Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Unternehmensakquisitionen, insbesondere im Rahmen von organisatorischen Integrationsmaßnahmen

Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Unternehmensakquisitionen, insbesondere im Rahmen von organisatorischen Integrationsmaßnahmen

Der Sammelbegriff «Mergers and Acquisitions», kurz M&A, umfasst eine Reihe von Transaktionen, die auf den Erwerb oder die Veräußerung von Unternehmen oder Unternehmensteilen bzw. auf den Zusammenschluss oder die Kooperation von Unternehmen ausgerichtet sind. ¹⁵ Unter dem Begriff «Merger» versteht man die Fusion zweier oder mehrerer bis dahin rechtlich selbständiger Unternehmen. Demgegenüber bezeichnet «Acquisition» den Kauf einer Beteiligung an einem anderen Unternehmen. ¹⁶ In den nachfolgenden Kapiteln werden aber Fusionen und Unternehmensakquisitionen nicht getrennt betrachtet und damit kein Unterschied zwischen den beiden Formen bzw. Begriffen gemacht.

2.2. Fusionen und Unternehmensakquisitionen in Theorie und Praxis

Abbildung 1: Integrationsanforderungen der fünf Fusionswellen (Quelle: in Anlehnung an Jansen, Stephan A. (2001), S.71).

In der betriebswirtschaftlichen Theorie standen lange Zeit quantifizierbare Problemstel- im Vordergrund. Es wurden überwiegend Fragen der Fusionsvorplanung und - transaktion, hauptsächlich einer adäquaten Unternehmensbewertung ²⁸ , einer umfassenden Due Diligence ²⁹ , der richtigen Preisfindung und einer raschen und zielorientierten Fusionsdurchführung, sowie der Beurteilung des Fusionserfolges behandelt. Erst in letzter Zeit stehen neben diesen technischen Aspekten der Transaktion auch sogenannte

3. Darstellung des Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozesses, insbeson- der Integrationsphase unter besonderer Berücksichtigung von kritischen Erfolgsfaktoren

Der Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess lässt sich in drei idealtypische Phasen ⁶³ , die Vorplanungs-, die Transaktions- und die Integrationsphase, unterteilen. In Abbildung 2 ist der Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess, mit den innerhalb der drei Phasen angesiedelten verschiedenen Aktivitäten, grafisch veranschaulicht.

• Zielformulierung • Kontaktaufnahme

• Definition Anforderungsprofil • Vertragsverhandlungen

^{• Kandidatenbewertung und Grobbewertung Integrationsplanung} Integrationsplanung

In der Vorplanungsphase geht es darum, basierend auf einer vorher festgelegten strate- Stossrichtung, die sich aus den angestrebten Zielen ergibt, potentielle Übernahmeobjekte anhand eines Anforderungsprofils zu identifizieren und diese Kandidaten einer groben Bewertung zu unterziehen. ⁶⁴ In der Transaktionsphase steht die technische Durchführung des Kaufs im Mittelpunkt. Nach der Kontaktaufnahme und dem Eintritt in die Übernahmeverhandlungen wird das zu übernehmende Unternehmen möglichst detailliert bezüglich strategischer und finanzieller Kriterien bewertet. ⁶⁵ Neben der Preisfestlegung müssen neben weiteren Fragen der Vertragsgestaltung auch die Finanzierung geklärt werden. Mit dem Abschluss des Kaufvertrags, dem sogenannten Closing, beginnt die Integrationsphase. ⁶⁶ In der Integrationsphase bilden neben formal- juristischen Aktivitäten wie z.B. die Eintragung in das Handelsregister, Maßnahmen zur organisatorischen Verzahnung der Unternehmen einen wesentlichen Schwerpunkt. ⁶⁷ Der Erfolg oder Misserfolg einer Fusion bestimmt sich entlang des gesamten Fusionsbzw. Unternehmensakquisitionsprozesses. ⁶⁸ Dies wird daran deutlich, dass unabhängig von den konkret mit einer Fusion verfolgten Ziele, die Verbesserung der Wettbewerbsposition bzw. Schaffung von Wettbewerbsvorteilen intendiert wird, die einen zusätzli-

Ruft man sich noch einmal den Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess aus Abbildung 2 in Erinnerung, so zeigt sich, dass innerhalb der Integrationsphase die drei Teilprozesse Integrationsplanung, -durchführung und -kontrolle differenziert werden können.

Die Planungsphase schließt sich dabei unmittelbar an den Vertragsabschluss (Closing) an. Ist jedoch während der Due Diligence und der im allgemeinen bereits parallel beginnenden Verhandlungen oder Vorgespräche abzusehen, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Abschluss besteht, sollte bereits vor dem formellen Abschluss des Kaufvertrages mit der Integrationsplanung begonnen werden. ⁷⁴ Aus rechtlicher Sicht können die beiden Unternehmen zu diesem Zeitpunkt zwar noch nicht mit der Post Merger Integration beginnen, aber sie können sie auf jeden Fall planen. ⁷⁵ Es ist offensichtlich, dass es sich deshalb noch nicht um eine Feinplanung handeln kann. Vielmehr geht es darum, Ressourcen und Personal für die Integrationsteams ⁷⁶ zu planen und die Ecksteine des Integrationsablaufs festzulegen. Oftmals werden diese Aktivitä- ten, Verantwortlichkeiten und Meilensteine in einem sogenannten «Integrationsplan» festgehalten. ⁷⁷ Die wichtigsten Elemente eines Integrationsplans sind also die Bestimmung des Integrationsverantwortlichen, die Auswahl eines Führungs- bzw. Integrationsteams, die Festlegung der organisationalen Übergangsstruktur, die Aufstellung eines Integrationszeitplans sowie die Information und Kommunikation während der gesamten

Integrationsphase. ⁷⁸ Das Vorliegen eines Integrationsplans ist ein wesentlicher Faktor für das Gelingen einer Fusion. ⁷⁹ Durch ihn können schon viele Reibungsverluste und emotionale Widerstände vermieden werden, wenn er unter Einbeziehung einer breiten

Mitarbeiterbasis entwickelt und in die Integrationsteams zur Umsetzung gegeben wird. Mit der Vertragsunterschrift und dem erfolgreichen Abschluss der Transaktion kann die Feinplanung der Integration beginnen. Diese umfasst die rasche externe Kommunikation mit Kunden und Lieferanten, die interne Kommunikation mit sämtlichen betroffenen

Als erstes sollen die Möglichkeiten dargestellt werden, in welchem Umfang das akqui- Unternehmen in die Organisation des akquirierenden Unternehmens eingebunden werden kann und welche Faktoren darauf Einfluss nehmen. ⁸⁴ Die Entscheidung über den Umfang der Eingliederung hängt von den Eigenheiten der beiden Unternehmen, aber auch von der Zielsetzung der Fusion ab. ⁸⁵ Diese Entscheidung wird im Regelfall bereits in der Due Diligence, in Abhängigkeit der dort generierten Informationen, sowie in Abhängigkeit der strategischen Zielsetzung der Fusion getroffen. ⁸⁶ Grundsätzlich

3.2.1.2. Integrationszeitpunkt und -geschwindigkeit

• Nutzung von Veränderungserwartungen der • Wechselseitiges gründliches Kennenlernen der - Leichteres Durchsetzen von Veränderungen sowie Führungssysteme des jeweils anderen

- Vermeiden eines unangebrachten Sicherheits-Partners verbunden mit Vertrauensaufbau beim • Schnelle Realisierung von Wertsteigerungs• Motivation der Betroffenen durch nachhaltige • Vermeidung/ Abbau von Unsicherheit Integration - Sofortige Schaffung klarer Führungsver• Fundierte Strategieentwicklung auf Basis ver- Umgehendes Fixieren von Positionsbe-Analysen

- Bessere Bewältigung der hohen Problem- Überwindung der Aufmerksamkeitskonzentration risiko

- Sachgerechte Reorganisationsprioritäten - Fokussierung auf externe Marktheraus• Vermeidung einer Überforderung der beteiligten - Verringerung von Produktivitätsverlusten Führungskräfte/ Mitarbeiter (Arbeitsvolumen,