Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zur Bindung von High Po-tentials. Dazu wird zunächst die Fluktuation als Konsequenz unzureichender Mitarbeiterbindung erläutert. Im darauf folgenden Gliederungspunkt sind die immateriellen Anreize als Bin
nicht vermuten, dass in Deutschland ein Mangel hochqualifizierter Fachkräfte vorherrscht. 2 Dieses Defizit wird sich aufgrund der gegenwärtig sinkenden Geburtenrate sowie der steigenden Lebenserwartung in den nächsten Jahren nicht ändern. Der Trend bewirkt ein sinkendes Angebot an Arbeitskräften, was zu einer weiteren Verknappung hochqualifizierter Fachkräfte führt. 3 Diese Entwicklung zwingt die Unternehmen zum Einsatz spezieller Instrumenten, um die gewünschten Arbeitskräfte zu rekrutieren. Zusätzlich wird der Einsatz von Instrumenten erforderlich, die bereits beschäftigte, hochqualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Der Bereich der Personalrekrutierung, das externe Personalmarketing, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Die Arbeit beschränkt sich auf das Problem der Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter, deren Identifikation im Unternehmen vorausgesetzt wird.
Ein weiterer entscheidender Faktor High Potentials langfristig an das Unterneh- zu binden, sind die durch ungewollte Fluktuation entstehenden Kosten. Diese setzen sich aus Kosten für Leerlaufzeit, in der die Stelle nicht besetzt ist, Rekrutierungskosten, erneut anfallende Kosten für Personalentwicklung, Einarbeitungskosten sowie Kosten, welche durch den Verlust von Spezialistenwissen entstehen, zusammen. 5
Dieser kurze Zeitraum ist darauf zurückzuführen, dass High Potentials trotz schlechter wirtschaftlicher Lage in vielen Fällen die Möglichkeiten haben, sich für das attraktivste Unternehmen zu entscheiden. Wird der momentane Arbeitgeber nicht als solcher identifiziert, besteht die Gefahr, dass High Potentials das
Unternehmen wechseln. 7
Die Bedeutsamkeit der Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter verdeutlicht eben- der von McKinsey geprägte Begriff des „War for Talents“. Er besagt, dass durch die Verknappung dieser Zielgruppe ein regelrechter „Kampf“ zwischen den Unternehmen ausgebrochen ist, um die besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Diese Situation zeigt, dass ein effizientes Konzept zur Mitarbeiterbindung notwendig ist, um Mitarbeiter, die als High Potentials identifiziert wurden, nicht an die Konkurrenz zu verlieren. 9
Das erforderliche Konzept sollte sowohl materielle als auch immaterielle Be- umfassen. Kernthema dieser Arbeit werden die immateriellen Anreize sein. Es erfolgt eine Beschränkung auf diese Anreizart, da deren Bedeutung im Laufe der letzten Jahre in besonderem Maße zugenommen hat. 10
2 Fluktuation als Folge unzureichender Mitarbeiterbindung
terteilt die Austrittsarten in drei Kategorien.
• Pensionierung
• Vertragsablauf
• Invalidität
• Tod
• Kündigung durch den Arbeitnehmer Tab.1: Fluktuationsarten und -anlässe
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Grunwald, C. (2000), S. 10
Die natürliche Fluktuation entzieht sich dem Einfluss des Unternehmens. Im Gegensatz dazu entscheidet der Arbeitgeber bei der arbeitgeberbedingten Kündigung, ob er sich von bestimmten Mitarbeitern trennen möchte. Diese beiden Arten werden nicht Gegenstand weiterer Betrachtungen sein, da im Falle der natürlichen Fluktuation keine Bindungsinstrumente angewendet werden können bzw. bei der arbeitgeberbedingten Fluktuation sollen. Folglich verbleibt die echte Fluktuation, auch ungewollte Fluktuation, welche die Konsequenz unzureichender Mitarbeiterbindung ist.
nehmen ist in vielen Fällen nicht erkennbar, um welche Form des Absentismus
es sich handelt, da es auf die Angaben des ärztlichen Attests vertrauen muss. 14
Dennoch sollten insbesondere steigende Fehlzeiten genauer betrachtet wer- um eine eventuell drohende Fluktuation frühzeitig zu erkennen. 15
Tab.2: Beziehung zwischen Absentismus und Fluktuation Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Grunwald, C. (2000), S. 93-94
Die aus der Tabelle hervorgehenden Relationen zeigen, dass Absentismus ein Vorbote für Fluktuation sein kann. Diese Erkenntnis ist jedoch für die Ursachenbekämpfung nicht ausreichend, da das Ergebnis keine Anhaltspunkte liefert, welche Gründe zur Kündigung führen. Daher ist zusätzlich eine Erhebung der Fluktuationsdaten sowie eine Analyse der Kündigungsgründe notwendig.
Hat sich ein Mitarbeiter zu einer Kündigung entschieden, ist es meist nicht mög- die Person von einer Rücknahme der Kündigung zu überzeugen. Dennoch sollte das Unternehmen versuchen einen Nutzen aus dieser Situation zu ziehen, indem es sich bemüht, die für den Fortgang verantwortlichen Motive zu ermitteln. Im Rahmen dieser Ursachenanalyse ist das Abschlussgespräch ein wichtiges Instrument. 17 Parallel zu den Gesprächen ist eine fortlaufende Erfassung des Fluktuationsgeschehens sinnvoll. 18
Fluktuationsstatistiken erheben quantitative Daten zum Fluktuationsgesche- 19 Diese Daten ermöglichen bei einem Anstieg zeitnah die Durchführung einer Ursachenanalyse. Zusätzliche Statistiken, die nicht nur die gesamte Fluktuation, sondern auch die ungewollte Fluktuation sowie die ungewollte Fluktuation bestimmter Zielgruppen erfassen, können die Analyse erleichtern. So ist es z.B. anhand der Fluktuationsrate für bestimmte Zielgruppen möglich, die Wirksamkeit implementierter Bindungsinstrumente für diese Gruppen zu kontrollieren bzw. mögliche Defizite aufzudecken. 20
2.2 Kündigungsgründe
Die Entwicklung wirkungsvoller Instrumente zur Reduktion der ungewollten Fluktuation setzt die Kenntnis der Kündigungsgründe voraus. Da sich der Mitarbeiter entschließt das Unternehmen zu verlassen, um für einen anderen Arbeitgeber tätig zu werden, ist es wahrscheinlich, dass er mit der derzeitigen Situation nicht zufrieden ist. Die Unzufriedenheit bezieht sich entweder auf die Tätigkeit, einschließlich der Rahmenbedingungen und/oder auf das gesamte Unternehmen. In der Fluktuationsforschung herrscht bezüglich der Motive Konsens darüber, dass Arbeitsunzufriedenheit sowie fehlendes Commitment Einfluss auf das Fluktuationsgeschehen haben können. 22
Folglich erfordert die Bekämpfung der ungewollten Fluktuation die Vermeidung von Arbeitsunzufriedenheit und fehlendem Commitment. Eine Vermeidung ist jedoch nur möglich, wenn bekannt ist, worauf diese Kündigungsgründe zurückzuführen sind. Diese Thematik behandeln die folgenden beiden Gliederungspunkte.
Die meisten Menschen verbringen viel Zeit ihres Lebens am Arbeitsplatz. Füh- sie sich an diesem Ort wohl, verläuft folglich ein erheblicher Teil ihres Lebens zu ihrer Zufriedenheit. Existieren hingegen Defizite im diesem Umfeld, wird der Mensch unzufrieden. Daraus resultiert Arbeitsunzufriedenheit, die sich negativ auf das gesamte Betriebsklima auswirkt, da der Mitarbeiter zum Aufbau eines Aggressionspotenzials neigt. Dieses Potenzial kann ein Fehlverhalten hervorrufen, dass sich beispielsweise in Form von Mobbing äußert. Arbeitsunzufriedenheit wirkt sich negativ auf den Grad der Mitarbeiterbindung aus, was den Mitarbeiter eventuell zur Kündigung veranlasst. 23
2.2.2 Fehlendes Commitment
Wörtlich übersetzt bedeutet das Wort Commitment Bindung. 25 Die Organisati- definiert den Begriff als organisationale Verbundenheit des Individuums mit dem Unternehmen. Diese Art der Verbundenheit drückt sich durch
die Identifikation mit den Unternehmenszielen, der Loyalität zur Organisation, der Bereitschaft zur Erbringung von Höchstleistungen sowie der fehlenden Neigung das Unternehmen zu verlassen aus. 26 Somit ist der Fokus auf das gesamte Unternehmen gerichtet. Diese Ausrichtung stellt einen grundlegenden Unterschied zur Arbeitsunzufriedenheit dar, die sich hauptsächlich am konkreten Umfeld orientiert, während das Unternehmen nicht der primäre Betrachtungsgegenstand ist. 27
menhang zwischen Commitment und Humankapital verdeutlicht die folgende Gleichung:
Diese Verknüpfung besagt, dass sowohl rationale Verpflichtungen in Form von Kompetenzen, als auch emotionale Verpflichtungen in Form von Commitment vorhanden sein müssen, um den unternehmerischen Erfolg, der in zunehmendem Maße von diesem Kapital abhängt, zu gewährleisten. 30 Fehlt es jedoch an Commitment, während der Wert der Kompetenzen konstant bleibt, sinkt der Wert des Humankapitals. 31
3 Immaterielle Anreize zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung
beschränken sich allerdings ausschließlich auf Zielgruppen, die für das Unternehmen von besonders großem Nutzen sind. 33
3.1 Begriff der Mitarbeiterbindung
Die Mitarbeiterbindung, insbesondere der hochqualifizierten Nachwuchskräfte, ist für das Fortbestehen eines Unternehmens eine zwingende Voraussetzung. Zu diesem Zweck muss das Unternehmen eine Bindungsstrategie entwickeln. Um den Erfolg der Strategie zu gewährleisten, sollte sie einige der in der folgenden Abbildung aufgeführten sechs Dimensionen berücksichtigen.
Abb.1: Dimensionen einer Mitarbeiterbindungsstrategie
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bruhn, M./ Grund, M.A. (1999), S. 516
Dimension I umfasst das Bezugsobjekt der Bindungsstrategie. In diesem Schritt wird festgelegt, ob sich die Strategie auf das gesamte Unternehmen bezieht oder nur bestimmte Teilbereiche umfasst, wie beispielsweise Abteilungen. Die Definition der Zielgruppe ist Bestandteil der zweiten Dimension. In Betracht kommen insbesondere für das Unternehmen strategisch wichtige Gruppen. Dimension III enthält die zur Mitarbeiterbindung möglichen Anreizformen, die sich zu einem Anreizsystem zusammenfügen. Die Dimension der Instrumente differenziert bezüglich deren Auswirkungen. Es existieren Instrumente, die direkt die Mitarbeiterzufriedenheit sowie indirekt die Kundenzufriedenheit verbessern und Instrumente, die auf die Zufriedenheit beider Gruppen positive Auswirkungen haben. Die Dimension des Timings entscheidet, ob die geplanten Maßnahmen kontinuierlich, zyklisch oder sporadisch durchgeführt werden. Die Bestimmung des Integrationsgrads von externen und internen Aspekten ist Gegenstand der sechsten Dimension. Während die externe Integration z.B. Familienangehörige in die Strategie einbezieht, ist die interne Integration darauf ausgerichtet z.B.
Ansatzpunkte für das Kundenbindungsmanagement zu nutzen. 35
Für das weitere Vorgehen sind insbesondere die Anreizformen, die als Be- von Anreizsystemen im folgenden konkretisiert werden, sowie die Zielgruppe der High Potentials relevant. Die Charakterisierung der High Potentials folgt der Beschreibung der Anreizsysteme.
Ein Anreizsystem setzt sich aus einer Schar einzelner Anreize zusammen 36 , die nach Anreizquellen und Anreizobjekten klassifiziert werden. Eine Gliederung nach der Anreizquelle unterscheidet zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen. 37 Ein extrinsischer Anreiz befriedigt Bedürfnisse, die außerhalb der Arbeit liegen, d.h. der Arbeitnehmer führt die Arbeit lediglich zur Bedürfnisbefriedigung aus. 38 Ein intrinsischer Anreiz hingegen resultiert aus der Arbeit heraus. Der Mitarbeiter strebt bei dieser Anreizform die Arbeit um ihrer Selbstwillen an, so dass er losgelöst von externen Belohnungsquellen aktiv wird. 39
Die Typisierung nach Anreizobjekten unterscheidet materielle und immaterielle Anreize. Die folgende Tabelle gibt einige Beispiele für diese Anreizarten.
• • • • • • • • • • • • • • • • • • Tab.3: Betriebliche Anreizstruktur
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 29
Die Darstellung belegt, dass ein Anreizsystem aus einer Vielzahl verschiedener Anreize bestehen kann. Die Anreize verfolgen das Ziel, positive Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu verstärken, unter gleichzeitiger Reduktion der negativen. 40 Folglich fördert der Einsatz positiver Anreize und Belohnungen bestimmte Verhaltensweisen, während negative Anreize und Sanktionen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschten Verhaltens herabsetzten. 41
Aus diesem Grund ermöglicht ein Anreizsystem die Bindung von Individuen an das Unternehmen. Die Entwicklung eines bindungswirksamen Anreizsystems
setzt jedoch voraus, dass bei der Auswahl der Anreize bekannt ist, was einen Mitarbeiter an das Unternehmen bindet. Dabei handelt es sich um die Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung mit denen sich Gliederungspunkt 3.2 befasst. Außerdem erfordert es die Kenntnis der Wirkungszusammenhänge, die das menschliche Verhalten bestimmen. Dieses wird in besonderem Maße von motivationalen Aspekten geleitet. 43 Daher müssen die Motive ermittelt werden, die das Individuum zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. 44
bzw. wie seine Umwelt gestaltet sein sollte, um Bedürfnisbefriedigung zu ermöglichen. 46 Allerdings sind Motive nicht unmittelbar aktiv. Es liegt zunächst nur die Bereitschaft vor, eine Handlung auszuführen. Die Aktivierung der Motive erfolgt durch Anreize. Aus diesem Zusammenspiel entsteht Motivation, die sich in konkretem Verhalten äußert. 47 Dies ist jedoch nur möglich, wenn Anreiz und Motiv miteinander korrespondieren. 48 Daher ist ohne die Berücksichtigung individueller Präferenzen keine allgemeingültige Aussage bezüglich der Wirksamkeit von Anreizen möglich. 49
Es existiert eine Vielzahl von Motivationstheorien, die sich mit dem Verhalten von Individuen in Organisationen auseinandergesetzt haben. Insbesondere
wurden die Ursachen untersucht, die für unterschiedliche Verhaltensweisen un- gleichen Arbeitsbedingungen verantwortlich sind. Bei diesen Theorien handelt es sich um Inhalts- und Prozesstheorien. 50
ten Theorien gehen aus der folgenden Tabelle hervor.
• • Erwartungs-Valenz-Theorie von • Vroom
• Theorie des sozialen Vergleichs • Zwei-Faktoren-Theorie von von Adams
• Erwartungs-Wert-Modell von • Theorie der gelernten Bedürfnisse Porter & Lawler • X-Y-Theorie von Mc Gregor Tab.4: Motivationstheorien Quelle: Eigene Darstellung
Eine Darstellung der einzelnen Theorien erfolgt nicht, da keine der genannten Theorien eine vollständige Erklärung liefert, wie der Motivationsprozess verläuft. 53 Aus diesem Grund wird im folgenden der Versuch unternommen, den Prozess unter Berücksichtigung des limbischen Systems 54 zu erklären.
Es wurde bereits erklärt, dass ein Aufeinandertreffen von Motiv und Anreiz ein bestimmtes Verhalten auslösen kann. Fraglich ist bei diesem Prozess jedoch, welche Motive es prinzipiell gibt und wo diese ihren Ursprung haben.
Die Frage nach dem Motiv hat Maslow im Rahmen seiner Motivationstheorie als einer der ersten beantwortet. Er stellte sein Motivationsmodell, das in Form einer Pyramide gegliedert ist, 1942 erstmals vor und entwickelte es bis 1970 weiter. 55
Abb.2: Bedürfnispyramide nach Maslow
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Sander, K. (1982), S. 45
Maslow unterstellte, dass die in der Pyramide abgebildeten fünf Bedürfnisklas- nacheinander verhaltenswirksam werden. Demnach tritt erst dann ein Bedürfnis der übergeordneten Ebene auf, wenn die darunter liegende Bedürfnisklasse vollständig befriedigt wurde. Diese Befriedigung ist jedoch nur bei den unteren vier Bedürfnisklassen, den Defizitbedürfnissen möglich. Die Wachstumsbedürfnisse sind unersättlich. 56
Motivklassen sowie die Unterstellung, dass die Motive über einen bewussten
Steuerungsanteil verfügen. 58 Die Ungültigkeit der Motivreihenfolge resultiert aus der Tatsache, dass bei jedem Menschen mehrere Motive gleichzeitig verhaltenswirksam sein können. 59 Die beiden weiteren Fehler sind entstanden, da Maslow bei seinen Überlegungen die unbewussten limbischen Mechanismen nicht berücksichtigt hat. 60 Aus diesem Grund ist das Modell von Maslow sowie auch andere Theorien kritisch zu sehen, da es mittlerweile neuere Erkenntnisse gibt.
Das limbische System ist das Steuerungszentrum des Menschen. Es enthält Programme, die sogenannten limbischen Instruktionen, die sich während der Millionen von Jahren dauernden Evolution als erfolgreich erwiesen haben. Diese Instruktionen unterziehen sämtliche Außenreize einer Prüfung. Lediglich die Reize, die positive oder negative Auswirkungen auf die Motive des Menschen haben, finden Beachtung und können ein bestimmtes Verhalten bewirken. Die Filterung hat zur Folge, dass lediglich ein Prozent aller auf den Menschen wirkenden Reize das Gedächtnis erreichen. Eine Einflussnahme auf den Prozess ist nicht möglich, da die Zensur unbewusst vorgenommen wird und sich jeglicher Wahrnehmung entzieht. 61
Abb.3: Die limbischen Instruktionen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Häusel, H.-G. (2000b), S. 29
Die Instruktionen Stimulanz, Dominanz und Balance sind aus den vitalen Be- Sexualität, Nahrung, Schlaf und Atmung entstanden. Die Instruktion der Stimulanz veranlasst den Menschen nach neuen Reizen und Abwechslungen zu suchen, mit dem Ziel Langeweile zu vermeiden. Sie stellt den Antriebsmotor für Kreativität und Innovationen dar. Die Dominanzkomponente zielt auf die Verdrängung möglicher Konkurrenten ab. Sie äußert sich im Streben nach Macht. Das Bestreben nach Sicherheit, Konstanz und Stabilität der Lebensumwelt geht aus der Balanceinstruktion hervor. Ihre Auswirkungen zeigen sich z.B. in Form von Gefahrvermeidung, Verweigerungshaltung gegenüber Veränderungen sowie Optimierung des menschlichen Energiehaushalts. 62
bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind. Außerdem entstehen Ab- aus Alters- und Geschlechtsunterschieden. 63
• Limbische Instruktionen steuern das menschliche Verhalten unbewusst
• Anreize, die den Instruktionen entsprechen, lösen Aufmerksamkeit oder • Limbische Instruktionen folgen keiner Hierarchie und sind nie gesättigt
• Limbische Instruktionen werden fast nie getrennt wirksam
• Neben den limbischen Komponenten gibt es keine weiteren Motive Tab.5: Gesetze des limbischen Systems
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Häusel, H.-G. (2000a), S. 15
Die Ausführung hat zur Klärung geführt, welche Motive es prinzipiell gibt und worauf sie zurück gehen. Fraglich bleibt jedoch, mittels welcher Anreize ein vorhandenes Motiv aktiviert werden kann. Mit dieser Frage befasst sich der folgende Gliederungspunkt.
Aus diesem Grund erscheint eine Begrenzung auf die prägnantesten Profile sinnvoll. Diese Profile sind mit ihren individuellen Instruktionsausprägungen in der folgenden Tabelle dargestellt. 64
- + + - + -
- - - + - + - - - - - Tab.6: Die limbischen Haupttypen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Häusel, H.-G. (2000b), S. 98
Die limbischen Haupttypen 65 unterscheiden sich durch Extrem-Ausprägungen der limbischen Instruktionen. Dabei bedeutet das Symbol „-“, dass diese Instruktion kaum vorhanden ist, während das Symbol „+“ eine stärkere Ausprä- gung dieser Komponente symbolisiert. Diese Profile lassen Rückschlüsse auf die Persönlichkeitsmerkmale zu, die größtenteils angeboren sind. 66
Es wird unterstellt, dass die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern, die der Grup- der Ängstlichen sowie der Lebenskünstler angehören, durch eine Veränderung der Arbeitszeitregelung gesteigert werden kann. Um eine Regelung zu schaffen, die den Präferenzen beider Personengruppen genügt, müssen die
Instruktionen beachtet werden. Der ängstliche Typ zeichnet sich durch niedrige Stimulanz- und Dominanzkomponenten aus, während die Balancekomponente stark ausgeprägt ist. Eine niedrige Dominanz- und Balance- sowie eine hohe Stimulanzinstruktion sind für den Lebenskünstler charakteristisch. Folglich sollten für die jeweiligen Gruppen Anreize gewählt werden, die insbesondere die Balanceinstruktion bzw. vorwiegend die Stimulanzinstruktion ansprechen. Um dies zu realisieren, wäre die Einführung eines Modells denkbar, welches Überstunden ermöglicht, um ein höheres Einkommen zu erzielen oder die Möglichkeit eines Sabbaticals 67 bietet.
Im Rahmen der weiteren Ausführung werden die Anreize aus Vereinfachungs- ohne die Differenzierung nach den limbischen Haupttypen dargestellt.
Die Gruppe der High Potentials umfasst Nachwuchskräfte, die sich durch hohe fachliche Qualifikation sowie soziale Kompetenz auszeichnen. Aufgrund dieser Fähigkeiten sind sie besonders begehrte Arbeitskräfte. 68 Die Identifikation er-
folgt anhand spezifischer Kriterien, die aus der folgenden Tabelle hervorge- 69
• •
• • • • Praxiserfahrung
• Studiendauer max. 13 Semester • Kaufmännische Ausbildung
• Ehrenamtliches Engagement
• Personalverantwortung
• Studienabschluss
• Gehaltserwartungen
• Karriereerwartungen
• Alter Tab.7: Muss- und Kannkriterien zur Identifikation von High Potentials Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Simon, H. et al. (1995), S. 88
Dieser häufig verwendete Kriterienkatalog verhilft, High Potentials anhand ob- messbarer Merkmale im Unternehmen zu erkennen. Allerdings berücksichtigt dieser Katalog nicht die für soziale Kompetenz ausschlaggebenden Charaktereigenschaften. Diese Eigenschaften, auch „future skills“, lassen sich nicht anhand von Zeugnissen nachweisen. Es handelt sich dabei um Qualifikationen, die aus der persönlichen Entwicklung resultieren. Dazu zählt beispielsweise die Fähigkeit sich problemlos in verschiedene Kulturen zu integrieren, Teamfähigkeit sowie die Gestaltung nationaler und internationaler Netzwerke. Die Ermittlung dieser Fähigkeiten, ist ausschließlich durch gezieltes Beobachten der betreffenden Person möglich. Dazu wird das Verhalten des Individuums gegenüber seiner Umwelt, die Reaktion der Umwelt auf dieses Verhalten, die Art der Entscheidungsfindung sowie der Umgang mit Konflikten und Komplexität beobachtet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse lassen Schlüsse auf die „future skills“ zu. 70
men und solche, die es bleiben wollen, erforderlich, Mitarbeiter dieser Perso- zu binden. 71
Gliederungspunkt 2.2 nennt mögliche Kündigungsgründe. Dabei handelt es sich um Arbeitsunzufriedenheit und mangelndes Commitment. Da diese Gründe zu einer Kündigung führen, ist der Umkehrschluss legitim, dass eine Beseitigung dieser Faktoren positive Auswirkungen auf den Grad der Mitarbeiterbindung haben kann. Folglich erfordert eine Erhöhung der Mitarbeiterbindung die Herstellung oder Steigerung von Arbeitszufriedenheit sowie ein entsprechendes Image des Unternehmens, das den Mitarbeiter zu organisationaler Verbundenheit veranlasst.
3.2.1 Arbeitszufriedenheit
Die erforderlichen Anreize zur Erzeugung von Arbeitszufriedenheit lassen sich in fünf Hauptmerkmale gliedern. Es handelt sich dabei um Geld, Spaß, Sinn, Zeit und Status. Diese Anreize verfolgen das Ziel, die Qualität des Arbeitslebens zu verbessern. Wichtig ist jedoch, dass die Arbeit alle fünf Anreizarten umfasst. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass jeder Arbeitnehmer über unterschiedliche Präferenzen verfügt, weshalb die Anreize möglichst individuell eingesetzt werden sollten. 72
Geld ist nach wie vor ein wichtiger Anreiz und Vorraussetzung für Arbeitszufrie- da es erforderlich ist, um den Lebensunterhalt zu gewährleisten. Des weiteren ist für manche Mitarbeiter ein hohes Einkommen aus Prestigegründen interessant, da sie mit der Höhe des Einkommens ihren Stellenwert im Unternehmen verbinden. Allerdings hat sich die Bedeutung materieller Anreize innerhalb der letzten Jahre verändert, womit sich Gliederungspunkt 3.3 näher befasst. 73
des Arbeitsumfeld, wozu auch das Betriebsklima zählt sowie angemessene Arbeitsinhalte, die weder eine Über- noch eine Unterforderung bewirken. 75 Ein weiterer Einflussfaktor ist die Führungsqualität. Entspricht sie den Anforderungen der Mitarbeiter, steigt ebenfalls der Grad der Arbeitszufriedenheit. 76
von sie leben, sondern wofür sie leben. 78 Diese Entwicklung ist auf den Werte- zurückzuführen. Der Wandel hat bewirkt, dass selbst hochqualifizierte Nachwuchskräfte zunehmend nicht mehr dazu bereit sind, ihre Freizeit zu Gunsten der Karriere zu opfern. 79 Um diesem Bedürfnis zu genügen, ist die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle erforderlich, die eine flexiblere Gestaltung der Arbeitszeit ermöglichen.
Um dem Arbeitnehmer diese Möglichkeiten zu bieten, sollten Konzepte erarbeitet werden, die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen aufzeigen. Dabei ist es sinnvoll die einzelnen Schritte mit dem Mitarbeiter abzustimmen, so dass individuelle Bedürfnisse in die Karriereplanung einfließen. 81 Ein derartiges Angebot setzt voraus, dass der Mitarbeiter über die nötigen Qualifikationen verfügt. Dies gewährleistet die Personalentwicklung. Des weiteren verbessert die Möglichkeit einer internationalen Tätigkeit den Status der Arbeit, da sich eine solche Versetzung häufig positiv auf die Karriere auswirkt.
3.2.2 Commitment
Der wesentliche Bestimmungsfaktor des Commitment ist das gesamte Erschei- des Unternehmens als Arbeitgeber. Dieses Bild wird als Arbeitgeberimage charakterisiert. Eine Verbesserung dieses Bildes erfordert die Ermittlung des Commitment der Mitarbeiter sowie möglicher Defizite, die sich negativ auf den Grad des Commitment auswirken. Zur Ermittlung kann das Instrument Mitarbeiterbefragung eingesetzt werden. 82 Dieses Instrument findet analog bei der
Ermittlung der Arbeitszufriedenheit Anwendung. Aus diesem Grund wird der Ab- der Mitarbeiterbefragung für beide Gebiete gemeinsam dargestellt.
gen, offene Befragungen, Interviews, schriftliche Befragungen, Postwurfsendungen sowie Wahllokalverfahren. 84
gen, Sozialleistungen und Entgelt, Kommunikation, Zusammenarbeit, Entwicklungsmöglichkeiten, Unternehmensimage etc., zu denen jeder Arbeitnehmer Stellung nehmen kann. 86
Zur Erzielung eines Ergebnisses, das die tatsächliche Stimmung der Beleg- widerspiegelt, ist es notwendig den Befragten Anonymität zu gewähren, um das Stimmungsbild nicht zu verfälschen. Bei einer Nichtbeachtung besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter aus Angst vor negativen Konsequenzen die Fragen
nicht wahrheitsgemäß beantworten, was ein verfälschtes Bild zur Folge hätte. Eine weitere Bedingung für ein repräsentatives Ergebnis ist die Erzielung einer möglichst hohen Rücklaufquote. 88
Auskunft über den Grad des Commitment und der Arbeitszufriedenheit. Es kann abgelesen werden, bei welchen Einflussfaktoren Defizite vorherrschen sowie welche Faktoren die Mitarbeiter als ausreichend vorhanden sehen. Das Resultat bildet die Grundlage, um Maßnahmen zur Verbesserung des Commitment und der Arbeitszufriedenheit zu planen.
Ein Wertewandel charakterisiert den Zustand einer Gesellschaft, in der sich neue Werte herausbilden, während sich bis zu diesem Zeitpunkt vorherrschende Werte zurückbilden, sich die Wertreihenfolge ändert oder die Intensität der Werte variiert. 90 Dieser Wandel, so stellte die empirische Sozialforschung fest, kann in den westlichen Industriestaaten seit Beginn der sechziger Jahre beobachtet werden. 91 Er äußert sich in einer Verlagerung von Lebensinteressen und Lebensperspektiven. 92 Diese Verlagerung hat zur Folge, dass Pflicht- und Akzeptanzwerte 93 noch immer bedeutsam sind, der Wunsch nach Selbstverwirklichung jedoch erheblich angestiegen ist. 94
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