Extrait
Universität Hannover
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Institut für Betriebsforschung
Lehrstuhl Marketing II
Seminar
"Internationales Marketing und Investitionsgütermarketing"
(WS 2004/05)
Netzwerkmarketing und Risikomanagement
Identifikation von Risikopotentialen sozialer Vernetzungsstrategien und Konzepte
einer Risikohandhabung
I
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
Abbildungsverzeichnis...II
1. Netzwerkmarketing als besondere Herausforderung für das Risiko-
management...1
2. Begriffliche Grundlagen...2
2.1 Ansätze zum Netzwerkmarketing...2
2.2 Grundlagen des Risikomanagements...5
3. Identifikation von Vernetzungsrisiken und Konzepte einer Risiko-
handhabung...8
3.1 Risikopotenziale sozialer Vernetzungsstrategien...8
3.1.1 Negative Mundpropaganda in sozialen Netzwerken...8
3.1.2 Der wachsende Einfluss von Meinungsführern...9
3.1.3 Vernachlässigung kultureller Unterschiede...10
3.2 Instrumente zum Umgang mit den Risiken...11
3.2.1 Anwendung unterschiedlicher Kennzahlensysteme im Risiko-
management...11
3.2.2 Gestaltungsempfehlungen zum Umgang mit sozialen Ver-
netzungsrisiken...14
4. Netzwerkmarketing als kritischer Erfolgsfaktor im zunehmenden
globalen Wettbewerb...17
Literaturverzeichnis...18
II
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess...7
Abbildung 2: Das Zwei-Stufen-Modell der Kommunikation...10
Abbildung 3: Perspektiven der Balanced Scorecard...12
- 1 -
1. Netzwerkmarketing als besondere Herausforderung für das Risiko-
management
Weltwirtschaftliche Austauschprozesse und interpersonelle Kommunikation vollziehen
sich immer stärker innerhalb von (sozialen) Netzwerken (vgl. Neuhäuser 2001, S. 27). Die
Ursachen für diese Entwicklungen sind vielfältig. Zum einen ermöglichen die Öffnung
und Liberalisierung vieler Märkte im Zuge der Globalisierung einen weltweiten Austausch
von Gütern und Dienstleistungen, Personal und Informationen (vgl. Evanschitzky 2003, S.
1). Auf der anderen Seite schafft die rasante Verbreitung moderner Kommunikations- und
Informationstechniken
1
völlig neue Möglichkeiten für soziale Vernetzungen, den Absatz
von Gütern sowie den Meinungsaustausch über Produkte und Dienstleistungen (vgl.
Rauchfuß 2003, S. 5). Vor diesem Hintergrund gewinnt die Netzwerkthematik auch im
Marketing immer mehr an Bedeutung (vgl. Neuhäuser 2001, S. 27). Um angemessen auf
die zunehmende Netzwerkbildung reagieren zu können, wurden verschiedene Ansätze des
Netzwerkmarketings entwickelt, in denen es unter anderem um den Aufbau und die Pflege
von Netzwerken sowie die Nutzung von mit sozialen Vernetzungsstrategien
einhergehenden Chancen
2
geht.
Allerdings stehen den Chancen sozialer Vernetzung auch Risiken und Gefahren gegenüber
(vgl. Förderkreis für West-Ost Informationstransfer e.V. 2002, S. 1). Des Weiteren ist
gerade die Marketingabteilung einer Unternehmung durch ihre enge Verflechtung mit den
Absatzmärkten zahlreichen Einflüssen ausgesetzt, durch die insbesondere absatzpolitische
Risiken für ein Unternehmen entstehen, die existenzgefährdende Ausmaße annehmen
können (vgl. Schuy 1989, S. 39). Aus diesem Grund sollten der Marketingbereich im
Allgemeinen und das Netzwerkmarketing im Besonderen stets durch ein adäquates
Risikomanagement begleitet werden, um die Gefahren sozialer Vernetzungsstrategien für
Unternehmen frühzeitig identifizieren und Maßnahmen zur Risikohandhabung einleiten zu
können (vgl. Schuy 1989, S. 234f.).
Ziel dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der eben genannten Probleme und aktuellen
Entwicklungen Risikopotenziale sozialer Vernetzungsstrategien im Zusammenhang mit
Netzwerkmarketing zu identifizieren und zu erläutern sowie Konzepte einer
Risikohandhabung aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang stellt sich insbesondere die
Frage, wie sich potenzielle Gefahren möglichst umfassend erkennen lassen und wie mit
ihnen gezielt umgegangen werden kann.
1
Als Beispiel lässt sich an dieser Stelle die weltweit zunehmende Verbreitung des Internets anführen.
2
Auf die Chancen sozialer Vernetzung wird in dieser Arbeit nicht ausführlich eingegangen.
- 2 -
Um dem Leser eine Einführung in die Thematik zu ermöglichen, werden im folgenden
Kapitel zwei verschiedene Ansätze zum Netzwerkmarketing
3
vorgestellt, und es wird auf
die wesentlichen Grundlagen des Risikomanagements eingegangen. Im dritten Abschnitt
schließt sich zunächst eine Darstellung der Risikopotenziale sozialer Vernetzungsstrate-
gien an, wobei lediglich die aus Unternehmenssicht wichtigsten Risiken erläutert werden.
Anschließend erfolgt eine Vorstellung verschiedener Instrumente, die einen Umgang mit
den aufgezeigten Vernetzungsrisiken ermöglichen sollen. Das vierte Kapitel beinhaltet im
Wesentlichen eine Zusammenfassung der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse
sowie einen kurzen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der vorgestellten Thematik.
2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Ansätze zum Netzwerkmarketing
Bevor die Netzwerkmarketingansätze vorgestellt werden, soll zunächst kurz auf die
Termini Netzwerk und soziales Netzwerk eingegangen werden. Bei Netzwerken handelt
es sich um ,,eine durch Beziehungen eines bestimmten Typs verbundene Menge von
sozialen Einheiten wie Personen, Positionen, Organisationen usw." (Pappi 1987, S. 13).
Unter der Verwendung einer graphentheoretischen Terminologie setzen sich Netzwerke
aus Knoten und Verbindungen zusammen, wobei die Knoten unterschiedliche Elemente
darstellen können (zum Beispiel Personen, Organisationen, andere Netzwerke); Gleiches
gilt für die Verbindungen, bei deren Inhalten es sich beispielsweise um Information,
Macht, Sympathie oder arbeitsteilige Prozesse handeln kann (vgl. Angermeyer/Klusmann
1989, S. 2). Aus dieser Sicht kann ein soziales Netzwerk als eine vom Menschen selbst
geschaffene und aufrechterhaltene soziale Struktur angesehen werden, wobei gleichzeitig
gegebene institutionelle Rahmenbedingungen auf den einzelnen Menschen und die
Gestaltung seiner Netzwerke einwirken (vgl. Sozialwissenschaftliches Forschungszentrum
(SFZ) der Universität Erlangen-Nürnberg 1999, S. 1).
Das Thema Netzwerkmarketing hat in der öffentlichen Diskussion bislang relativ wenig
Beachtung gefunden. Der Begriff des Netzwerkmarketings wird oft missverstanden und
zum Beispiel mit Werbung über das Internet verwechselt (vgl. Freund 2000, S. 1). Vor
diesem Hintergrund sollen nun die verschiedenen in der Literatur vorhandenen Ansätze
vorgestellt und das für diese Arbeit gültige Verständnis von Netzwerkmarketing geklärt
werden.
3
Hierbei handelt es sich um die aktuellsten und bedeutsamsten Ansätze in der gegenwärtigen Literatur.
- 3 -
Einige Autoren sehen Netzwerkmarketing als eine spezielle Form des Direktvertriebes an
(vgl. Averill/Corkin 1996, S. 11; vgl. Freund 2000, S. 1; vgl. Wehling 1999, S. 54f.). Die
Ursprungsform des Direktvertriebes ist gekennzeichnet durch den ,,Absatz von Konsum-
gütern und Dienstleistungen an gewerbliche Verwender und private Haushalte durch den
Hersteller ohne Einschaltung von selbständigen Handelsbetrieben" (Zacharias 1998, S. 7).
Dieses Verständnis des Direktvertriebes mithilfe eigener Verkaufsorgane trifft beispiels-
weise auf den Direktvertrieb von Versicherungen und Bankdienstleistungen zu, da hier der
Verkauf ohne Vermittler direkt vom Versicherer bzw. von der Bank zum Kunden ein we-
sentliches Merkmal des Vertriebsweges darstellt (vgl. Wehling 1999, S. 54).
Ein wesentliches Merkmal des Netzwerkmarketings als spezifische Ausprägung des Di-
rektvertriebes ist nach Ansicht von Kühn/Ruetsch Keller die komplexe Netzstruktur der
von einem Unternehmen eingesetzten Verkäufer. Herrscht in einer Unternehmung das
Network-Marketing
4
als Vertriebsform vor, so lässt das Unternehmen seine Produkte über
selbständige und zum Teil nebenberuflich tätige Verkäufer vor allem an private Endab-
nehmer vertreiben (vgl. Kühn/Ruetsch Keller 1999, S. 237). Durch den Aufbau adäquat
gestalteter Provisionssysteme, in denen Verkaufsprovisionen für selbst erwirtschaftete
Umsätze und Leitungsprovisionen für Umsätze von eigens akquirierten Verkäufern ge-
zahlt werden, wird eine Motivation zur Anwerbung weiterer Verkäufer erzeugt (vgl. Weh-
ling 1994, S. 203). Die Provisionshöhen ergeben sich aus einem in der Regel sehr transpa-
renten Karriereplan, den jeder Vertriebsrepräsentant durchläuft und der als Anreizsystem
für alle Verkäufer gleichermaßen gilt (vgl. Wehling 1999, S. 16). Auf diese Weise entsteht
ein weit verzweigtes Netzwerk mit hierarchischen Verkäuferketten (vgl. Tietz 1995, S.16).
Im Vergleich zum ursprünglichen Direktvertrieb haben die Vertriebspartner somit ein
größeres Aufgabengebiet, da sie neben der Kundengewinnung und Kundenpflege auch die
Aufgabe haben, Vertriebspartner anzuwerben, auszubilden und sich um deren Erfolg zu
kümmern (vgl. Freund 2000, S. 4f.; vgl. Bhattacharya/Mehta 2000, S. 361f.). Auf diese
Weise entsteht nach Freund eine Vertriebsform mit selbständigen Unternehmern, die die
Produkte und Dienstleistungen des Herstellers an die Kunden vermitteln.
Da die Vertriebspartner erfolgsabhängig vergütet werden, zeichnen sich Network-
Marketing-Unternehmen durch niedrige Fixkosten und relativ geringe Geschäftsrisiken
aus (vgl. Freund 2000, S. 50). Zudem entfallen Aufwendungen für Werbung und Distribu-
tion über den klassischen Vertriebskanal, bestehend aus Importeur, Großhändler und Zwi-
schenhändler (vgl. o. V. (a)). Durchgesetzt hat sich das Netzwerkmarketing bei Massen-
4
Die Termini Netzwerkmarketing und Network-Marketing werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
- 4 -
produkten wie Kleidung, Ernährung, Haushalts- und Kosmetikartikeln sowie Elektrogerä-
ten (vgl. Berry 1997, S. 10ff.). Auch in der Finanzdienstleistungsbranche hat es eine große
Bedeutung (vgl. Frehrking/Schöffski 1994, S. 571). Im Zusammenhang mit Direktvertrieb
wird Netzwerkmarketing oft als gleichbedeutend mit Strukturvertrieb und Multilevel-
Marketing angesehen (vgl. Reineke/Howaldt 1999, S. 271). Als weitere Synonyme gelten
die Begriffe Viel-Schicht-Marketing und Kooperatives Marketing (vgl. o. V. (b)).
Einen gänzlich anderen Ansatz im Zusammenhang mit Netzwerkmarketing, der auch
Grundlage dieser Arbeit sein soll, verfolgen dagegen Evanschitzky und Mayer, die eine
Gleichsetzung des Network-Marketings mit dem Strukturvertrieb explizit ausschließen
(vgl. Evanschitzky 2003, S. 164; vgl. Mayer 2000, S. 35). Evanschitzky bezeichnet Netz-
werkmarketing stattdessen als ,,die marktorientierte Führung eines Netzwerks, also die
Abschöpfung von Zahlungsbereitschaft beim Kunden durch Befriedigung tatsächlicher
und/oder latenter Kundenbedürfnisse durch gemeinsame Ressourcennutzung (Ressour-
cenmanagement) im Netzwerk sowie die Positionierung des Netzwerks in einem gegebe-
nen Markt und die Verteidigung dieser Position" (Evanschitzky 2003, S. 164). Der Autor
versucht mit dieser Definition, den marktorientierten Ansatz
5
, den Ressourcenansatz
6
so-
wie den industrieökonomischen Ansatz
7
zusammenzuführen und so mithilfe des Netz-
werkmarketings Wettbewerbsvorteile zu generieren sowie den ökonomischen Erfolg eines
Unternehmens in einem Netzwerkes zu sichern (vgl. Evanschitzky 2003, S. 159ff.).
Eine ganz zentrale und elementare Funktion des Network-Marketings besteht in diesem
Zusammenhang darin, Austauschrelationen zwischen Ressourcenanbietern und Ressour-
cennachfragern zu entwickeln, zu pflegen und zu koordinieren, also ein Netzwerk mit sei-
nen Beziehungen aufzubauen und durch die Pflege dieser Beziehungen dauerhaft zu erhal-
ten (vgl. Mayer 2000, S. 241). Darauf aufbauend ergibt sich für das Netzwerkmarketing
die Aufgabe, die sich auf Grund der Netzwerkbildung ergebenden Chancen in möglichst
langfristige Wettbewerbsvorteile umzuwandeln (vgl. Evanschitzky 2003, S. 164). Hierbei
lassen sich nach Meinung von Evanschitzky drei verschiedene Typen von Netzwerken
nach der Art ihrer Akteure unterscheiden
8
, wobei die wichtigste Erkenntnis für das strate-
5
Der marktorientierte Ansatz geht davon aus, dass sich ein Unternehmen an den Marktbedingungen
(beispielsweise Konkurrenzsituation, Brachenstruktur) zu orientieren und entsprechende Strategien (zum
Beispiel Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung, Nischenpolitik) zu entwickeln hat; es dominiert somit
eine Ausrichtung an externen Faktoren.
6
Der Ressourcenansatz versucht, die Nachteile einer stark extern orientierten Unternehmensführung durch
die Betrachtung interner Strukturen, Prozesse und Ressourcen der Unternehmung auszugleichen.
7
Der industrieökonomische Ansatz betrachtet nicht ein einzelnes Unternehmen, sondern eine gesamte In-
dustrie bzw. strategische Gruppe. Die Gründe für Wettbewerbsvorteile werden dabei nicht auf Einzelunter-
nehmen zurückgeführt, sondern in den Markteintrittsbarrieren der entsprechenden Branche gesehen.
8
Dabei handelt es sich um Netzwerke zwischen Unternehmen, um Netzwerke zwischen Unternehmen und
Endkunden sowie um Netzwerke zwischen (End-)Kunden.
Fin de l'extrait de 25 pages
- Citation du texte
- Holger Ladenthin (Auteur), 2005, Netzwerkmarketing und Risikomanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186166
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