Erstellung und Bewertung einer Qualitätsdarlegung nach dem EFQM-Modell in einem Akutkrankenhaus


Diplomarbeit, 2000

83 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

1
Diplomarbeit
an der
Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt
Fachbereich Betriebswirtschaft
Erstellung und Bewertung einer
Qualitätsdarlegung nach dem EFQM-Modell in einem
Akutkrankenhaus
Von Michael Lang
Bad Kissingen, 23. Aug. 2012

Vorwort
Die vorliegende Arbeit entstand als Abschlussarbeit meines Studiums im Fach Be-
triebswirtschaft an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt.
Bei meiner Betreuerin Frau Prof. Dr. Willhild Angelika Kreitel, möchte ich mich für die
Unterstützung und konstruktive Kritik bedanken.
Bedanken möchte ich mich auch bei Dr. Erwig Pinter, der mir die Erstellung dieser Ar-
beit ermöglicht hat.
Mein Dank gilt auch allen Mitarbeitern des untersuchten Krankenhauses, insbesondere
der Qualitätsmanagementleiterin.
Bad Kissingen, 23. August 2012
Michael Lang

Inhaltsverzeichnis
Vorwort ... 2
Inhaltsverzeichnis ... 3
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... 6
Abkürzungsverzeichnis ... 8
1. Einleitung
... 9
1.1.
Problemstellung und Zielsetzung ... 9
1.2. Vorgehen
...
10
2. Theoretische
Grundlagen
...
11
2.1. Grundbegriffe
...
11
2.1.1. Qualität
...
11
2.1.2. Qualitätsmanagement
...
12
2.1.3. Umfassendes
Qualitätsmanagement
...
15
2.1.4. Qualitätsmanagementsystem
...
17
2.1.5. Selbstbewertung
...
18
2.2.
Ziel und Notwendigkeit des Qualitätsmanagements ... 20
2.2.1. Verpflichtung
zum
Qualitätsmanagement
...
21
2.2.2.
Zertifizierung nach KTQ ... 22
2.2.3. Steigendes
Qualitätsbewusstsein
...
24
2.3. Das
EFQM
Modell
...
25
2.3.1. Überblick
...
25
2.3.2.
Die Eckpfeiler der Excellence ... 27
2.3.3. RADAR
...
29
2.3.4.
Aufbau des Modells ... 29
2.3.5. "Befähiger"-Kriterien
...
32
2.3.5.1. Führung
...
33
2.3.5.2. Politik
und
Strategie
...
33
2.3.5.3. Mitarbeiter
...
34
2.3.5.4.
Partnerschaften und Ressourcen ... 34
2.3.5.5. Prozesse
...
35
2.3.6. ,,Ergebnis"-Kriterien
...
35
2.3.6.1. Kunden
Ergebnisse
...
36
2.3.6.2. Mitarbeiter
Ergebnisse
...
37

2.3.6.3. Gesellschaft
Ergebnisse
...
37
2.3.6.4. Schlüssel-Leistungen
Ergebnisse
...
37
2.3.7.
Anwendung des Modells im Krankenhaus ... 37
2.3.8. Phasen
der
Selbstbewertung
...
39
2.3.9.
Methoden der Selbstbewertung ... 39
2.3.10. Die
Bewertung
...
42
2.3.10.1.
Bewertung der ,,Befähiger" ... 42
2.3.10.2.
Bewertung der ,,Ergebnisse" ... 45
2.3.10.3. Zusammenfassung
der
Bewertung
...
47
2.4.
Der Europäische Qualitätspreis ... 48
3. Erstellung der Qualitätsdarlegung ... 50
3.1.
Vorgaben für die Bewerbungsbroschüre ... 50
3.2. Vorgehen
...
51
3.2.1.
Vorgehensempfehlung vom Netz qualifizierter EFQM-Assessoren ... 51
3.2.2.
Vorgehensweise im untersuchten Krankenhaus ... 52
3.3. Praktische
Umsetzung
...
52
3.3.1. Unterlagen-/Materialsammlung
...
52
3.3.1.1. Vorgehensweise
...
53
3.3.1.2. Umsetzung
...
53
3.3.1.3. Hemmnisse
...
55
3.3.2.
Aufbereitung der Unterlagen ... 56
3.3.2.1. Vorgehensweise
...
56
3.3.2.2. Katalogisierung
...
56
3.3.2.3.
Zuordnung zu Subkriterien und Ansatzpunkten ... 57
3.3.2.4. Archivierung
...
59
3.3.3.
Schreiben des Berichtes ... 59
3.3.3.1. Formeller
Aufbau
...
59
3.3.3.2. Inhalt
...
60
3.3.3.3. Umsetzung
...
62
3.4. Zusammenfassung
...
63
4. Bewertung der Qualitätsdarlegung ... 64
4.1. Aufwand
...
66
4.1.1. Personal
...
66
4.1.2. Beratung
...
66

4.1.3. Sachkosten
...
66
4.1.4. Zeitaufwand
...
66
4.1.5. Nachbearbeitung
...
67
4.2. Nutzen
für
...
67
4.2.1. Krankenhaus
...
67
4.2.2. Mitarbeiter
...
68
4.2.3.
Patienten / Gesellschaft / Einweisende Ärzte / Kostenträger ... 68
4.3. Akzeptanz
...
69
4.4.
Vergleichbarkeit / Benchmarking ... 70
4.5.
Kompatibilität zu anderen QMS und Qualitätsdarlegungen ... 71
4.6. Aussagekraft
(Qualität
der Dienstleistung) ... 72
4.7. Anwendbarkeit/Reproduzierbarkeit
...
72
4.8.
Abdeckung der Unternehmensbereiche ... 73
4.9. Detaillierung
...
73
4.10. Alltagstauglichkeit
...
73
4.11. Zertifizierfähigkeit
...
73
4.12. Rechtssicherheit
...
74
4.13. Geltungsdauer
...
74
4.14. Nachweisfähigkeit
...
74
4.15. Innovationsfähigkeit
...
75
4.16. Unterstützung
...
75
4.16.1. Tools
...
75
4.16.2. Literatur
...
76
4.16.3. Beratung
...
76
5. Schlussfolgerung
...
78
Literaturverzeichnis: ... 80

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Qualitätsmanagement ... 13
Abbildung 2: Die fünf Elemente des Qualitätsmanagements ... 13
Abbildung 3: UQM ... 15
Abbildung 4: Grundpfeiler des UQM ... 15
Abbildung 5: Prämisse EFQM-Modell ... 26
Abbildung 6: Das Grundprinzip des EFQM-Modells ... 26
Abbildung 7: Die acht Eckpfeiler der Excellence ... 27
Abbildung 8: Die RADAR-Logik ... 29
Abbildung 9: EFQM Modell der Excellence für das Jahr 2000 ... 30
Abbildung 10: Ebenen des EFQM-Modells ... 31
Abbildung 11: Definition "Befähiger"-Kriterien ... 32
Abbildung 12: Subkriterien Führung ... 33
Abbildung 13: Subkriterien Politik und Strategie ... 33
Abbildung 14: Subkriterien Mitarbeiter ... 34
Abbildung 15: Subkriterien Partnerschaften und Ressourcen ... 34
Abbildung 16: Subkriterien Prozesse ... 35
Abbildung 17: Definition Ergebnis-Kriterien ... 36
Abbildung 18: Subkriterien Kunden Ergebnisse ... 36
Abbildung 19: Subkriterien Mitarbeiter Ergebnisse ... 37
Abbildung 20: Subkriterien Gesellschaft Ergebnisse ... 37
Abbildung 21: Subkriterien Schlüssel-Leistungen Ergebnisse ... 37
Abbildung 22: Der Selbstbewertungsprozess im Überblick ... 39
Abbildung 23: Bewertungsmatrix Befähiger ... 43
Abbildung 24: Wegweiser-Karte Befähiger ... 44
Abbildung 25: Bewertung "Ergebnisse" ... 45
Abbildung 26: Bewertungsmatrix Ergebnisse ... 46
Abbildung 27: Wegweiser-Karte Ergebnisse ... 46
Abbildung 28: Phasen der EQA-Bewertung ... 49
Abbildung 29: Ansatzpunkte der Subkriterien ... 54
Abbildung 30: Unterlagenkatalog ... 57
Abbildung 31: Unterlagenkatalog mit Zuordnung zu den EFQM-Kriterien ... 58
Abbildung 32: Gliederung der Bewerbung ... 60

Abbildung 33:Auszug aus der Fallstudie ,,Spektrum" ... 62
Abbildung 34: QM-Modell-Pyramide ... 71
Tabelle 1: Gründungsmitglieder der EFQM ... 25
Tabelle 2: Bewertungskriterien ... 65

Abkürzungsverzeichnis
BPflV Bundespflegesatzverordnung
DRG
Diagnosis Related Groups
EFQM
European Foundation for Quality Management
EQA
European Quality Award
f&w
Führen und wirtschaften im Krankenhaus
JCAHO
Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations
KIS Krankenhaus-Informations-System
KTQ
Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus
ku Krankenhaus
Umschau
KVP Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
QM Qualitätsmanagement
Q-med
Qualitätsmanagement in Klinik und Praxis
QMK QualitätsModell
Krankenhaus
QML Qualitätsmanagementleitung
QMS Qualitätsmanagementsystem
SGB V
Fünftes Sozialgesetzbuch
TQM
Total Quality Management
UQM Umfassendes
Qualitätsmanagement
URL
Uniform Resource Locators

9
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
,,Ziel und Ergebnis des Krankenhauses ist eine hohe Qualität von Behandlung, Pflege,
Hotelleistung und zusätzlichem Service in einem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis.
Nichts sonst."
1
Gewissermaßen entspricht dieses Zitat der Zielsetzung aller Krankenhäuser und Versor-
gungseinrichtungen in Deutschland.
Gründe hierfür sind die drastisch veränderten gesundheitspolitischen Rahmenbedingun-
gen. So wurde die Zahl der stationären Betten gekürzt, die Patientenverweildauer bei
gleichzeitig steigender Patientenzahl gesenkt. Der zunehmende Kostendruck und die
Budgetierung führen zu einer veränderten Versorgungs- und Einkommensentwicklung.
Auch die Ansprüche, Vorstellungen und Wünsche der Patienten haben sich geändert. Es
herrscht großer Konkurrenzkampf zwischen den Krankenhäusern. Das entscheidende
Argument im Wettbewerb um Patienten, Mitarbeiter und Krankenkassen ist die Quali-
tät. Hohe Qualität und bessere Kundenorientierung führen zu zufriedeneren Patienten.
Auch Mitarbeiter, welche an Entscheidungen beteiligt werden, sind zufriedener. Dies
verringert die Fluktuation und steigert die Leistungsfähigkeit. Transparenz der Ergeb-
nisse und der erreichten Qualität ermöglichen dem Krankenhaus sich in der Öffentlich-
keit positiv darzustellen. Hat das Krankenhaus nun durch erfolgreiche Umsetzung von
Qualitätsmanagement seine Wirtschaftlichkeit gesteigert, so kommt dies auch der Wett-
bewerbsfähigkeit zu gute.
2
Einige Vorreiter der Gesundheitsbranche, u.a. die Asklepios-Klinikgruppe und die
Harzkliniken in Bad Harzburg, haben bereits erfolgreich Qualitätsmanagementsysteme,
u.a. nach ISO oder dem TQM-Modell der Europäischen Stiftung für Qualitätsmanage-
ment eingeführt und umgesetzt.
Das untersuchte, gemeinnützige Akutkrankenhaus führt zur Zeit durch Unterstützung
und Beratung eines externen Beratungsunternehmens Umfassendes Qualitätsmanage-
ment, orientiert nach Empfehlungen von ISO, EFQM, sowie Forderungen des in Ent-
wicklung befindlichen Zertifizierungsverfahrens der Selbstverwaltung im Gesundheits-
1
Hildebrand (1999), S. 12.
2
Vgl. Kastenholz (2000), S. 76.

wesen (KTQ) ein. Da die Einführung eines systematischen Qualitätsmanagements stets
auf einer Ist-Analyse aufbaut, soll im untersuchten Krankenhaus eine Ist-Analyse durch
eine Selbstbewertung vorgenommen werden, die gegen die eigenen festgelegten Ziele
sowie die Exzellenzvorstellungen für eine Unternehmensführung nach dem EFQM-
Modell erfolgt. Als Methode der Selbstbewertung wurde die Simulation einer Bewer-
bung um den Europäischen Qualitätspreis, den European Quality Award der EFQM
gewählt.
1.2. Vorgehen
In dieser Arbeit wird nun die Erstellung der nach dem EFQM-Modell strukturierten
Qualitätsdarlegung (Simulation der Bewerbung um den EQA) vorgestellt und erläutert,
sowie anschließend einer kritischen Beurteilung unterzogen.
Um den Aspekt der Praxis in dieser Arbeit nicht zu vernachlässigen, übernahm ich die
Aufgabe, den Qualitätsbericht als Grundlage der Selbstbewertung für das untersuchte
Krankenhaus zu erstellen.
Diese Arbeit lässt sich grob in drei Bereiche gliedern. Im ersten Teil (Kapitel 2) werden
die theoretischen Grundlagen erläutert. Hierbei werden u.a. nochmals die wichtigsten
Änderungen im Gesundheitswesen in Deutschland sowie das EFQM-Modell und dessen
Funktionsweise dargestellt. Der zweite Teil der Arbeit im Kapitel 3 befasst sich mit der
Praxis der Erstellung der Qualitätsdarlegung am Beispiel des untersuchten Krankenhau-
ses. Die Bewertung und Beurteilung dieser Methode der Qualitätsdarlegung sind im
Kapitel 4 ausgeführt.

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Grundbegriffe
2.1.1. Qualität
Grundlage für ein Umfassendes Qualitätsmanagement ist die Definition des Qualitäts-
begriffs. Ursprünglich basiert er auf der Übersetzung vom Lateinischen qualitas und
bedeutet soviel wie Eigenschaft oder Beschaffenheit.
3
Er sagt jedoch nicht aus, ob diese
gut oder schlecht ist.
Bei dem Versuch, Qualität zu definieren, wird anhand folgender Beispiele schnell er-
sichtlich, dass es eine Vielzahl verschiedenster Auffassungen des Qualitätsbegriffes
gibt:
,,Qualität ist es, berechtigte Kundenerwartungen zu erfüllen und zu übertreffen"
(Ellen Gaucher)
4
,,Wenn die Krankenversorgung samt den begleitenden Leistungen durch die Si-
tuation des Patienten indiziert ist und weder zu viele noch zu wenige Leistungen
umfaßt."
4
,,Qualität ist das Erreichte im Verhältnis zum Machbaren, bezogen auf die Men-
ge des Gewünschten." (Wilhelm van Eimeren)
4
,,Der Grad, in dem Einrichtungen des Gesundheitswesens für Individuen und
Populationen die Wahrscheinlichkeit einer angestrebten Gesundung nach dem
Stand der Kunst zu erhöhen" (Institute of Medicine)
4
,,Qualität = Technik + Geisteshaltung."
5
,,Qualität im Krankenhaus ist die Summe von Eigenschaften und Merkmalen je-
ner Teilleistungen in der Behandlungskette, die die Erfüllung der Patientener-
wartungen sicherstellt und dem heutigen medizinischen Standard entsprechen"
6
Diese unterschiedlichsten Ansätze der Begriffserklärungen verdeutlichen, dass es nicht
,,eine" oder ,,die" Qualität gibt, sondern dass Qualität immer von der Wertevorstellung,
den Anforderungen und Erwartungen des Kunden abhängig ist. Von akzeptabler Quali-
tät kann also dann gesprochen werden, wenn die zwischen Kunde und Leistungsanbie-
3
Vgl. Nagorny und Plocek (1997), S. 7.
4
Hildebrand (1999), S. 4.
5
Kamiske und Brauer (1996), S. 57.
6
Nagorny und Plocek (1997), S. 7.

ter, in unserem Fall dem Krankenhaus, vereinbarte Leistung erfüllt wird. Speziell im
Gesundheitswesen stellt sich der Kundenbegriff sehr umfangreich dar. Er kann je nach
Anspruchsverhalten in die Kategorie der externen oder internen Kunden eingeteilt wer-
den. Zu internen Kunden zählen beispielsweise Träger, Geschäftsführung und Mitarbei-
ter. Externe Kunden sind u.a. Patienten, Krankenkassen, Gesundheitsindustrie, Einwei-
ser, Lieferanten, Politik und Gewerkschaft, Sozialstationen, Medien und Apotheken,
etc..
7
Um nun den Anforderungen und Erwartungen aller Kunden gerecht zu werden, müssen
geeignete messbare Kriterien, Standards und Normen, Indikatoren sowie entsprechende
Prüfmethoden zur Bewertung der Qualität beachtet und festgelegt werden.
8
Grundsätzlich wird die Qualität im Krankenhaus zwischen drei Bereichen unterschie-
den:
Strukturqualität (Qualität der Leistungserstellung: Aufbauorganisation, Perso-
nal, Qualifikation und Kompetenz des Personals, technische Ausstattung, finan-
zielle Mittel, Hotelservice, etc.)
Prozessqualität (Behandlungsqualität und Ablauforganisation: Durchführung
der ärztlichen, diagnostischen, therapeutischen und pflegerischen Maßnahmen
nach den aktuellen Erkenntnissen der Wissenschaft, Sicherung von verbindli-
chen Qualitätsstandards, etc.)
Ergebnisqualität (tatsächlicher Erfolg des Krankenhauses, gemessen an den ge-
setzten Zielen: Gesundheitszustand des Patienten, Zufriedenheit des Patienten,
Erfüllung der vereinbarten Leistung, wirtschaftlicher Erfolg, etc.)
9
Trotz der Komplexität und Vielschichtigkeit des Qualitätsbegriffs wurde im Zuge der
nationalen und internationalen Standardisierungen durch die Norm DIN EN ISO 8402
der Begriff Qualität wie folgt definiert:
,,Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und
vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen."
10
2.1.2. Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement bedeutet qualitätsbezogene Unternehmensführung
11
und ersetzt
laut DIN EN ISO 8402 den bisherigen Oberbegriff Qualitätssicherung. Definiert ist es
7
Vgl. Zwierlein (1997), S. 188.
8
Vgl. Pinter, Swart und Vitt (1998), S. 308.
9
Vgl. Pinter et al. (1998), S. 284.
10
Vgl. Kamiske und Brauer (1996), S. 58.

als ,,alle Tätigkeiten des Gesamtmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und
Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitäts-
lenkung, Qualitätssicherung / Qualitätsmanagementdarlegung und Qualitätsverbesse-
rung verwirklichen."
Praktiziertes Qualitätsmanage-
ment erfordert die Berücksichti-
gung einer Vielzahl von Aspek-
ten und Einflussfaktoren wie
Wirtschaftlichkeit, Gesetzge-
bung und Umwelt. Dazu kom-
men die Wünsche und Anforde-
rungen der Kunden.
Die Verantwortung für das Qua-
litätsmanagement, und vor allem
für die systematische und stetige
Umsetzung liegt allein bei der
Unternehmensführung.
Abbildung 1: Qualitätsmanagement
12
Diese muss aktiv die konsequente Umsetzung auf allen Hierarchieebenen vorantrei-
ben.
13
Zur erfolgreichen Etablierung bedarf es zudem der optimalen Verknüpfung aller
fünf Elemente des Qualitätsmanagements.
Abbildung 2: Die fünf Elemente des Qualitätsmanagements
Durch die Qualitätspolitik werden von der obersten Unternehmensleitung die Ziele,
Strategien und Verantwortungen des Krankenhauses festgelegt, denn Qualitätsmanage-
ment bedeutet:
11
Vgl. Pinter et al. (1998), S. 22.
12
Vgl. Kamiske und Brauer (1996), S. 60.
13
Vgl. Kamiske und Brauer (1996), S. 60.

Qualitätsmanagement = Arbeiten nach Zielen
Die Maßnahmen und Tätigkeiten zur Erreichung der gesetzten Ziele und Umsetzung der
Unternehmessstrategie werden bei der Qualitätsplanung bestimmt.
Gesteuert werden die vereinbarten Maßnahmen und Verfahren von der Qualitätslen-
kung.
Aufgabe der Qualitätssicherung ist die Kontrolle und Einbindung der qualitätsbezoge-
nen Aktivitäten in die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation der Gesundheitsein-
richtung.
Nachgewiesen wird das Qualitätsmanagement durch die Qualitätsmanagementdarle-
gung (Qualitätsberichtserstattung, Selbstbewertungsverfahren, Zulassung, Zertifizie-
rung oder Akkreditierung).
14
Übergeordneter Bestandteil des Qualitätsmanagements ist die Qualitätsverbesserung,
d.h. sämtliche Maßnahmen zur Steigerung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der
Prozesse innerhalb des Unternehmens.
Die Dokumentation des QM findet üblicherweise durch die Erstellung bzw. Aktualisie-
rung eines sogenannten Qualitätsmanagementhandbuchs statt.
Dieses Handbuch gibt
zugleich die grundsätzliche Einstellung des Managements sowie Pläne und Maßnahmen
zur Sicherung und Verbesserung der Qualität in der Organisation wieder.
15
Wird bei der Planung und Umsetzung des Qualitätsmanagements das ganze Unterneh-
men mit einbezogen und umfassend auf die Politik und Strategie ausgerichtet, kann von
ersten Ansätzen in Richtung des TQM gesprochen werden.
16
14
Vgl. Pinter et al. (1998), S. 57/58.
15
Vgl. Kamiske und Brauer (1996), S. 63.
16
Vgl. Kamiske und Brauer (1996), S. 62.

2.1.3. Umfassendes Qualitätsmanagement
Der Begriff Umfassendes Qualitätsmanagement
basiert auf der Übersetzung vom amerikani-
schen Total Quality Management und ist laut
DIN EN ISO 8402 wie folgt definiert: ,,Auf der
Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende
Managementmethode einer Organisation, die
Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zu-
friedenstellung der Kunden auf langfristigen
Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mit-
glieder der Organisation und für die Gesell-
schaft zielt.
Abbildung 3: UQM
Anmerkung 2: Wesentlich für den Erfolg dieser Methode sind die überzeugende und
nachhaltige Führung durch die oberste Leitung sowie die Ausbildung und Schulung
aller Mitglieder der Organisation
Anmerkung 3: Der Begriff Qualität bezieht sich auf das Erreichen aller Management-
Ziele..."
17
Abbildung 4: Grundpfeiler des UQM
18
UQM ist also der ganzheit-
liche, umfassende Ansatz
des Qualitätsmanagements,
der qualitätsbezogenen Un-
ternehmensführung unter
Einbeziehung aller Mitar-
beiter, der Kunden sowie
der gesamten Gesellschaft.
Grundlage der erfolgreichen
Umsetzung ist eine nachhal-
tige und überzeugende Füh-
rung des Unternehmens
durch die oberste Unter-
nehmensleitung sowie die unerlässliche, aktive Einbeziehung und Beteiligung aller Mit-
arbeiter. Denn diese bilden die Basis excellenter Leistung und somit der Qualität einer
17
Kamiske und Brauer (1996), S. 94.
18
Vgl. Hummel und Malorny (1997), S. 6.

Organisation. Dem Managementkonzept UQM liegen demnach drei Grundprinzipien
zugrunde, welche verdeutlichen, weshalb Qualität zur Führungsaufgabe wird:
Null-Fehler-Ansatz
Kundenorientierung
System-Management
Der Null-Fehler-Ansatz besagt, dass mangelhafte Qualität grundsätzlich nicht akzepta-
bel ist. Ziel der Organisation und aller Mitarbeiter soll somit sein, die bestmögliche
Qualität der Leistungserbringung zu erreichen. Für die Unternehmen ist dieses Vorha-
ben allerdings kaum erreichbar. Vielmehr soll es den Grundgedanken der Fehlerpräven-
tion statt Fehlerkorrektur in den Köpfen aller Mitarbeiter festigen.
19
Zweite Basis des UQM ist die strikte Kundenorientierung. Schließlich definieren die
Kunden die Anforderungen an die Qualität. Im Krankenhaus wird zwar primär der Pati-
ent als Kunde betrachtet, doch auch Mitarbeiter, einweisende Ärzte, Kostenträger und
Lieferanten müssen bereits bei der Konzipierung der Produkte und Dienstleitungen mit
einbezogen werden.
20
Qualitätsmanagement ist System-Management. D.h. alle im Krankenhaus existierende
Partialkonzepte zur Qualitätssicherung sowie alle Teil- und Subsysteme müssen zu ei-
nem Gesamtsystem verknüpft und integriert werden. Dies spiegelt den ganzheitlichen
und umfassenden Ansatz des UQM, den Qualitätsgedanken im ganzen Unternehmen
bzw. Krankenhaus zu etablieren, wieder. Die Verantwortung und Umsetzung obliegen
hierbei einzig und allein dem Management.
21
Neben den drei Grundprinzipien sind folgende Elemente für das UQM im Krankenhaus
unerlässlich:
Patientenorientierung
Managementverpflichtung und Vorbildfunktion der Krankenhausleitung
Festlegung und Veröffentlichung einer Qualitätspolitik
daraus Ableitung konkreter Qualitätsziele
Einbeziehung aller Mitarbeiter
Abbau hierarchisch strukturierter Organisationsformen zugunsten von interdis-
ziplinärer Teamarbeit
19
Vgl. Kaltenbach (1993), S. 171. Ähnlich auch Pinter et al. (1998), S. 306.
20
Vgl. Kaltenbach (1993), S. 170. Ähnlich auch Pinter et al. (1998), S. 306.
21
Vgl. Kaltenbach (1993), S. 171. Ähnlich auch Pinter et al. (1998), S. 307.

Einrichtung und permanente Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagementsys-
tems
Ausrichtung am Null-Fehler-Ansatz
Kontinuierlicher Verbesserung aller Teilelemente und Subsysteme des Quali-
tätsmanagement-Systems
Gewährleistung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung
22
Durch die Anwendung dieser integrativen und ganzheitlichen Managementmethode
werden langfristig alle Prozesse des Unternehmens kontinuierlich in berufs- und abtei-
lungsübergreifender Zusammenarbeit auf das Gesamtziel des Unternehmens ausgerich-
tet und nachhaltig verbessert. Hierbei steht immer die strikt auf die Wünsche und Er-
wartungen der Kunden ausgerichtete Qualität im Mittelpunkt.
23
Im Krankenhaus entspricht dies primär der Optimierung der Dienstleistungsqualität in
bezug auf die Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse der Patienten.
Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg solcher Managementkonzepte ist die regelmäßi-
ge Messung der tatsächlich erreichten Verbesserungen der Unternehmenstätigkeiten und
Unternehmensergebnisse. Zu diesem Zweck wurden die sogenannten Business
Excellence-Modelle, wie das EFQM-Modell der Excellence, entwickelt.
Zur praktischen Umsetzung des Umfasssenden Qualitätsmanagements müssen von der
Unternehmensleitung die entsprechenden organisatorischen, personellen und techni-
schen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Die eigentliche Umsetzung bedient sich
der Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements wie unter Kapitel 2.2. be-
schrieben.
24
2.1.4. Qualitätsmanagementsystem
Als Qualitätsmanagementsystem wird die koordinierte Vernetzung und Zusammenfüh-
rung der Strukturen und Prozesse aller Bereiche des Krankenhauses, wie Labor, Apo-
theke, Pflege, EDV, Dokumentation etc. bezeichnet. Ziel ist die einheitliche, gezielte
Planung, Umsetzung und Steuerung des Qualitätsmanagements im Hinblick auf das
22
Vgl. Pinter et al. (1998), S. 306. Ähnlich auch Nagorny und Plocek (1997), S. 18.
23
Vgl. Radtke, Wilmes und Bellabarbara (1999), S. 9.
24
Vgl. Kamiske und Brauer (1996), S. 96.
Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Erstellung und Bewertung einer Qualitätsdarlegung nach dem EFQM-Modell in einem Akutkrankenhaus
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Note
1.7
Autor
Jahr
2000
Seiten
83
Katalognummer
V185616
ISBN (eBook)
9783656981572
ISBN (Buch)
9783867465137
Dateigröße
1338 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erstellung, bewertung, qualitätsdarlegung, efqm-modell, akutkrankenhaus
Arbeit zitieren
Michael Lang (Autor), 2000, Erstellung und Bewertung einer Qualitätsdarlegung nach dem EFQM-Modell in einem Akutkrankenhaus, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185616

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