Extracto
Gewinne oder Cash Flows
als Basis von
monetären Management-Anreizsystemen
als Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
,,Diplom-Kaufmann"
an der
Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät
der Technischen Universität Dresden
Eingereicht am Lehrstuhl für Betriebliches Rechnungswesen / Controlling
Betreuer und Gutachter: Prof. Dr. Th. Günther
von: Meyer, Andreas
Dresden, im April 2004
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis...IV
Abkürzungsverzeichnis... V
Symbolverzeichnis ... VIII
1
Problemstellung und Aufbau der Arbeit ...1
1.1 Darstellung der Thematik und der Ziele ...1
1.2 Aufbau und Abgrenzung der Arbeit...3
2
Grundlegende Betrachtungen...6
2.1 Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value ...6
2.2 Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen...9
2.2.1
Principal-Agent-Theorie ...10
2.2.2
Motivations- und Verhaltenstheorien...12
2.3 Funktionen und Ziele von Anreizsystemen...13
2.4 Anforderungen an Anreizsysteme...15
3
Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen...17
3.1 Ermittlung und Zusammensetzung ...17
3.1.1
Gewinn ...17
3.1.2
Cash Flow ...19
3.1.3
Finanzierungstätigkeit und außerordentliche Ergebnisse...24
3.2 Informationsgehalt und Aussagen...25
3.3 Kritikpunkte an ,,traditionellen" Kennzahlen...28
3.3.1
Einfluss von Rechnungslegungsnormen ...29
3.3.2
Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken ...36
3.3.3
Verzerrung von Kennzahlen durch Abschreibungen ...40
3.3.4
Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung ...44
3.3.5
Hemmung von betriebsnotwendigen langfristigen Investitionen ...50
3.3.6
Manipulationsmöglichkeiten des Managements...54
3.3.7
Höhere Volatilität von Cash Flows im Vergleich zu Gewinnen...58
3.3.8
Mangelnde Berücksichtigung der Finanzierungsstruktur ...61
3.3.9
Verzerrungen durch Steuereinflüsse ...63
3.3.10
Keine Berücksichtigung des Kapitalbedarfs bei Wachstum ...66
III
3.3.11
Abhängigkeit der Ergebnisse von Umwelteinflüssen ...69
3.3.12
Verzerrung von Kennzahlen durch Leasing und Miete ...72
3.3.13
Keine Berücksichtigung der Inflation ...74
3.3.14
Verzerrung von Kennzahlen durch Goodwill-Ausweis ...77
3.3.15
Einfluss der Dividendenpolitik ...78
3.3.16
Ungenügende Korrelation mit dem Kapitalmarkt...81
3.3.17
Zusammenfassung...85
3.4 Entwicklung einer Bemessungsgrundlage für ein Anreizsystem...88
3.5 Abschließende Beurteilung der entwickelten Bemessungsgrundlage...95
4
Zusammenfassung und Ausblick...98
Anhang ...102
Literaturverzeichnis...113
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Klassifikation von Anreizen...1
Abb. 2: Herangehensweise bei der Gestaltung einer Bemessungsgrundlage ...4
Abb. 3: Stakeholder und ihre Interessen ...8
Abb. 4: Typen asymmetrischer Informationsverteilung ...11
Abb. 5: Anforderungen an Anreizsysteme...16
Abb. 6: Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB...17
Abb. 7: Komponenten des Gewinns ...18
Abb. 8: Direkte und indirekte Ermittlung des Cash Flow...20
Abb. 9: Grundlegender Vergleich von HGB, IFRS und US-GAAP...33
Abb. 10: Kaufmännischer Gewinn und Residualgewinn...37
Abb. 11: Anteil des variablen Vergütungsanteils verschiedener Hierarchieebenen...59
Abb. 12: Berechnung des Working Capital ...68
Abb. 13: Überblick empirischer Untersuchungen zur Korrelation ...82
Abb. 14: Zusammenfassung der Ergebnisse der untersuchten Kritikpunkte...87
Abb. 15: Ermittlungsschema für den Periodenerfolg...89
Abb. 16: Ermittlungsschema für das investierte Kapital ...90
Abb. 17: Beispiel für die Berechnung des Wertbeitrages...93
Abb. 18: Beispiel für die Berechnung der tatsächlichen Managementleistung ...94
Abb. 19: Die Werthebel der Aktienrendite ...95
Abb. 20: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit von SHV-Kennzahlen...100
Abb. 21: Unterschiedliche Vorschriften nach HGB, IFRS und US-GAAP...105
Abb. 22: Beispielrechnung zum Vergleich von EVA, CVA und Wertbeitrag ...108
Abb. 23: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit vom Umsatz...110
Abb. 24: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit von EBIT bzw. EBITDA...110
Abb. 25: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit vom Gewinn aus der GuV ...110
Abb. 26: BMG für die Führungskräftevergütung ...111
Abb. 27: Bezugsgrößen für die variable Entlohnung...111
Abb. 28: Bewertung der Managementleistungen...112
Abb. 29: Vergütung von Managementleistungen ...112
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Abs.
Absatz
AK
Anschaffungskosten
AktG
Aktiengesetz
AV
Anlagevermögen
BCF
Brutto Cash Flow
BCG
Boston Consulting Group
BMG
Bemessungsgrundlage
bspw.
beispielsweise
Buchst.
Buchstabe
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
c.p.
ceteris paribus
CAPM
Capital Asset Pricing Model
CF
Cash Flow
CFROI
Cash Flow Return on Investment
CVA
Cash Value Added
d.h.
das heißt
DAX
Deutscher Aktienindex
DCF
Discounted Cash Flow
Disk.
Diskontierung auf t
0
DRS
Deutsche Rechnungslegungsstandards
EBIT
Earnings before Interest and Taxes
EBITDA
Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
EBT
Earnings before Taxes
EK
Eigenkapital
EStG
Einkommensteuergesetz
et al.
et alii (und andere)
etc.
et cetera
EVA
Economic Value Added
evtl.
eventuell
f.
folgende
F&E
Forschung und Entwicklung
FASB
Financial Accounting Standards Board
FCF
Free Cash Flow
ff.
fortfolgende
Fifo
First in first out
FK
Fremdkapital
FW
Framework
G.
Gewinn
gem.
gemäß
GewStG
Gewerbesteuergesetz
ggf.
gegebenenfalls
ggü.
gegenüber
VI
GK
Gesamtkapital
GmbHG
Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung
GoB
Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung
grds.
grundsätzlich
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
H.
Heft
HB
Handelsbilanz
HFA
Hauptfachausschuss
HGB
Handelsgesetzbuch
HK
Herstellungskosten
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinne
i.H.v.
in Höhe von
i.R.d
im Rahmen dieser
i.S.d.
im Sinne des
i.V.m.
in Verbindung mit
IAS
International Accounting Standard
IASB
International Accounting Standards Board
IASC
International Accounting Standards Committee
IDW
Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V.
IFRS
International Financial Reporting Standards
InsO
Insolvenzordnung
IVA
Investors Value Added
Jg.
Jahrgang
JÜ
Jahresüberschuss
KapG
Kapitalgesellschaft
KK
Kapitalkosten
KStG
Körperschaftsteuergesetz
Lifo
Last in first out
lt.
laut
m.E.
meines Erachtens
m.H.d.
mit Hilfe der/des
m.H.v.
mit Hilfe von
mod.
modifiziert(er)
MVA
Market Value Added
n.
neutral
ND
Nutzungsdauer
No.
number (Nummer)
NOPAT
Net Operating Profit After Taxes
NOPLAT
Net Operating Profit Less Adjusted Taxes
NPV
Net Present Value
Nr.
Nummer
ÖA
Ökonomische Abschreibung
o.ä.
oder ähnliche(s,m)
RBF
Rentenbarwertfaktor
ReLe
Rechnungslegung
VII
RF
Rückfluss
ROA
Return on Assets
ROCE
Return on Capital Employed
ROE
Return on Equity
ROI
Return on Investment
ROIC
Return on Invested Capital
ROS
Return on Sales
S.
Seite bzw. Satz (bei Paragraphenverweisen)
S&P
Standard and Poor`s
SFAC
Statement of Financial Accounting Concepts
SFAS
Statement of Financial Accounting Standards
Sog.
sogenannte(n)
Sp.
Spalte
StB
Steuerbilanz
SVA
Shareholder Value Added
SVR
Shareholder Value Return
TBR
Total Business Return
TSR
Total Shareholder Return
Tz.
Textziffer
u.a.
unter anderem
u.U.
unter Umständen
US-GAAP
United States Generally Accepted Accounting Principles
UV
Umlaufvermögen
VGG
Vermögensgegenstände
Vgl.
vergleiche
WACC
Weighted Average Cost of Capital
WB
Wertbeitrag
WC
Working Capital
WPg
Die Wirtschaftsprüfung (Zeitschrift)
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
Ziff.
Ziffer
VIII
Symbolverzeichnis
j
Beta-Faktor, der das systematische Risiko des Wertpapiers j im Verhält-
nis zum Marktportfolio angibt
Ø
Durchschnitt
§
Paragraph
M
Varianz der Rendite des Marktportefeuilles
Summenzeichen
AB
Auszahlungsbetrag
AK
Anschaffungskosten
Cov (r
j
,r
M
)
Kovarianz der erwarteten Rendite des Wertpapiers j mit der
erwarteten Rendite des Marktportefeuilles
D
potenzielle Dividende
EK
Eigenkapital
EK
BW
Eigenkapital zu Buchwerten
EK
M
Eigenkapital zu Marktwerten
FCF
freier (Netto-) Cash Flow
FK
Fremdkapital
FK
BW
Fremdkapital zu Buchwerten
FK
M
Fremdkapital zu Marktwerten
GK
BW
Gesamtkapital zu Buchwerten
GK
Gesamtkapital
GK
M
Gesamtkapital zu Marktwerten
GRL
Gewinnrücklage
i
risikoloser (Kapitalmarkt-) Zinssatz
JÜ
Jahresüberschuss
K
GK
durchschnittliche Kosten des Gesamtkapitals
L
freie Liquidität
MIN [...]
Minimumoperator
n
Anzahl der Jahre
ND
Nutzungsdauer
q
Auf- / Abzinsungsfaktor
r
Rendite
r
EK
Eigenkapitalrendite bzw. erwartete Rendite für ein einzelnes Wertpapier
r
FK
Fremdkapitalrendite (Kosten des Fremdkapitals)
r
GK
Gesamtkapitalrendite
r
M
Marktpreis des Risikos; erwartete Rendite des sog. Marktportfolios
r
WACC
durchschnittliche Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital)
s
Steuersatz
s
GewST
Gewerbesteuersatz
s
KSt
Körperschaftsteuersatz
s
Tax Shield
Steuerersparnis durch die Fremdkapitalzinsen
SolZ
Solidaritätszuschlag
t
Zeitpunkt bzw. Periode (Länge des Planungszeitraumes in Jahren)
x
Periodenergebnis bzw. variabler Vergütungsbestandteil
Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1.1
Darstellung der Thematik und der Ziele
Die Vergütungspolitik in Deutschland befindet sich seit Mitte der 90er-Jahre in einem
tiefgreifenden Wandel, wobei insbesondere die Entlohnung von angestellten Managern
im Mittelpunkt der Diskussion steht.
1
Diese setzt sich aus der Gesamtvergütung und
monetär bewertbaren Zusatzleistungen zusammen. Einen Überblick über die Anreize,
welche Managern insgesamt geboten werden können, gibt folgende Abbildung:
Abb. 1: Klassifikation von Anreizen
2
Bei dieser Diskussion kommt immer wieder die Forderung auf, dass die Gesamtvergü-
tung im Rahmen eines Anreizsystems in zunehmendem Maße variabel gestaltet und von
der erbrachten Leistung abhängig gemacht werden sollte.
3
Denn nur so könne gewähr-
leistet werden, dass die Manager das Unternehmen im Interesse der Eigentümer führen
und Strategien optimal umsetzen.
4
Eine leistungsabhängige Vergütungskomponente
kann somit als wesentlicher Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung angese-
1
Vgl. Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 33; Aders, C./Afra, S. (2000), S. 31.
2
In Anlehnung an: Winter, S. (1996), S. 15.
3
Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 21. Mai 2003, Kapitel 4.2.2 und
4.2.3, S. 6; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 6; Kramarsch, M.H. (2000), S. 3.
4
Vgl. Winter, S. (1997), S. 615; Knecht, R. (2001), S. 22; Olsen, E.E./BCG (2002), S. 9.
Anreize für Manager
monetär bewertbare
Zusatzleistungen
finanzielle Anreize
(Gesamtvergütung)
monetär nicht
bewertbare Anreize
Altersversorgung,
Firmenwagen,
Sozialleistungen,
Freizeit, Reisen
variable
Vergütungs-
bestandteile
Macht, Einfluss,
Reputation, flexible
Arbeitszeiten, Un-
ternehmenskultur
fixe
Vergütungs-
bestandteile
interne BMG
externe BMG
Gewinne
als Basis
Zwischen-
formen
Cash Flows
als Basis
Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit
2
hen werden.
5
Die zentrale Frage bei der Ausgestaltung eines monetären Anreizsystems
ist dabei, woran die Leistung bzw. der Erfolg gemessen werden und wie eine entspre-
chende Bemessungsgrundlage ausgestaltet sein sollte.
6
Mittlerweile hat sich bei vielen deutschen Unternehmen das Ziel der Steigerung des
Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value fest etabliert.
7
Daher liegt es nahe, die
variable Vergütung der verantwortlichen Manager direkt am Aktienkurs, z.B. durch
Stock-Option-Pläne, auszurichten, um deren Interessen mit denen der Anteilseigner zu
verbinden. Diese Verfahrensweise hatte sich in der Vergangenheit zunehmend durchge-
setzt und ,,alte rechnungswesenbasierte Systeme" verdrängt.
8
Aber in den letzten Jahren
sind diese kapitalmarktorientierten Anreizsysteme wieder stark in die Kritik geraten.
Ihnen wird zum einen mangelnde Beeinflussbarkeit durch die Manager vorgeworfen,
denn die Bewertung eines Unternehmens durch die Kapitalmärkte ist in großem Maße
von zyklisch wiederkehrenden Marktirrationalismen geprägt.
9
Daneben wird derartigen
Vergütungsmodellen als alleiniger Zweck die Bereicherung des Managements unter-
stellt sowie deren Anreizwirkung im Sinne einer Unternehmenswertsteigerung ange-
zweifelt.
10
Daher gewinnen Systeme, die sich auf fundamentale Unternehmensdaten aus
dem Rechnungswesen stützen, wieder zunehmend an Bedeutung.
11
Denn diese besitzen
außerdem den Vorteil, dass sie nicht von einer Börsennotierung abhängig sind und da-
mit von allen Unternehmen eingesetzt werden können.
In der vorliegenden Arbeit soll nun der Frage nachgegangen werden, wie eine solche
rechnungswesenbasierende Bemessungsgrundlage eines Management-Anreizsystems
konzipiert werden sollte. Dabei wird insbesondere darauf eingegangen, ob eher periodi-
sierte Gewinn- oder zahlungsorientierte Cash Flow-Größen als Ausgangsbasis zweck-
5
Vgl. Rappaport, A. (1999), S.133; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S.129f.; Pape, U.(1997),
S. 165; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 233; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Kramarsch, M.H.
(2000), S. 1 f.; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 4,38 f.; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 2; Bötzel,
S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Imberger, K. (2003), S.222; Aders, C./Hebertinger, M./ Wiedemann,
F. (2003), S. 359; Olsen, E.E./BCG (2002), S. 7.
6
Vgl. Laux, H. (1999), S. 11; Winter, S. (1996), S. 108; Glaum, M./C&L (1998), S. 61; Bötzel, S./
Schwilling, A. (1998), S. 168.
7
Vgl. Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 2; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 6, 44; KPMG
(1999), S. 10.
8
Vgl. u.a. Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 34 ff..
9
Euphorie- und Depressions-Faktoren bestimmen entscheidend die Börsenkurse und damit die Unter-
nehmensbewertung durch den Markt. vgl. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 53 f., 283; Gruber,
M./Tausend, C./Katzauer, A. (2002), S. 8, 12; Reymond, A. (2002), S. 31 ff.; Stelter, D/BCG (2001),
S. 17.
10
Vgl. u.a. Adams, M. (2002), S.3,63; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S.33; Reymond, A. (2002), S.1.
11
Vgl. u.a. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 234 ff.; Pfeiffer, T. (2003), S. 53; Aders, C./Heber-
tinger, M. (2003), S. 33, 44.
Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit
3
dienlich sind. Denn nur eine anreizkompatible Bemessungsgrundlage kann die Manager
eines Unternehmens dazu motivieren, das gesetzte Unternehmensziel zu verfolgen und
damit gleichzeitig ihre Entlohnung zu erhöhen.
12
Dabei soll die Steigerung des Unter-
nehmenswertes bzw. Shareholder Value als oberstes Ziel angesehen werden (unterneh-
menswertorientiertes Anreizsystem). Da dieses lediglich von der ersten und zum Teil
zweiten Führungsebene
13
vollständig beeinflusst werden kann, sind die folgenden Aus-
führungen hauptsächlich auf diesen Personenkreis ausgerichtet.
14
Hierbei wird allum-
fassende Handlungs- und Entscheidungskompetenz der Manager angenommen.
1.2
Aufbau und Abgrenzung der Arbeit
Im Anschluss an die Ausführungen zum Aufbau der Arbeit werden im zweiten Kapitel
zunächst einige grundlegende Betrachtungen angestellt. Als erstes wird hier die Steige-
rung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value als Zielgröße definiert. Des wei-
teren soll kurz auf theoretische Modelle eingegangen werden, die zum einen die Not-
wendigkeit von Anreizsystemen begründen und zum anderen die Grundlage für die
Konzeption von Anreizsystemen bilden. Hiervon ausgehend werden dann die Funktio-
nen und Ziele von variablen Vergütungsmodellen dargestellt. Abschließend erfolgt eine
Definition der aus den vorhergehenden Betrachtungen abgeleiteten Anforderungen und
Gestaltungsmerkmale, denen Anreizsysteme genügen sollen.
Das dritte Kapitel bildet den Hauptteil der vorliegenden Arbeit. Hier wird zunächst auf
die unterschiedliche Ermittlung und den Informationsgehalt von Gewinnen und Cash
Flows eingegangen. Die weitere Herangehensweise an die Problematik der Entwicklung
einer geeigneten Bemessungsgrundlage für ein Management-Anreizsystem veranschau-
licht die folgende Abbildung:
12
Vgl. Hebertinger, M. (2002), S. 24, 26; Petersen, T. (1989), S. 6; Evers, H. (1998), S. 55.
13
Unter der ersten Führungsebene wird hier die Geschäftsführung bzw. der Vorstand verstanden, wäh-
rend die zweite Ebene aus allen Personen besteht, die hierarchisch diesen direkt unterstellt sind.
14
Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S.21; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S.154; Hachmeister, D. (2001), S.48.
Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit
4
1.
2.
Lösung aller Teilprobleme
Kombinierte Lösung unter Berück-
unabhängig voneinander
sichtigung aller Teilprobleme
(Kapitel 3.3)
(Kapitel 3.4)
3.
Praktikabilität
Abb. 2: Herangehensweise bei der Gestaltung einer Bemessungsgrundlage
15
In Kapitel 3.3 werden zunächst einzelne Kritikpunkten an ,,traditionellen" Kennzahlen
separat untersucht und überprüft, ob
die einzelnen Punkte gerechtfertigt sind,
dabei jeweils Unterschiede zwischen Gewinnen und Cash Flows bestehen,
diese Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit bei der Verwendung als Basis der Be-
messungsgrundlage eines Management-Anreizsystems ausüben und
bestehende Unzulänglichkeiten beseitigt werden können.
Nach dieser getrennten Betrachtung fließen in Kapitel 3.4 alle Erkenntnisse in die Ges-
taltung einer unternehmenswertorientierten Bemessungsgrundlage für ein Management-
Anreizsystem ein. In Kapitel 3.5 erfolgt dann eine abschließende Beurteilung der ge-
wonnenen Ergebnisse. Dabei ist sowohl bei den einzelnen Lösungsvorschlägen für die
Teilprobleme als auch bei der Gesamtkonzeption immer der Aspekt der Praktikabilität
zu berücksichtigen. Denn es erscheint wenig sinnvoll zu sein, eine theoretisch perfekte
Bemessungsgrundlage zu entwickeln, deren praktische Verwendbarkeit allerdings nicht
oder nur bedingt gegeben ist.
Abschließend werden im vierten Kapitel die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit noch
einmal zusammengefasst sowie ein Ausblick gegeben.
15
Eigene Darstellung.
Kapital 1: Problemstellung und Aufbau der Arbeit
5
Aufgrund der Komplexität dieser Thematik und um falschen Erwartungen vorzubeugen,
werden nachfolgend diejenigen Aspekte aufgeführt, welche im Rahmen dieser Arbeit
nicht näher betrachtet werden:
Kennzahlen, die auf Aktienkursen basieren und damit eine Börsennotierung
erforderlich machen (wie z.B. Total Shareholder Return (TSR), Total Busi-
ness Return (TBR), Market Value Added (MVA), Investors Value Added
(IVA) und Marktwert/Buchwert-Ansätze)
Bemessungsgrundlagen zur Erfolgsmessung für Führungskräfte der mittleren
und unteren Hierarchieebenen
andere materielle Entlohnungskomponenten (wie z.B. Zusatz- und Sozialleis-
tungen, Firmenwagen, betriebliche Altersversorgung) und immaterielle Leis-
tungsanreize
Zusammensetzung der Entlohnung (Anteile fixe und variable Vergütungsbe-
standteile an der Gesamtentlohnung)
Problem der Leistungszurechnung auf einzelne Individuen oder Gruppen
rechtliche und steuerliche Restriktionen und Gestaltungsmöglichkeiten
Hieraus wird deutlich, dass sich die folgenden Untersuchungen ausschließlich mit der
Gestaltung einer anreizkompatiblen, unternehmenswertorientierten und auf dem Rech-
nungswesen basierenden Bemessungsgrundlage beschäftigt.
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
6
2 Grundlegende Betrachtungen
2.1
Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value
Als Hauptziel eines Unternehmens kann die Sicherung des langfristigen Erfolges und
damit der Existenz angesehen werden.
16
Dieses Ziel lässt sich wiederum in die folgen-
den drei Bereiche unterteilen:
17
Erfolgsziel,
Liquiditätsziel und
Erfolgspotenzialziel.
Diese Teilziele können allerdings nicht getrennt voneinander betrachtet werden, denn
sie sind jeweils Grundlage bzw. Ergebnis des anderen.
18
Der Wert eines Unternehmens
wird nun als monetarisiertes Erfolgspotenzial abgebildet, wobei die Zielgrößen Liquidi-
tät und Erfolg eine wesentliche Rolle spielen.
19
Insofern vereint die Orientierung an der
Steigerung des Unternehmenswertes alle Teilziele in sich unter Berücksichtigung sämt-
licher Interdependenzen. Neben dieser grds. Zielsetzung von Unternehmen existieren
noch weitere Gründe, warum eine Steigerung des Unternehmenswertes bzw. Sharehol-
der Value (SHV) angestrebt werden sollte:
Schutz vor feindlichen Übernahmen durch Corporate Raider (Existenz eines
aktiven Marktes für Unternehmenskontrolle)
20
,
zunehmende Internationalisierung der Kapitalmärkte (Konkurrenz um Kapi-
tal)
21
,
verstärkter Einfluss und Renditedruck institutioneller Investoren
22
,
Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt um Führungskräfte
23
,
Verwendung von Aktien als Zahlungsmittel bei der Übernahme anderer
Unternehmen
24
16
Vgl. Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff..
17
Vgl. Günther, T. (2002), Sp. 2660; Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff..
18
Für den Aufbau von Erfolgspotenzial benötigt man z.B. realisierte Erfolge und vorhandene Liquidität,
um wiederum in Zukunft diese zu sichern.
19
Vgl. Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff.; Günther, T. (2002), Sp. 2660.
20
Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 1 f., 4 f.; Günther, T. (1997), S. 21; Herter, R.N. (1994), S. 15; Lewis,
T.G./Stelter, D. (1993), S. 107; Plaschke, F.J. (2003), S. 3 ff.; Lehmann, S. (1994), S. 3, 57 ff.; Aders,
C./Hebertinger, M./Wiedemann, F. (2003), S. 356.
21
Vgl. Eckardstein, D.v. (2001), S. 3. ; Evers, H. (2001a), S. 38; Pape, U. (1997), S. 1; Bärtl, O. (2001),
S. 1 f.; Herter, R.N. (1994), S. 15 f.; Lewis, T.G./Stelter, D. (1993), S. 107; Plaschke, F.J. (2003), S. 3
ff.; Glaum, M./C&L (1998), S. 1, 68; Coureil, P. (1999), S. 15; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 2,
48 f.; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 247; Stelter, D./BCG (2000), S. 9, 41; Lehmann,
S. (1994), S. 2, 50 ff.; Aders, C./Hebertinger, M./Wiedemann, F. (2003), S. 356.
22
Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 230; Rappaport, A. (1999), S. 2; Herter, R.N. (1994), S. 15 f.; Plaschke,
F.J. (2003), S. 3 ff..
23
Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 4 f. ; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3 ; Lewis, T.G. (1994), S. 231; Stelter,
D./BCG (2000), S. 9, 41.
24
Vgl. Kajüter, P. (2002), S. 259.
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
7
Auch der Deutsche Corporate Governance Kodex enthält die explizite Verpflichtung der
Vorstände, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.
25
Es kann also zusammengefasst werden, dass durch eine wertorientierte Unternehmens-
führung die Ziele eines Unternehmens und dessen Eigentümern (Shareholder) am zu-
treffendsten verfolgt werden. Das Vermögen der Shareholder wird dabei durch die
Marktwertsteigerung ihrer Anteile und Dividendenzahlungen vermehrt.
26
Hierbei wird
davon ausgegangen, dass mittel- bis langfristig die Marktbewertung eines Unterneh-
mens dem inneren, ökonomischen Wert entspricht.
27
Der SHV-Ansatz stellt nun ein Konzept der Unternehmensführung dar, in dessen Mit-
telpunkt die langfristige und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des
SHV steht.
28
Dies ist dann der Fall, wenn die Rendite von Investitionen über den jewei-
ligen Kapitalkosten liegt.
29
Rechnerisch erhält man den Unternehmenswert i.d.R. durch
Diskontierung aller zukünftigen Cash Flows (CF)
30
, die nicht wieder für Investitionen in
das Anlagevermögen (AV) oder das Netto-Umlaufvermögen verwendet werden müssen
(sog. Zukunftserfolgswert nach der Ertragswertmethode).
31
Diese Free Cash Flows
(FCF) stellen die an die Eigentümer potenziell ausschüttbaren Zahlungsüberschüsse
dar.
32
Der SHV ist nun derjenige Teil des Unternehmenswertes, der sich nach Abzug
des Fremdkapitals (FK) ergibt und damit den Eigentümern zuzurechnen ist:
33
al
Fremdkapit
nswert
Unternehme
Value
r
Shareholde
Wird demnach von der Maximierung des SHV bzw. des Wertes des Eigenkapitals (EK)
gesprochen, bedingt dies die Steigerung des gesamten Unternehmenswertes und vice
versa. Aus der Berechnung wird deutlich, dass der Unternehmenswert bzw. SHV auf-
grund der zu prognostizierenden FCF prinzipiell eine subjektive, über die Zeit instabile
Größe ist, die von der Güte der getroffenen Annahmen abhängig ist.
34
25
Siehe Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 21. Mai 2003, Kapitel 4.1.1, S. 6.
26
Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 23 f.; Coureil, P. (1999), S. 15; Eberhardt, S. (1998), S. 4, 115; Aders, C./
Hebertinger, M./Schaffer, C./Wiedemann, F. (2003), S. 719.
27
Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002), S. 7; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 53, 283;
Unter der Annahme vollkommener Kapitalmärkte sind der Marktwert und der fundamentale Unter-
nehmenswert stets identisch. vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 30 f.; Aders, C./Hebertinger, M./Wiede-
mann, F. (2003), S. 357.
28
Vgl. Afra, S./Aders, C. (2001), S. 3; Schierenbeck, H./Lister, M. (1998), S. 20, 22; Eberhardt, S.
(1998), S. 4; Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5; Mathesius, J. (2003), S. 15.
29
Vgl. Gomez, P./Murarotto, F. (2001), Sp. 1928 f.; Klahold, C. (1999), S. 10.
30
Neben der Zugrundelegung zukünftiger Ein-/Auszahlungen (CF) sind auch Ein-/Ausgaben oder Erträ-
ge/Aufwendungen (Gewinn) denkbar. vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 99 ff..
31
Vgl. Günther, T. (1997), S. 3, 88, 95 f.; Günther, T. (2002), Sp. 2661; Hebertinger, M. (2002), S. 69;
Lehmann, S. (1994), S. 15.
32
Vgl. Hebertinger, M. (2002), S. 69; Drukarczyk, J. (1996), S. 103; Günther, T. (1997), S. 3, 95 f..
33
Vgl. Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 365, 367; Greth, M. (1998), S. 74.
34
Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 28, 263.
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
8
Die Ausrichtung der Unternehmenspolitik am Ziel der SHV-Maximierung ist allerdings
nicht unumstritten.
35
Denn neben den Eigentümern eines Unternehmens existieren noch
weitere wichtige anspruchsberechtigte Gruppen (Stakeholder), deren Interessen in der
folgenden Abbildung dargestellt sind:
Stakeholder
Interessen
Eigentümer
Maximale Gesamtrendite aus Dividendenzahlungen und Börsenkurs-
steigerungen, Existenzsicherung des Unternehmens, Einflussnahme
auf die Unternehmensführung
Gläubiger
Pünktliche Bezahlung der Zinsen und Rückzahlung der Darlehens-
summe
Management
Hohes Einkommen, materielle und immaterielle Anreize, Macht, Ein-
fluss, Prestige, persönliche Entfaltung
Mitarbeiter
Angemessene Bezahlung, materielle und immaterielle Anreize, Ar-
beitsplatzsicherheit, gute Arbeitsbedingungen, Aus- und Weiterbildung,
angemessene Freizeit
Kunden
Kauf von Gütern und Dienstleistungen zu einem guten Preis-Leistungs-
Verhältnis, gute Serviceleistungen
Lieferanten
Abnahme von Gütern und Dienstleistungen zu einem guten Preis-
Leistungs-Verhältnis, pünktliche Bezahlung der Ansprüche, langfristige
und stabile Lieferbeziehungen
Staat/Kommunen/
Gesellschaft
Steuer- und Abgabenzahlungen, Erhaltung und Weiterführung des
Unternehmens, Arbeitsplatzschaffung und -sicherung, Sozialleistun-
gen, Umweltschutz, Einhaltung von Vorschriften und Gesetzen
Abb. 3: Stakeholder und ihre Interessen
36
Aus diesem Grund wird dem SHV-Ansatz oftmals vorgeworfen, dass hierdurch die In-
teressen anderer Personengruppen vernachlässigt würden. Daher fordert der sog. Stake-
holder-Ansatz, dass bei unternehmenspolitischen Entscheidungen die Interessen aller
Stakeholder angemessen berücksichtigt werden sollten und im Fall von Zielkonflikten
ein Ausgleich herbeizuführen sei.
37
Vom Autor wird die Auffassung vertreten, dass das Hauptziel zwar in der Steigerung
des SHV liegen sollte, dies allerdings nur unter Berücksichtigung aller Stakeholderinte-
ressen als Nebenbedingungen erfolgen kann (integrativer Ansatz).
38
Denn nur durch die
35
Vgl. u.a. Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5; Glaum, M./C&L (1998), S. 1.
36
In Anlehnung an: Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 160 ff.; Bötzel, S./Schwilling, A.
(1998), S. 49; Plaschke, F.J. (2003), S. 59; Brune, J. (1995), S. 228 f.; Eberhardt, S. (1998), S. 341 f..
37
Vgl. Glaum, M./C&L (1998), S. 1; Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5.
38
Ebenso Ballwieser, W. (1994), S. 1390; Kajüter, P. (2002), S. 262; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E.
(1998), S. 31 f.; Kramarsch, M.H. (2000), S. 1, 6 f., 191; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 48 f., 51
f.; Imberger, K. (2003), S. 12; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f.; Bona, T./ULA (1996), S. 33; Hebertin-
ger, M. (2002), S. 191; Bärtl, O. (2001), S. 22; Eberhardt, S. (1998), S. 321.
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
9
Erfüllung der Ansprüche aller Beteiligten, sofern diese mit den Zielen der Shareholder
vereinbar sind, wird der größte SHV geschaffen. Vorübergehende Ziel- bzw. Interes-
senkonflikte z.B. ggü. Mitarbeitern können hierbei zwar auftreten und sind i.S.d. Share-
holder zu entscheiden (Hauptausrichtung).
39
Aber auf langfristige Sicht profitieren alle
Stakeholder von einer wertorientierten Unternehmensführung.
40
Um nun dem Ziel der nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung gerecht zu werden, ist
es erforderlich, die Manager konsequent darauf auszurichten.
41
Ein wesentlicher Be-
standteil einer wertorientierten Unternehmensführung ist dabei die erfolgsabhängige
Entlohnung des Managements in Abhängigkeit von der erzielten Steigerung des Unter-
nehmenswertes.
42
Denn nur so können verlässlich Anreize geschaffen werden, durch
entsprechende Maßnahmen die Ansätze des Wertmanagements umzusetzen und somit
dieses Ziel zu verfolgen.
43
2.2
Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen
Im folgenden soll auf die theoretischen Grundlagen von Anreizsystemen etwas näher
eingegangen werden. Denn zum einen wird m.H.v. zahlreichen Modellen die Notwen-
digkeit von monetären Anreizsystemen begründet. Zum anderen können hieraus zahl-
reiche Kriterien abgeleitet werden, die bei der Gestaltung und Implementierung derarti-
ger Systeme berücksichtigt werden müssen.
In den Wirtschaftswissenschaften ist die sog. Principal-Agent-Theorie das wichtigste
Modell und wird in Kapitel 2.2.1 vorgestellt. Daneben ist die Psychologie eine Wissen-
schaft, welche u.a. das menschliche Verhalten in Arbeitsbeziehungen erforscht. Daher
soll in Kapitel 2.2.2 ein kurzer Überblick über relevante Motivations- und Verhaltens-
theorien gegeben werden.
39
Vgl. Bötzel, S./Schwilling, A.(1998),S.51 f.; Imberger, K. (2003),S.79 f.; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f..
40
Vgl. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 6; Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff.; Rappaport, A.
(1999), S. 8 f.; Gomez, P./Murarotto, F. (2001), Sp. 1927; Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002),
S. 28, 40; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f.; Lewis, T.G. (1994), S. 10 f., 228; Black, A./Wright, P./
Bachman, J.E. (1998), S. 160 ff.; Stelter, D/BCG (2000), S. 9.
41
Vgl. Kajüter, P. (2002), S. 257.
42
Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 133; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 129 f.; Pape, U.
(1997), S. 165; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 233; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Kram-
arsch, M.H. (2000), S. 1 f.; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 4; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 2;
Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Imberger, K. (2003), S. 222.
43
Vgl. Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Lewis, T.G. (1994), S. 222.
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
10
2.2.1 Principal-Agent-Theorie
Grundlage der Principal-Agent-Theorie ist die allgemeine Trennung zwischen Eigentum
und Verfügungsgewalt und die sich daraus ergebenden Probleme.
44
Dies wird insbeson-
dere auf Unternehmen angewandt, bei denen die Inhaber (Prinzipale) fremde Manager
(Agenten) mit der Geschäftsführung beauftragen.
45
Aus der personellen Trennung resul-
tiert asymmetrische Informationsverteilung zwischen beiden Parteien, was wiederum
Unsicherheiten auf Seiten der Eigentümer über das Verhalten des Managements zur
Folge hat.
46
Dabei wird grds. von divergierenden Zielsetzungen und eigennützigem
Verhalten der Manager ausgegangen,
47
weshalb mit suboptimalen Entscheidungen zu
rechnen ist (Ziel- bzw. Interessenkonflikt).
48
Es können vier Grundtypen von Informati-
onsasymmetrien unterschieden werden, die in folgender Abbildung dargestellt sind:
Hidden
Characteris-
tics
Hidden
Intention
Hidden
Information
Hidden
Action
Informationsasym-
metrie besteht bzgl.:
Fähigkeiten und
Qualifikationen
des Manage-
ments
Fairness, Ent-
gegenkommen
und Absichten
des Manage-
ments
Umweltzustän-
de und Hand-
lungsalternati-
ven (Situations-
adäquanz der
Management-
entschei-
dungen)
Fleiß, Anstren-
gung und Sorg-
falt des Mana-
gements
Problem:
Eingehen der
Vertragsbe-
ziehung
Durchsetzung
impliziter An-
sprüche
Entscheidungs-
beurteilung
Verhaltens- und
Leistungsbeur-
teilung
Gefahr:
Auswahl uner-
wünschter Ver-
tragspartner
Schädigungen
der Eigentümer
Suboptimale
Entscheidungen
Unzureichender
Arbeitseinsatz,
suboptimale
Ergebnisse
Eigenschaften des
Managements sind:
gegeben
willensabhängig willensabhängig willensabhängig
Umfeldumstände
sind ex-post be-
kannt
ja
ja
nein
nein
Verhalten des Ma-
nagements ist ex-
post bekannt
ja
ja
ja
nein
44
Vgl. Petersen, T. (1989), S. 25; Gedenk, K. (1998), S. 23 f..
45
Die Notwendigkeit der Führungs- und Entscheidungsdelegation an beauftragte Manager liegt zumeist
in der Aufbringung großer Kapitalvolumina durch eine Vielzahl von Anteilseignern (heterogene Ei-
gentumsverhältnisse). vgl. Simons, D. (2002), S. 50; Kramarsch, M.H. (2000), S. 15 f.; Decker,
R.O.A. (1994), S. 9 f..
46
Vgl. Simons, D. (2002), S. 50; Günther, T. (1997), S. 44; Jost, P.-J. (2001), S. 21; Imberger, K. (2003),
S. 3; Decker, R.O.A. (1994), S. 1.
47
Hierdurch entstehen den Eigentümern sog. Agency-Kosten (entgangene Gewinne, Aufwand durch
Kontroll- und Motivationsmaßnahmen). vgl. Günther, T (1997), S. 50; Klahold, C. (1999), S. 11.
48
Vgl. Gerke, W. (2001), Sp. 24 ff.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Imberger, K. (2003), S. 3; Jost, P.-J.
(2001), S. 15 f., 21; Plaschke, F.J. (2003), S. 41 f.; Decker, R.O.A. (1994), S. 1, 9 f.; Winter, S.
(1996), S. 2; Gedenk, K. (1998), S. 23 f.; Günther, T. (1997), S. 21; Wichels, D./Achleitner, A.-K.
(2002 ), S. 5 f..
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
11
Hidden
Characteris-
tics
Hidden
Intention
Hidden
Information
Hidden
Action
Zeitlicher Bezug:
vor Vertrags-
abschluss
nach Vertragsabschluss
Lösungsmöglich-
keiten:
Signalling,
Screening
(z.B. durch An-
reizsysteme)
Vertikale
Integration
Motivations- und Anreizsysteme,
Informations- und Kontroll-
mechanismen
Abb. 4: Typen asymmetrischer Informationsverteilung
49
Bei dem Problem der ,,Hidden Characteristics" besteht die Gefahr darin, dass aufgrund
mangelnder Informationen über die Eigenschaften ein ungeeigneter Manager vertraglich
verpflichtet wird.
50
Neben dem Signalling durch die Manager selbst ist es möglich,
m.H.v. unterschiedlichen Kontrakten die Manager zu veranlassen, ihre Eigenschaften
aufzudecken (Screening).
51
Dies ist z.B. durch das Angebot eines hohen erfolgsabhän-
gigen Entlohnungsanteils möglich, da in diesem Fall ,,schlechte" Manager eine niedrige
Vergütung zu erwarten haben und daher nicht einwilligen werden.
52
Unter ,,Hidden Intention" bzw. ,,Holdup" wird das (un-) bewusst unfaire Verhalten des
Managements ggü. den Eigentümern innerhalb bestehender Handlungsspielräume ver-
standen.
53
Diesem Fehlverhalten kann entgegen gewirkt werden, indem die Manager
durch entsprechende Vertragsgestaltungen an das Unternehmen gebunden werden
(Commitment).
54
Dies kann z.B. durch den Abschluss langfristiger Verträge oder durch
die Integration eines entsprechenden Bonusbank-Systems bei einem Anreizsystem er-
folgen.
55
Liegt ,,Hidden Information" vor, so kann vom Eigentümer zwar die vom Management
getroffene Entscheidung beobachtet werden. Allerdings ist die Beurteilung der Ange-
messenheit und des Erfolgsbeitrages der getroffenen Maßnahmen aufgrund fehlender
Informationen über die jeweilige Umfeldsituation nicht möglich.
56
Bei der ,,Hidden Ac-
tion" ist neben dem Umweltzustand zusätzlich das Verhalten der Manager unbekannt,
so dass nicht eingeschätzt werden kann, ob dieses problemadäquat war oder nicht.
57
Hierbei liegt das Problem im gleichzeitigen Auftreten exogener Effekte, die Einfluss auf
49
In Anlehnung an: Günther, T. (1997), S. 45; Plaschke, F.J. (2003), S. 42; Schöb, O. (1998), S. 94.
50
Vgl. Decker, R.O.A. (1994), S. 19 f..
51
Vgl. Günther, T. (1997), S. 46; Decker, R.O.A. (1994), S. 20.
52
Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 398; Günther, T. (1997), S. 46.
53
Vgl. Günther, T. (1997), S. 46.
54
Vgl. Günther, T. (1997), S. 46.
55
Siehe Kapitel 3.3.4 ,,Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung".
56
Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 87; Günther, T. (1997), S. 47; Petersen, T. (1989), S. 30 ff..
57
Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Petersen, T. (1989), S. 30 ff.; Jost, P.-J. (2001), S. 87; Decker,
R.O.A. (1994), S. 20 f..
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
12
das Ergebnis haben und damit einen Rückschluss auf die Leistung der Manager nicht
zulassen.
58
Dies eröffnet den Managern nun die Möglichkeit, niedrige oder eigennützige
Aktivitäten zu entfalten und mangelnde Erfolge mit einer ungünstigen Umweltsituation
zu begründen (Shirking).
59
Bei beiden Grundtypen asymmetrischer Informationsvertei-
lung ist zu befürchten, dass die Manager nicht i.S.d. Eigentümer handeln.
60
Als Lösung
für dieses Problem bieten sich insbesondere Motivations- und Anreizsysteme als Be-
standteil der vertraglichen Beziehungen an.
61
Hierdurch soll erreicht werden, dass die
Manager von sich heraus Entscheidungen im Interesse der Eigentümer treffen (Zieliden-
tität) bzw. Informationen offen legen.
62
2.2.2 Motivations- und Verhaltenstheorien
Neben der Principal-Agent-Theorie existieren diverse Motivations- und Verhaltenstheo-
rien, welche sich mit verschiedenen Anreizarten, deren Form und Gestaltung auseinan-
dersetzen. Diese sollen erklären, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens zu höheren
Leistungen motiviert werden können (Leistungsverhalten) und mehr Arbeitszufrieden-
heit erreicht wird.
63
Die Vielzahl vorhandener Motivations- und Verhaltenstheorien
kann dabei wie folgt unterteilt werden:
64
Erwartungs-Valenz-Theorie (entwickelt von Lawler und Porter)
Triebreduktionstheorien (bekannteste Vertreter: Freud, Hull)
Theorien der kognitiven Umweltbewältigung:
Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger)
Equitytheorie (Adams)
Theorie der Attribution (Heider, Weiner)
Humanistische Motivationstheorien bzw. Inhaltstheorien:
Bedürfnispyramide nach Maslow
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
ERG-Theorie von Alderfer
58
Vgl. Schöb, O. (1998), S. 94; Kramarsch, M.H. (2000), S. 17; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Petersen,
T. (1989), S. 30 ff.; Decker, R.O.A. (1994), S. 20 f.; Winter, S. (1996), S. 4.
59
Vgl. Petersen, T. (1989), S. 30 ff.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f..
60
Vgl. Gerke, W. (2001), Sp. 24 ff.; Simons, D. (2002), S. 32; Kramarsch, M.H. (2000), S. 17.
61
Vgl. Laux, H. (1995), S. 87; Bosse, C. (2000), S. 229; Günther, T. (1997), S. 47 ff., 402; Kramarsch,
M.H. (2000), S. 16 f.; Jost, P.-J. (2001), S. 507; Imberger, K. (2003), S. 3; Petersen, T. (1989), S. 26;
Eckardstein, D.v. (2001), S. 14; Wichels, D./Achleitner, A.-K. (2002 ), S. 6.
62
Vgl. Klahold, C. (1999), S. 18 f.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Bosse, C. (2000), S. 229; Decker,
R.O.A. (1994), S. 22; Hebertinger, M. (2002), S. 191.
63
Vgl. Winter, S. (1996), S. 2, 45; Imberger, K. (2003), S. 99; Klahold, C. (1999), S. 17.
64
Vgl. Imberger, K. (2003), S. 105 ff..
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
13
Der Erwartungs-Valenz-Theorie von Lawler und Porter kommt hierbei besondere Be-
deutung zu, weshalb diese etwas genauer beleuchtet werden soll. Hiernach sind die Mit-
arbeiter eines Unternehmens nur zu besonderen Leistungen und Engagement bereit (ge-
steigertes Leistungsverhalten), wenn der zu erwartende Nutzen das aufgewendete Ar-
beitsleid übersteigt.
65
Bei einem Anreizsystem wird dabei aber nicht auf den reinen Ar-
beitseinsatz abgestellt, sondern vielmehr auf das Handlungsergebnis.
66
Der Nutzen kann
als höhere Vergütung angesehen werden, wodurch die Existenzberechtigung von An-
reizmodellen und ihre positiven Wirkungen abgeleitet werden können.
67
Als Resultat
dieser Theorie sollten nur Anreize mit hoher Valenz gewährt werden und hiervon müs-
sen positive Auswirkungen auf die Erwartungen der Manager ausgehen.
68
Die Inhaltstheorien beschäftigen sich vordergründig mit Art, Inhalt und Wirkung der
Motive und Bedürfnisse von Menschen und wie diese zur Verhaltenssteuerung genutzt
werden können.
69
Daneben wird noch extrinsische (von außen wirkend) und intrinsische
(aus dem Inneren heraus) Motivation unterschieden.
70
Anreizsysteme, welche durch
monetäre Belohnungen Verhalten zu induzieren versuchen, zählen dabei zu den extrin-
sischen Motivatoren.
71
Als Ergebnis all dieser Theorien können eine Reihe von Anforderungen an Anreizsys-
teme abgeleitet werden, um mit Hilfe der Vergütung das Leistungsverhalten der Mana-
ger zu beeinflussen.
72
2.3
Funktionen und Ziele von Anreizsystemen
Die mit Abstand wichtigste Funktion von monetären Anreizsystemen ist, durch extrinsi-
sche Motivation die Manager zu zielgerichtetem Handeln zu bewegen (Motivations-
bzw. Lenkungsfunktion).
73
Die Aufgabe von Anreizsystemen besteht daher primär in
einer Verhaltensbeeinflussung und steuerung.
74
So sollen Wertschaffungspotenziale
65
Sog. Anstrengungs-Ergebnis-Erwartung sowie Ergebnis-Anreiz-Erwartung. vgl. Eckardstein, D.v.
(2001), S. 17; Locarek-Junge, H./Wels, K. (1998); Schöb, O. (1998), S. 59; Wichels, D./Achleitner,
A.-K. (2002 ), S. 7.
66
Vgl. Schöb, O. (1998), S. 64 f..
67
Vgl. Locarek-Junge, H./Wels, K. (1998), S. 4; Eckardstein, D.v. (2001), S. 17.
68
Vgl. Schöb, O. (1998), S. 69.
69
Vgl. Winter, S. (1996), S. 41; Schöb, O. (1998), S. 69.
70
Vgl. Imberger, K. (2003), S. 100.
71
Vgl. Winter, S. (1996), S. 41.
72
Siehe Kapitel 2.4 ,,Anforderungen an Anreizsysteme"; vgl. Winter, S. (1996), S. 63; Klahold, C.
(1999), S. 17.
73
Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 30; Elkart, W./Schmusch, M. (1999), S. 84; Winter, S. (1996), S. 39;
Plaschke, F.J. (2003), S. 99; Wälchli, A. (1995), S. 30; Rappaport, A. (1999), S. 3 f.; Bühner, R.
(1989), S. 2181; Herter, R.N. (1994), S. 151 f..
74
Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 225.
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
14
erkannt und entsprechende Maßnahmen zur Durchführung ergriffen werden, um eine
positive Wertentwicklung des Unternehmens zu gewährleisten.
75
Daneben wird meist
auch beabsichtigt, dass die Manager sich mehr engagieren, also die Intensität ihrer Ar-
beit erhöhen.
76
Allerdings dürfte die Leistungsmotivation im oberen Management an
sich relativ hoch sein, weshalb dies eher eine untergeordnete Rolle spielt.
77
Ein weiteres Ziel ist, die Besetzung der Managerpositionen mit geeigneten Personen zu
gewährleisten (Selektionsfunktion). Dabei muss das Anreizsystem derart ausgestaltet
sein, dass es für ,,gute" Führungskräfte vorteilhaft und für ,,schlechte" nachteilig ist,
unter diesem System zu arbeiten. Dadurch verlassen tendenziell die weniger geeigneten
Personen von sich aus das Unternehmen oder treten gar nicht erst ein (Eigen- bzw.
Selbstselektion).
78
Des weiteren muss ein Anreizsystem schlechte Leistungen durch
zuverlässige Differenzierung aufdecken, wodurch ungeeignete Manager eine geringere
Vergütung zu erwarten haben als in alternativen Arbeitsverhältnissen. Im Gegensatz zu
,,schlechten" Führungskräften können ,,gute" durch Anreizsysteme so langfristig an das
Unternehmen gebunden werden (Personalretention).
79
Denn wertschaffende Strategien
benötigen oft eine mehrperiodige Perspektive, weshalb ein langfristiger Denk- und
Handlungshorizont bei Managern notwendig ist. Hierzu sollte ein Anreizsystem in sei-
ner Ausgestaltung einen Beitrag leisten, indem es attraktive Arbeitsbedingungen bietet,
so dass ,,gute" Manager dem Unternehmen erhalten bleiben.
80
Werden Unternehmen von mehreren Managern gemeinsam geleitet, so sollten zusätz-
lich Anreize gegeben werden, die einzelnen Aktivitäten zu koordinieren und auf das
gemeinsame Ziel auszurichten (Koordinationsfunktion).
81
Das kollektive Interesse soll
somit bei den Handlungen der Manager berücksichtigt werden und dem individuellen
Nutzen nicht zuwider laufen.
82
Wettbewerbssituationen zwischen Abteilungen oder ein-
zelnen Führungskräften sind daher zu vermeiden.
83
Aus diesen Funktionen ergeben sich eine Vielzahl von Anforderungen an Anreizsyste-
me, die bei der Ausgestaltung zu berücksichtigen sind. Diese sollen im anschließenden
Kapitel kurz dargestellt werden.
75
Vgl. Winter, S. (1996), S. 39, 62; Guthof, P. (1995), S. 34.
76
Vgl. Bosse, C. (2000), S. 239; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 165.
77
Vgl. Imberger, K. (2003), S. 123 f.; Winter, S. (1996), S. 39, 69.
78
Vgl. Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Winter, S. (1996), S. 39,64; Plaschke, F.J. (2003), S. 101;
Herter, R.N. (1994), S. 150 f.; Imberger, K. (2003), S. 124 f..
79
Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 99 f..
80
Vgl. Guthof, P. (1995), S. 34.
81
Vgl. Winter, S. (1996), S. 40, 67, 66 ff., 146 f., 182 ff. und 185 ff.; Herter, R.N. (1994), S. 146 ff..
82
Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 100.
83
Vgl. Imberger, K. (2003), S. 125 f..
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
15
2.4
Anforderungen an Anreizsysteme
In der nachstehenden Übersicht sind die verschiedenen Anforderungen und Gestal-
tungsmerkmale dargestellt, denen Anreizsysteme genügen sollen. Die in der letzten
Spalte mit einem ,,x" gekennzeichneten Kriterien sind für die Ausgestaltung einer ge-
eigneten Bemessungsgrundlage (BMG) relevant. Sie bilden daher die Grundlage für die
Gestaltung und Beurteilung einer unternehmenswertorientierten BMG. Alle weiteren
Kriterien betreffen Anreizsysteme im allgemeinen und werden im weiteren Verlauf der
Arbeit nicht weiter berücksichtigt.
Anforderung
Beschreibung
BMG
Anreizkompa-
tibilität
nur solche Verhaltensweisen sollen belohnt werden, die den
Unternehmenswert erhöhen bzw. im Interesse der Eigentümer
stehen
die Interessen von Managern und Eigentümern sollen mög-
lichst identisch sein (Zielkompatibilität)
die BMG soll möglichst genau die tatsächliche Wertverände-
rung messen und wiedergeben
x
Manipulations-
freiheit
die Akteure des Anreizsystems dürfen keinen Raum für Mani-
pulationen haben
die Höhe der variablen Entlohnung soll nur durch verbesserte
Leistungen beeinflusst werden
x
Objektivität
Objektivität = Unabhängigkeit der Ergebnisse vom Ermittler
bzgl. Durchführung, Auswertung und Interpretati-
on (intersubjektive Überprüfbarkeit)
Validität = Ausmaß, in dem ein Anreizsystem tatsächlich das
misst, was es messen soll
Reliabilität = Zuverlässigkeit der Messung (bei wiederholten
oder parallelen Messungen ergeben sich unter
gleichen Bedingungen stets die gleichen Werte)
x
Leistungsori-
entierung
die Entlohnung muss die individuelle Leistung der Manager
berücksichtigen
aus dem Leistungsergebnis (Output) allein kann aber aufgrund
von Umwelteinflüssen nicht auf das Leistungsverhalten ge-
schlossen werden
es sollte eine unmittelbare zeitliche Verbindung zwischen Leis-
tung und Entlohnung bestehen (Entscheidungsverbundenheit)
x
Beeinflussbar-
keit
Manager sollen nur anhand von Größen beurteilt werden, die
sie selbst beeinflussen können (Grundsatz der Controllability)
entscheidend ist die Erwartung der Manager, tatsächlich die
relevanten Zielgrößen durch gezielte Handlungen positiv beein-
flussen zu können
x
Wirtschaftlich-
keit
der Nutzen (Verbesserung des Erfolges) muss die verursach-
ten Kosten (Erfolgsbeteiligung, Implementierungskosten, Erhe-
bungs- und Verwaltungsaufwand) übersteigen
die Beurteilung des Nutzens ist äußerst problematisch, da nicht
bestimmbar ist, welcher Erfolg ohne das Anreizsystem erwirt-
schaftet worden wäre (keine stabile Umwelt)
Effizienz und Einfachheit bei der Umsetzung des Systems ste-
hen hier eher im Vordergrund
(x)
Transparenz
der Zusammenhang zwischen Leistung und Entlohnung muss
bereits ex-ante abschätzbar und ex-post nachvollziehbar sein
individuelle Durchschaubarkeit und Verständlichkeit des An-
reizsystems
(x)
Akzeptanz
Einverständnis der betroffenen Manager mit der Funktionswei-
se des Anreizsystems
(x)
Kapital 2: Grundlegende Betrachtungen
16
Anforderung
Beschreibung
BMG
Flexibilität
Anpassungsfähigkeit an verschiedene Ziele bzw. an deren
Veränderungen und wechselnde Umweltbedingungen
ist durch das oberste Ziel der Wertsteigerung des Unterneh-
mens (für Manager) irrelevant
-
Gerechtigkeit
Marktgerechtigkeit = marktübliche Entlohnung für eine ver-
gleichbare Leistung
(externe Gerechtigkeit)
Leistungsgerechtigkeit = angemessenes Verhältnis von Leis-
tung und Belohnung
(interne Gerechtigkeit)
durch Wertordnung und kulturelle Einflüsse geprägt
ist sehr subjektiv und lässt sich nur schwer operationalisieren
-
Relevanz
die Höhe des zu erzielenden variablen Vergütungsanteils muss
für das Management wesentlich sein
-
Abb. 5: Anforderungen an Anreizsysteme
84
Die jeweiligen Anforderungen können allerdings nicht unabhängig voneinander be-
trachtet werden, denn einige Kriterien stehen in gegenseitiger Konkurrenz zueinander.
85
Ein Beispiel hierfür ist die Voraussetzung der Manipulationsfreiheit, welche gegenläu-
fig zu Wirtschaftlichkeit, Transparenz und u.U. auch Akzeptanz wirkt. Folglich wird es
bei der Konzeption einer BMG aus Konsistenzgründen kaum möglich sein, alle Anfor-
derungen in gleicher Weise zu erfüllen.
86
Aus diesem Grund ist es erforderlich, die ein-
zelnen Aspekte so miteinander zu kombinieren, dass die Ziele eines Management-
Anreizsystems bestmöglich erreicht werden.
87
Auch wenn das zu Lasten einzelner An-
forderungskriterien gehen sollen, erscheint dies unumgänglich zu sein.
84
Vgl. insbesondere Winter, S. (1996), S. 71 ff.; Plaschke, F.J. (2003), S. 101 ff.; Hebertinger, M. (2002),
S. 28 ff.; Herter, R.N. (1994), S. 152 ff..
85
Vgl. Hebertinger, M. (2002), S. 59 ff.; Plaschke, F.J. (2003), S. 101, 110; Wälchli, A. (1995), S. 164 f..
86
Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 110; Wälchli, A. (1995), S. 164 f.; Gruber, M./Tausend, C./Katzauer, A.
(2002), S. 5.
87
Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 164 f..
Kapital 3: Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen
17
3 Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen
3.1
Ermittlung und Zusammensetzung
3.1.1 Gewinn
Unter dem Begriff Gewinn bzw. Verlust wird vornehmlich die Differenz zwischen den
gesamten Erträgen und Aufwendungen (Gewinn als Ertragsüberschuss; pagatorischer
Gewinn) einer Periode verstanden.
88
Das zugrundeliegende Prinzip der Periodisierung
89
von Einnahmen und Ausgaben ist hierbei der wesentlichste Unterschied zu CF-Größen,
bei denen grds. nur die Zahlungswirksamkeit von Bedeutung ist.
90
Der Saldo der Erträ-
ge und Aufwendungen wird nach Handelsrecht in der Gewinn- und Verlustrechnung
(GuV) und der Bilanz als Jahresüberschuss/-fehlbetrag ausgewiesen.
91
Gem. § 275 Abs.
2, 3 HGB ist für die Gliederung der GuV entweder das Gesamtkosten- oder das Um-
satzkostenverfahren zulässig:
Gesamtkostenverfahren
Umsatzkostenverfahren
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
+/- Erhöhung / Verminderung des Bestands an
fertigen und unfertigen Erzeugnissen
- Herstellungskosten der zur Erzielung der
Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
+ Andere aktivierte Eigenleistungen
- Vertriebskosten
-
Materialaufwand
- Allgemeine Verwaltungskosten
-
Personalaufwand
-
Abschreibungen
+ Sonstige betriebliche Erträge
- Sonstige betriebliche Aufwendungen
= Betriebsergebnis
+ Erträge aus Beteiligungen
+
Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihun-
gen des Finanzanlagevermögens
+ Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
-
Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf
Wertpapiere des UV
- Zinsen und ähnliche Aufwendungen
= Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
+ Außerordentliche Erträge
- Außerordentliche Aufwendungen
- Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
- Sonstige Steuern
= Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag
Abb. 6: Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB
92
88
Vgl. Scherrer, G. (1993), Sp. 738 f.; Plaschke, F.J. (2003), S. 132 f..
89
Aufwendungen und Erträge eines Geschäftsjahres sind demnach unabhängig von den Zeitpunkten der
entsprechenden Zahlungen, sondern nach dem Kriterium der wirtschaftlichen Verursachung im Jah-
resabschluss zu berücksichtigen (§ 252 Abs. 1 Nr. 5 HGB). Damit wird das Ziel einer von finanziellen
Vorgängen losgelösten periodengerechten Erfolgsermittlung verfolgt. vgl. Busse von Colbe, W./Pel-
lens, B. (1998), S. 543.
90
Vgl. Wagner, J. (1985a), S. 1603.
91
Gem. § 275 Abs. 2 Ziff. 20; § 275 Abs. 3 Ziff. 19; § 266 Abs. 3 Buchst. A Ziff. V HGB.
92
Eigene Darstellung.
Finanzergebnis
Außerordentliches
Ergebnis
Kapital 3: Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen
18
Diese beiden Darstellungsformen unterscheiden sich neben der Gliederung in der Be-
rücksichtigung von Lagerbestandsänderungen.
93
Beim Gesamtkostenverfahren (Nature
of Expense Method, Bruttoverfahren) wird der gesamte Produktionsaufwand als feste
Größe betrachtet und die Ertragsseite durch die Bestandsveränderungen angepasst. Das
Umsatzkostenverfahren (Cost of Sales Method, Nettoverfahren) behandelt hingegen die
Umsatzerlöse als fix. Eine Anpassung erfolgt demnach auf der Aufwandsseite, indem
die Aufwendungen an die abgesetzte Menge angeglichen werden. Dadurch werden nur
die Kosten der abgesetzten Menge den tatsächlichen Erträgen gegenübergestellt. Abge-
sehen von den Unterschieden bei der Darstellung der Erfolge und den Kontensummen
sind allerdings die Ergebnisse beider Verfahren gleich hoch.
Der Gewinn kann aus ökonomischer Sicht in drei Komponenten unterteilt werden:
Abb. 7: Komponenten des Gewinns
94
Diese Bestandteile des Gewinns unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Entstehungsursa-
che, der Regelmäßigkeit des Anfalls und der Beeinflussbarkeit.
Des weiteren existieren auch Zwischenformen des Gewinns, bei denen die gesamten
Erträge nur bestimmten Teilen der Aufwendungen gegenübergestellt werden, wie z.B.
der Brutto- und der Rohgewinn.
95
Zu berücksichtigen ist außerdem, dass das Handels-
recht in Abhängigkeit von der Rechtsform des Unternehmens für vergleichbare Ge-
93
Vgl. Coenenberg, A.G. (2001), S. 424 f.; Buchholz, R. (2002), S. 179 ff.; Kresse, W./Leuz, N. (2002),
S. 189; Olfert, K./Körner, W./Langenbeck, J. (1998), S. 231.
94
In Anlehnung an: Buchholz, R. (2002), S. 192.
95
Gem. § 275 Abs. 3 Nr. 3 bzw. § 276 S. 1 HGB; Weitere Größen sind z.B. EBIT, EBITDA und EBT.
nicht dauerhaft;
nicht beeinflussbar
geringe Bedeutung
für Aktionäre
Außerordentliches
Ergebnis
Komponenten des Gewinns
Betriebsergebnis
Finanzergebnis
meist dauerhaft;
beeinflussbar
hohe Bedeutung
für Aktionäre
meist dauerhaft;
kaum beeinflussbar
mittlere Bedeutung
für Aktionäre
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Final del extracto de 129 páginas
- Citar trabajo
- Andreas Meyer (Autor), 2004, Gewinne oder Cash Flows als Basis von monetären Management-Anreizsystemen als Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185964
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