Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrollings im textilen Einzelhandel


Diplomarbeit, 2002

80 Seiten, Note: 2.3


Leseprobe

Diplomarbeit
zum Thema
Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrolling
im textilen Einzelhandel
eingereicht an der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Rostock
vorgelegt von:
Sandra Buchberger
Diplomstudiengang:
Betriebswirtschaftslehre
Bearbeitungszeitraum:
4 Monate
Lehrstuhl:
ABWL ­ Rechnungswesen, Controlling und
Wirtschaftsprüfung
Rostock, 06.08.2002

I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...II
Tabellenverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis...IV
1
Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung... 1
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung... 2
2
Der textile Einzelhandel... 3
2.1 Charakterisierung der Bekleidungstextilien ... 3
2.2 Charakterisierung des Bekleidungseinzelhandels ... 6
2.3 Situation des textilen Bekleidungseinzelhandels ... 10
2.4 Besonderheiten im textilen Bekleidungseinzelhandel... 14
2.5 Anforderungen an das Beschaffungscontrolling... 17
3
Ziele des Beschaffungscontrolling ... 21
3.1 Allgemeine Controllingziele ... 21
3.2 Strategische und operative Ziele des Beschaffungscontrolling... 25
4
Strategisches Beschaffungscontrolling... 28
4.1 Aufgaben... 28
4.2 Geeignete Instrumente... 31
4.2.1 ABC- und XYZ-Analyse ... 31
4.2.2 Portfolio-Analyse... 36
4.2.3 Scoring-Modell ... 42
5
Operatives Beschaffungscontrolling... 45
5.1 Aufgaben... 45
5.2 Geeignete Instrumente... 48
5.2.1 Budgetierung... 48
5.2.2 Szenario-Technik ... 53
5.2.3 Lückenanalyse... 58
5.2.4 Efficient Consumer Response... 62
6
Zusammenfassung und Ausblick... 67
Literaturverzeichnis ... VII

II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Gang der Untersuchung ... 3
Abbildung 2:
Sparten- und Produktbezogene Darstellung von Bekleidungstextilien ... 4
Abbildung 3:
Sortimentspyramide... 5
Abbildung 4:
Struktur des Marktes für Textilien und Bekleidung unter besonderer
Berücksichtigung der Handelsstufe... 6
Abbildung 5:
Darstellung der Betriebsformen im textilen Einzelhandel ... 8
Abbildung 6:
Einflussfaktoren der branchenspezifischen Wettbewerbsintensität... 10
Abbildung 7:
Gegenüberstellung der Umsätze des Bekleidungseinzelhandels der Jahre 1995 und
2000 ... 13
Abbildung 8:
Gegenüberstellung der Produktlebenszyklen von modischen und hochmodischen
Artikeln ... 16
Abbildung 9:
Interne und externe Einflussfaktoren des Beschaffungscontrolling ... 18
Abbildung 10:
Differenzierung der Controllingaufgaben ... 23
Abbildung 11:
Strategische und operative Ziele des Beschaffungscontrolling... 28
Abbildung 12:
Die Hauptaufgaben des strategischen Beschaffungscontrolling... 30
Abbildung 13:
ABC-Analyse zur Darstellung der Umsatzstruktur eines Sortiments ... 32
Abbildung 14:
Lieferantenorientierte ABC-Analyse ... 35
Abbildung 15:
Lieferantenselektion mittels Vorselektions-Portfolio ... 37
Abbildung 16:
Kriterien für die Bewertung des Bekleidungseinzelhändlers und des
Bekleidungsherstellers ... 38
Abbildung 17:
Das Marktmacht-Portfolio mit den Empfehlungen für die strategischen
Beschaffungsstrategien ... 41
Abbildung 18:
Radarchart ... 45
Abbildung 19:
Die Hauptaufgaben des operativen Beschaffungscontrolling ... 46
Abbildung 20:
Gesamtprozess des Open-to-Buy-Konzeptes... 49
Abbildung 21:
Prozess der OTB-Planung und des Ordersplitting ... 50
Abbildung 22:
Prinzip der OTB-Hochrechnung... 51
Abbildung 23:
Prozess der OTB-Kontrolle im Rahmen der Bestellerfassung ... 52
Abbildung 24:
Teilbereiche der Marketingforschung ... 54
Abbildung 25:
Szenario-Trichter ... 57
Abbildung 26:
Quantitativer Soll-Ist-Vergleich ... 59
Abbildung 27:
ECR-Konzept... 62
Abbildung 28:
Gegenüberstellung des Pull- und Push-Konzeptes ... 64

III
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Kombination von ABC- und XYZ-Analyse... 34
Tabelle 2:
Aufbau einer Bewertungsskala... 43
Tabelle 3:
Allgemeine Vorgehensweise beim Scoring-Modell ... 44
Tabelle 4:
Phasen der Szenario-Technik bezogen auf den Bekleidungseinzelhandel... 56
Tabelle 5:
Kategorisierung von Artikeln in Form von Artikeltypen ... 60
Tabelle 6:
Qualitative Beurteilung der Plan-Ist-Konstellationen... 61
Tabelle 7:
Aufbau einer unternehmensinternen Artikelnummer ... 66

IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb. ... Abbildung
AG ... Aktiengesellschaft
Aufl. ... Auflage
Bd. ... Band
BSP... Bruttosozialprodukt
bspw. ... beispielsweise
BTE ... Bundesfachverband des deutschen Textileinzelhandels
bzgl. ... bezüglich
bzw. ... beziehungsweise
C ... Chance
ca. ... cirka
d... der, die, das
d.h... das heißt
de ... Deutschland
DM ... Deutsche Mark
DOB ... Damenoberbekleidung
durchges. ... durchgesehene
DV ... Datenverarbeitung
EAN... Europäische Artikelnummer
EB... Endbestand
ECR ... Efficient Consumer Response
EDI ... Electronic Data Interchange
EDV... Elektronische Datenverarbeitung
EK ... Einkauf
erw... erweiterte
et al. ... et aleri [und andere]
etc. ... et cetera [und so weiter]
EUR ... Euro (Wechselkurs: 1,00 EUR = 1,95583 DM)
EWWU... Europäische Wirtschafts- und Währungs-Union
f. ... folgende Seite
ff. ... fortfolgende Seiten
ggf. ... gegebenenfalls

V
H&M ... Hennes & Mauritz
HAKA ... Herren- und Knabenoberbekleidung
Hrsg. ... Herausgeber
http... Hypertext Transfer Protocol
i.d.R. ... in der Regel
IV... Informationsversorgung
Jg. ... Jahrgang
KIKO... Kinderbekleidung
lt... laut
M&S ... Marks & Spencer
m
2
... Quadratmeter
Mio. ... Millionen
Mrd. ... Milliarden
neubearb. ... neubearbeitete
Nr... Nummer
o.g... oben genannte/n
o.V. ... ohne Verfasser
OR ... Operations Research
OTB... Open-to-Buy
P&C... Peek & Cloppenburg
POS ... Point of Sale
PuK... Planung und Kontrolle
R ... Risiko
S... Seite
SB ... Selbstbedienung
SGE ... strategische Geschäftseinheit
sog. ... sogenannte
SSB... Sport-, Strand- und Badebekleidung
u... und
u.a. ... unter anderem
u.U. ... unter Umständen
überarb... überarbeitete
UHK ... Umschlagshäufigkeit
UN ... Unternehmen

VI
URL... Uniform Resource Locator
usw. ... und so weiter
v.a. ... vor allem
VAK ... verkaufsfördernde Aktivitäten
vgl... vergleiche
WE... Wareneingang
WKT... Wahrscheinlichkeit
www ... World Wide Web
z.B. ... zum Beispiel

1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In den letzten Jahren hat sich in der Handelslandschaft der Textilbranche ein beachtlicher
Strukturwandel vollzogen. Während der textile Einzelhandel bspw. 1994 noch einen Umsatz
von 63,9 Mrd. EUR erwirtschaftete, betrug dieser im Jahr 2000 nur noch 59,7 Mrd. EUR.
Demnach ist der Umsatz innerhalb von nur 6 Jahren um 4,2 Mrd. EUR gesunken, wobei allein
1995 ein dramatischer Umsatzrückgang um 2,8 Mrd. EUR im Vergleich zum Vorjahr zu ver-
zeichnen war.
1
Die rückläufigen Umsätze im textilen Einzelhandel sind einerseits auf die konjunkturelle
Wirtschaftslage und die Verschärfung der Wettbewerbsintensität zurückzuführen. Auf der an-
deren Seite werden diese Stagnations- und Marktsättigungstendenzen forciert durch die erheb-
liche Steuer- und Abgabenbelastung der Konsumenten und die zunehmende Arbeitslosigkeit,
was wiederum die Einkommensentwicklung beeinflusst.
2
Aus diesem Grunde geraten die im
textilen Einzelhandel tätigen Unternehmen zunehmend unter Druck, von den ursprünglich
zwei Saisonkollektionen Abstand zu nehmen und über das ganze Jahr hinweg verschiedene
Kollektionen anzubieten.
3
Diese ,,Entwicklungstendenzen in der Wirtschaft"
4
und die Tatsache, dass der Warenbestand
den Investitionsschwerpunkt im textilen Einzelhandel darstellt, ,,wirk(en) sich ... auf die Wa-
renwirtschaft und das Aufgabenspektrum des Controlling aus"
5
. Das Controlling sorgt, als
Führungsteilsystem, für die ergebniszielorientierte Koordination der betrieblichen Abläufe zur
langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung. Wobei sowohl die Bereitstellung als auch
die Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen für das Management von erheblicher
Bedeutung sind. Folglich muss das Controlling verschiedene Instrumente bereitstellen, um
den sich permanent ändernden Marktanforderungen gerecht werden zu können.
6
1
Vgl. http://www.bte.de/presseinfo/011207_1.htm (2001); Hermanns, A. et al. (1999), S. 242
(Die in DM angegebenen Zahlen wurden in EUR umgerechnet.)
2
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 242 ff.
3
Vgl. Bauer, A. et al. (2000), S. 126
4
Olbrich, R. et al. (1997), S. 10
5
Olbrich, R. et al. (1997), S. 10
6
Vgl. Horváth, P. (1998), S. 142 ff.

2
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der einleitend erwähnten schwierigen
Marktsituation, ausgewählte Controllinginstrumente für den Beschaffungsbereich herauszu-
stellen.
In Kapitel 2 steht zunächst die Abbildung theoretischer Grundlagen des textilen Einzelhandels
im Mittelpunkt. Dazu werden die Möglichkeiten der Sortimentsgestaltung und die Abgren-
zung der unterschiedlichen Betriebsformen dargestellt. Darauf aufbauend sollen neben der
Marktstruktur die Besonderheiten des Bekleidungseinzelhandels abgeleitet werden. Dabei
steht der Modefaktor, der ein hohes Maß an Flexibilität, insbesondere im Bereich der Be-
schaffung verlangt, im Vordergrund. Anschließend wird versucht, den sich daraus ergebenen
Anforderungen bei der Gestaltung der Instrumente des Beschaffungscontrollings gerecht zu
werden.
Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Zielen des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhan-
del. Dazu werden in einem ersten Schritt die allgemeinen Controllingziele in Handelsunter-
nehmen betrachtet, um in einem nächsten Schritt die Ziele des Beschaffungscontrolling so-
wohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene herauszustellen.
In den Kapiteln 4 und 5 werden nach der Darstellung der strategischen (Kapitel 4) und opera-
tiven (Kapitel 5) Aufgaben des Beschaffungscontrolling ausgewählte Instrumente erläutert.
Als wichtigste Instrumente des strategischen Beschaffungscontrolling werden die ABC-
Analyse in Kombination mit der XYZ-Analyse, die Portfolio-Analyse und das Scoring-
Modell, beschrieben.
Im Rahmen des operativen Beschaffungscontrolling wird zunächst das Instrument der Budge-
tierung vorgestellt. Anschließend stehen das Szenario-Modell, als Instrument zur Bestimmung
der Vororder und die Lückenanalyse, als Instrument zur Festlegung der Nachorder im Mittel-
punkt. Im letzten Gliederungspunkt dieses Kapitels wird das Konzept des Efficient Consumer
Response (ECR) beleuchtet und das für die Beschaffung relevante Instrument des Efficient
Replenishment betrachtet.
In Kapitel 6 werden abschließend die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenge-
fasst.

3
Kapitel 1: Einleitung
Kapitel 2: Der textile Einzelhandel
Kapitel 3: Ziele des Beschaffungscontrolling
Kapitel 4:
Strategisches
Beschaffungscontrolling
Kapitel 5:
Operatives
Beschaffungscontrolling
Kapitel 6: Zusammenfassung und Ausblick
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
2 Der textile Einzelhandel
2.1 Charakterisierung der Bekleidungstextilien
Innerhalb der Textilwirtschaft lassen sich die Bereiche der Bekleidungstextilien, der Haus-
und Heimtextilien sowie der technischen Textilien
7
unterscheiden. Aufgrund der Bedeutung,
die den Konsumenten im Hinblick auf Schnelligkeit und Aktualität der angebotenen Artikel,
gerade bei den Bekleidungstextilien zukommt, soll dieser Produktbereich im Mittelpunkt der
weiteren Betrachtungen stehen.
8
Die Bekleidungstextilien können nach Altenhövel in folgende sechs unterschiedliche Waren-
bereiche unterteilt werden: Damenoberbekleidung (DOB), Herren- und Knabenoberbeklei-
dung (HAKA), Kinderbekleidung (KIKO), Leibwäsche (einschließlich Sport-, Strand- und
Badebekleidung (SSB)), Strumpf- und Miederware und sonstige Bekleidungstextilien. Bei-
spiele, für die den einzelnen Warenbereichen zuzuordnenden Warengruppen, können Abbil-
dung 2 entnommen werden.
9
7
Dazu gehören z.B. Schutz-, Abdeck- und Verpackungsplanen, Gittergewebe zur Sicherung von Ladungen,
Markisen, Überdachungen und Zelte, aber auch Schutzbekleidung.
8
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 227
9
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 7

4
Bekleidungstextilien
Damenober-
bekleidung
DOB
· Mäntel
· Anoraks
· Kostüme
· Blazer
· Kleider
· Röcke
· Hosen
· Blusen
· Pullover
· usw.
Herren- u.
Knabenober-
bekleidung
HAKA
· Mäntel
· Anoraks
· Anzüge
· Sakkos
· Hosen
· Hemden
· Pullover
· usw.
Kinder-
konfektion
KIKO
· Jacken
· Hosen
· Kleider
· Röcke
· Blusen
· Hemden
· Sweatshirts
· usw.
Leibwäsche
(inkl. SSB)
· Slips
· Unterkleider
· Schlafanzüge
· T-Shirts
· Trainings-
anzüge
· Skianzüge
· Bademäntel
· Badehosen
· Badeanzüge
· usw.
Strumpf- u.
Miederware
· Strumpfhose
· Socken
· Strümpfe
· BH`s
· usw.
sonstige
Bekleidungs-
textilien
· Schuhe
· Taschen-
tücher
· Schals
· Krawatten
· Handschuhe
· Arbeitsklei-
dung
· usw.
Quelle: In Anlehnung an Altenhövel, O. (1999), S. 7
Abbildung 2: Sparten- und Produktbezogene Darstellung von Bekleidungstextilien
Die Differenzierung der Bekleidungstextilien in verschiedene Warenbereiche, die wiederum
in Warengruppen unterteilt werden, ermöglicht die exakte Definition der Betätigungsfelder
und somit die Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten (SGE)
10
der Unternehmung.
Basierend auf der Abgrenzung von SGE können Abteilungen gebildet werden, die durch ver-
schiedene qualitative (z.B. Bestellrhythmus) und quantitative (z.B. Bestellmenge) Einkaufs-
richtlinien gekennzeichnet sind.
11
Ein Bekleidungseinzelhändler, der bspw. eine SGE und damit eine Abteilung für Damenmän-
tel führt, könnte den Konsumenten u.a. die Warengruppen Mäntel, Jacken und Blazer anbie-
ten.
12
Die Gesamtheit des Leistungsangebots eines textilen Einzelhändlers wird als Sortiment
bezeichnet. Im Hinblick auf die Sortimentsstruktur ist die Unterteilung in unterschiedliche
10
SGE sind aufgrund ihrer Marktgegebenheiten (z.B. Chancen und Risiken) voneinander abgegrenzte hetero-
gene Leistungsbereiche, die als eigenständige Analyse- und Planungseinheiten Erfolgspotentiale zur Zukunfts-
sicherung des Unternehmens darstellen. (Vgl. Haas, T. (1993), S. 111; Benkenstein, M. (2001), S. 101 f.)
11
Vgl. Haas, T. (1993), S. 112 f.
12
Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 416

5
Ebenen zweckmäßig. Der Sortimentsaufbau wird in Abbildung 3 in Form einer Sortimentspy-
ramide dargestellt und mit Hilfe eines Beispieles verdeutlicht.
13
Ge-
samt-
sortiment
Warenbereiche
Warengruppen
Artikelgruppen
Artikel
Sorten
- Farbe: dunkelblau
- Größe: 38
Stretch-Jeans
- Marke: Big Star
- Material: 96 % Baumwolle
4 % Elastan
Jeans-Hose
Hose
DOB
Bekleidung
kleinste, nicht teilbare Einheit
des Sortiments, die sich bzgl.
Größe und Farbe von anderen
Sorten unterscheidet
Merkmale eines Artikels sind z.B.
Hersteller bzw. Marke, Material
und Form
Aufspaltung der Warengruppen
führt zur Bildung von
Artikelgruppen
Unterteilung der Warenbereiche in
Warengruppen wie in Abb. 2
Klassifizierung des Gesamtsortiments in
Warenbereiche gemäß Abb. 2
sämtliche Warenbereiche, die zusammen das
Sortiment Bekleidung bilden
Quellen: In Anlehnung an Möhlenbruch, D. (1994), S. 8 ff. und S. 105; Hansen, U. (1990), S. 206 f.; Olbrich, R. et al. (1997), S. 416
Beispiel
Merkmale
Abbildung 3: Sortimentspyramide
Ein weiteres Kriterium zur Charakterisierung des Sortiments des Bekleidungseinzelhändlers
stellt die Aktualität der angebotenen Artikel dar. Mit Hilfe dieses Merkmals wird das Gesamt-
sortiment in die Teilsortimente Stapelware (bzw. Standardsortiment) und Mode (bzw. Rand-
sortiment
14
) gegliedert. Zur Stapelware gehören Artikel, die kontinuierlich geführt werden, bei
denen es kaum Veränderungen bzgl. der Nachfrage gibt und deren Bestellung oftmals beim
gleichen Lieferanten erfolgt. Bei Mode
15
, die in modische und hochmodische Ware differen-
ziert werden kann, handelt es sich um Artikel, für die eine ständige Nachfrageänderung kenn-
zeichnend ist.
16
Die Besonderheiten modischer und hochmodischer Ware werden im Rahmen
des Kapitels 2.3 genauer betrachtet.
13
Vgl. Möhlenbruch, D. (1994), S. 8 ff.
14
Bezeichnung für ein Sortiment, das ergänzend zum Standardsortiment angeboten wird.
15
Der Begriff der Mode bezeichnet eine zeitlich begrenzte, sich ständig ändernde und für bestimmte Zielgruppen
gleichermaßen bestehende Präferenz für Bekleidungstextilien, die durch das Zusammenwirken der Gestal-
tungsparameter Material, Farbe, Schnitt und Design gekennzeichnet ist. (Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 10)
16
Vgl. Tietz, B. (1985), S. 290

6
Neben dieser Gliederung ist eine Differenzierung des Sortiments hinsichtlich der Breite und
Tiefe erforderlich. Die Sortimentsbreite charakterisiert die Anzahl der im Sortiment geführten
Warengruppen und damit die verschiedenen Kaufmöglichkeiten. Im Gegensatz dazu ist die
Sortimentstiefe gekennzeichnet durch die Anzahl der innerhalb einer Warengruppe angebote-
nen Artikel. Dabei handelt es sich in der Bekleidungsbranche um die geführten Größen, was
auch als Auswahl bezeichnet wird. Die Ausgestaltung der Sortimentsdimensionen wird durch
die jeweilige Betriebsform des textilen Einzelhandelsunternehmens bestimmt.
17
2.2 Charakterisierung des Bekleidungseinzelhandels
Der Bekleidungseinzelhandel, in funktionaler Hinsicht, umfasst sämtliche wirtschaftliche Ak-
tivitäten der Beschaffung und/oder des Absatzes von Bekleidungstextilien, ohne dass eine er-
hebliche Be- oder Verarbeitung
18
stattfindet.
19
Die Struktur des Bekleidungsmarktes, ein-
schließlich der Abgrenzung des Bekleidungseinzelhandels, liegt der Abbildung 4 zugrunde.
Textil- und Bekleidungsindustrie
Bekleidungshandel
Zwischendistributionsstufe
Handelskooperationen
Einkaufsverbände des Groß- und Einzelhandels
(Verbundgruppen)
z.B. Genossenschaften, Franchise-Systeme
Bekleidungsgroßhandel
Bekleidungseinzelhandel
Verbraucher
Direkabsatz
der Hersteller
Fabrikverkauf
der Hersteller
Direktverkauf
des Groß-
handels
Quelle: Hermanns, A. et al. (1999), S. 239
Abbildung 4: Struktur des Marktes für Textilien und Bekleidung unter besonderer Berück-
sichtigung der Handelsstufe
17
Vgl. Hansen, U. (1990), S. 206 f.
18
Eine Be- oder Verarbeitung erfolgt z.B. in der Änderungsschneiderei oder bei Preisauszeichnung an der Ware.
19
Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 24

7
Innerhalb der Stufe des Bekleidungseinzelhandels kann zwischen der horizontalen und der
vertikalen Kooperationsform unterschieden werden. Bei horizontalen Kooperationen handelt
es sich einerseits um die unabhängigen Handelssysteme (z.B. freie Bekleidungseinzelhändler)
und andererseits um den filialisierten Bekleidungseinzelhandel, der sich durch mehrere, unter
einheitlicher Leitung agierende Filialbetriebe auszeichnet.
20
Vertikale Kooperationen bestehen
zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen mit dem Ziel, die gesamte Wert-
schöpfungskette
21
in die eigene Unternehmung einzugliedern. Dabei werden vertikal isolierte
und vertikal integrierte Systeme unterschieden. Bei den vertikal isolierten Systemen lassen die
Bekleidungseinzelhändler produzieren, so dass die Kooperation über das Ordergeschäft in
Form von Vororder
22
und Nachorder
23
stattfindet. Vertikal integrierte Systeme sind durch den
Einfluss der Bekleidungseinzelhändler auf die -hersteller, bis hin zur vollständigen Übernah-
me des gesamten Herstellungsbereiches, gekennzeichnet.
In der Praxis existieren Mischformen aus horizontaler und vertikaler Kooperation. Beispiele
für Bekleidungseinzelhändler, die diese Strategie verfolgen und sog. Eigenprogramme anbie-
ten, sind HM, Jean Pascale, New Yorker, Zero und Street One. Im Gegensatz dazu vereinen
filialisierte Bekleidungseinzelhändler wie CA, Karstadt, PC, Kaufhof oder Wöhrl neben
der horizontalen auch die vertikal isolierte Kooperation.
24
Nach Auffassung der Verfasserin ist der Direktabsatz der Hersteller an den Bekleidungsein-
zelhandel, aufgrund der gegenwärtig noch großen Bedeutung, in dieser Arbeit hervorzuheben.
Auf der Stufe des Bekleidungseinzelhandels, sind die in Abbildung 5 dargestellten Betriebs-
formen zu unterscheiden. Grundlage für die Systematik der Betriebsformen bildet die jeweili-
ge Verknüpfung unterschiedlicher Faktoren, wie z.B. Standort, Fläche, Sortimentsstruktur,
Bedienungsform und Preispolitik. Dadurch wird die Konzentration auf eine bestimmte
Marktbearbeitungsstrategie verdeutlicht.
25
20
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 240
21
Mittels Wertkette wird das Unternehmen sowohl des Bekleidungseinzelhändlers als auch des -herstellers in
strategisch relevante Aktivitäten, sog. Wertaktivitäten, unterteilt. Die Aufteilung der Unternehmensaktivitäten
in primäre und sekundäre Aktivitäten deckt Differenzierungsquellen auf. (Vgl. Seifert, D. (2001), S. 17)
22
Die Bestellung erfolgt vor Saisonbeginn.
23
Die Bestellung erfolgt im Laufe der Saison.
24
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 240 f. und S. 1102 ff.
25
Vgl. Kurt Salmon Associates GmbH (2000), S. 8

8
Textileinzelhandel
Fachhandel
Kauf- und
Warenhäuser
Versand-
handel
Verbraucher-
märkte u. SB-
Warenhäuser
Sonstige
Anbieter
Quelle: In Anlehnung an: Altenhövel, O. (1999), S. 12
Abbildung 5: Darstellung der Betriebsformen im textilen Einzelhandel
Die Betriebsform des textilen Fachhandels umfasst regional agierende, mittelständische und
filialisierte Fachgeschäfte, die sich vorrangig in Citylagen und an Standorten mit hoher Kun-
denfrequenz niederlassen. Die Verkaufsfläche liegt zwischen 200 bis 600 m
2
.
26
Aufgrund der
intensiven Verkaufsberatung durch qualifiziertes Fachpersonal sind die Preise im höheren
Segment angesiedelt. Die Branchenorientierung fordert eine breite und tiefe Sortimentsstruk-
tur, wobei Artikel sowohl mit hoher als auch mit geringer Umschlagshäufigkeit (UHK)
27
an-
geboten werden. Im Hinblick auf die geführten Warenbereiche ist eine Differenzierung in
Sortimentsspezialisten (z.B. DOB-, KIKO- und Wäsche-Fachgeschäfte), Sortimentsgeneralis-
ten (z.B. CA und PC) sowie Modeläden (z.B. Boutiquen, Young-Fashion- und Jeans-
Shops wie Esprit oder S. Oliver) möglich.
28
Bei den Kauf- und Warenhäusern handelt es sich um große Einzelhandelsunternehmen, die
v.a. in Innenstädten angesiedelt sind. Sie führen auf einer großen Verkaufsfläche ein flaches
bis tiefes Sortiment sowohl im mittleren als auch im unteren Preissegment, das mittels
Fremdbedienung
29
abgesetzt wird. Die für Kauf- und Warenhäuser charakteristische Abtei-
lungsbildung nach Warengruppen wird zunehmend von der Warenpräsentation in Form von
Shop-in-Shop-Systemen
30
abgelöst.
26
Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 492; Altenhövel, O. (1999), S. 12
27
UHK = Umsatz (zu Einstandskosten) / durchschnittlicher Warenbestandbestand (zu Einstandskosten). Als
Produktivitätskennzahl für den Wareneinsatz kann die UHK einen Anhaltspunkt für die Akzeptanz eines Ar-
tikels beim Konsumenten aufgrund der Kaufhäufigkeit geben. (Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1993), S. 169)
28
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 12 f.; Barth, K. (1999), S. 87, Hermanns, A. et al. (1999), S. 241
29
Das Bedienungsprinzip der Fremdbedienung liegt vor, wenn überwiegend das Verkaufspersonal für die Aus-
händigung der Waren an die Kunden zuständig ist. (Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998), S. 43)
30
Das bedeutet, dass bestimmte Warengruppen, z.B. aufgrund eines Themas oder einer Marke, zu Abteilungen
formiert werden, um diese hervorzuheben. (Vgl. Barth, K. (1999), S. 89)

9
Bei Kaufhäusern (z.B. Hertie und Woolworth) konzentriert sich das Sortiment, bei einer Flä-
che bis maximal 3.000 m
2
, nur auf Bekleidung. Dagegen führen Warenhäuser (z.B. Kaufhof,
Karstadt) je nach Standort zwischen 70.000 und 130.000 Artikel verschiedener Branchen, die
auf einer Verkaufsfläche von über 3.000 m
2
angeboten werden.
31
Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser sind großflächig angelegte Einzelhandelsunterneh-
men, die sich aus Kostengründen vorwiegend am Stadtrand auf der sog. grünen Wiese befin-
den.
Das
Sortiment
beinhaltet
Artikel
aus
dem
Bereich
der
Nahrungs-
und
Genussmittel
als
auch Bekleidung und wird mittels Selbstbedienung und Niedrigpreisstrategie
32
abgesetzt.
Verbrauchermärkte (z.B. Aldi, Norma und Lidl) bieten auf einer Verkaufsfläche von 1.000 bis
1.500 m
2
ein breites und eher flaches Sortiment an, das sich insbesondere im Non-Food-
Bereich aus Artikeln mit hoher UHK zusammensetzt. Das SB-Warenhaus (z.B. Real, Markt-
kauf und Globus) wird aufgrund der übereinstimmenden Merkmale als ,,großer Bruder des
Verbrauchermarktes"
33
bezeichnet. Das ebenfalls breite und flache Sortiment wird auf einer
Verkaufsfläche dargeboten, die oftmals 3.000 m
2
übersteigt.
34
Beim Versandhandel bestellt der Kunde Waren, die ihm durch Kataloge, Prospekte, Anzeigen
oder elektronische Medien (z.B. Internet) etc. angeboten werden und bekommt diese zuge-
stellt. Bei dieser Betriebsform, die Waren ohne direkten Kundenkontakt anbietet, kann zwi-
schen Universalhandel (z.B. Otto-, Quelle-, Neckermann-Versand und Karstadt) und Spezial-
versender (z.B. Klingel, Bader und Sportscheck) unterschieden werden.
35
Unter dem Sammelbegriff der Sonstigen Anbieter werden sämtliche, zuvor noch nicht aufge-
führte Betriebsformen erfasst, die in Konkurrenz zum textilen Bekleidungseinzelhandel ste-
hen. Dazu zählen nicht nur die branchenfremden Anbieter ohne textilen Schwerpunkt (z.B.
Aldi, Tschibo und Ikea), sondern auch der ambulante Handel (z.B. auf Wochenmärkten) und
das Factory-Outlet-Center
36
(z.B. Boss).
37
31
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 13; Barth, K. (1999), S. 87 f.; Theis, H.-J. (1999), S. 493
32
Das sog. Discountprinzip basiert auf der Durchsetzung einer aggressiven Preispolitik. Es wird einerseits durch
ein geringes Angebot an Service und Beratung sowie andererseits durch Konzentration auf schnell verkäufli-
che Artikel mit sehr gering kalkulierten Preisen realisiert. (Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 496)
33
Lerchenmüller, M. (1992), S. 259
34
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 13 f.; Barth, K. (1999), S. 89 f.; Theis, H.-J. (1999), S. 494 f.
35
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 14; Theis, H.-J. (1999), S. 497
36
Sind oftmals am Stadtrand in Herstellernähe angesiedelte Fabrikläden, in denen Hersteller vorrangig Artikel
II. Wahl und Überbestände unterhalb der marktüblichen Preise anbieten. (Vgl. Bauer, A. et al. (2000), S. 27)
37
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 15; Barth, K. (1999), S. 91; Lerchenmüller, M. (1992), S. 262
Ende der Leseprobe aus 80 Seiten

Details

Titel
Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrollings im textilen Einzelhandel
Hochschule
Universität Rostock
Note
2.3
Autor
Jahr
2002
Seiten
80
Katalognummer
V185805
ISBN (eBook)
9783656983743
Dateigröße
1166 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
inhalte, aufgaben, instrumente, beschaffungscontrollings, einzelhandel
Arbeit zitieren
Sandra Buchberger (Autor), 2002, Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrollings im textilen Einzelhandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185805

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