisation ein gemeinsames Verständnis von dem gewinnen, wozu die Organisation da ist und was die Organisation von anderen Organisationen unterscheidet. Die Kultur vermittelt also ein ganzheitliches „Wir-Gefühl“, stiftet damit Sinn und Identität und generiert so den Halt, den eine Organisation benötigt.

In der zweiten, weniger naiven Version, wird Kommunikation als Kontrolle verstanden, die von einem Sender ausgeübt wird. Dieser Perspektive liegt im allgemeinen ein sehr verkürztes Verständnis des einfachen Kommunikationsmodells von Claude Shannon und Warren Weaver^[64] zugrunde. Es wird nämlich eine grundsätzliche Asymmetrie zwischen Sender und Empfänger angenommen.

Die Richtung der Kommunikation geht vom Sender zum Empfänger. Mit Bezug auf das Management der Integration im Rahmen von MA&A könnte man sagen, daß die vom Sender (=Management) aus einer Vielzahl an möglichen Botschaften ausgewählte Botschaft (=organisationale Änderungen) codiert, durch einen Kanal (=Befehl) übertragen und von den Empfängern (=Untergebene) dekodiert und auch ohne Verzerrung verstanden (=umgesetzt) wird.

Im Gegensatz zu dem Modell der Angleichung sind in dem Modell aber durchaus Abweichungen enthalten. Sie sind ja sogar in dem Sinne vorgesehen, daß die Abweichungen einem gewünschten Ziel angeglichen werden sollen.

Insofern bestehen dann auch Berührungspunkte zwischen den beiden Metaphern. Denn es muß ja etwas geben, was kontrolliert werden soll. Und dies setzt voraus, daß dieses Objekt der Kontrolle sich von einem gewünschten Zielzustand entfernt hat. Der Akt der Kontrolle zielt dann darauf, das Objekt dem Zielzustand anzugleichen, also die Differenz zwischen dem Soll und dem Ist zu minimieren. Es geht also gewissermaßen um die Kontrolle der Angleichung. Das Modell der Kontrolle kommt also nicht ohne das Modell der Angleichung aus, läßt sich aber grundsätzlich nicht auf eine einfache Realisierbarkeit der Angleichung ein.

Denn Abweichungen können zum einen durch technische Störungen der Informationsübertragung („noise“) zustande kommen, aber durch Einbau von Redundanz innerhalb des Codes minimiert werden. Man rechnet also damit, daß nur Teile der Nachricht vom Empfänger verstanden werden und stellt durch redundante Teile der Nachricht sicher, daß die empfangenen Teile ausreichen, um die Botschaft als Ganze zu rekonstruieren und zu verstehen.

Oft nicht beachtet ist die Tatsache, daß in dem Modell von Shannon und Weaver Abweichungen auch dadurch entstehen können, daß die Auswahl des Senders aus einer Menge aus möglichen Botschaften beobachtet wird. Die Freiheit des Senders aus einer Reihe von möglichen Botschaften auszuwählen führt unweigerlich zu einer Unsicherheit auf Seiten des Empfängers, so daß Information sowohl zu einem Maß der Freiheit der Auswahl aus Verknüpfungsmöglichkeiten als auch zu einem Maß der Ungewißheit der kommunikativen Situation.^[65] Mit diesem Begriff der Information kommt die Theorie auch nicht mehr ohne die Einführung eines Beobachters aus.^[66]

Wenn man das Management, wie etwa in der klassischen, heroischen Managementtheorie, als einen Sender denkt, der seine Freiheit behalten will und muß, gibt es, wenn man das Modell von Shannon und Weaver verwendet, nur die Möglichkeit, das Rauschen des Kanals einzudämmen, was ja durch die Einführung von Redundanz z.B. durch Wiederholung des Befehls, allgemeine Vorschriften und Verfahren etc. geleistet werden kann. Eine festgestellte Abweichung kann also eigentlich nur auf das restliche Rauschen nach Einführung von Redundanz, nicht aber auf die Auswahl der Information oder die Redundanz zugerechnet werden.

Denn sonst würde das Management die Abweichungen auf sich selbst zurechnen, was auch in der aktuellen Diskussion über den Mißerfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen nicht geschieht, aber ein wesentlicher Ausgangspunkt für eine Verbesserung der Erfolgsquote sein könnte.^[67]

Bei den weiteren Überlegungen geht es ja auch darum, Ansatzpunkte für einen anderen Umgang mit dem Rauschen zu finden, das ja, wenn es wahrgenommen wird, über den Zustand der Kommunikation informiert. Rauschen hat damit einen Informationswert und fordert dazu auf, ihm mit weiteren Unterscheidungen auf den Grund zu gehen.^[68] Das Rauschen ist zunächst also ein Hinweis auf eine oder mehrere Blockaden der Kommunikation, dem man nachgehen kann und sollte, wenn man die Fortsetzung der Operationen nicht riskieren will.^[69]

Möglicherweise ist das Management aber auch an der Produktion der Abweichung nicht unbeteiligt und zwar paradoxerweise deshalb, weil es nicht in der Macht des Managements liegt, daß die gesendete Botschaft mit der empfangenen Nachricht übereinstimmt.

Im folgenden soll versucht werden, durch eine Umstellung der Beobachtung der Richtung des Kommunikationsprozesses, gleichsam von einem Sender/Empfänger-Druck auf ein Empfänger/Sender-Sog, eine gänzlich andere Perspektive auf dasselbe Phänomen zu eröffnen. Ganz allgemein soll es darum gehen, von einem primär technischem Verständnis von Kommunikation, das durch die Entwicklungen in Medienwissenschaften und Informationstheorie gleichermaßen gestärkt wird, zu einem primär sozialen Verständnis von Kommunikation zu gelangen und damit nicht in der Technik, sondern im Sozialen die Einschränkungen zu sehen, die Kommunikation strukturieren.^[70]

Das Kommunikationsverständnis, das den weiteren Überlegungen zugrunde liegt, hebt sich von diesem Verständnis ab, muß sich gleichwohl aber auch der Beobachtung durch andere Beobachter stellen.^[71] Wir flaggen daher unsere Theorieentscheidung deutlich aus und wählen mit der soziologischen Systemtheorie Luhmannscher Prägung eine autologisch konstruierte Theorie, die diesen Anforderungen, die sich aus dem Gegenstand der Theorie ergeben, gerecht wird.^[72]

Das Gelingen von Kommunikation wird in dieser Perspektive als ein höchst unwahrscheinliches^[73] Unterfangen angesehen, da es einer dreifachen Selektivität unterliegt und bedarf, damit Kommunikation überhaupt zustande kommen kann.^[74]

Eine Kommunikation muß sowohl die Selektion einer Information (aus einer Menge anderer möglicher Informationen), die Selektion der Mitteilung dieser Information (aus einer Menge anderer möglicher Mitteilungen) als auch die Selektion des Verstehens dieser Mitteilung und der darin enthaltenen Information zur Deckung bringen.^[75] Dabei besteht die Pointe darin, daß erst in einem Verstehen, das die doppelte Selektivität der Information und der Mitteilung erkennt und auf diese Weise sowohl dem Inhalt der Kommunikation einen Informationswert beilegt als auch der Mitteilung ein Motiv zuschreibt – und so zwischen beidem unterscheidet und insofern auch selektiv ist –, Kommunikation zustande kommt.

Dies bedeutet, daß Kommunikation nur im Nachhinein zustande kommt, also erst im Moment des Verstehens entsteht. Denn nur so grenzt sich Kommunikation von der bloßen Wahrnehmung des Verhaltens anderer, das keine Mitteilung erkennen läßt, ab.^[76] Dabei ist mit Verstehen nicht etwa ein psychischer Prozeß im Gehirn des Empfängers gemeint, der die mit der gesendeten Nachricht verbundenen Intentionen des Senders mit den eigenen Empfindungen zur Deckung bringt, sondern vielmehr ein kommunikativer Akt, der seine Qualität gerade dadurch gewinnt, daß eine Differenz zwischen dem, was der Sender wahrgenommen, gedacht oder beabsichtigt hat und dem, was der Empfänger verstanden hat, besteht. Denn sonst würde für ihn kein Grund bestehen, sich auf weitere Kommunikation einzulassen, da es nichts mehr gäbe, was zu klären wäre. Es muß also eine Differenz zwischen dem geben, was der Empfänger erwartet hat, und dem, was der Sender in den Augen des Empfängers durch seine Äußerungen zu erkennen gibt. Und diese Differenz motiviert^[77] dann zu weiterer Kommunikation.

Das heißt aber, daß erst in einer Kommunikation, die in irgendeiner Art und Weise an die Information oder die Mitteilung anschließt und z.B. Verständnis, Unverständnis, Zustimmung, Ablehnung, Modifikation etc. äußert, erkennbar ist, daß ein Verstehen, d.h. eine Bezugnahme auf das Kommunikationsangebot stattgefunden hat. Dadurch etabliert Kommunikation sich selbst ^[78] als ein isoliertes Ereignis, das genau in dem Moment entsteht und vergeht, in dem Information und Mitteilung unterschieden werden. Damit ist aber noch nichts darüber gesagt, ob und wenn ja, wie es weiter geht.

Es ist völlig unrealistisch anzunehmen, daß durch die Verwendung von Sprache, Gesten oder anderen Zeichensystemen eine Verschaltung der Psychen der an der Kommunikation beteiligten Individuen gelingen könnte. Insofern ist auch das, was sich die Beteiligten an der Kommunikation jeweils denken für die Kommunikation nicht primär entscheidend, sondern die Kommunikation kann auch eine ganze Weile weiter laufen, ohne daß auch nur annähernd ein gemeinsames inhaltliches Verständnis oder gar Übereinstimmung zwischen dem, was sich die beteiligten Individuen denken, besteht.

Ein Aneinander-vorbei-Reden ist auch Kommunikation. Die entscheidende Frage in der Perspektive der Unwahrscheinlichkeit der Kommunikation ist aber: Geht die Kommunikation weiter oder hört sie auf? Wichtig ist zunächst nur, daß auf eine Kommunikation eine weitere folgt und damit an davor liegende anschließt und auf später mögliche Kommunikationen verweist.

Und dies führt dann allerdings genau vor die Frage, wie denn das Verhältnis von sozialen und psychischen Systemen zu verstehen ist^[79] und vor allem auch vor die Frage, wie das soziale System die damit gewonnene Freiheit, seine Selektionen selbst zu regeln, gestaltet. Es geht also um die Frage, wie es seine Abhängigkeit und Einschränkungen selbst wählt.

Natürlich kommt Kommunikation nicht ohne psychische Leistungen aus, dennoch macht es für analytische Zwecke Sinn, eine völlige operative Schließung^[80] sowohl des sozialen als auch der beteiligten psychischen Systeme zu postulieren. Denn erst dann kann man sehen, wie unwahrscheinlich und prekär Kommunikation ist. Vor allem kann man dann sehen, wie voraussetzungsreich die Idee ist, anzunehmen, durch Kommunikation komme es zu einer Angleichung der Wahrnehmungen zweier Menschen. Man sieht, wie unwahrscheinlich es eigentlich ist, durch Kommunikation einseitige Kontrolle über Andere auszuüben. Denn wie sollte sich aus einer solchen asymmetrischen Situation ein tragfähiger und stabiler Zusammenhang ergeben?

Verstehen heißt ja nämlich nicht notwendigerweise Befolgung dessen, was der Mitteilende beabsichtigt.^[81] Denn zum einen stehen dem Verstehen Information und Mitteilung als zwei distinkte Ebenen der Kommunikation^[82] zum Anschluß zur Verfügung. Der kommunikative Anschluß bezieht sich aber nicht notwendigerweise auf das Gesagte, sondern kann auch auf das, was gerade nicht gesagt wurde, Bezug nehmen. Es stehen sowohl der „marked state“ als auch der „unmarked state“ des Kommunikationsangebots zur Verfügung. Dies ist ja nur eine andere Formulierung dafür, daß das Verstehen an die Selektivität von Information und Mitteilung anschließt, nicht an die Information oder die Mitteilung selbst.

Der Untergebene kann auf die Selektion der Information eingehen und weitere Bemerkungen und Anregungen zum gesagten Inhalt machen. Er kann auf die Quelle der Information eingehen und deren Qualität anzweifeln oder bestätigen oder auch weitere Ergänzungen machen oder auf andere Quellen verweisen. Er kann so auch grundsätzlich darauf hinweisen, daß es auch andere Möglichkeiten der Lösung des aktuellen Problems gibt.

Er kann aber auch auf die Selektion der Mitteilung eingehen, also auf die soziale Situation des Befehls oder die Motivlage des Vorgesetzten eingehen und hieran anschließen. Er kann auch darauf hinweisen, daß er für das Problem gar nicht zuständig ist. Er kann „sich seinen Teil denken“ oder protestieren. Denn das, was gesagt und mitgeteilt wurde, kann nämlich auch gänzlich verneint werden. Jedes Kommunikationsangebot, etwa in Form eines Befehls des Vorgesetzten an den Untergebenen, setzt sich zunächst prinzipiell dem Risiko der Ablehnung aus. Der Adressat der Kommunikation kann das Kommunikationsangebot ablehnen, nicht darauf eingehen und damit die Kommunikation scheitern lassen.

Aber auch dieses Scheitern liegt nicht in der Hand eines einzelnen Teilnehmers der Kommunikation. Denn auch die Selektion der Mitteilung in Form der Weigerung, auf ein Kommunikationsangebot einzugehen, kann als Kommunikation, nämlich als diese Weigerung, interpretiert werden und weiteres Nachfragen und Insistieren zur Folge haben, das dann wieder als Kommunikation beobachtet werden kann.

Damit wird klar, daß, auch wenn mit dem Verstehen das Ereignis der Kommunikation abgeschlossen zu sein scheint, dieser Abschluß „die Form des Übergangs zu weiterer Kommunikation“^[83] hat, die sich dann als selbstreferentieller Prozeß etablieren kann, in dem eine Kommunikation an eine weitere (und nur an eine weitere) Kommunikation anschließen kann. Denn die Annahme oder Ablehnung des Sinnvorschlags im Verstehen, kann wieder auf die Differenz von Information und Mitteilung hin beobachtet werden.

Wichtig ist, daß eine Differenz wahrgenommen wird, die dann Anlaß gibt, weitere Nachfragen oder Bemerkungen zu starten. Durch die beobachtete Selektivität der Kommunikation werden Anschlüsse vorgezeichnet, die dann von nachfolgenden Kommunikationen aufgegriffen werden können.

Auf diese Weise kann es zu der Herausbildung eines eigenständigen Systems der Kommunikation kommen, das selbst festlegt und regelt, was unter Kommunikation zu verstehen ist. Die Kommunikation regelt sich somit selbst, in dem sie ständig im Rückgriff auf vergangene und Vorgriff auf zukünftige Kommunikationen sich selbst bestimmt.

Dabei ist die Selektivität der Kommunikation nicht nur an dem zu beobachten, was sie bezeichnet, sondern vor allem auch an dem, was sie aktuell nicht bezeichnet. Die Kommunikation läßt in der Bestimmung des aktuellen Zustandes andere mögliche Zustände unbestimmt.^[84] Und genau diese „ Verweisungen auf Unbekanntes, Ausgeschlossenes, auf Unbestimmbares, auf Informationsmängel und auf eigenes Nichtwissen “^[85] sind das Spielmaterial für weitere Kommunikationen, die ohne unter den Teilnehmern der Kommunikation ungleich verteilte Wissen/Nichtwissen-Relationen gar nicht zustande kämen, da sonst weder Mitteilung noch Information für sie einen Unterscheidungswert hätten und somit nicht zu weiterer Kommunikation motivieren^[86] könnten.

Was geht hier vor sich? Zum einen wird hier eine klare Abkehr^[87] von dem Kausalitätsparadigma vollzogen, das einen Großteil der Wissenschaft und nicht zuletzt auch die klassische Managementtheorie prägt. Hinter der Idee, Kommunikation als Kontrolle und/oder als Angleichung zu verstehen, steckt ja die Annahme Kommunikation könne als Ursache Wirkungen in den Individuen hervorrufen.

Statt dessen etabliert sich Kommunikation als ein von den Individuen unabhängiger Sachverhalt, der dadurch, daß er neben dem Bezug auf außerhalb der Kommunikation Liegendes, nämlich all dem, was in der Information zum Ausdruck kommt, also „report“ ist, immer auch ein Bezug auf den eigenen Zustand, nämlich die Mitteilung, die sich auf die soziale Situation bezieht, nimmt, mit einer eigenen Selektivität ausgestattet ist und so für einen externen Beobachter nicht vorhersagbar ist.^[88]

Die Kommunikation wird so „bistabil“, sie kann und muß sich sowohl auf Fremdes, das sich vom Eigenen unterscheidet, als auch auf Eigenes, das sich vom Fremden unterscheidet, beziehen. So kann sich die Kommunikation in einem Unternehmen sowohl auf die (für dieses Unternehmen) relevanten Märkte für Kapital, Personal und/oder Zwischen- und Absatzprodukte beziehen als auch auf die eigenen internen Koordinierungsprobleme (angesichts dieser externen Turbulenzen). Die Kommunikation „oszilliert“^[89] zwischen Selbstreferenz und Fremdreferenz, benötigt und generiert dazu Zeit, bleibt dabei aber immer an die eigene Operationsweise gebunden.

Mit anderen Worten, das System der Kommunikation etabliert eine Differenz zu seiner Umwelt, in dem sie aus einer Menge an möglichen Kommunikationen eine bestimmte Form aktualisiert und damit andere Möglichkeiten in den Hintergrund treten läßt oder auch aktiv verdrängt.^[90] Das System gewinnt seine Form und seine Bewegung daraus, daß es durch die Unterscheidung, die es aktualisiert, gleichzeitig eine Operation und eine Beobachtung durchführt.^[91]

Operationen sind nur als Beobachtungen – also immer auch anders – möglich und Beobachtungen nur als Operationen – also nur temporär – gültig. Es läßt sich daher immer die Frage nach dem Beobachter stellen, der diese und nicht etwa eine andere Unterscheidung trifft, aber diese Frage ist nur als eine Beobachtung möglich, die von anderen Beobachtern wieder als Operation beobachtet wird usw. Man sieht, daß Kommunikation immer wieder den Stoff schafft, aus dem sie sich selbst regeneriert, nämlich Information. Dadurch, daß Kommunikation „die Verteilung von Wissen und Nichtwissen erst produziert, in dem sie sie ändert“^[92], schafft sie immer neue Ansatzpunkte, Anlässe für weitere Kommunikation. Es ergibt sich ein Zusammenhang, der sich selbst trägt^[93] und gerade darin seine Pointe besitzt, daß er unabschließbar^[94] ist und sich nicht als Identisches, sondern als Differentes reproduziert.

Kommunikative Systeme verändern sich bei jedem Auftreten. Sie sind „run-away systems“, die gerade nicht auf Angleichung zielen sondern letztlich Korrektur von Abweichungen durch Abweichungen sind. Und dies macht ja gerade Nichtwissen so zentral, denn wie sollte es weiter gehen, wenn bereits alles determiniert ist. Kommunikation wäre ohne die Abweichungen, die sie produziert und durch sie sie sich reproduziert, gar nicht denkbar. Kommunikation ernährt sich von den Überraschungen, die sie produziert.

Die Unbestimmtheit, die Basis der Funktion von Kommunikation ist, wird also durch die Kommunikation immer ständig mitproduziert; das System versorgt sich also selbst mit dem Verweisungsüberschuß, der zur eigenen Reproduktion nötig ist. Und genau in diesem Sinne produziert die Kommunikation die Wissen/Nichtwissen-Differenzen, die Anlaß zu weiterer Kommunikation sind erst, in dem sie sie ändert. Anders könnte die Differenzen ja gar nicht erfahren werden.

Daher erscheint das Vorhaben des Managements, durch Kommunikation Kontrolle der Angleichung zu erreichen, als von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Dem Management steht nur die Irritation zur Verfügung, um „Einfluß“ auf die Verkettung der Kommunikationen zu nehmen. Denn die Kommunikation entscheidet selbst, in dem sie sich als Form, das heißt als Differenz des aktuellen Zustands zu möglichen anderen Zuständen darüber, wie sie eine Kommunikation an die nächst anschließt und sie damit ihre Funktion erfüllt, „die Iterationen des Systems mit den Perturbationen der Umwelt zu verschalten.“^[95]

Darüber hinaus haben wir es mit einer Vielzahl an Beobachtern und zu tun, die mit je unterschiedlichen Unterscheidungen dieselben Sachverhalte beobachten. Die Entscheidung, eine Fusion oder Übernahme durchzuführen, wird von diesen Personen unterschiedlich beobachtet und bewertet. Dies schlägt sich dann in Kommunikation nieder, ohne daß im vorhinein klar wäre, wie dies geschieht. Der Prozeß der Kommunikation ist als schrittweise „Eruierung von Nichtwissen“^[96] zu verstehen, die das universelle Medium des Sinns zugleich in Anspruch nimmt und regeneriert.^[97]

Welchen Unterschied macht nun aber die Organisation als Kommunikation ? Was läßt sich über diese spezifische Form der Kommunikation sagen? Es scheint, als würden hier die allgemeinen Schwierigkeiten von Kommunikation durch die spezielle Art und Weise, wie Organisationen kommunizieren zugleich noch einmal gesteigert und vereinfacht werden zugleich.

Gesteigert deswegen, weil in Organisationen wird nur ein ganz spezifischer Operationsmodus zugelassen wird, nämlich die Kommunikation von Entscheidungen. ^[98] Die Selektivität der Kommunikation wird von Entscheidungen nicht verdeckt, sondern ist stets erkennbar. Nach dem bereits allgemein über Kommunikation Gesagten muß es daher überraschen, daß ein solch offensichtlicher selektiver und damit kontingenter Prozeß überhaupt stabil ist.

Denn das Problem der Kommunikation wird ja gerade durch diese Bestimmtheit vereinfacht. Denn aus dieser operativen Einschränkung gewinnt die Organisation eine immense Freiheit, vielfältige Differenzierungen^[99] vorzunehmen. Alles, was im System vorkommt muß zwar die Form der Entscheidung annehmen, da das System nur Entscheidungen erkennen kann. Aber dies legt überhaupt noch nicht fest, wann worüber wie entschieden wird.

Die völlige Offenheit, was im System als Entscheidung vorkommen kann, macht es zu Orientierungszwecken allerdings notwendig, daß die Entscheidungen an bestimmte Regeln gebunden werden. Denn sonst wäre keine dauerhafte Aneinanderkettung von Entscheidungen möglich. Wichtig ist aber, das hatten wir ja bereits festgestellt, daß das System diese Konditionierung selbst vornimmt und dazu nichts anderes als Entscheidungen zur Verfügung stehen.

Denn auch Organisationen haben als soziale Systeme die zwei Probleme der Reproduktion, nämlich die Anschlußfindung und die Anschlußsicherung.^[100] Eine Entscheidung muß eine andere Entscheidung erreichen können und es muß sichergestellt werden, daß eventuelle Konflikte und Blockaden der Kommunikation gelöst werden, obwohl dafür nur die eigene Operationsweise, nämlich die Form der Entscheidung, zur Verfügung steht.

Diese Selbstkonditionierungen nehmen die Form von Entscheidungsprämissen^[101] an, die Resultat erfolgreicher Unsicherheitsabsorption sind und eine Mehrzahl an Entscheidungen festlegen. Dabei handelt es sich nicht um eine Vorabdetermination der jeweiligen Entscheidungen, sondern lediglich um eine temporäre^[102] Koordination von Entscheidungen, die sich ja gleich mehrfach gleichzeitig im System ereignen können. Diese Koordinierung kann durch Entscheidungsprogramme, die Festlegung von Kommunikationswegen und/oder die Besetzung mit bestimmten Personal erfolgen. Hier spielt natürlich auch Hierarchie^[103] eine Rolle, allerdings haben sich aktuell auch andere Formen der internen Koordinierung entwickelt, nämlich Teams und Netzwerke.

Wichtig ist zudem, daß es neben den entscheidbaren Entscheidungsprämissen auch Entscheidungsprämissen gibt, über die nicht entschieden werden kann. Diese Entscheidungsprämissen nehmen die Form der Kultur der Organisation an, die auch wenn sie nicht direkt durch Entscheidung zustande gekommen ist, dennoch Ergebnis der Entscheidungspraxis einer Organisation ist.

Es ist sehr wichtig, daß man die Hierarchie nicht mit der Organisation verwechseln darf bzw. gleichsetzen sollte. Entscheidend ist die Konzeption der Organisation als ein autopoietisches, operativ geschlossenes System, das seine unwahrscheinliche Reproduktion in die Form der Reproduktion von Entscheidungen bringt. Und genau hier hat dann Hierarchie eine Funktion, die aber auch von anderen funktionalen Äquivalenten wahrgenommen werden kann.^[104]

Zudem greift auch ein Verständnis der Hierarchie als eine Weisungskette, in der sich die Anweisungen der Spitze reibungslos in Handlungen bis in die kleinste Einheit hinein umsetzen an dem Phänomen der Kommunikation, die ja, wen sie einmal in Gang gekommen ist, immer mehr Verweisungen produziert, als sie aktualisieren kann, vorbei. Denn damit wird der Charakter der wechselseitigen Kontrolle nicht erfaßt.

Kommunikation hat außerdem einen launischen Charakter in der Hinsicht, daß sie dazu tendiert Bestimmtheit in Unbestimmtheit und Unbestimmtheit in Bestimmtheit zu verwandeln.^[105] Diese Beobachtung kann auch in Organisationen gemacht werden. Das Management übernimmt dabei eine tragische Rolle. Denn vom Management wird erwartet (und es wird dafür verantwortlich gemacht), daß in einer Organisation eine erkennbare Ordnung herrscht. Zu diesem Zweck führt das Management dann von oben Bestimmtheit in Form von Anweisungen und formalen Regeln ein, um etwaige Unklarheiten gewissermaßen im vorhinein zu beseitigen.

Aber gerade diese Einführung von Bestimmtheit von oben ist dann das Spielmaterial der unteren Hierarchieebenen, die, da sie an der Entscheidungsfindung nicht beteiligt waren, alternative Interpretationsspielräume suchen und finden und sich so dem Zugriff des Managements entziehen.

Allerdings herrscht auch die Beobachtung vor, daß Individuen in der Lage sind, relativ schnell aus ungeordneten Situationen eine zumindest vorläufig tragfähige Ordnung zu generieren. Menschen verfügen über ein nicht zu unterschätzendes kreatives Potential, das sie immer dann entfalten, wenn sie mit ungelösten und wenig strukturierten Problemen konfrontiert werden und man sie dann neue Verknüpfungen vornehmen läßt.

Erst in den letzten Jahren hat im Hinblick auf dieses Phänomen ein Umdenken in der Konzeption des Managements und der Hierarchie stattgefunden. Die Diskussion läßt sich an Stichworten wie „Kundenorientierung“, „Innovation“, „Unternehmenskultur“ und „Virtualisierung“ festmachen und kreist um ein Verständnis von Management, das nicht mehr heroisch zu fassen ist, sondern seine Wirkung gerade jenseits der klassischen Vorstellungen von der Hierarchie als Weisungskette mit dem Management an der Spitze und damit als alleiniger Produzent von Anweisungen entfaltet, gleichzeitig aber auch gerade aus diesen Vorstellungen sein Spielmaterial gewinnt.^[106]

Vor allem geht es darum, anzuerkennen, daß es sich bei der Beziehung zwischen den Mitgliedern einer Organisation um eine Verhältnis der wechselseitigen Kontrolle handelt.^[107] Dies hat die Konsequenz, daß Bestimmtheiten nicht einseitig eingeführt werden können und damit auch keine Kontrolle des Ganzen von einer zentralen Stelle aus erreicht werden kann. Dies gilt auch für den Faktor der Kultur, der zwar die einzelnen Teile einer Organisation verbindet, aber eben auf eine Art, die sich der Kontrolle einer isolierten Stelle entzieht.

Die Kultur steuert dabei auch die Art und Weise, in der Informationen von einer Stelle im Unternehmen an eine andere Stelle weitergegeben werden.^[108] Es wird ja herkömmlich angenommen, daß die Spitze über ein viel größeres Wissen verfügt als die Peripherie und daher auch mit einer entsprechenden Autorität gegenüber den unteren Ebenen ausgestattet ist. Doch wenn das Management gerade auf die Informationen der unteren Ebenen angewiesen ist, um seine Entscheidungen, die dann wieder die unteren Ebenen betreffen, so wird deutlich, daß die unteren Ebenen auch in gewissen Grenzen durch die Unterdrückung und Manipulation von Informationen Einflußmöglichkeiten haben, die nicht unterschätzt werden sollten.

Damit sind neue Anforderungen an das Management, aber auch neue Chancen für das Management verbunden. Sie ergeben sich daraus, daß die Hierarchie in Teilen eine gewisse Metamorphose durchgemacht hat und sich so neuer Abstimmungs- und damit Entscheidungsbedarf ergibt. Die Folgen eines solchen modifizierten Managementverständnisses für das Management von Fusionen, Übernahmen und Allianzen sind noch nicht abzusehen, doch es ist nicht unrealistisch anzunehmen, daß das Management von MA&A-Transaktionen sich diesen Entwicklung entziehen kann.

Daher soll es zunächst darum gehen, die klassische Herangehensweise an das Management von Fusionen, Übernahmen und Allianzen zu beschreiben und heraus zu arbeiten, wie und in welchen Phasen des gesamten MA&A-Prozesses Kommunikation eine Rolle spielt.

Dabei wird man sehen, daß man letztlich nicht umhin kommt, den gesamten Prozeß einer Transaktion, von der Planung über die Verhandlung bis hin zur Integration als einen kommunikativen Prozeß zu beschreiben. Dieser Prozeß kommt, wie jede Kommunikation, nicht ohne Reduktionen aus. Daraus ergibt sich dann auch die Komplexität.

3. Komplexität

Die Rede der Relevanz der Unternehmenskultur für den Erfolg von Fusionen und Übernahmen setzt, so hatten wir im ersten Abschnitt festgestellt, auch an der Komplexität des Transaktionsprozesses an. Doch worin besteht diese Komplexität?

[...]

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^[1] So hat sich nach einer Studie von A.T. Kearney in den letzten 5 Jahren das globale Transaktionsvolumen bei um 30% gestiegener Anzahl mehr als verdreifacht. Vgl. MacDonald/Traem 1999, S. 19. Im ersten Halbjahr 2000 erreichte nach Angaben der führenden Anbieters von Transaktionsdaten Thomson Financial (www.tsfd.com) das globale M&A-Volumen das höchste je erreichte Niveau mit einem Volumen von 1.882 Mrd. US-$. Dabei bleibt vor allem die M&A-Aktivität im europäischen Raum auf diesem Spitzenniveau, während in den USA ein leichter Rückgang im zweiten Quartal zu verzeichnen war.

^[2] Das Volumen der deutschen Fusionen und Übernahmen hat sich nach Berechnungen von M&A International GmbH (www.m-a-international.de) von 1989 bis 1999 um 21,6% p.a. erhöht, wobei das durchschnittliche Volumen pro Transaktion um 18,5% p.a. zunahm. Die Anzahl der Transaktionen stieg dabei mit 2,6% p.a. nur leicht, so daß auch hier der Trend zu immer größeren Transaktionen bestätigt wird.

^[3] So machten die internationalen Deals 1999 nach Angaben von M&A International GmbH (www.m-a-international.de) fast die Hälfte der gesamten Transaktionen aus, nachdem sie Anfang der 90er Jahre nur etwa ein Drittel der Deals ausgemacht haben.

^[4] Dies liegt wohl nicht zuletzt daran, daß die Verhandlungen unter größter Geheimhaltung stattfinden und nur wenige Personen einbezogen sind. Dieser Überraschungseffekt hat auch zur Konsequenz, daß in den Ereignisstudien zur Messung des Erfolgs von MA&A überhaupt signifikante abnormale Renditen zu beobachten sind.

^[5] Vgl. Müller-Stewens 2000a, S. 51.

^[6] Ähnlich auch die Einschätzung von Jansen 2000.

^[7] Den Studien ist aber gemein, daß die Aktionäre der kaufenden Unternehmen insgesamt eindeutig schlechter abschneiden als die Aktionäre der Zielunternehmen. Vgl. etwa Jensen/Ruback 1983, Jensen 1987, Jarrel/Brickley/Netter 1988 und Bühner 1990, die den Ankündigungseffekt als abnormale Rendite der Aktie mittels Ereignisstudien messen. Copeland/Koller/Murrin betrachten zusätzlich die ex post Erfüllung dieser Kapitalmarkterwartungen. MacDonald/Traem 1999 messen die Erträge im Vergleich mit dem jeweiligen Branchendurchschnitt auf Basis der 3 Monate vor und 24 Monate nach der Ankündigung und kommen zum Ergebnis, daß 58% der betrachteten Transaktionen keinen Mehrwert für die Aktionäre schaffen.

^[8] Vgl. Porter 1987.

^[9] Vgl. etwa Porter 1986, Porter 1991, Porter 1996 und Ghemawat 1986. Der nachhaltige Wettbewerbsvorteil wird in dieser Konzeption dann auch für eine überdurchschnittliche finanzielle Performance verantwortlich gemacht.

^[10] Zu einer Erfolgsbeurteilung werden dann in der Regel auch eher qualitative Verfahren, z.B. Interviews (vgl. z.B. die Studie von Stephan Jansen und Klaus Körner (www.uni-wh.de/de/wiwi/lehrstuehle/ima)) herangezogen.

^[11] Vgl. Larsson/Finkelstein 1999 zu einem Versuch, die multidimensional konzipierte Größe der Synergierealisierung als Maß der Integration und damit des Erfolgs zu verwenden.

^[12] Mit Spencer-Brown 1997 könnte man sagen, daß die Diskussionspartner ihre Unterscheidungen nicht als „marker“ sondern lediglich als „cross“ benutzen und so die Ebene der Beobachtung zweiter Ordnung, auf der dann überhaupt erst eine Verständigung zu erzielen wäre, verschlossen bleibt.

^[13] Zum einen geht es um die Validität des verwendeten Marktmodells, v.a. des Capital Asset Pricing Model (CAPM), zur Berechnung der abnormalen Rendite. Vgl. dazu etwa Fama/French 1992, Fama/French 1993, Fama/French 1996a. Zum anderen geht es um das Problem der Informationseffizienz der Kapitalmärkte (vgl. dazu Fama 1970), die vor allem von Vertretern der sogenannten „Behavioral Finance“ zumindest auf der deskriptiven (vgl. DeBondt/Thaler 1994) Ebene angezweifelt wird. Vgl. zu beobachtbaren Anomalien etwa DeBondt/Thaler 1985, DeBondt/Thaler 1987, Stock 1990, Forbes 1996, Siegel/Thaler 1997. Diese Linien der Kritik finden ihren Abschluß in dem theoretischen Problem des Tests von verbundenen Hypothesen, wonach die Richtigkeit der Ergebnisse von Ereignisstudien gleichzeitig von der Richtigkeit des Marktmodells als auch der Informationseffizienz der Kapitalmärkte abhängt. Vgl. dazu etwa Roll 1977, Blume/Siegel 1992 und Schiereck/Weber 1998. Zur Rechtfertigung der aktuellen Vorgehensweise werden dann zumeist pragmatische Erwägungen (vgl. MacQueen 1994) herangezogen, auch wenn gerade die interne Verwendung für Investitionsprojekte problematisch ist. Vgl. dazu Frankfurter 1995, Lowenstein 1991.

^[14] Vgl. zu einem seltenen Beispiel Black 1986, der daraufhin aber auch heftiger Kritik innerhalb der Forschergemeinde ausgesetzt war. Vgl. etwa Grossman 1995.

^[15] Vgl. etwa Damodaran 1994, S. 285 ff. oder auch Copeland/Weston 1992, S. 682 ff.

^[16] Vgl. etwa Sirower 1997 und Eccles/Lanes/Wilson 1999.

^[17] Vgl. stellvertretend für viele andere Weston/Johnson 1999 und Jarrell/Brickley/Netter 1986.

^[18] Vgl. Jensen/Ruback 1983, Jensen 1987.

^[19] Vgl. Eccles/Lanes/Wilson 1999, Copeland/Koller/Murrin 1995, S. 420 und Sirower 1997.

^[20] Vgl. Sirower 1997, S. 9 und öfter.

^[21] Vgl. Copeland/Koller/Murrin 1995, S. 420 ff.

^[22] Vgl. Jansen 2000.

^[23] So die Einschätzung von Müller-Stewens 2000b.

^[24] Vgl. z.B. Pribilla 2000 und Olbrich 1999c. Interessanterweise wird bei erfolgreichen Fusionen allerdings auch vom Einfluß der Unternehmenskultur gesprochen, vgl. etwa Haller 1999. Man hat hier den Eindruck, daß das Management in diesen Fällen besonders stolz ist, es trotz der normalerweise zu erwartenden kulturellen Schwierigkeiten geschafft zu haben.

^[25] Oder will. Dies gilt für Mitarbeiter ja ganz allgemein, auch ganz unten in der Hierarchie. Vgl. dazu auch Baecker 1999d (S. 217), der auf die Freiheit jedes Mitarbeiters, „Nein“ zu sagen mit der Figur von Melville’s Bartleby („I prefer not to“, vgl. Baecker 1993b, S.227) hinweist. Wie wichtig dabei die Rolle einzelner Mitarbeiter für den Erfolg von Fusionen und Übernahmen mittlerweile werden kann, konnte sehr gut bei der gescheiterten Fusion der Deutschen mit der Dresdner Bank beobachtet werden, als der Chef des ertragreichen und damit wichtigen Kapitalmarktgeschäfts Edson Mitchell offen gegen den Zusammenschluß opponierte und nun sogar in den Vorstand gewählt wurde. Aber man muß gar nicht so weit oben in der Hierarchie suchen, sondern Widerstand ist auch auf der untersten Ebene zu finden. So mehren sich nach einem Bericht des Handelsblatt vom 04.08.2000, S. 14 nun nach dem Verkauf von Rover durch BMW die Anzeichen dafür, daß auf der Eeben der einfachen Arbeiter gezielte Sabotage betrieben wurde.

^[26] Vgl. Baecker 1997a, S. 25f.

^[27] Dahinter steckt die in der Praxis sehr weit verbreitete Konzeption von Schein 1985. Vgl. mit Bezug zu den Elementen der Unternehmenskultur Olbrich 1999a.

^[28] Vgl. Sirower 1997, S. 40 im Anschluß an O’Reilly 1989.

^[29] Dies scheint in der Tat ein geeigneter Ansatz zu sein, um mit einer recht schlanken Definition eine Vielzahl an sozialen Phänomenen der „concerted activity“ zu beobachten. Vgl. Becker 1982. Kultur setzt hier an dem Problem der Möglichkeit der organisierten Komplexität an, das wir unter 3. ausführlicher behandeln werden.

^[30] Die Differenz von Sichtbarkeit und Unsichtbarkeit zieht sich durch die Differenzen von formalen und informalen Regeln (vgl. North 1991), von implizitem und explizitem Wissen (vgl. Nonaka 1994), geschriebenen und ungeschriebenen Regeln (vgl. Scott-Morgan 1994) und offiziellen (manifesten) und geheimen (latenten) Regeln (vgl. Sievers 1974), mit denen im näheren Umfeld von Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung operiert wird. Entscheidend ist nun aber, wie das Verhältnis zwischen diesen beiden „Sphären“ der Organisation modelliert und auf die Operationen der Organisation bezogen wird. Dagegen steht die Differenz von Wissen und Nichtwissen (vgl. Luhmann 1997, S. 37 f.), die dann auch noch multipliziert und ungleich unter den Teilnehmern verteilt wird, zunächst einmal seltsam quer und nimmt sich gleichsam fremd und unkontrollierbar aus. Wie sollen (vermeintlich) einheitliche formale Regeln gerade auf Differenzen zwischen den Teilnehmern zurückzuführen sein? Und wie soll gerade das Wissen der informalen Regeln, des impliziten Wissens, der ungeschriebenen und geheimen Regeln beschrieben werden? Und welchen Einfluß hat überhaupt das Wissen des Nichtwissens oder das Nichtwissen des Nichtwissens?

^[31] So scheint durchaus ein Zusammenhang zwischen der Sichtbarkeit und der Faßbarkeit und Manipulierbarkeit von Assets gegeben zu sein. So verbirgt sich hinter der Mobilisierung der „invisible assets“ von Itami 1987 genau das Management dessen, was üblicherweise mit dem Begriff der „intangible assets“ beschrieben wird. Dahinter verbirgt sich im wesentlichen wohl eine Fähigkeit zur Durchführung überraschender Verknüpfungen von Mitarbeitern mit Mitarbeitern oder Mitarbeitern mit Kunden etc.

^[32] Vgl. Sirower 1997, S. 35.

^[33] Man scheint hier also nicht auf die inzwischen alles andere als neue Idee zu kommen, den Koordinationsmechanismus des Wettbewerb zwischen den unterschiedlichen (!) Firmen zu nutzen, um zu einer dann tragfähigen, aber vorher eben unbekannten Lösung zu kommen.

^[34] Vgl. Sirower 1997, S. 40 f.

^[35] Vgl. wieder Pribilla 2000 und ausführlich für den geplanten organisationalen Wandel Kieser/Hegele 1998, S. 2.

^[36] Vgl. Krallinger 1997, S. iii.

^[37] Vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 52 ff.

^[38] Diese Paradoxie konnte wohl nur durch die Ergebnisse mehrerer empirischer Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen Partizipation und Effizienz (!) nachwiesen, aufgelöst werden. Auch hier zeigt sich, daß Teams nur im Rahmen der Effizienz der Hierarchie eine Chance haben. Es geht, mit anderen Worten, nicht darum, daß die Mitarbeiter sich in der Organisation wohlfühlen, sondern es geht darum, wie sich partielles – kann man sagen gezieltes? – Wohlfühlen positiv auf die Effizienz des Gesamtzusammenhangs auswirkt.

^[39] Vgl. natürlich Peters/Waterman 1982.

^[40] Und damit instrumentalisiert. So die Kritik z.B. von Wilmott 1993, der darin eine ungebührliche Ausweitung der Kontrolle des Managements auf die Emotionen der Mitarbeiter sieht. Andere stehen einem „management by culture“ rein aus praktischen Überlegungen skeptisch gegenüber. Sie sehen keine Möglichkeit einer Machbarkeit einer Kultur. Vgl. etwa Sorge 1989, S. 207.

^[41] So auch die Kritik von Sackman/Philips/Kleinberg/Boyacigiller 1997, S. 32.

^[42] Wenn man von einer einheitlichen Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor ausgeht, dann kann man keine zwei unterschiedlichen Kulturen innerhalb einer größeren gemeinsamen Kultur sehen. Diese Perspektive eröffnet sich erst, wenn man ein pluralistisches Verständnis von Kultur übernimmt und neben einer Kultur auch eine Gegenkultur (vgl. Martin/Siehl 1983) wahrnimmt und damit ein etwas komplexeres Bild der Kultur eines Unternehmens zeichnet. Vgl. dazu die Beiträge in Sackman 1997.

^[43] Die Organisation wird auch im Gros der Betriebswirtschaftslehre als „unwritten cross“ mitgeführt, manchmal explizit (vgl. Gutenberg 1998, S. 24 ff.), zumeist implizit. Mit dem Begriff des „unwritten cross“ schließen wir an den Indikationenkalkül von Spencer-Brown 1997 an, der postuliert, daß jedes Treffen einer Unterscheidung sowohl einen sichtbaren markierten als auch einen unsichtbaren unmarkierten Zustand generiert und daß jedes Treffen einer Unterscheidung nur innerhalb eines impliziten Kontextes stattfinden kann, der beim Treffen der Unterscheidung genau so wie die Unterscheidung selbst nicht beobachtet werden kann.

^[44] Vgl. etwa Weismüller 2000.

^[45] Vgl. zu verschiedenen Techniken der Unternehmensbewertung Copeland/Koller/Murrin 1995 und Damodaran 1994.

^[46] Vgl. etwa Richter 2000.

^[47] So der Vorschlag von Jansen 2000.

^[48] Erst allmählich setzt sich die Erkenntnis durch, daß wir nicht in einer Welt leben, in der ein übermenschlicher (!) Dämon im Sinne von Laplace 1814 Aussicht auf Erfolg hat. Vgl. auch Foerster 1993d. Die prinzipielle Unvorhersagbarkeit läßt sich auch durch ein Raffinement im Komplexitätsaufbau (vgl. etwa Malik 1996, S. 169 ff. und S. 341 ff.) nicht aus der Welt schaffen. Dazu müßte man wohl das Nichtwissen aus der Welt verbannen.

^[49] Vgl. etwa Ashkenas/DeMonaco/Francis 1998. So sehen nach Jansen 2000, S. 28 auch eine Vielzahl an Unternehmen selbst in der Kommunikation die größten Defizite.

^[50] Vgl. Roll 1986.

^[51] Vgl. Jensen/Meckling 1976. Die Vergütung des Managements orientiert sich noch in der Vielzahl der Fälle an größenabhängigen Faktoren, wie Umsatz, Beschäftigte, Bilanzsumme etc., nicht aber an wertorientierten Faktoren. Vgl. etwa Jensen/Murphy 1990.

^[52] Vgl. Hirshey 1986.

^[53] Vgl. Harrison/March 1984.

^[54] Vgl. zum aktuellen Diskussionsstand DeBondt/Thaler 1994.

^[55] „Es hat halt gemenschelt.“, war dann auch die Erklärung, die Paul Achleitner, früher M&A-Spezialist bei Goldman Sachs und derzeit Finanzvorstand bei der Allianz AG, zum Scheitern der Fusion zwischen Deutscher Bank und Dresdner Bank, bei der (dem?) ja auch die Allianz ihre Hände mit im Spiel hatte, einfiel. Siehe Süddeutsche Zeitung vom 04.07.2000, S. 27. Damit wird sowohl die Involviertheit der Personen als auch die „Machtlosigkeit“ der Außenstehenden deutlich.

^[56] In der Tat sind ja mehrere Ansätze zur Beschreibung von Organisations- bzw. Unternehmenskulturen zu beobachten. Vgl. etwa Smircich 1983 oder Sackmann/Philipps/Kleinberg/Boyacigiller 1997.

^[57] Uns geht es um eine „redescription“ des Zusammenhangs von Unternehmenskultur und dem Erfolg von MA&A. Vgl. dazu auch Luhmann 1997, S. 79 und auch Luhmann 1996, S. 56.

^[58] Vgl. zur Kritik etwa Schreyögg 1991 oder Steinmann/Schreyögg 1993, insbesondere S. 117 ff.

^[59] Vgl. dazu etwa die Beiträge in Picot/Nordmeyer/Pribilla 2000 oder Picot 2000b.

^[60] Vgl. Krippendorff 1990 und Krippendorf 1994.

^[61] Vgl. Krippendorff 1990, S. 55. Krippendorff betont damit den konstruktiven Charakter von Sprache. Vgl. dazu auch das Werk von Heinz von Foerster, z.B. Foerster 1993b und Foerster 1993c. Man könnte auch sagen, daß der performative Aspekt der Sprache im Sinne von Austin 1972 herausgestellt wird.

^[62] Jede der Kommunikationsmetaphern impliziert auch ein bestimmtes Menschenbild. Menschenbilder erfreuen sich ja auch in der Betriebswirtschaftslehre einer gewissen Prominenz, man denke nur an die reichhaltige Literatur zur Motivation. Vgl. für einen ersten Überblick Steinmann/Schreyögg 1993, Kapitel 9. Dieser möglicher Diskussionstrang soll hier nicht weiter verfolgt werden.

^[63] Siehe zu einem Überblick und zu einer kritischen Diskussion Krell 1998.

^[64] Vgl. Shannon/Weaver 1963, S. 7.

^[65] Vgl. Baecker 1999a.

^[66] Dies wird von Shannon/Weaver 1963, S. 68 dann auch im „correction system with observer“ mit entsprechenden Konsequenzen (vgl. Baecker 1999b) berücksichtigt.

^[67] So hat beispielsweise GE Capital in bezug auf das Management von Akquisitionen einen erstaunlichen „track record“ aufzuweisen, dessen Professionalisierung auch erst durch einen Prozeß der Selbstbeobachtung eingeleitet wurde, an dessen Beginn gefragt wurde, was das Management selbst zu dem Erfolg von Akquisitionen beitragen kann. Vgl. Ashkenas/DeMonaco/Francis 1998.

^[68] Vgl. Baecker 1999c. Möglicherweise könnte man in der Transaktionskostenökonomik – etwa in Form des Zuschnitts von Williamson (vgl. Williamson 1975, Williamson 1985, Williamson 1988a, Williamson 1991a) – bereits eine Form des Umgangs mit dem Rauschen sehen, das sich ja aus den Überlegungen von Coase 1988, die ja die Grenzen der Erklärungskraft neoklassischer Theorien markierten und neue Theoriemöglichkeiten in der Anwendung des Preismechanismus auf den Preismechanismus – und damit der Theorie auf die Theorie – vorzeichnete, ergab.

^[69] Widersprüchen und Konflikten kommt so die Rolle eines „Immunsystems“ der Kommunikation zu. Vgl. Luhmann 1984, S. 489 ff.

^[70] Vgl. Baecker 1999a.

^[71] Der Imperativ der Selbstreferenz gilt also auch hier. Vgl. Krippendorff 1990. Weick 1987 geht auch von einem Zusammenhang zwischen Theorieformulierung und -anwendung aus, so daß man als Theoretiker immer damit rechnen sollte, daß die Leser die vorgestellte Theorie auch anwenden.

^[72] Vgl. Luhmann 1997. Dies gilt im übrigen ja auch für Theorien der Kultur. Vgl. Smircich 1983, S. 355.

^[73] Vgl. zu den theoretischen Möglichkeiten, die ein solches Vorgehen eröffnet, Luhmann 1981a und Luhmann 1981b.

^[74] Vgl. zu den weiteren Ausführungen ausführlich Luhmann 1984, S. 191 ff.

^[75] Vgl. Luhmann 1995d, S. 115.

^[76] Der Wahrnehmung fehlt die Unterscheidung von Information und Mitteilung. Vgl. Luhmann 1995d, S. 115 f.

^[77] Ganz im Sinne von Spencer-Brown 1997, S. 1.

^[78] Und genau so ließe sich dann auch das Motto verstehen, das Niklas Luhmann „Der Gesellschaft der Gesellschaft“ vorangestellt hat: „Id quod per aliud non potest concipi, per se concipi debet.“ Vgl. Luhmann 1997, S. 10.

^[79] Vgl. dazu Luhmann 1995c und Baecker 1992.

^[80] Vgl. Luhmann 1995a und Luhmann 1995b.

^[81] Dies ist ja im Prinzip auch der Managementtheorie seit der Entdeckung der Indifferenzzone durch Barnard 1938 bekannt. Vgl. dazu auch Weick 1985a, S. 30 ff.

^[82] Ruesch/Bateson 1995 unterscheiden mit der Differenz von „report“ „command“ auf ähnliche Weise zwei Formen bzw. Ebenen der Kommunikation.

^[83] Vgl. Luhmann 1997, S. 83.

^[84] Vgl. Luhmann 1997, S. 37 f.

^[85] Vgl. Luhmann 1997, S. 38.

^[86] Und dies wieder ganz im Sinne von Spencer-Brown 1997.

^[87] Vgl. dazu Baecker 1999b.

^[88] Foerster 1993a, S. 244 ff. spricht dann auch folgerichtig von nicht-trivialen Systemen, die synthetisch deterministisch, geschichtsabhängig, analytisch indeterminierbar und unvorhersagbar sind. Die Pointe dieser Systeme ist, daß sie auf ein und denselben Input zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedlich reagieren, da sie in die „Reaktion“ auf die Störungen der Umwelt gleichzeitig eine Abfrage des eigenen Zustands einbauen, die zum einen zu einer Verzögerung der „Reaktion“ führt und zum anderen immer unterschiedlich ausfällt, da sich der eigene Zustand laufend ändert.

^[89] Vgl. Spencer-Brown 1997, S. 52.

^[90] Ganz im Sinne der Husserlschen Abschattung. Vgl. Luhmann 1996b, S. 33.

^[91] Vgl. Luhmann 1993a. Dies gilt ja eben auch für Beiträge der Kulturtheorie. Die Gleichzeitigkeit der Unterscheidung als Operation und Beobachtung hat auch zur Konsequenz, daß in dem Moment, in dem die Unterscheidung operativ verwendet wird, sie nicht beobachtet werden kann. Dies bedeutet, daß auch die Kultur als Operation und als Beobachtung vorkommt und dementsprechend keine Abschlußformeln zuläßt. Man kann sogar soweit gehen und formulieren, daß auch und gerade sie eine Operation ist, die sich selbst gegenüber blind ist. Vgl. Baecker 2000a.

^[92] Vgl. Luhmann 1997, S. 71.

^[93] Vgl. Luhmann 1996b, S. 38. Es ergibt sich ein „Bedingungszusammenhang von Operationsfähigkeit, Trennung und Simultanprozessieren von Fremdreferenz und Selbstreferenz sowie Zeitlichkeit vom Standpunkt der jeweiligen Operation aus.“ (S. 50)

^[94] So formuliert Luhmann 1997, S. 141: „Es gibt kein letztes Wort.“

^[95] Vgl. Baecker 1999b, S. 20.

^[96] Vgl. Baecker 1999b.

^[97] Sinn läßt sich als „Horizont“, als Überschuß von Verweisungen auf weitere Möglichkeiten des Erlebens und Handelns (vgl. Luhmann 1984, S. 92 ff.) oder als Ergebnis eines re-entry der Unterscheidung von Aktuellem und Möglichen in das von ihr Unterschiedene (vgl. Luhmann 1997, S. 44 ff.) verstehen. Sinn ist doppelt asymmetrisch gebaut, der aktualisierte Sinn ist und bleibt möglich und der mögliche Sinn aktualisierbar. Durch diese „Virtualisierung“ versetzt sich das System selbst in Schwingungen, die im Anschluß an Spencer-Brown 1997 mit dem Begriff der Oszillation bezeichnet werden können. Und genau in dem Sinn als Produkt der Operationen des Systems liegt dann auch die Konstruktionsleistung der Kommunikation, von der wir eingangs ausgegangen waren.

^[98] Vgl. dazu Luhmann 1988, Luhmann 2000a sowie Baecker 1993b. Auch der Grundoperation der Entscheidung liegt eine Paradoxie (vgl. Luhmann 1993b) zugrunde, aus deren Entfaltung sich die Dynamik einer Organisation ergibt.

^[99] Organisationen treten ja typischerweise nicht nur in der Form von Unternehmen auf, sondern können sich ja auch auf andere Funktionssysteme beziehen. Vgl. Luhmann 1997, S. 826 ff. für einen gesellschaftstheoretischen Zugang.

^[100] Vgl. Baecker 1999d, S. 209.

^[101] Vgl. Luhmann 2000a, S. 222 ff.

^[102] Temporär bedeutet hier nicht, daß sie eine eingeschränkte Gültigkeit hätten, sondern nur, daß Entscheidungsprämissen und auch das Verhältnis der Entscheidungsprämissen geändert werden können, was ja angesichts einer veränderlichen Umwelt sinnvoll erscheint. Aber auch hier gilt, daß jede Entscheidung, die eine Entscheidungsprämisse in Anspruch nimmt, sich erst noch bewähren muß.

^[103] Vgl. dazu Baecker 1999d.

^[104] Vgl. Baecker 1999e.

^[105] Vgl. dazu Baecker 1997b.

^[106] Vgl. Baecker 1994.

^[107] Vgl. dazu Baecker 1993b, S. 51 ff.

^[108] Vgl. dazu Thompson/Wildavsky 1986.