Application Service Provider. Optimierungspotentiale von Geschäftsprozessen durch den Einsatz von Application Service Providern

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Themeneingrenzung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Grundlegende Impulse für das Application Service Providing (ASP)
2.1 Das Neue an der „New Economy“
2.1.1 Definitionen zum Begriff der „New Economy“
2.1.2 Ökonomische und betriebswirtschaftliche Implikationen der „New Economy“
2.2 Virtualisierung von Unternehmungen
2.3 Grundzüge des Geschäftsprozessmanagements
2.4 Technische Aspekte der elektronischen Transaktionsabwicklung
2.5 Zusammenfassung der ASP-Grundlagen

3. Einführung in das Application Service Providing
3.1 Outsourcing von Informationstechnologie (IT-Outsourcing)
3.2 Application Service Providing (ASP)
3.2.1 Definition des ASP
3.2.2 Unterschiede zwischen ASP und IT-Outsourcing
3.3 Zusammenfassung der ASP-Einführung

4. Der Markt für ASP-Dienstleistungen in Deutschland
4.1 Analyse des Marktes für ASP-Dienstleistungen
4.2 Untersuchung der Leistungen ausgewählter ASP-Anbieter
4.2.1 Reine ASP-Anbieter (Pure Player)
4.2.2 Anbieter mit ursprünglichem Kerngeschäft im Netzwerkbetrieb
4.2.3 Anbieter mit ursprünglichem Kerngeschäft in der Anwendungsprogrammierung
4.2.4 Anbieter mit ursprünglichem Kerngeschäft im IT-Service
4.2.5 Generalisierung der Befragungsergebnisse
4.3 Untersuchung der kundenseitigen Auswirkungen des ASP-Einsatzes
4.3.1 Erfahrungen deutscher Unternehmungen
4.3.2 Erfahrungen nordamerikanischer Unternehmungen
4.4 Zusammenfassung der Untersuchung des deutschen ASP-Marktes

5. Auswahl eines ASP-Dienstleisters
5.1 Überprüfung interner Voraussetzungen für das ASP
5.2 Abgleich von ASP-Dienstleistungsangeboten mit internen Bedürfnissen
5.3 Bewertung der Dienstleistungsangebote

6. Zusammenfassung und Ausblick

IV. Literaturverzeichnis

V. Verzeichnis der Gesprächspartner

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Systematisierung von Geschäftsformen der „New Economy”

Abb. 3: Traditionelle Abwicklung von Markttransaktionen

Abb. 4: Beeinflussung von Markttransaktionen durch das Internet

Abb. 5: Unternehmerische Herausforderungen der „New Economy“

Abb. 6: Erhöhung des Virtualisierungsdrucks durch das Internet

Abb. 7: Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements

Abb. 8: Teilaspekte des IT-Outsourcing

Abb. 9: Hauptprobleme mit Outsourcing-Dienstleistern

Abb. 10: Wertschöpfungskette eines ASP-Dienstleisters

Abb. 11: Aktuelle und prognostizierte Entwicklung der ASP-Dienstleister

Abb. 12: Prozesse mit ASP-Potenzial

Abb. 13: ASP-Kosteneffekte im Zeitablauf

Abb. 14: Prognostizierte Umsatzentwicklung für den ASP-Markt in den USA

Abb. 15: ASP-Anbieterspektrum

Abb. 16: ASP-Marktspektrum

Abb. 17: Leistungen von Andate in der ASP-Wertschöpfungskette

Abb. 18: Leistungen von EinsteiNet in der ASP-Wertschöpfungskette

Abb. 19: Leistungen von SAP Hosting in der ASP-Wertschöpfungskette

Abb. 20: Leistungen von Satisfactory in der ASP-Wertschöpfungskette

Abb. 21: Angebotsspektrum des deutschen ASP-Marktes

Abb. 22: Produktbewertung nach dem Fishbein-Modell

Tabellenverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Traditione lle versus virtuelle Unternehmung

Tab. 2: Kernprozesse der Digital Economy

Tab. 3: ASP als Hilfsmittel der Virtualisierung von Unternehmungen

Tab. 4: Chancen und Risiken des IT-Outsourcing

Tab. 5: Beispiel eines Service Level Agreements

Tab. 6: Potenziale und Gefahren des Outsourcings in der New Economy

Tab. 7: Lösungsansätze des ASP für Problembereiche des Outsourcings

Tab. 8: Vor- und Nachteile des ASP für kleine und mittelgroße Unternehmungen

Tab. 9: Unterschiede von IT-Outsourcing und ASP

Tab. 10: Fragenkatalog zum Leistungsangebot von ASP-Anbietern

Tab. 11: SLA der Satisfactory Info Business Systems GmbH (Auszug)

Tab. 12: Kriterien zur Evaluierung der Erfahrungen von ASP-Kunden

Tab. 13: Fragebogenschema zur ASP-Anbieterbewertung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Zeiten des Internet fressen nicht mehr die Grossen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.

A. W. Scheer¹

1 Einleitung

1.1 Themeneingrenzung

Die Behauptung, dass durch die zunehmende kommerzielle Nutzung des Internets Entwicklungen mit nahezu revolutionärer Kraft angestoßen wurden, mag spätestens seit Ende der 90‘er Jahre beinahe schon als Allgemeinplatz angesehen werden. Nun gilt es, die sich abzeichnenden Entwicklungen näher zu untersuchen und auf ihre Substanz zu prüfen. In diesem Kontext behandelt diese Arbeit die seit kurzer Zeit am Markt auftretenden Application Service Providing (ASP) Dienstleister, die vorkonfigurierte Standardsoftwarepakete auf Mietbasis über das Internet bereitstellen (zur näheren Erläuterung des ASP siehe Kapitel 3.2). Durch zwei kurze Beispiele sollen die Dimensionen dieser Untersuchung abgesteckt werden:

1. Im Jahre 1999 veröffentlichte empirische Studien,² die den Nutzen des Electronic

Commerce aus Sicht von Unternehmungen zum Gegenstand hatten, kamen sowohl in den USA als auch in Deutschland zu dem Ergebnis, dass trotz einer optimistischen Grundeinstellung der befragten Firmen die innovative Nutzung des Internet vor allem durch Kompetenzmangel und Knappheit finanzieller Mittel behindert wird. Des weiteren wird angemerkt, dass Funktionalität und Integration von Internet-Applikationen zu wünschen übrig ließen.

2. Dennoch war man sich durchaus der Potenziale bewusst, die das Internet für zukünftige Geschäftsmodelle haben kann. Die Entwicklung des Betriebssystems Linux, die von einer informell via Internet verbundenen, selbst gesteuerten Gruppe von Entwicklern betrieben wurde, kann als Beispiel für die Macht einer neuen Technologie dienen und wie diese die Art zu arbeiten fundamental ändern kann.³

Beide Beispiele skizzieren den Inhalt der vorliegenden Arbeit, da im Folgenden zum einen das Geschäftsmodell des ASP untersucht wird, das zeigt, wie trotz fehlender Ressourcen Optimierungspotenziale von Geschäftsprozessen durch den Einsatz von Informationstechnologie (IT) realisiert werden können. Zum anderen kann am Beispiel des ASP gezeigt werden, in welcher Weise sich das oben erwähnte Leistungsvermögen des Internet heute in der Wirklichkeit wiederfindet und ob es den Erwartungen gerecht werden kann.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf betriebswirtschaftlichen Fragestellungen wie der Analyse und Bewertung neuer Dienstleistungsformen. Auf technische Aspekte wie Rechnerarchitekturen etc. soll im Folgenden nur eingegangen werden, wenn es für das Gesamtverständnis erforderlich ist.

1.2 Zielsetzung

Aus der Vielzahl von neuen Geschäftsmodellen, die seit der Entdeckung der kommerziellen Nutzung des Internet entstanden sind, wird im Folgenden das ASP untersucht. Nach der Lektüre dieser Arbeit wird der Leser einen Einblick in den Markt für ASP- Dienstleistungen in Deutschland gewonnen haben und das Leistungsspektrum ausgewählter Anbieter kennen. Der Fokus der Untersuchung liegt dabei in der Herausarbeitung der Möglichkeiten, die ASP für die Optimierung von Geschäftsprozessen bieten kann. Um diese Verbesserungspotenziale unternehmungsindividuell bestimmen zu können, wird ein Vorgehensmodell entwickelt, das Unternehmungen bei der Abschätzung dienen soll, ob der Einsatz eines ASP-Dienstleisters in einem spezifischen Fall lohnenswert ist, d.h. Optimierungspotenziale für Geschäftsprozesse bietet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das erste der sechs Kapitel dient zur Erläuterung der Motivation dieser Arbeit und ordnet die Themenstellung in aktuelle Entwicklungen der Wirtschaftsinformatik ein. Darüber hinaus wird aufgezeigt, welchen Nutzen der Leser aus der Lektüre ziehen kann.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen erläutert, die für das Verständnis der weiteren Arbeit von Bedeutung sind. Dabei werden zuerst die Themenbereiche E-Commerce, Virtualisierung und Geschäftsprozessmanagement diskutiert, die die Entstehung des ASP begünstigt haben. Eine kurze Darstellung der relevanten technischen Grundlagen schließt dieses Kapitel ab. Danach wird in Kapitel 3 das Geschäftsmodell des ASP erläutert und gegenüber dem IT- Outsourcing abgegrenzt.

Kapitel 4 ist dem Markt für ASP gewidmet und welche Verbesserungsmöglichkeiten ASP Unternehmungen bieten kann. Nachdem kurz in die Marktbedingungen eingeführt wurde, werden ausgewählte ASP-Dienstleister und -Kunden empirisch untersucht. Das Kapitel schließt mit einer Analyse, inwiefern sich der ASP-Einsatz auf die Geschäftsprozesse der Bezieher dieser Dienstleistung auswirkt.

Ausgehend von den Ergebnissen aus Kapitel 4 wird in Kapitel 5 ein Vorgehensmodell entwickelt, mit dem eine Unternehmung den für sie besten geeigneten ASP-Dienstleister finden kann. Kapitel 6 fasst die Resultate dieser Arbeit zusammen und unterbreitet Vorschläge für die weitere Forschung.

Abbildung 1 stellt den Aufbau der Arbeit graphisch dar. Die Darstellung entspricht der einer Wertschöpfungskette nach Porter,⁴ um die Rolle der einzelnen Kapitel zusätzlich zu verdeutlichen. Zur Kennzeichnung des Fortschrittes dieser Arbeit ist ein Modell dieser Grafik jeweils am rechten oberen Seitenrand platziert, in dem der gerade behandelte Abschnitt dunkel unterlegt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

2 Grundlegende Impulse für das Application Service Providing (ASP)

Neue Geschäftsmodelle entstehen i.d.R. nicht unvermittelt, sondern sind das Ergebnis bestimmter technologischer und gesellschaftlicher Entwicklungen. Das folgende Kapitel stellt eine Auswahl dieser Entwicklungen vor, soweit sie für das ASP relevant sind. Es wird gezeigt, vor welche Herausforderungen Unternehmungen durch wirtschaftliche und technische Trends gestellt werden und wie das ASP in das aktuelle Wettbewerbsumfeld eingeordnet werden kann. Unterabschnitt 2.1 ist Grundpfeilern der „New Economy“ und dem elektronischen Geschäftsverkehr gewidmet, in den darauf folgenden Kapiteln geht es um die Virtualisierung von Unternehmungen. Ziel der Darstellung ist dabei nicht die detaillierte Definition der Begriffe, sondern die Erläuterung des „Neuen“ und wie dies mit der Entstehung des ASP zusammenhängt. Eine Einführung in das Geschäftsprozessmanagement sowie der für ASP relevanten technischen Grundlagen schließen das Kapitel 2 ab.

2.1 Das Neue an der „New Economy“

„New Economy“ ist heutzutage ein gern und oft benutzter Begriff. Aber was ist eigentlich das Neue an dieser „Neuen Ökonomie“? Dies ist eine der Kernfragen dieses Abschnittes zu den Grundlagen des ASP. Zunächst wird erläutert, welches Verständnis der Begriffe Electronic Commerce (E-Commerce), Electronic Business (E-Business), Digital Business und Digital Economy der weiteren Arbeit zugrunde liegen. In der Literatur existieren bereits zahlreiche Definitionen dieser Schlagwörter,⁵ daher sollen sie hier, neben einer Erklärung der Begrifflichkeiten, zueinander in Bezug gesetzt werden. Ökonomischen und betriebswirtschaftlichen Implikationen der „New Economy“ ist das zweite Unterkapitel dieses Abschnittes gewidmet. Es zeigt, in welchem Wettbewerbsumfeld sich neue Dienstleistungen wie ASP behaupten müssen und umreißt damit zu einen die generellen Anforderungen an Services in Zeiten der „Neuen Ökonomie“, zum anderen kann es als Erklärungsansatz für die Entstehung der Nachfrage nach ASP-Dienstleistungen dienen.

2.1.1 Definitionen zum Begriff der „New Economy“

E-Commerce: Aus der Betrachtung des Spektrums an Definitionen zum Bereich E-Commerce lassen sich drei Aspekte identifizieren, die in den meisten Auslegungen wiederzufinden sind:⁶

- der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) bei der
Abwicklung von Transaktionen.
- die Optimierung von Geschäftsprozessen in Hinblick auf Qualität und Ablaufzeit.
- die Erleichterung und Unterstützung des Aufbaus und Unterhalts von Beziehungen zwischen Geschäftspartnern durch IKT. Als Geschäftspartner gelten dabei andere Unternehmungen, (private) Konsumenten, die öffentliche Verwaltung und firmeninterne Organisationseinheiten.

Unter Berücksichtigung dieser Kerncharakteristika soll E-Commerce daher im Folgenden als der Einsatz von IKT zur Unterstützung von Transaktionen, Prozessen sowie der Beziehung zu internen und externen Partnern einer Unternehmung verstanden werden. IKT bezieht sich insbesondere auf Internettechnologien, ohne die E-Commerce in seiner heutigen Form nicht möglich wäre.

E-Business: Diesem Begriff liegen oft ähnliche Definitionen wie dem des E-Commerce zugrunde,⁷ was die Abgrenzung erschwert. Aus der Auffassung des E-Business als „die digitale und durch Internet-Technologien integrierte Abbildung und Durchführung jeder Art von wirtschaftlicher Tätigkeit auf neue Art und Weise“⁸ kann als Unterscheidungsmerkmal zum E-Commerce der etwas weiter gefasste Bezugsrahmen dienen. Die Interpretation des E- Business als die Kombination von IT und Wissen⁹ unterstützt diese Sichtweise, nämlich dass bei der Betrachtung des E-Business eher grundlegende konzeptionelle Fragestellungen im Vordergrund stehen, als z.B. die konkrete elektronische Spiegelung von Handelsprozessen als Ausprägung des E-Commerce.

Die beiden oben erläuterten Ansätze sind ohne weiteres in Unternehmungen traditioneller Prägung implementierbar, z.B. indem ein Industriebetrieb via Internettechnologie mit Lieferanten und Abnehmern kommuniziert und so durch verkürzte Lieferzeiten und geringere Lagerhaltung die Lieferkette optimiert wird; gewachsene Geschäftspraktiken werden aber hier weiterhin angewendet. Das Digital Business hingegen nutzt die IKT in einer innovativen Art, um sich zusammen mit einem neuartigen Geschäftsmodell einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.¹⁰ Ein Geschäftsmodell beschreibt Produkt-, Dienstleistungs- und Informationsflüsse einer Unternehmung sowie die Rollen, die die verschiedenen Akteure einnehmen. Ausserdem stellt es den potentiellen Nutzen, der für die Akteure entsteht dar und nennt mögliche Ertragsquellen.¹¹ Die ökonomischen Eigenheiten des Internet (siehe dazu Kapitel 2.1.2) sind also Kern der Geschäftsidee und werden bewusst genutzt. Ohne die IKT könnte eine solche Unternehmung nicht existieren, wogegen dies bei traditionellen Firmen sehr wohl der Fall ist.

Bezüglich der Digital Economy lassen sich aus der Literatur folgende Merkmale ableiten:¹²

- Die Digital Economy ist eine globale Wirtschaft auf Basis der IKT.
- Auf Grundlage der IKT werden neuartige Produkte, Dienstleistungen und Organisationsformen möglich.
- Die Bedeutung materieller Vermögenswerte nimmt ab, während die der immateriellen zunimmt.

Aufgrund dieser Charakteristika lässt sich die Digital Economy als globale Wirtschaft definieren, die aufbauend auf der IKT, insbesondere den Internet-Technologien, neue Produkte, Dienstleistungen und Organisationsformen entstehen lässt, und die zu einer Verlagerung von materiellen zu immateriellen Vermögenswerten führt.

Neue Produkte, Dienstleistungen und Organisationsformen stehen bei E-Commerce und E-Business nicht im Vordergrund, dort erhält die IKT eher die Rolle eines Hilfsmittels zur Verbesserung der bewährten Geschäftspraktiken. Der Begriff New Economy bezieht sich daher auf die Ideen von Digital Business und Digital Economy sowie der besonderen Rolle, die die IKT durch sie erhält. Wie sich diese Neuerungen in der Realität zeigen, ist Gegenstand der folgenden Kapitel. Zum Abschluss dieses Abschnittes setzt Abbildung 2 die erläuterten Begriffe zueinander in Bezug. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird ASP auf der Mikroebene betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Systematisierung von Geschäftsformen der „New Economy”

2.1.2 Ökonomische und betriebswirtschaftliche Implikationen der „New Economy“

Welche Implikationen das Internet auf die Geschäftsabwicklung hat, wird deutlich, wenn der Anteil von interaktiven Tätigkeiten (wie z.B. Meetings, Telefonate, Verkaufsgespräche oder Problemlösung) an der Gesamtarbeitszeit in Betracht gezogen wird: er liegt in Deutschland bei 46% und in den USA bei 51%.¹³ Steht nun ein offenes Kommunikationsmedium wie das Internet zur Verfügung, über das Daten kostengünstig und schnell übertragen werden können, sinken die Kosten der Interaktion (Transaktionskosten¹⁴ ). So ist z.B. der geographische Ort von Anbietern und Nachfragern von weit geringerer Bedeutung, als es vor der kommerziellen Nutzung dieses Mediums der Fall war, insbesondere, wenn es sich bei den gehandelten Gütern um digitale Produkte handelt, die keine physischen Eigenschaften mehr besitzen (wie z.B. Software). Auch nimmt die Zahl der Wettbewerber zu, da durch den Erfolg von auf das Internet zugeschnittenen Geschäftsmodellen Existenzgründungen mit den länger etablierten Marktteilnehmern in Konkurrenz treten.¹⁵ Es wird deutlich, dass durch die wachsende Bedeutung des E-Commerce die betroffenen Märkte dem Ideal des vollkommenen Marktes näherkommen. Dieser zeichnet sich dadurch aus,¹⁶ dass

- die Marktteilnehmer nach Gewinn- bzw. Nutzenmaximierung streben,
- vollständige Markttransparenz herrscht, d.h., dass Anbieter und Nachfrager stets vollkommen informiert sind,
- es keine persönlichen, sachlichen, zeitlichen und räumlichen Präferenzen gibt (Homogenität des Marktes) und
- die Spieler unendlich schnell auf Marktveränderungen (z.B. andere Preise) reagieren können.

Aus Sicht der Anbieter bedeutet dies, dass mit dem Vollkommenheitsgrad des Marktes auch die Wettbewerbsintensität zunimmt. Dies wirkt sich insbesondere auf die Preise aus (und damit mittelbar auf den Gewinn). Der Druck, preisgünstig Produkte anzubieten, wird also durch das Aufkommen der „New Economy“ erhöht, da durch den Interneteinsatz die Transaktionskosten -also ceteris paribus auch die Gesamtkosten- sinken.¹⁷ Darüber hinaus wächst der Druck, kreativ auf die vollkommener gewordenen Marktbedingungen zu reagieren. Dabei kommt es darauf an, durch z.B. besonders guten Kundenservice oder die schnelle Entwicklung differenzierter Produkte, Teilmerkmale des vollkommenen Marktes für die eigene Unternehmung abzumildern und so Wettbewerbsvorteile zu erlangen.¹⁸

Die soeben genannten Merkmale zeigen jedoch nur, dass sich der Wettbewerb durch die Nutzung des Internet verstärkt, aber nicht, wie er sich grundlegend verändert hat. Größen wie Kundenservice oder Time-to-Market waren aber auch schon vor den Zeiten des Internet wichtige Erfolgsfaktoren. Was ‚das Neue‘ ist, soll nun verdeutlicht werden:¹⁹

(1) Die Preise werden wesentlich stärker als bisher abhängig von der Marktphase des Produktes bestimmt, nicht von dessen Kosten. Neue Produkte werden oft deutlich vergünstigt oder gratis angeboten, um Kunden zu gewinnen. Im fortgeschrittenen Produktlebenszyklus wird versucht, die erreichte Kundenbindung zur Durchsetzung von Monopolpreisen zu nutzen.

(2) Innovation lässt neue Märkte entstehen. War es in der Vergangenheit wichtig, Gewinne durch eine verbesserte Effizienz zu erzielen, wird dies in der „New Economy“ durch die systematische Suche nach neuen Produkten ersetzt. Mit diesen können neue Märkte definiert und abgeschöpft werden - sofern es gelingt, auf dem neuen Markt einen Standard zu etablieren. Die Geschwindigkeit, mit der Transaktionen durchführbar sind, fördert neue Formen der Informationsbündelung, -verteilung und -konfiguration, die wiederum vermarktet werden können.

(3) Unternehmungen tauschen feste Strukturen gegen ein Netzwerk aus Kooperationen und Allianzen. Prominentes Beispiel ist die Firma Yahoo, die auf ihrer Website Leistungen von Partnerunternehmungen anbietet. Neben der Auswahl von Partnern und deren Integration in das bestehende Angebot beschränkt sich Yahoos Tätigkeit auf Pflege und Ausbau des Markennamens. Durch Yahoo wird zudem widerlegt, dass Unternehmungen, die ihre Dienste ausschließlich über das Internet anbieten, nicht profitabel arbeiten können - seit 1998 erzielt Yahoo Gewinne.²⁰

Welche Auswirkungen die „New Economy“ auf betriebswirtschaftlicher Ebene hat, soll nun am Beispiel einer typischen Markttransaktion verdeutlicht werden. Diesem Prozess liegen die Funktionen Partnerwahl (Information), Verhandlung der Vertragsbedingungen (Vereinbarung), Entscheidung über Vertragsannahme und Vertragserfüllung (Abwicklung) zugrunde.²¹ Unternehmungen haben meist etliche Lieferanten/Abnehmer, mit denen sie längerfristige Verträge schließen (z.B. Rahmenverträge oder Lieferpläne), die nach einem bewährten Muster erfüllt werden. Abbildung 3 visualisiert diesen Vorgang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Traditionelle Abwicklung von Markttransaktionen²²

In der Digital Economy werden diese festen Strukturen aufgeweicht. Dies stellt Firmen vor Herausforderungen und bietet gleichzeitig Entwicklungspotenziale.

Abbildung 4 zeigt die Veränderungen, die durch das Internet im Zusammenhang mit Markttransaktionen angestossen wurden. Daraus ergeben sich folgende Implikationen:

(1) Elektronische Marktplätze mit einem globalen Teilnehmerkreis vergrößern die Absatzmöglichkeiten, gleichzeitig wird die Geschwindigkeit des Marktgeschehens immer wichtiger. Branchenkenner sind mittlerweile der Auffassung, dass es wichtiger ist, „mit einem guten Produkt als erster auf dem Markt zu sein, als solange zu warten, bis das Produkt perfekt ist.“²³

(2) Durch elektronische Marktplätze erfolgt die oben bereits erwähnte Bewegung des Geschäftsumfeldes in Richtung eines vollkommenen Marktes. Der daraus resultierende Kosten- und Flexibilitätsdruck macht effiziente Prozesse in einer Unternehmung notwendig und hebt die Bedeutung eines bewussten Prozessmanagements hervor.²⁴

(3) Die Geschwindigkeit, mit der via Internet Daten ausgetauscht und verarbeitet werden können, weicht erheblich von den Zeitdimensionen der Prä-Internet Welt ab. Die Konkurrenz ist immer nur ‚einen Klick weit entfernt‘, daher ist der fehlerlose Ablauf der Geschäftsprozesse unabdingbar, um Kunden zu binden.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beeinflussung von Markttransaktionen durch das Internet²⁶

Wie und ob ASP einer Unternehmung helfen kann, im Wettbewerb der „New Economy“ oben genannte Effizienz- und Zeitanforderungen im Geschäftsprozessmanagement zu erfüllen, ist Gegenstand dieser Arbeit. Die Zusammenfassung der Ergebnisse dieses Kapitels geschieht in Abbildung 5 auf der folgenden Seite.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Unternehmerische Herausforderungen der „New Economy“

2.2 Virtualisierung von Unternehmungen

Wie im vorstehenden Kapitel gezeigt wurde, werden durch sinkende Transaktionskosten unternehmungsübergreifende Partnerschaften zur Sicherung der Wettbewerbsposition immer wichtiger. Eng verbunden damit ist das Konzept der Virtuellen Unternehmung (VU) bzw. der Virtualisierung, das im Folgenden vorgestellt und zum ASP in Verbindung gesetzt wird.

Das Verständnis von einer VU ist in der Literatur nicht ganz einheitlich: Während sie einerseits als temporäres Netzwerk unabhängiger Firmen ohne Zentrale, Hierarchie und vertikaler Integration²⁷ definiert werden, wird an anderer Stelle die VU als Dirigent einer Vielzahl untergeordneter Unternehmungen aufgefasst,²⁸ d.h. eine gewisse Hierarchie wird durchaus unterstellt, und auch der temporäre Charakter des VU wird angezweifelt. Übereinstimmung herrscht jedoch darüber, dass auf dem Markt der Netzwerkcharakter der VU nicht erkennbar und der Auftritt gegenüber dem Kunden monolithisch ist. Daher soll eine VU hier als eine Unternehmung verstanden werden, die große Teile ihrer Wertschöpfungskette von eigenständigen Partnerunternehmungen erzeugen lässt und nur noch einen kleinen Ausschnitt der Leistungserstellung selbst übernimmt, jedoch das gesamte Wertschöpfungsergebnis unter eigenem Namen vermarktet.

Als Virtualisierung wird die Bewegung einer Unternehmung traditioneller Prägung (zur Abgrenzung von Unternehmungen traditioneller und virtueller Art s. Tabelle 1) in Richtung einer VU bezeichnet. Vor dem Hintergrund der im vorherigen Kapitel aufgezeigten Neuerungen verspricht man sich von der Virtualisierung vor allem ein verkürztes Time-to-Market bei gleichzeitig besserem Marktzugang, Know-how- und Kapazitätszuwachs sowie eine Erhöhung der Flexibilität.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Traditionelle versus virtuelle Unternehmung³⁰

In Verbindung mit ASP ist dabei festzustellen, dass der Druck, eine Unternehmung zu virtualisieren, besonders seit der kommerziellen Nutzung des Internet stark zunimmt (siehe Abbildung 6). Wie in Kapitel 3.2 näher gezeigt wird, kann ein ASP-Dienstleister entweder selbst eine VU sein oder als Partnerunternehmung für eine VU fungieren. Der Virtualisierungsdruck fördert also die Entstehung von Geschäftsmodellen wie dem ASP.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Erhöhung des Virtualisierungsdrucks durch das Internet³¹

Virtualisierungsbewegungen können in drei verschiedenen Dimensionen stattfinden: Durch Ausgliederung von Teilen der Unternehmung (differenzierende Zergliederung), der Integration externer Leistungen und einer technische Virtualisierung mit Hilfe der IT.³² Aufbauend auf diesen Dimensionen sind für ASP die folgenden Konzepte und Entwicklungen relevant.

Zergliederung: Sich virtualisierende Organisationen müssen sich die Frage stellen, für welche Elemente der Wertschöpfungskette sie selbst verantwortlich sein wollen und was von Partnerunternehmungen erbracht werden soll. Dazu muss die Unternehmung ihre Kernkompetenzen identifizieren. Als Kernkompetenz bezeichnet man die Fähigkeiten einer Unternehmung, die ihr einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Kernkompetenzen zeichnet Folgendes aus:³³ Sie

- sind nicht auf Abteilungsebene angesiedelt, sondern setzen sich aus dem Wissen vieler Mitarbeiter unterschiedlicher Organisationseinheiten zusammen,
- wachsen durch Anwendung im Zeitablauf, sofern sie richtig gepflegt und geschützt werden,
- bieten potenziellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten,
- sollten aus Kundenperspektive signifikant zum Nutzen eines Produktes beitragen sowie schwer imitierbar sein.

Kernkompetenzen zu identifizieren hat sich bisher in der Praxis als nicht leicht herausgestellt und es wurde beobachtet, dass viele Verantwortliche die Kernkompetenzen ihres Bereiches nur unzureichend kennen.³⁴ Jedoch wurden auf gesamtwirtschaftlicher Ebene mehrere Gruppen bestimmt, nach denen sich Kernkompetenzen gliedern lassen. Demnach werden drei Kernprozesse für die Digital Economy Bedeutung erlangen: die Pflege der Kundenbeziehung (Customer Relationship Management, CRM), das Management der Infrastruktur und die Entwicklung von Produkten.³⁵ Diesen Prozessen liegen unterschiedliche ökonomische, kulturelle und wettbewerbliche Implikationen zugrunde (s. Tabelle 2). Aus den daraus entstehenden Zielkonflikten wird abgeleitet, dass eine Unternehmung sich auf einen Kernprozess konzentrieren sollte (wie z.B. Yahoo auf CRM, wie in Kapitel 2.1.2 dargestellt), um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die anderen beiden Kernprozesse sollten in die Hand von Partnerunternehmungen mit Konzentration im betreffenden Gebiet übergeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Kernprozesse der Digital Economy³⁶

ASP als Dienstleistungsform ist dem Kernprozess CRM zuzuordnen. Sind ASP-Anbieter gleichzeitig auch in der Produktentwicklung (z.B. als Softwarehersteller) und/oder dem Management der Infrastruktur (z.B. Netzwerkbetrieb) tätig, ist gemäß dieser Theorie zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit die Fokussierung auf den CRM-Prozess erforderlich.

Integration: Nachdem Teilbereiche aus der direkten Verantwortung abgegeben wurden, die betreffenden Leistungen aber immer noch benötigt werden, muss eine Integration der Leistungen der ausgegliederten Prozesse geschehen. Dies erfordert klar definierte Prozessschnittstellen, Qualitätsstandards und eine adäquate Informations- und Kommunikationsstruktur.³⁷ Inwieweit ASP diesen Anforderungen gerecht werden kann, wird im Rahmen dieser Arbeit untersucht.

IT: Oben genannte Virtualisierungsdimensionen sind ohne IT realisierbar, jedoch ist es dann fraglich, ob die durch die Fremdvergabe von Wertschöpfungsbestandteilen höheren Transaktionskosten die positiven Effekte der Virtualisierung nicht (über-)kompensieren. Daher wird die IT auch als der Kitt (oder „enabling technology“) bezeichnet, der eine VU zusammenhält: Je besser die IT die Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmungen verbindet, desto mehr sinken die Transaktionskosten.³⁸ Für ASP ist diese Dimension weniger relevant, da IT hier mehr im Sinne von Kommunikationstechnologien als von Anwendungen verstanden wird. Da ASP als Dienstleistungsmodell auf betriebswirtschaftlicher Ebene untersucht werden soll, stehen die Technologien, mit denen sich ASP realisieren lässt, bei dieser Arbeit nicht im Zentrum des Interesses.

Tabelle 3 fasst die Ergebnisse dieses Kapitels zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: ASP als Hilfsmittel der Virtualisierung von Unternehmungen

2.3 Grundzüge des Geschäftsprozessmanagements

Wie Geschäftsprozesse durch ASP verbessert werden können, ist Hauptgegenstand dieser Arbeit. Um Ansatzpunkte für den Einsatz von ASP bei der Geschäftsprozessoptimierung zu finden, sollen in diesem Kapitel grundlegende Ideen des Geschäftsprozessmanagements erläutert werden.

„Allgemein ist ein Geschäftsprozess eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmungsverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung (...), die von einem internen oder externen ‚Kunden‘ angefordert und abgenommen wird.“³⁹ Seit etwa 10 Jahren ist der Geschäftsprozess in den Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Betrachtungen gerückt. Welche Entwicklung seitdem stattgefunden hat, verdeutlicht Abbildung 7. Die dort aufgezeigten Stufen des Geschäftsprozessmanagements sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden. Abschließend werden Implikationen für ASP-Dienstleister vorgeschlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements⁴⁰

Business Process Reengineering (Stufe I): In den Anfängen des Geschäftsprozess- managements stand die Orientierung an Marktzielen sowie die Optimierung der Leistungserstellung über alle Unternehmungsfunktionen hinweg im Mittelpunkt des Interesses. Zu den richtungsweisenden Konzepten zählten die Analyse der Wertkette sowie die radikale Reorganisation der Unternehmung nach prozessorientierten Richtlinien (Business Process Reengineering, BPR).

Wertkettenanalyse: Nach diesem Konzept lassen sich Prozesse nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung einer Unternehmung einordnen.⁴¹ So gibt es Primärprozesse wie z.B. die Produktion oder den Kundendienst, deren Ergebnisse das Endprodukt bzw. die Endleistung direkt beeinflussen. Ihre Qualität wird vom Kunden wahrgenommen und bezahlt. Sekundärprozesse hingegen, wie beispielsweise das Personalmanagement oder die Beschaffung, dienen der Unterstützung von Primäraktivitäten und wirken sich daher nicht direkt auf die Kundenbeziehung aus. Aus dieser Klassifizierung heraus lassen sich Segmente mit strategischer Perspektive bestimmen (d.h. zur Sicherung und Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen geeignete Prozesse), die dann auf ihr Optimierungspotenzial untersucht werden können (Mikro-Reengineering). Segmente ohne strategische Perspektive werden abgestoßen, während die verbleibenden zu einem sinnvollen Gesamtprozess rekombiniert werden.⁴²

BPR: Beim Konzept des BPR wird eine Anpassung der Unternehmungsstruktur an die Geschäftsprozesse gefordert („structure follows process“). Nunmehr steht eine Betrachtung des abteilungsübergreifenden Flusses der Verrichtungen im Vordergrund und nicht einzelne Organisationseinheiten. Prozessorientierung im Sinne von BPR bedeutet:⁴³

- Stellen an Ergebnissen und nicht an Aufgaben auszurichten, d.h. einer Person Verantwortung für mehrere Prozessschritte zu geben und nicht nur für eine Einzelaufgabe („Empowerment“),
- die IKT zur Optimierung von Arbeitsabläufen gezielt einzusetzen. Hierbei gewinnt die integrierte Datenhaltung an Bedeutung, da Geschäftsprozesse i.d.R. mehrere funktionale Bereiche einer Unternehmung durchlaufen und die IT traditionell entlang dieser funktionalen Gruppen organisiert ist.⁴⁴
- durch die Benennung eines Verantwortlichen aus dem mittleren bis höheren Management („Process Owner“) mit weitreichenden Befugnissen für einen bestimmten Prozess eine größtmögliche Transparenz der Abläufe sicherzustellen und
- die Maximierung des Kundennutzens (Marktorientierung), z.B. durch eine Verkürzung der Durchlaufzeiten und eine Erhöhung der Flexibilität sowie des Gewinns, z.B. durch geringere Kosten, als Prozessziele zu definieren.
Zur Operationalisierung der o.g. Ziele lassen sich folgende Ansatzpunkte benennen:⁴⁵
- Vereinfachung der Geschäftsprozesse durch Veränderung der Ablaufstruktur sowie eindeutige Definition und ggf. Änderung von Zuständigkeiten,
- Parallelisierung von Teilprozessen zur Verkürzung der Durchlaufzeit,
- Funktionsintegration zur Reduzierung unnötiger Liege-, Informationsübertragungs- und Einarbeitungszeiten sowie
- Evaluierung, ob Prozesse ausgelagert werden können (Outsourcing).

Business Process Management (Stufe II): Erfolge bei BPR-Projekten waren aufgrund von Umsetzungsproblemen zumindest in den USA rar: Ca. 70% aller Vorhaben scheiterten oder führten nur zu bescheidenen Resultaten.⁴⁶ Neben kulturellen Problemen mag dafür auch ein fehlendes Konzept für das Management von Geschäftsprozessen verantwortlich gewesen sein. Eine wichtige Grundlage dafür ist die Fähigkeit, Prozesse graphisch darzustellen, d.h. zu modellieren. Solche Modelle vereinfachen das BPR und können als Basis für weitere Aktivitäten wie Prozesskostenrechnung oder die Einführung von Standardsoftware dienen.⁴⁷ Rahmenkonzepte wie das ARIS House of Business Engineering (HoBE) geben weitere Hilfestellung, denn sie bieten einen Bezugsrahmen für die organisatorische und technische Beherrschung eigener Prozesse und ihrer Schnittstellen zu Kunden oder Lieferanten⁴⁸.

Management der Wertschöpfungskette (Stufe III): Seitdem die Nutzung des Internets die Virtualisierungstendenzen von Unternehmungen verstärkt hat, gewinnt das unternehmungsübergreifende Geschäftsprozessmanagement an Bedeutung, da (zumindest bei VU) Bearbeitungsschritte außerhalb der eigenen Kernkompetenzen von Partnern durchgeführt werden. Auf die sich daraus ergebenden Herausforderungen in Hinblick auf die Integration der Geschäftsprozesse wurde bereits in Kapitel 2.1.2 hingewiesen. Des Weiteren wird die Messung der Leistung eines Geschäftsprozesses („process performance“) wichtiger, da diese, neben der Frage nach den Kernkompetenzen, Hauptbestimmungsgrund bei der Entscheidung ist, ob ein Prozess ausgelagert wird oder nicht.⁴⁹

Für einen ASP-Dienstleister zeigen die gezeigten Entwicklungsstufen im Prozessmanagement folgende Ansatzpunkte auf: Datenintegration bzw. integrierte Informationssysteme sind in einer prozessorientierten Organisation meist Standard, daher ist die Art der Integration von ASP-Diensten in die Prozesse und die vorhandene DV-Landschaft des ASP-Kunden ein kritischer Erfolgsfaktor. Zudem müssen die ASP-Dienstleister gut dokumentierte Prozesse anbieten, die in das Prozessmanagementkonzept der Kunden passen.

Schließlich begünstigt das Aufkommen des unternehmungsübergreifenden Managements der Wertschöpfungskette das ASP-Geschäftsmodell und impliziert gleichzeitig, dass sich die Prozessleistung des ASP-Anbieters anhand eines Benchmarks messen und sich flexibel auf sich ändernde Anforderungen der Kunden anpassen lassen muss.

2.4 Technische Aspekte der elektronischen Transaktionsabwicklung

Warum das Internet für die elektronische Geschäftsabwicklung attraktiv ist, wurde bereits in Kapitel 2.1 beschrieben, und dass die technologische Basis der New Economy das Internet ist, dürfte weitgehend unstrittig sein. Trotz aller Euphorie ist zumindest in zwei Bereichen Nüchternheit der Benutzer zweckmäßig: Bandbreite und Sicherheit. Beide werden in diesem Kapitel kurz beschrieben. Eine detaillierte Beschreibung technischer Begriffe und Konzepte ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Daum/Scheller liefern jedoch einen guten Überblick über die Thematik.⁵⁰

Bandbreite: Wenn Prozesse wie beim ASP über Netzwerke wie z.B. das Internet abgewickelt werden, hängt die Produktivität der beteiligten Personen, neben Faktoren wie dem Prozessdesign und der Art der Softwareunterstützung, von der Schnelligkeit des Netzwerkes ab. Ist die Bandbreite, d.h. die Übertragungskapazität des Netzwerks, zu gering, fallen unnötige Wartezeiten an, die den Arbeitsablauf behindern. Daher müssen ASP- Dienstleister sicherstellen, dass sie ihren Kunden geeignete Netzzugangstechnologien bereitstellen. Einmal im Netz, hängen alle Nutzer in gleicher Weise von der Bandbreite des Internet-Backbonenetzes ab, d.h. Wettbewerbsvorteile sind dann nicht mehr zu gewinnen oder zu verlieren.

Sicherheit: Bei der unternehmungsübergreifenden Kommunikation in einem Netzwerk von Partnerunternehmungen werden Daten ausgetauscht, die bei Primärprozessen kritisch für die Erstellung der Gesamtleistung und damit für den Erfolg am Markt sein können. Eine mangelnde Einbeziehung von Sicherheitsaspekten bei der Datenübertragung ist daher risikobehaftet. Notwendige sichere Transaktionen müssen folgende Bedingungen erfüllen:⁵¹

- Vertraulichkeit und Unver ä nderbarkeit: Das Internet ist kein abhörsicheres
Übertragungsmedium. Daher müssen Daten durch Verschlüsselung angemessen gegen unbefugte Einsichtnahme und Manipulation Dritter während der Übertragung gesichert werden. Sofern Browser für die Datenpräsentation genutzt werden, kann z.B. das dort standardmäßig enthaltene Secure Socket Layer (SSL)-Verfahren zur Verschlüsselung verwendet werden.
- Die Prüfung der Authentizit ä t stellt sicher, dass eine Nachricht von der Person kommt, die
zu einer bestimmten Transaktion berechtigten ist. Während „offline“ dazu z.B. eine Unterschrift oder die Bekanntschaft zu einer Person ausreicht, stehen diese Mittel im elektronischen Geschäftsverkehr nicht zur Verfügung; es kann aber beispielsweise auf digitale Signaturen zurückgegriffen werden. Auch Firewalls können den nicht autorisierten Zugriff auf interne Netzwerke verhindern.
- Verbindlichkeit, d.h. es existiert ein Mechanismus, mit dem man Handlungen einer Person so festhalten kann, dass diese sie später nicht abstreiten kann.

Eine nicht zu vernachlässigende Sicherheitsgefährdung geht zudem von eigenen Mitarbeitern aus. Eine Studie stellte 1999 fest, dass 90% aller Sicherheitsverletzungen innerhalb der Unternehmungen stattfinden, 45% davon werden vorsätzlich begangen.⁵² Es empfiehlt sich daher, beim Auswahl eines ASP-Dienstleisters dessen interne Qualitätssicherung zu berücksichtigen.

Die erhöhte Sicherheit lokaler Netzwerke mit der im Vergleich zu Standleitungen preisgünstigen Kommunikation über das Internet zu verbinden ist das Ziel des Virtual Private Networks (VPN). Ein VPN erlaubt die verschlüsselte Übermittlung von Daten innerhalb privater Tunnel in einem öffentlichen Übertragungsmedium wie dem Internet⁵³. Als Tunnel bezeichnet man hier ein Verfahren, bei dem zwischen zwei Stellen eines VPN eine exklusive logische Verbindung aufgebaut wird. Zwischen diesen Punkten werden die Datenpakete derart verschlüsselt, dass sie nicht als mehr Pakete erkenn- und analysierbar sind. Dadurch lassen sich Kunden oder Partnerunternehmungen vergleichsweise sicher und preiswert in ein lokales Netz einbinden, womit die Relevanz für die Digital Economy auf der Hand liegt.

Das vorstehende Kapitel hat deutlich gemacht, dass sich eine Unternehmung bei der elektronischen Abwicklung geschäftskritischer Prozesse die Frage nach einem adäquaten Netzzugang stellen muss und zahlreiche Sicherheitsrisiken zu berücksichtigen sind. Vor allem die interne Qualitätssicherung des Internet-Dienstleisters muss beachtet werden, da hier ein Schwerpunkt von Sicherheitsverstößen liegt. Ein Kompromiss zwischen der preisgünstigen, aber unsicheren Internetkommunikation und den relativ sicheren, aber teureren Standleitungen stellt das VPN dar.

2.5 Zusammenfassung der ASP-Grundlagen

In Kapitel 2.1 wurde dargestellt, dass das Internet eine neue Art von Unternehmungen möglich macht: das Digital Business, das seine Wettbewerbsvorteile auf der IKT aufbaut. Kennzeichnend für diese Art von Unternehmungen ist ihre Fähigkeit, neue Märkte zu definieren und auf diesen schnell zu agieren. Dadurch werden auch die traditionellen Unternehmungen, die das Internet bisher eher als Ergänzung der Geschäftstätigkeit denn als ihren Mittelpunkt sahen, unter Wettbewerbsdruck gesetzt. Eine Reaktion auf diese Veränderungen ist die Besinnung auf Kernkompetenzen, d.h. Virtualisierung von Unternehmungen, von der sich die Akteure eine Beschleunigung und qualitative Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse erhoffen. Das Internet ermöglicht es, weltweit Partnerschaften einzugehen, um die Ziele der Virtualisierung technisch und strategisch zu realisieren. Seitens der Technik ist bei der Nutzung von Netzwerken insbesondere darauf zu achten, dass genügend Bandbreite für eine sichere Datenübertragung zur Verfügung steht. Seitens der Strategie ist die Idee der geschäftsprozessorientierten Unternehmung komplementär zu diesen Trends. Diese setzt die IKT zur Prozessoptimierung ein, schafft Transparenz und arbeitet kundenorientiert. Virtualisierungsbewegungen wird mit einer Betrachtung von Geschäftsprozessen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, d.h. unternehmungsübergreifend, begegnet.

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¹ Vgl. Scheer, A.-W.: Einladung zur 21. Saarbrücker Arbeitstagung.

² Vgl. Schoder, Detlef: Nutzen des Electronic Commerce aus Unternehmenssicht, in: Scheer, August-Wilhelm; Nüttgens, Markus (Hrsg.): Electronic Business Engineering, 4. Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik 1999, (Physica-Verlag) Heidelberg 1999, S. 110.

³ Vgl. Malone, Thomas W.; Laubacher, Robert J.: The Dawn of the E-Lance Economy, in: Scheer, AugustWilhelm; Nüttgens, Markus (Hrsg.): Electronic Business Engineering, 4. Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik 1999, (Physica-Verlag) Heidelberg 1999, S. 14.

⁴ Vgl. Porter, Michael E.; Millar, Victor E.: How Information Gives You Competitive Advantage, in: Harvard Business Review 63(1985)4, S. 6.

⁵ Vgl. OECD (Hrsg.): Measuring Electronic Commerce, OECD/GD(97)/185, Paris 1997, S. 6, <URL: http://www.oecd.org/dsti/sti/it/ec/prod/e_97-185.pdf>, online: 17.06.2000.

⁶ Vgl. Haertsch, Patrick: Wettbewerbsstrategien für Electronic Commerce, (Josef Eul Verlag) Lohmar et al. 2000, S. 13.

⁷ Vgl. Schubert, Petra: Definition E-Business, <URL: http://www.businessmedia.org/businessmedia/ dissertation_psc/virtual_community.nsf/pages/e-bus_schubert.html>, online: 18.06.2000.

⁸ Köppen, Alexander: E-Business managen, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik, Heft Nr. 155, Universität des Saarlandes, Saarbrücken 2000, S. 5.

⁹ Vgl. Scheer, August-Wilhelm; Habermann, Frank: Electronic Business: vom Why now? zum Let’s go!, in: Information Management & Consulting 14(1999) Sonderausgabe, S. 8.

¹⁰ Vgl. Rutstein, Charles et al.: The Digital Business, The Forrester Report, Oktober 1999, (Forrester Research) Cambridge, Massachusetts 1999, S. 7.

¹¹ Vgl. Timmers, Paul: Business Models for Electronic Markets, in: International Journal of Electronic Markets 8(1998)2, S. 4.

¹² Vgl. Haertsch, Patrick: Wettbewerbsstrategien für Electronic Commerce, (Josef Eul Verlag) Lohmar et al. 2000, S. 15.

¹³ Vgl. Butler, Patrick et al.: A revolution in interaction, in: The McKinsey Quarterly, o. Jg. (1997)1, S. 7.

¹⁴ Zur Transaktionskostentheorie siehe Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism -

Firms, Markets, Relational Contracting, (Free Press) New York/London 1985.

¹⁵ Vgl. Burgwinkel, D.: Neue Spielregeln für E-Commerce, in: Diebold Management Report, Nr. 3/1998, S. 17.

¹⁶ Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 18. Auflage, (Verlag Vahlen) München 1993, S. 666.

¹⁷ Vgl. Appel, Wolfgang; Behr, Rainer: Towards the theory of Virtual Organizations: A description of their formation and figure, in: Arbeitspapiere WI, Nr. 12/1996, Hrsg.: Lehrstuhl für Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg-Universität, Mainz 1996, S. 7.

¹⁸ Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 18. Auflage, (Verlag Vahlen) München 1993, S. 667.

¹⁹ Vgl. Hutter, Michael: Ökonomische Eigenheiten des e-Commerce, in: AfP - Zeitschrift für Medien- und

Kommunikationsrecht, 31(2000)1, S. 30-31.

²⁰ Vgl. Girotto, Jay; Rivkin, Jan W.: Yahoo!: Business on Internet Time, Fallstudie Nr. 9-700-013 der Harvard Business School, (Harvard Business School Publishing) Boston, Massachusetts 2000, S. 1.

²¹ Vgl. Luxem, Redmer: Digital Commerce - Electronic Commerce mit digitalen Produkten, (Josef Eul Verlag)

Lohmar et al. 2000, S. 9.

²² Vgl. Rutstein, Charles et al.: Internet Transaction Services, The Forrester Report, April 2000, (Forrester Research) Cambridge, Massachusetts 2000, S. 3.

²³ Judson, Bruce; Kelly, Kate: E-Commerce - Elf Siegerstrategien für den Hyperwettbewerb, (Verlag Moderne Industrie) Landsberg/Lech 1999, S. 99.

²⁴ Vgl. Glanz, A.: Ohne Prozessmanagement geht es nicht, in: Diebold Management Report, Nr. 8-9/1996,

S. 25.

²⁵ Vgl. Hammer, Michael; Stanton, Steven: How Process Enterprises Really Work, in: Harvard Business Review 77(1999)6, S. 118.

²⁶ Vgl. Rutstein, Charles et al.: Internet Transaction Services, The Forrester Report, April 2000, (Forrester Research) Cambridge, Massachusetts 2000, S. 5.

²⁷ Vgl. Byrne, J.; Brandt, R.; Port, O.: The Virtual Corporation, in: Business Week, 08.02.1993, S. 37.

²⁸ Vgl. Disterer, Georg; Teschner, Rainer; Visser, Volker: Einsatz von Informationstechnik beim Aufbau einer virtuellen Bank, in: Wirtschaftsinformatik 39(1997)5, S. 444.

²⁹ Vgl. Hoffmann, W.; Scheer, A.-W.; Hanebeck, C.: Geschäftsprozessmanagement in virtuellen Unternehmen, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik, Heft Nr. 119, Universität des Saarlandes, Saarbrücken 1995, S. 5f.

³⁰ Vgl. Hiebeler, Matthias M.: Effizient, hierarchielos und global präsent, in: Blick durch die Wirtschaft,

04.05.1998, S. 5.

³¹ Vgl. Cole, Stephen J. et al.: Going Virtual, The Forrester Report, Juli 1999, (Forrester Research) Cambridge, Massachusetts 1999, S. 3.

³² Vgl. Scholz, Christian: Strategische Organisation, (Verlag Moderne Industrie) Landsberg/Lech 1997, S. 394.

³³ Vgl. Prahalad, C. K.; Hamel, Gary: The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review 68(1990)4, S. 82ff.

³⁴ Vgl. Oates, David: Outsourcing and the Virtual Organization, (Random House) London 1998, S. 27f.

³⁵ Vgl. Hagel III, J.; Singer, M.: Unbundling the Corporation, in: Harvard Business Review 77(1999)2,

S. 134ff.

³⁶ Vgl. Hagel III, J.; Singer, M.: Unbundling the Corporation, in: Harvard Business Review 77(1999)2, S. 135.

³⁷ Vgl. Hoffmann, W.; Scheer, A.-W.; Hanebeck, C.: Geschäftsprozessmanagement in virtuellen Unternehmen, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik, Heft Nr. 119, Universität des Saarlandes, Saarbrücken 1995, S. 14ff.

³⁸ Vgl. Appel, Wolfgang; Behr, Rainer: Towards the theory of Virtual Organizations: A description of their formation and figure, in: Arbeitspapiere WI, Nr. 12/1996, Hrsg.: Lehrstuhl für Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg-Universität, Mainz 1996, S. 13.

³⁹ Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Auflage, (Springer) Berlin et al. 1998, S. 3.

⁴⁰ Modifiziert entnommen aus: Adler, Gerhard; Sempf, Ulrich: Business Process (Re-)Engineering - gestern, heute, morgen, in: : HMD - Handbuch der modernen Datenverarbeitung, Nr. 198/1997, S. 22.

⁴¹ Vgl. Porter, Michael E.; Millar, Victor E.: How Information Gives You Competitive Advantage, in: Harvard Business Review 63(1985)4, S. 3f.

⁴² Vgl. Scholz, Christian: Strategische Organisation, (Verlag Moderne Industrie) Landsberg/Lech 1997, S. 158.

⁴³ Vgl. Hammer, Michael: Reengineering Work - Don’t Automate, Obliterate, in: Harvard Business Review

68(1990)4, S. 108ff sowie Hammer, Michael; Stanton, Steven: How Process Enterprises Really Work, in: Harvard Business Review 77(1999)6, S. 108ff.

⁴⁴ Vgl. Daum, Berthold; Scheller, Markus: Electronic Business - Methoden, Werkzeuge, Techniken und

Systeme für den Unternehmenserfolg im Internet, (Addison-Wesley) München et al. 2000, S. 64.

⁴⁵ Vgl. Brombacher, Reinhard: Optimierung von Geschäftsprozessen bei Einsatz von Standardsoftware, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.): Wege aus der Krise, 12. IAO-Arbeitstagung 1993, (Springer) Berlin et al. 1993, S. 444f sowie Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Auflage, (Springer) Berlin et al. 1998, S. 4.

⁴⁶ Vgl. Nadler, David A.; Tushman, Michael L.: Competing by Design, (Oxford University Press)

New York et al. 1997, S. 158.

⁴⁷ Vgl. Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Auflage,

(Springer) Berlin et al. 1998, S. 3.

⁴⁸ Vgl. Köppen, Alexander: E-Business managen, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik, Heft Nr. 155, Universität des Saarlandes, Saarbrücken 2000, S. 10.

⁴⁹ Vgl. Cole, Stephen J. et al.: Going Virtual, The Forrester Report, Juli 1999, (Forrester Research) Cambridge, Massachusetts 1999, S. 11.

⁵⁰ Vgl. Daum, Berthold; Scheller, Markus: Electronic Business - Methoden, Werkzeuge, Techniken und Systeme für den Unternehmenserfolg im Internet, (Addison-Wesley) München et al. 2000.

⁵¹ Vgl. Anderer, Boris; Knue, Klaus: Sichere Transaktionen in Electronic Banking und Electronic Commerce, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Neue Märkte, neue Medien, neue Methoden - Roadmap zur agilen Organisation, 20. Saarbrücker Arbeitstagung für Industrie, Dienstleistung und Verwaltung, (Physica-Verlag) Heidelberg 1998, S. 35ff.

⁵² Vgl. Daum, Berthold; Scheller, Markus: Electronic Business - Methoden, Werkzeuge, Techniken und Systeme für den Unternehmenserfolg im Internet, (Addison-Wesley) München et al. 2000, S. 58.

⁵³ Vgl. Both, Rüdiger: Tunnel durchs Internet, in: Diebold Management Report, Nr. 7/1999, S. 3 und 6.