Stock-Options als Baustein im Vergütungssytem für Führungskräfte

Am Beispiel der Dresdner Bank und der Allianz


Diplomarbeit, 2002

94 Seiten, Note: 1


Leseprobe

S
TOCK
-O
PTIONS ALS
B
AUSTEIN IM
V
ERGÜTUNGSSYSTEM
FÜR
F
ÜHRUNGSKRÄFTE
-
AM
B
EISPIEL DER
D
RESDNER
B
ANK UND DER
A
LLIANZ
-
D
IPLOMARBEIT
V
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15. A
PRIL
2002
AN DER
B
ERUFSAKADEMIE
B
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- S
TAATLICHE
S
TUDIENAKADEMIE
-
B
EREICH
:
W
IRTSCHAFT
F
ACHRICHTUNG
:
B
ANK
S
TUDIENJAHRGANG
:
1999
S
TUDIENHALBJAHR
:
6.
S
EMESTER
VON
B
RITTA
B
ECK

I
NHALTSVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis ... 4
Abbildungsverzeichnis ... 5
Tabellenverzeichnis ... 6
1. Einleitung ... 7
1.1 Problemstellung ... 7
1.2 Ziel der Arbeit ... 8
1.3 Aufbau der Arbeit ... 8
2. Definitionen und historische Entwicklung ... 9
2.1 Definition von Vergütung ... 9
2.2 Definition von Stock-Options ...10
2.3 Von der traditionellen zur modernen Vergütung ... 11
3. Der Einsatz von Stock-Options in der Managementvergütung ...14
3.1 Zielsetzungen von Stock-Option Plänen ... 14
3.1.1 Allgemeine Ziele der Mitarbeiterbeteiligung ... 8
3.1.2 Shareholder Value und wertorientierte Unternehmensführung ... 17
3.1.3 Principal - Agent - Beziehung ... 20
3.2 Rahmenbedingungen und Ausgestaltungsmöglichkeiten ... 23
3.2.1 Arten von Stock-Option Plänen ... 23
3.2.2 Allgemeine Anforderungen an wertorientierte Anreizsysteme ... 26
3.2.3 Möglichkeiten der Optionsbeschaffung ... 28
3.2.4 Beschaffung der Aktien ... 29
3.2.4.1 Erwerb eigener Aktien ... 29
3.2.4.2 Kapitalerhöhung ... 30
3.2.5 Inhalte des Hauptversammlungsbeschlusses ... 33
3.2.5.1 Zweck der Kapitalerhöhung und Festlegung des Ausgabepreises ... 33
3.2.5.2 Kreis der Bezugsberechtigten ... 34
3.2.5.3 Erwerbs- und Ausübungszeiträume ... 36
3.2.5.4 Erfolgsziele ... 38
3.2.6 Weitere Ausgestaltungsmerkmale ... 41
4. Die Long-Term-Incentive Pläne der Dresdner Bank AG und der Allianz Group ... 43
4.1 Der Stock-Option Plan der Dresdner Bank von 1998 ... 43

4.1.1 Die Dresdner Bank AG ... 43
4.1.2 Allgemeine Aussagen zum Stock-Option Plan ... 44
4.1.3 Kreis der Berechtigten ... 44
4.1.4 Zeichnungs- und Ausübungsfristen ... 45
4.1.5 Erfolgsziele und Ermittlung des Wandlungspreises ... 46
4.1.6 Sonstige Ausgestaltungsmerkmale ... 47
4.1.7 Zusammenfassende Bewertung ... 48
4.2 Langfristiger Incentive Plan der Allianz 2001 ... 49
4.2.1 Die Allianz ... 49
4.2.2 Allgemeine Aussagen zum Long-Term-Incentive Plan ... 50
4.2.3 Ausübungszeiträume ... 52
4.2.4 Erfolgsziele ... 52
4.2.5 Sonstige Ausgestaltungsmerkmale ... 54
4.2.6 Zusammenfassende Bewertung ... 55
4.3 Der Long-Term-Incentive Plan nach der Übernahme der Dresdner Bank AG
durch die Allianz Group ... 56
4.3.1 Ziele der Übernahme ... 56
4.3.2 Der neue Long-Term-Incentive Plan ... 57
5. Resümee ... 58
Literaturverzeichnis ... 61
Internetverzeichnis ... 68
Anhang 1: Die Entwicklung der Alterspyramide in Deutschland ... 70
Anhang 2: Total Rewards ... 71
Anhang 3: Beteiligungsmodelle für die Belegschaft und für Führungskräfte ... 72
Anhang 4: Die steuerliche Behandlung von Stock-Options ... 73
Anhang 5: Top Ten Banken Europas ... 75
Anhang 6: Top Ten Versicherungen Europas ... 76
Anhang 7: Mitglieder der Allianz Group ... 77
Anhang 8: Position der Allianz Group nach Übernahme der Dresdner Bank ... 78
Anhang 9: Ertragschancen beim LTIP der Allianz ... 80
Anhang 10: Fragebogen zu variabler Vergütung ... 81
Anhang 11: Auswertung des Fragebogens ... 83

4
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abkürzung vollständige
Bedeutung
Abs. Absatz
a. F.
alte Fassung
AktG Aktiengesetz
BörsG Börsengesetz
CFROI
Cash Flow Return on Investment
DCF
Discounted Cash Flow
EK Eigenkapital
EVA
Economic Value Added
EStG Einkommensteuergesetz
EWWU
Europäische Wirtschafts- und Währungsunion
F&E
Forschung und Entwicklung
FK Fremdkapital
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
KonTraG
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmensbereich
LTIP Long-Term-Incentive
Plan
n. F.
neue Fassung
o. V.
ohne Verfasser
SAR
Stock Appreciation Rights
SOP
Stock-Option Plan / Pläne
WACC
Weighted Average Cost of Capital (gewichteter
Durchschnittskostensatz des Kapitals)
WpHG
Wertpapierhandelsgesetzt

5
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Die Entwicklung der Population in Deutschland ... 70
Abbildung 2: Das Konzept der Total Rewards von Towers Perrin ... 71
Abbildung 3: Die Einteilung von Beteiligungsarten ... 15
Abbildung 4: Mögliche Ausgestaltungen der Ausübungszeiträume ... 37
Abbildung 5: Gewinnchancen und Risikopotenzial im Vergleich ... 41
Abbildung 6: Mitglieder der Allianz Group ... 77
Abbildung 7: Gesamtvergütungssystem für Führungskräfte der Allianz ... 51
Abbildung 8: Die größten Finanzdienstleister der Welt nach Börsenkapitalisierung ... 78
Abbildung 9: Die größten Vermögensverwalter der Welt ... 78
Abbildung 10: Produktpalette und Vertriebswege der neuen Allianz Group ... 79
Abbildung 11: Ertragschancen der Teilnahmeberechtigten des LTIP der Allianz ... 80
Abbildung 12: Verteilung der Fachrichtungen der Befragten ... 83
Abbildung 13: Prozentuale Verteilung der Befragten nach Geschlecht ... 83
Abbildung 14: Die Bedeutung des Fixgehaltes ... 85
Abbildung 15: Die Akzeptanz variabler Vergütung am Gesamtgehalt in Prozent ... 85
Abbildung 16: Die Akzeptanz variabler Vergütung nach Fachbereichen ... 87
Abbildung 17: Die Bedeutung der Gehaltsbestimmung ... 88
Abbildung 18: Die Bereitschaft zur Mehrarbeit durch variable Vergütungsbestandteile ... 89
Abbildung 19: Die Bereitschaft zur Mehrarbeit nach Fachbereichen ... 90
Abbildung 20: Der Zusammenhang zwischen variabler Vergütung und der
Bereitschaft zur Mehrarbeit... 91
Abbildung 21: Bevorzugte Entlohnungsform des variablen Vergütungsanteils ... 92
Abbildung 22: Die Akzeptanz von Stock-Options (20 %) am Gesamtgehalt ... 93
Abbildung 23: Präferierter Besteuerungszeitpunkt von Stock-Options ... 94

6
T
ABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Auswahl von Beteiligungsmodellen für die Belegschaft und Führungskräfte ... 72
Tabelle 2: Top Ten Banken Europas ... 75
Tabelle 3: Rechenbeispiele für zwei mögliche Szenarien des LTIP der Dresdner Bank ... 47
Tabelle 4: Top Ten Versicherungen Europas ... 76
Tabelle 5: Deutschlands größte Versicherer... 76

7
1. E
INLEITUNG
1.1 P
ROBLEMSTELLUNG
Shareholder Value und Globalisierung sind Begriffe, die das heutige Wirtschaftsgeschehen
prägen. Doch was bedeuten sie und welche Veränderungen bringen sie mit sich?
Die Globalisierung als zunehmende Verflechtung der Güter- und Kapitalmärkte spielt nun-
mehr auch im Bereich der Personalrekrutierung eine stärker werdende Rolle, denn Länder-
grenzen verlieren bei der Arbeitsuche qualifizierter Führungskräfte immer mehr an Bedeu-
tung.
1
Aus diesem Grund hat der internationale Wettbewerb um engagiertes und kompetentes
Führungspersonal stark zugenommen.
2
Werden allerdings die Verdienstmöglichkeiten fähiger
Führungskräfte und andere Rahmenbedingungen betrachtet, steht es um den Standort
Deutschland im internationalen Vergleich eher schlecht.
3
Deutsche Unternehmen sind jedoch
auf hochqualifiziertes Führungspersonal angewiesen, denn sie sind es, die strategische Ent-
scheidungen treffen und dadurch über Erfolg oder Misserfolg bestimmen.
4
Um dem zukünftigen Mangel an hochmotivierten und begabten Führungskräften vorzubeugen
und im internationalen Wettbewerb um High Potentials konkurrenzfähig zu bleiben,
5
müssen
sich deutsche Unternehmen hinsichtlich ihrer Vergütungsstrategien den internationalen Ge-
pflogenheiten anpassen.
6
Zudem hat sich in den letzten Jahren auch in Deutschland verstärkt die Ausrichtung der Un-
ternehmenspolitik am Shareholder Value durchgesetzt.
7
Dadurch ist die Position der Eigenka-
pitalgeber gefestigt worden, denn ihre Gunst ist für die Existenz eines Unternehmens
unerlässlich, da Kapital benötigt wird, um Investitionen tätigen zu können.
8
Um der
1
Vgl. Aleweld, Thomas / Hölscher, Carsten (2000), S. 18.
2
Vgl. Holland, Susanne (2000), S. 1.
3
Die Praxis zeigt, dass beispielsweise Manager in den USA ein Vielfaches der Geschäftsführung deutscher
Unternehmen verdienen. Vgl. Kramarsch, Michael (1999), S. 65f.
4
Führungskräfte sind zudem wichtig, weil sie ihre Einstellung an unterstellte Arbeitnehmer weitervermitteln und
sie zu einer ähnlichen Denkweise motivieren. Genauer zu den Aufgaben des Managements vgl. Staehle,
Wolfgang H. (1992), S.67ff.
5
Dieser Mangel ergibt sich aus der deutschen Bevölkerungsstruktur. Ein Blick auf die bedrohliche Entwicklung
der Alterspyramide in Deutschland zeigt, dass sich die Problematik in den nächsten Jahren noch verschärfen
wird. Siehe Graphik im Anhang 1. Ein weiterer Grund für den zukünftigen Mangel an hochmotivierten und
begabten Führungskräften zeigt sich in den Ergebnissen der PISA- Studie von 2001. Vgl. Internetquelle 1.
6
Vgl. Aleweld, Thomas / Hölscher, Carsten (2000), S. 18.
7
Vgl. Roller, Klaus (2000), S. 17. Diese wertorientierte Unternehmenspolitik richtet sich hauptsächlich nach
den Interessen der Anteilseigner. Der Trend hat sich jedoch in Deutschland bei weitem noch nicht vollständig
durchgesetzt, da sich die deutsche Industrie traditionell der Stakeholder-Orientierung verschrieben hat und
diese Entwicklung gesetzlich viele Verankerungen gefunden hat, wie z.B. durch Tarifverträge, das gute Sozial-
system sowie die starke Arbeitnehmervertretung durch Gewerkschaften und Betriebsräte.

8
lässlich, da Kapital benötigt wird, um Investitionen tätigen zu können.
8
Um der bedeutenden
Stellung der Aktionäre gerecht zu werden, müssen sämtliche Unternehmensaktivitäten auf
ihre Interessen ausgerichtet werden, weshalb die Implementierung eines entsprechenden An-
reizsystems für das Management sinnvoll ist.
9
1.2 Z
IEL DER
A
RBEIT
In dieser Arbeit soll ein solches Anreizsystem vorgestellt werden. Stock-Option Pläne (SOP)
werden in der Praxis immer häufiger zur Bewältigung der zu Beginn erwähnten Probleme
eingesetzt.
10
Ziel der Arbeit ist die Prüfung der Eignung dieses Vergütungsinstruments.
Richten Führungskräfte ihre Entscheidungen durch das Partizipieren an SOP wirklich ver-
mehrt an den Eigentümerinteressen aus? Unter welchen Voraussetzungen ist die Implementie-
rung von SOP sinnvoll und wie müssen diese Pläne ausgestaltet sein, damit sie die gewünsch-
te Wirkung haben? Es soll untersucht werden, ob in Deutschland die passenden Rahmenbe-
dingungen gegeben sind, um SOP als attraktiven Bestandteil in deutsche Vergütungssysteme
zu integrieren und ob deutsche Unternehmen solche Pläne schon erfolgreich umsetzen.
In der Arbeit wird vor allem die Sichtweise der Aktionäre und des Unternehmens betrachtet.
Der Blickwinkel des betroffenen Managements wird nur ansatzweise einbezogen, da die Mo-
tivation neben der Vergütung durch viele andere Umstände beeinflusst wird, die nicht aus-
führlich betrachtet werden sollen.
11
1.3 A
UFBAU DER
A
RBEIT
Um entscheidende Aussagen über die Eignung von SOP als Vergütungsbestandteil von Füh-
rungskräften treffen zu können, ist es notwendig, Begriffe wie Vergütung und Stock-Options
zu definieren. Außerdem erscheint es sinnvoll, einen kurzen historischen Abriss über traditio-
nelle Vergütungsstrukturen und moderne Vergütungsansätze für das Management zu geben.
Diese Punkte werden im zweiten Kapitel behandelt.
Im dritten Teil der Arbeit wird der Einsatz von Aktienoptionsplänen in der Managementver-
gütung betrachtet. In diesem Zusammenhang werden in Kapital 3.1 die unterschiedlichen
8
Kapital ist ein flexibles Wirtschaftsgut, die Kapitalmärkte sind sehr transparent und die Transaktionskosten
sinken stetig. Dadurch kann eine Investitionsentscheidung seitens der Kapitalgeber von den wesentlichen
Faktoren abhängig gemacht werden, wie beispielsweise von der Wirtschaftlichkeit und von der Rentabilität.
Vgl. Sell, Friedrisch L. (1999), S. 71f.
9
Vgl. Rappaport, Alfred (1994), S. 179ff.
10
Vgl. Friedrichsen, Sönke (2000), S. 24.
11
Siehe im Anhang 2 das Konzept der Total Rewards von Towers Perrin.

9
Zielsetzungen für diese Art der Eigenkapitalbeteiligung aufgeführt. Das Hauptaugenmerk
liegt dabei auf dem Shareholder Value Gedanken und der Pricipal-Agent-Beziehung.
Eine entscheidende Rolle beim Erfolg von SOP spielen die Rahmenbedingungen und die
Ausgestaltungsmöglichkeiten, worauf in Kapital 3.2 eingegangen wird. Es werden zunächst
die verschiedenen Arten von SOP näher erläutert und es wird auf die allgemeinen Anforde-
rungen an wertorientierte Entlohnungssysteme eingegangen. Im weiteren Verlauf werden ge-
sellschafts- und aktienrechtliche Bedingungen und die Ausgestaltungsmerkmale betrachtet.
Um Beispiele zu geben, wie Aktienoptionspläne in der Praxis ausgestaltet sein können und
um zu prüfen, ob die theoretischen Erkenntnisse von den Unternehmen umgesetzt werden,
wird im vierten Kapital kritisch auf die SOP der Dresdner Bank und der Allianz eingegangen.
Im letzten Abschnitt werden die wichtigsten Aussagen der Arbeit zusammengefasst und es
wird ein Ausblick gegeben.
2. D
EFINITIONEN UND HISTORISCHE
E
NTWICKLUNG
2.1 D
EFINITION VON
V
ERGÜTUNG
Der Begriff Vergütung steht für alle aus nicht selbständiger Arbeit erzielten Einkünfte gemäß
§ 19 EStG. Dazu zählen alle Einnahmen, die einem Arbeitnehmer aus dem Dienstverhältnis
zufließen. Das können der reguläre Arbeitslohn, aber auch andere Bezüge und Vorteile sein,
wenn sie um der Arbeitsleistung willen erbracht werden, sei es laufend oder einmalig.
12
Es
gibt verschiedene Gehaltbestandteile, deren Mischung individuell gestaltbar ist.
Generell kann der fixe und der variable Teil differenziert werden. Der fixe Bestandteil kann
als Pauschallohn angesehen werden. Anders als beim Zeitlohn oder Akkordlohn,
13
bei denen
sich die Höhe der Einkünfte an der Anzahl der geleisteten Stunden oder am erzielten Arbeits-
ergebnis orientiert, wird beim Pauschallohn das Gehalt unabhängig von der Leistung des Ein-
zelnen fest garantiert.
14
Der variable Bestandteil wird meistens in Form von Prämien, Provisi-
onen, Gewinnbeteiligungen oder Sonderzahlungen bereitgestellt.
15
Ein anderes Einteilungskriterium ist die zeitliche Orientierung. Hierbei können die kurzfristi-
gen und langfristigen Vergütungsbestandteile unterschieden werden. Während bei der kurz-
12
Vgl. Jocobs, Otto / Portner Rosemarie (2000), S. 178.
13
Das heutige Entlohnungssystem stammt aus früher Nachkriegszeit, als bei Arbeitern der Maßstab die Stück-
zahl war und bei Angestellten die Anwesenheit zählte. Vgl. Nagel, Kurt / Schlegtendal, Gözt (1998), S. 28.
14
Ob das in Zeiten der Globalisierung und des starken Wettbewerbs sinnvoll ist, ist zu bezweifeln, da so nicht
flexibel genug auf die wirtschaftliche Situation des Unternehmens reagiert werden kann. Vgl. Nagel, Kurt /
Schlegtendal, Gözt (1998), S. 25.
15
Vgl. Dressler, Matthias (1998), S. 51.

10
fristigen Vergütung, die in der Regel aus Bonuszahlungen besteht, meist ein Geschäftsjahr
zugrunde gelegt wird,
16
versucht der langfristige Bestandteil dem Shareholder Value Gedan-
ken gerecht zu werden, indem vor allem nachhaltiges Unternehmenswachstum belohnt wird.
Um das zu bewerkstelligen, besteht die langfristige Vergütung häufig aus Eigenkapitalinstru-
menten, wie beispielsweise aus SOP.
17
2.2 D
EFINITION VON
S
TOCK
-O
PTIONS
Als vergütungsbestimmte Aktienoptionen kommen nur Call ­ Optionen, das heißt Kaufoptio-
nen, in Betracht. Eine Kaufoption ist eine Vereinbarung, die für den Käufer das Recht be-
gründet, eine bestimmte Menge eines bestimmten Basiswertes zu einem schon bei Vertrags-
abschluss vereinbarten Preis innerhalb eines festgelegten Zeitraumes oder zu einem entspre-
chenden Zeitpunkt erwerben zu können. Im Gegenzug dafür erhält der Optionsverkäufer eine
Prämie.
18
Bei SOP bezieht sich dieses Erwerbsrecht selbstverständlich auf die Aktien des Un-
ternehmens, in dessen Diensten der Vergütungsempfänger steht.
19
So wird der Arbeitnehmer
zum Optionsberechtigten und das Unternehmen geht eine Stillhalterposition ein.
20
Die Optio-
nen werden in der Regel unentgeltlich bereitstellt, jedoch muss der Optionsberechtigte oft-
mals auf einen Teil seiner fixen Vergütungsbestandteile verzichten, was einer Bezahlung für
das Optionsrecht gleichkommt.
21
Liegt der aktuelle Aktienkurs zum Zeitpunkt der Ausübung über dem vereinbarten Bezugs-
preis, wird der Mitarbeiter sein Recht wahrnehmen und die Aktien seines Unternehmens kau-
fen. Später kann er die erworbenen Aktien am Kapitalmarkt veräußern und somit einen Ge-
winn realisieren. Liegt der Börsenkurs jedoch unter dem Ausübungspreis, verfallen die Optio-
nen.
22
Somit wird der Anreiz geschaffen, durch eigene Leistung den Aktienkurs positiv zu
beeinflussen, um sich selbst einen finanziellen Vorteil zu verschaffen.
16
Vgl. Internetquelle 2.
17
Vgl. Pertl, Markus / Koch, Maximilian / Santorum, Fabio (2000), S. 262.
18
Vgl. Grill, Wolfgang / Perczynski, Hans (1999), S. 296.
19
Vgl. Tegtmeier, Stefan (1998), S. 126f.
20
Optionen sind bedingte Termingeschäfte. Während der Optionskäufer berechtigt, aber nicht verpflichtet ist,
das Geschäft auszuüben, ist der Optionsverkäufer (Stillhalter) an den Willen des Optionsinhabers gebunden.
Vgl. Hartmann-Wendels, Thomas / Pfingsten, Andreas / Weber, Martin (2000), S. 296.
21
Vgl. Weber, Max (2000), S. 31. Ein anderer "Preis" kann sein, dass bei Wandelschuldverschreibungen die
Verzinsung unter dem marktüblichen Prozentsatz liegt.
22
Vgl. Leven, Franz­Josef / von Rosen, Rüdiger (2000), S. 5.

11
Ein entscheidender Unterschied zwischen den standardisierten Optionen am Kapitalmarkt und
den zur Vergütung gewährten Optionen besteht in der Handelbarkeit. Diese wird wegen des
angestrebten Ziels der Mitarbeiterbindung bei SOP eingeschränkt oder gar ausgeschlossen.
23
In diesem Zusammenhang wird oft die Notwendigkeit der Börsentermingeschäftsfähigkeit
24
für die Teilnehmer der SOP diskutiert, die für gleichwertige Geschäfte am Kapitalmarkt not-
wendig ist. Dagegen spricht, dass diese besondere Aufklärung der Marktteilnehmer haupt-
sächlich wegen des kurzfristigen Spekulationscharakters der Termingeschäfte gefordert
wird.
25
Stock-Options im Rahmen der Managementvergütung haben jedoch meistens eine
lange Laufzeit, weshalb die Börsentermingeschäftsfähigkeit für die Programmteilnehmer
nicht erforderlich erscheint.
26
2.3 V
ON DER TRADITIONELLEN ZUR MODERNEN
V
ERGÜTUNG
Die Vergütungsstruktur von Führungskräften ist weitaus differenzierter als die von Angestell-
ten unterer Hierarchiestufen. Zudem gibt es markante Unterschiede zwischen einem typisch
deutschen Entgeltsystem für das Management und angloamerikanischen Strukturen.
27
Wie
diese Differenzierungen ausgeprägt sind und welche Gründe dafür bestehen, wird im Folgen-
den näher erläutert.
Das klassische Vergütungspaket für deutsche Führungskräfte besteht aus mehreren Kompo-
nenten. Das ist zum einen die fixe Grundvergütung, die sich in ihrer Höhe an der Marktlage
orientiert, aber auch durch unternehmensinterne Gehaltspolitik bestimmt wird.
28
Ergänzt wird
das Fixgehalt durch variable Bestandteile, die in der Regel aufgrund kurzfristiger Erfolge aus-
geschüttet werden.
29
Die dritte Säule besteht aus der betrieblichen Altersvorsorge und ver-
schiedenen Sozialleistungen, deren Wertschätzung im Zusammenhang mit den hitzigen politi-
schen Diskussionen um die gesetzliche Rentenzahlung zunehmend steigt.
30
Daneben gibt es
oft zusätzliche Leistungen wie Dienstwagen oder diverse andere Vorteile.
31
Dieses klassische System weist einige Defizite auf, insbesondere betrifft das jedoch die vari-
ablen Bestandteile. Ihr Volumen ist oft zu gering, um wirklich einen leistungsmotivierenden
23
Vgl. Weber, Max (2000), S. 36.
24
Kaufleute haben sie automatisch. Alle anderen müssen gemäß § 53 Abs. 2 BörsG schriftlich über die Verlust-
risiken, die möglichen Wertminderung und die Gefahr des kreditfinanzierten Spekulierens aufgeklärt werden.
25
Vgl. Harrer, Herbert (2000), S. 121.
26
Vgl. Ebenda, S. 121.
27
Vgl. Aleweld, Thomas / Hölscher, Carsten (2000), S. 18f.
28
Vgl. Nagel, Kurt / Schlegtendal, Götz (1998), S. 49f.
29
Vgl. Internetquelle. 2.
30
Vgl. Dressler, Matthias (1998), S. 51f.
31
Vgl. Nagel, Kurt / Schlegtendal, Götz (1998), S. 56f.

12
Effekt zu haben, und außerdem sind Teile der Tantiemen sogar vertraglich garantiert.
32
Der
Durchschnitt der variablen Bezüge deutscher Führungskräfte liegt bei 20 bis maximal 35 %
ihres Jahreseinkommens. Dieser Prozentsatz ist im internationalen Vergleich deutlich am un-
teren Ende der Bandbreite angesiedelt.
33
Amerikanische Manager beispielsweise beziehen
durchschnittlich ein Grundgehalt von nur 21 %, während die variablen Bestandteile 79 %
ausmachen.
34
Ein weiterer Mangel des klassischen Vergütungssystems ist, dass ausschließlich die Erfolge
im kurzfristigen Bereich belohnt werden und die langfristige Erfolgsbeteiligung komplett
fehlt.
35
Die Ausrichtung am Shareholder Value verlangt jedoch eine nachhaltige Unterneh-
menswertsteigerung, die durch die Einführung von langfristigen Erfolgsbeteiligungspro-
grammen unterstützt werden könnte.
36
Der Trend zur Einführung dieser sog. "Long-Term-
Incentive Pläne" (LTIP) hat in den letzten Jahren auch in Deutschland verstärkt Einzug gehal-
ten mit dem Ziel, sich den Herausforderungen der Globalisierung und der stärker werdenden
Rolle der Kapitalgeber zu stellen und sich der internationalen Praxis anzupassen.
37
In den
USA sind solche langfristigen Vergütungsbausteine schon seit langem gang und gäbe.
38
Der Aktienkurs scheint eine ideale Messgröße für den langfristigen Erfolg eines Unterneh-
mens zu sein.
39
Deshalb haben über 80 % der 500 größten börsennotierten US-Unternehmen
aktienkursabhängige Vergütungssysteme eingeführt, während wiederum über 80 % davon
SOP einsetzen.
40
Dass deutsche Unternehmen erst in den letzten Jahren angefangen haben, SOP als finanzielle
Anreizsysteme für ihre Führungskräfte anzuwenden, hat mehrere Gründe. Ein wesentlicher
Einflussfaktor ist die geringe Anzahl von börsennotierten Gesellschaften im Vergleich zu den
Ländern, in denen die aktienbasierte Entlohnung schon eine lange Tradition hat.
41
Daraus
resultiert eine ganz andere Art von Aktienkultur. Während in Deutschland nur ca. 7 % der
Gesamtbevölkerung Aktionäre sind, liegt dieser Wert in den USA bei über 20 %.
42
So lässt
32
Vgl. Kramarsch, Michael (2000), S. 5f.
33
Vgl. Ebenda, S. 4.
34
Vgl. Pellens, Bernhard / Crasselt, Nils / Rockholtz, Carsten (1998), S. 10.
35
Vgl. Internetquelle. 2.
36
Vgl. Rappaport, Alfred (1994), S. 179ff.
37
Vgl. Wulff, Jakob (2000), S. 6.
38
Vgl. Bieber, Anke (2001), S. 3.
39
Näheres dazu siehe Kapitel 3.2.2.
40
Vgl. Wulff, Jakob (2000), S. 3.
41
2001 gab es in Deutschland nur etwa 1.000 börsennotierte Aktiengesellschaften, in den USA mehr als 7.000
und in allen Ländern der EWWU zusammen nur 5.000.Vgl. Internetquelle 3.
42
Vgl. Weber, Max (2000), S.28.

13
sich die unterschiedliche Akzeptanz aktienorientierter Vergütungsbestandteile bei den Ange-
stellten und den Kapitalgebern erklären.
Bei einer Umfrage über variable und aktienorientierte Vergütung wurden 127 Studenten aus
den Fachbereichen Bank, Industrie und Informatik der Berufsakademien Berlin, Dresden und
Stuttgart befragt. Das Studium an der Berufsakademie ist der erste Schritt auf dem Weg zu
einer Karriere als Führungskraft oder Fachspezialist. Die Umfrageteilnehmer treten im Som-
mer 2002 in das Berufsleben ein und haben sich über ihre Gehaltsvorstellungen bereits Ge-
danken gemacht. Die Ergebnisse der Studie beweisen, dass selbst die junge Generation die
typisch deutsche "Gehalts-Mentalität" besitzt. Für über 85 % ist ein großer fixer Anteil am
Gehalt wichtig bis sehr wichtig. Nur ein Viertel der Befragten würde mehr als 25 % variablen
Anteil akzeptieren und nur 20 % würden für die Auszahlung dieses Anteils Aktien oder Akti-
enoptionen in Kauf nehmen.
43
Die Antworten bestätigen, dass aktienorientierte Vergütungs-
bestandteile in Deutschland noch nicht besonders anerkannt sind und dass selbst die jungen
Menschen das Risiko eines großen variablen Gehaltsbestandteils scheuen, obwohl dieser für
engagierte Arbeitskräfte auch eine Chance darstellt.
44
Es wird noch einige Zeit dauern, bis
sich in Deutschland eine Aktienkultur entwickelt hat, die das allgemeine Verständnis der
Menschen für diese Entlohnungsformen sowie für deren Bedeutung und Vorteile weckt.
In den angloamerikanischen Ländern sind sogar häufig Mitarbeiterbeteiligungsprogramme im
Rahmen der gesamten Belegschaft vorzufinden. Durch das relativ niedrige Sozialversiche-
rungsniveau in diesen Ländern wird Beteiligungsmodellen eine besondere Rolle beigemes-
sen.
45
In Deutschland haben wir ein verhältnismäßig gut ausgebautes Sozialversicherungssys-
tem, wodurch der Gedanke der privaten Haushalte an die eigene Vorsorge oft in Vergessen-
heit geraten ist.
46
Das sinkende Vertrauen in die Stabilität des deutschen Renten- und Ge-
sundheitssystems führte jedoch zu einer verstärkten Eigeninitiative in den letzten Jahren.
47
Gründe für die unterschiedliche Verbreitung von Aktienoptionsprogrammen sind u.a. auch die
rechtlichen Rahmenbedingungen wie das Aktien-, Steuer- und Kapitalmarktrecht. In einigen
43
Die Ergebnisse können durch die schlechte Börsenentwicklung der letzten zwei Jahre beeinflusst worden sein.
44
Siehe im Anhang 10 und 11 die Auswertungen des Fragebogens.
45
Vgl. Hölscher, Carsten (2000), S. 23.
46
Vgl. Internetquelle 4.
47
Vgl. Ebenda.

14
Ländern werden nach bestimmten Kriterien ausgestaltete SOP sogar steuerlich begünstigt,
wodurch deren Akzeptanz positiv beeinflusst wird.
48
In Deutschland gab und gibt es eine derartige Förderung nicht. Es wurde jedoch erkannt, dass
durch die verstärkte Internationalisierung der Unternehmen, den verschärften Wettbewerb um
Topführungskräfte und den Druck seitens der Anteilseigner und der Öffentlichkeit eine radi-
kale Änderung der deutschen Vergütungslandschaft unerlässlich ist. Den ersten Schritt in die-
se Richtung haben 1996 der Daimler Benz Konzern und die Deutsche Bank gewagt.
49
Sie
gaben Stock-Options in Form von Wandelschuldverschreibungen an ihre Führungskräfte aus.
Dies war der einzige Weg, den das Gesetz zu diesem Zeitpunkt zuließ, jedoch war er ziemlich
kompliziert und mit erheblichem Verwaltungsaufwand verbunden.
50
Eine Erleichterung wurde durch das Kontrolle und Transparenz Gesetz im Unternehmensbe-
reich (KonTraG) geschaffen, welches am 1. Mai 1998 in Kraft trat. Seitdem besteht die Mög-
lichkeit der Ausgabe von nackten Optionen.
51
Durch die Einführung des KonTraG wurden
intensive Diskussionen über die Vergütungspolitik ausgelöst und es sind eine Vielzahl von
langfristig orientierten Anreizsystemen und Beteiligungsmodellen entstanden.
52
Die Arbeit
beschränkt sich jedoch im weiteren Verlauf ausschließlich auf SOP.
3. D
ER
E
INSATZ VON
S
TOCK
-O
PTIONS IN DER
M
ANAGEMENTVERGÜTUNG
3.1 Z
IELSETZUNGEN VON
S
TOCK
-O
PTION
P
LÄNEN
3.1.1
ALLGEMEINE
Z
IELE DER
M
ITARBEITERBETEILIGUNG
Um die Gründe für die Einführung von SOP für Führungskräfte zu erörtern, werden zunächst
allgemeine Motive für eine Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen aufgezeigt.
Mitarbeiterbeteiligungen lassen sich in materielle und immaterielle Beteiligungen unterschei-
den. Letztere bezeichnen die Integration der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse der Unter-
nehmen ohne direkte Vermögensverflechtungen.
53
Die materielle Beteiligung kann wiederum
in Erfolgs- und Kapitalbeteiligung unterteilt werden, wie nachstehendes Schaubild zeigt.
48
Vgl. Weber, Max (2000), S.28.
49
Vgl. Pellens, Bernhard / Crasselt, Nils / Rockholtz, Carsten (1998), S. 21.
50
Siehe genauer Kapitel 3.2.4.2.
51
Nackte Optionen, auch als naked warrents bekannt, verbriefen das Recht auf den Bezug von Aktien eines
Unternehmens ohne das umständliche Einbetten in Schuldverschreibungen. Genauer siehe Kapitel 3.2.4.2.
52
Einige Beispiele siehe Anhang 3.
53
Vgl. Schaschl, Tatjana (2000), S. 7.

15
Abbildung 3: Die Einteilung von Beteiligungsarten
Quelle: Eigene Darstellung.
Bei beiden Beteiligungsarten besteht eine vermögensrechtliche Beziehung zwischen Mitarbei-
ter und Unternehmen. Die Erfolgsbeteiligung ist ein geldwerter Anspruch, der sich an der
wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens ausrichtetet. Als Bemessungsgrundlage kön-
nen verschiedene betriebswirtschaftliche Daten dienen.
54
Die folgende Arbeit konzentriert
sich jedoch auf die Kapitalbeteiligung, speziell auf die Eigenkapitalbeteiligung, bei der die
Mitarbeiter eine direkte Beteiligung am Aktien- bzw. Grundkapital ihres Unternehmens er-
werben.
Geschichtlich gehen Mitarbeiterbeteiligungen in Deutschland schon bis in die vierziger Jahre
des 19. Jahrhunderts zurück.
55
Das spätere Inkrafttreten des Vermögensbildungsgesetzes 1961
sollte der starken Vermögenskonzentration der fünfziger Jahre entgegenwirken und die Betei-
ligungsszene in Deutschland forcieren.
56
Im europäischen Vergleich werden Beteiligungsmo-
delle in Deutschland aber eher in geringem Maße angewandt, denn die Vermögensgesetzge-
bung ist zu kompliziert und bürokratisch.
57
Die hohen gesetzlichen Anforderungen des Ein-
kommensteuergesetzes wie beispielsweise lange Sperrfristen und Begrenzungen der Kapital-
anlage
58
wirken sich ebenfalls restriktiv aus.
54
Vgl. Walti, Beat (1997), S. 6.
55
Damals wurden sie unter dem Stichwort "soziale Leistungen" eingeführt. Vgl. Fiedler­Winter, Rosemarie
(1998), S. 9.
56
Vgl. Leven, Franz­Josef / von Rosen, Rüdiger (2000), S. 1.
57
Vgl. Fiedler­Winter, Rosemarie (1998), S. 26.
58
Vgl. § 19a EStG.
materiell
immateriell
Kapitalbeteiligung
Eigenkapital-
beteiligung
Fremdkapital-
beteiligung
Stille Gesellschaft
Mitarbeiterdarlehen
Anleiheobligationen
betriebliche Sparpläne
Genusskapital (auch EK)
Genossenschaftsanteile
GmbH-Anteile
Belegschaftsaktien
Optionsscheine
Wandelschuldverschreibungen
Mitarbeiterbeteiligung
Erfolgsbeteiligung
Ertrags-
beteiligung
Gewinn-
beteiligung
Leistungs-
beteiligung

16
Dabei sprechen einige Gründe für die Einführung betrieblicher Beteiligungsmodelle. Es gibt
eine Vielzahl ökonomischer Ziele, die besonders mit Hilfe der Eigenkapitalbeteiligung leich-
ter umgesetzt werden können. Durch ein gut funktionierendes Beteiligungssystem könnte das
Leistungsvermögen der Mitarbeiter in qualitativer Hinsicht positiv stimuliert werden.
59
Das
unternehmerische Denken und kostenbewusstes Handeln würden gefördert, die Produktivität
gesteigert und der Krankenstand verringert werden.
60
Ein weiteres Ziel von Beteiligungsmodellen ist der personalpolitische Zweck. Das Zusam-
mengehörigkeitsgefühl der Belegschaft soll gestärkt und die Arbeitsmotivation gesteigert
werden.
61
Zur Motivationsförderung gehören aber nicht nur finanzielle Anreize, sondern
ebenso eine gut funktionierende Kommunikation, Aufstiegschancen und Entscheidungsbetei-
ligungen sowie flexible Arbeitszeitgestaltung und Weiterbildungsmöglichkeiten.
62
Inwieweit die Kapitalbeteiligung zu einer höheren Identifikation mit dem eigenen Unterneh-
men führt, hängt zudem vom Umfang der Beteiligung und dem übernommenen Risiko ab.
63
Im Idealfall kann die Eigenkapitalbeteiligung zu einer besseren Arbeitszufriedenheit führen
und diese dann wiederum zu einem Rückgang der Fluktuation qualifizierter Arbeitskräfte.
Angestrebtes Ziel attraktiver Beteiligungsmodelle ist dabei nicht nur die Bindung der Mitar-
beiter, sondern auch das Anwerben von unternehmerisch denkendem Personal.
64
Unter Kostenaspekten sind Kapitalbeteiligungen ebenfalls vorteilhaft. Die oft starren Lohn-
und Gehaltskosten können durch Erfolgskomponenten flexibilisiert werden, da sich diese
elastisch an die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens anpassen.
65
Dadurch kann
verhindert werden, dass in wirtschaftlich schlechten Jahren die Existenz des Unternehmens
durch die gleichbleibend hohen Personalverbindlichkeiten zu stark bedroht wird.
Ein weiterer Aspekt, der für die Einführung von Beteiligungsmodellen spricht, ist der finanz-
wirtschaftliche Zweck. Insbesondere durch die Eigenkapitalbeteiligungen kann die Liquidität
geschont und die Kapitalstruktur verbessert werden.
66
Für Großunternehmen, die Zugang zum
Kapitalmarkt haben, dürfte dieses Argument nicht sonderlich von Bedeutung sein, da sie dort
59
Vgl. Walti, Beat (1997), S. 18f.
60
Vgl. Leven, Franz­Josef / von Rosen, Rüdiger (2000), S. 2.
61
Vgl. Walti, Beat (1997), S. 24f.
62
Vgl. Kallenborn, Winfried (2000), S. 56.
63
Eine zu hohe Beteiligung führt aber zu einer Risikokonzentration, da neben dem Arbeitsplatzrisiko nun auch
das private Vermögen von der Entwicklung dieser einen Gesellschaft abhängt. Vgl. Walti, Beat (1997), S. 33f.
64
Vgl. Walti, Beat (1997), S. 25.
65
Vgl. Lezius, Michael (1999), S. 34.
66
Vgl. Gräfer, Horst / Beile, Rolf / Scheld, Guido (1997), S. 86f. Siehe dort auch weitere Vorteile einer hohen
Eigenkapitalquote wie beispielsweise eine bessere Kreditwürdigkeit.

17
ihren Finanzbedarf einfacher und kostengünstiger decken können. Für kleine und mittelgroße
Betriebe hingegen spielen diese Vorteile eine größere Rolle.
67
Als Hauptmotiv für die Einführung von Eigenkapitalbeteiligungen für das Top-Management
wird jedoch die Principal-Agent-Problematik gesehen. Diese ist durch die zunehmende Tren-
nung zwischen Eigentum und Unternehmensleitung entstanden
68
und soll im Kapitel 3.1.3
ausführlich diskutiert werden. Um die immer stärker werdende Position der Eigentümer einer
Gesellschaft zu verdeutlichen, wird im folgenden Abschnitt zunächst das Shareholder Value
Konzept erläutert.
3.1.2 S
HAREHOLDER
V
ALUE UND WERTORIENTIERTE
U
NTERNEHMENSFÜHRUNG
Wie schon zu Beginn erwähnt wurde, spielt das Shareholder Value Konzept seit einigen Jah-
ren auch in Deutschland eine große Rolle. Warum dieser Trend zunehmend stattfindet, wo er
seinen Ursprung hat und welche Konsequenzen daraus gezogen werden müssen, soll Gegens-
tand dieses Kapitels sein.
In den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts waren Umsatz- und Gewinnwachstum die dominie-
renden Zielsetzungen der strategischen Unternehmensführung.
69
Dadurch sind riesige diversi-
fizierte Konglomerate entstanden. Wachstum allein schafft aber nicht notwendigerweise öko-
nomischen Mehrwert für die Eigentümer. Aus diesem Grund wurde diese strategische Aus-
richtung zunehmend durch eine wertorientierte Denkhaltung abgelöst.
70
Mitte der 80er Jahre hat Rappaport mit seinem Buch ,,Creating Shareholder Value" diese
Entwicklung im amerikanischen Markt forciert. Das Wachstum des Eigentümervermögens
rückt in das Zentrum der Betrachtung und es wird unterstellt, dass die Eigentümer primär an
der Entwicklung ihres Vermögens interessiert sind.
71
Wichtigstes Ziel ist demnach die nach-
haltige Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals.
72
Heraufbeschworen wurde dieser Trend in den USA jedoch schon Ende der 70er durch die
große Übernahmewelle, bei der Großinvestoren unterbewertete Unternehmen aufkauften,
73
67
Vgl. Walti, Beat (1997), S. 26.
68
Vgl. Tegtmeier, Stefan (1998), S. 31.
69
Vgl. Bühner, Rolf (1994), S. 33f.
70
Vgl. Achleitner, Ann-Kristin / Wichels, Daniel (2000), S. 4.
71
Vgl. Rappaport, Alfred (1994), S. 12ff.
72
Vgl. Hachmeister, Dirk (2000), S. 11.
73
Unternehmen gelten als unterbewertet, wenn die Börsenkapitalisierung unter dem Eigenkapitalwert liegt.
Vgl. Roller, Klaus (2000), S. 15.

18
um aus ihnen Gewinn zu schlagen.
74
Sie nahmen Einfluss auf die Unternehmensführung, um
den Wert der Aktie zu erhöhen. Das war der Anfang der starken Eigenkapitalgeberposition.
Anfang der 90er Jahre übernahmen die Rolle der externen Großinvestoren die institutionellen
Anleger in Form von Investmentgesellschaften, wodurch sich der Shareholder Value Gedanke
auch in Deutschland verbreitete.
75
Gründe für diese späte Entwicklung waren, dass sich rela-
tiv wenig Unternehmen über den Kapitalmarkt finanzierten und das Anlagevolumen instituti-
oneller Anleger verhältnismäßig gering war.
76
Dadurch wurde die Unternehmenspolitik nicht
so stark durch den Druck des Kapitalmarktes beeinflusst. In den USA hingegen ist die Finan-
zierung über den Kapitalmarkt schon lange gängige Praxis und aus gesellschaftspolitischen
Gründen gibt es schon seit Jahrzehnten riesige Pensionsfonds, die vorzugsweise ihre Investi-
tionen am Kapitalmarkt tätigen.
77
Die starke Position der Eigenkapitalgeber ist der Grundgedanke des Shareholder Values und
somit auch die langfristige Entwicklung des Unternehmenswertes. Dieser Wert kann nur ge-
steigert werden, indem die Gesellschaft in Projekte investiert, deren Rendite über den anfal-
lenden Kapitalkosten liegt.
78
Um das zu erreichen, müssen alle Ressourcen effizient eingesetzt
werden. Es soll zu einer Wertsteigerung kommen, die durch vergleichbare Investitionen am
Markt nicht erzielt werden kann.
79
Der Erfolg einer Investition bzw. der Wert eines Unternehmens lässt sich anhand verschiede-
ner Methoden errechnen. Herkömmliche buchhalterische Erfolgsgrößen wie Gewinn, Umsatz,
Return on Equity oder Return on Investment eignen sich nur bedingt für die Messung des Ge-
schäftserfolges im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung.
80
Bezugsgrößen, die
auf dem Bilanzgewinn eines Unternehmens basieren, korrelieren nur sehr schwach mit den
Gewinnen, die die Aktionäre realisieren.
81
Ein weiterer Schwachpunkt buchhalterischer Kennzahlen sind die Gestaltungsspielräume der
deutschen Rechnungslegung, "die den jährlich ausgewiesenen Unternehmensgewinn zu einem
Spielball der Bilanzierungsexperten"
82
machen.
74
Vgl. Ebenda, S. 15.
75
Vgl. Ebenda, S. 15.
76
Vgl. Bieber, Anke (2001), S. 3f.
77
In Deutschland wird erst jetzt angefangen, eine kapitaldeckende Altersvorsorge einzuführen. Das betrifft
allerdings nur den privaten Bereich. Vgl. Kramarsch, Michael (2000), S. 191.
78
Vgl. Wulff, Jakob (2000), S. 4.
79
Vgl. Achleitner, Ann-Kristin / Wichels, Daniel (2000), S. 4.
80
Vgl. Winter, Stefan (2000), S. 5.
81
Vgl. Tegtmeier, Stefan (1998), S. 151.
82
Kramarsch, Michael (2000), S. 19.

19
Während der Bilanzgewinn nur als Grundlage für die Ermittlung der Steuerschuld dient, ist es
der Cashflow eines Unternehmens, der die Grundlage der Eigentümerrendite darstellt.
83
Wird
nämlich lediglich der buchhalterische Gewinn eines Unternehmens betrachtet, könnte ein völ-
lig falsches Bild über dessen wirtschaftliche Lage vermittelt werden. Oft rentieren sich Inves-
titionen erst nach Jahren und weisen in der Startphase hohe Verluste aus. Beim Cashflow
werden spätere Zahlungsströme zu ihrem Barwert in die heutige Zeit projiziert.
84
Wird dieser
Aspekt nicht berücksichtigt, besteht die Gefahr, dass Forschungs- und Entwicklungs- sowie
Weiterbildungsmaßnahmen nicht getätigt werden, obwohl diese für das Bestehen des Unter-
nehmen essenziell sind.
85
Das Unternehmen kann somit zwar kurz- bis mittelfristig gute
Kennzahlen aufweisen, langfristig jedoch würde es das Aus im immer stärker werdenden
Wettbewerb bedeuten.
Weitere Nachteile traditioneller Kennzahlen bei der Unternehmenswertermittlung sind die
fehlende Einbeziehung der Eigenkapitalkosten,
86
die Vernachlässigung des Risikos, unter
dessen Inkaufnahme die Gewinne gezielt werden, sowie der mangelnde Einbezug der Rendi-
tevorstellungen der Aktionäre.
87
Als Konsequenz dieser Unzulänglichkeiten wurden wertorientierte Kennzahlen wie bei-
spielsweise Economic Value Added (EVA),
88
Cash Flow Return on Investment (CFROI) und
Verfahren wie Discounted Cash Flow (DCF)
89
entwickelt. Diese Kennzahlen weisen einen
quantifizierbaren Zusammenhang mit der Aktienrendite auf, wodurch sie für die Messung von
Erfolgen geeigneter scheinen als traditionelle Kennzahlen.
90
Kritisch bei der Unternehmenswertmessung durch EVA und CFROI ist, dass diese Kennzah-
len aus einperiodigen Daten berechnet werden und somit Zukunftserwartungen vernachlässigt
83
Vgl. Bischoff, Jörg (1994), S. 12ff.
84
Vgl. Schneck, Ottmar (1998), S. 140f.
85
Vgl. Winter, Stefan (2000), S. 6.
86
Richtig wäre, die gesamten Kapitalkosten einzubeziehen. Der häufigste Ansatz ist die Berechnung des
gewichteten Durchschnittskostensatzes (Weighted Average Cost of Capital ­ WACC). Dabei werden die
Kosten des Eigenkapitals und des Fremdkapitals anteilig der Kapitalstruktur berücksichtigt. Vgl. Kramarsch,
Michael (2000), S. 22.
87
Vgl. Rappaport, Alfred (1994), S. 20ff.
88
EVA ist die Differenz aus Geschäftsergebnis und den Kapitalkosten des investierten Gesamtvermögens
(FK und EK). Der Kapitalkostensatz ist der gewogene Durchschnitt aus FK-Kosten (GuV- Wert) und EK-
Kosten (Opportunitätskosten, Mindestrendite, die Aktionäre von einer Anlage mit vergleichbarem Risiko
verlangen). Positionen, die in der Rechnungslegung einen sofortigen Aufwand darstellen, werden beim EVA-
Konzept aktiviert und über die Laufzeit abgeschrieben, wie F&E- und Ausbildungsausgaben. Das soll eine
kurzfristige Ergebnismaximierung zu Lasten der Investition verhindern. Vgl. Pertl, Markus (2000), S. 270f.
89
Als Discounted Cash Flow wird der Barwert aller zukünftigen erwarteten Ausschüttungen an die Eigentümer
zuzüglich eines evtl. vorhandenen Restwertes verstanden. Dieser Wert soll auf lange Sicht mit dem Börsen-
wert einer Unternehmung übereinstimmen. Vgl. Winter, Stefan (2000), S. 9.
90
Vgl. Kramarsch, Michael (2000), S. 25ff.
Ende der Leseprobe aus 94 Seiten

Details

Titel
Stock-Options als Baustein im Vergütungssytem für Führungskräfte
Untertitel
Am Beispiel der Dresdner Bank und der Allianz
Hochschule
Berufsakademie Berlin
Note
1
Autor
Jahr
2002
Seiten
94
Katalognummer
V185773
ISBN (eBook)
9783656982241
ISBN (Buch)
9783867466554
Dateigröße
1039 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
stock-options, baustein, vergütungssytem, führungskräfte, beispiel, dresdner, bank, allianz
Arbeit zitieren
Britta Beck (Autor), 2002, Stock-Options als Baustein im Vergütungssytem für Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185773

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