Extrait
Ermittlung der Anforderungen
von Unternehmen an
Prozessmanagement-Tools
erstellt am
Fachhochschul-Studiengang
Internationales Logistikmanagement
der FH Steyr
Diplomarbeit zur Erlangung
des akademischen Grades Mag. (FH)
für wirtschaftswissenschaftliche Berufe
Eingereicht von
Stefan Lettner
Steyr, am 1. Juni 2006
I
Vorwort
An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken,
die mir während der Studienzeit
und bei der Erstellung der Diplomarbeit geholfen haben.
Besonderer Dank gilt meinen Eltern,
die mich so großherzig unterstützt haben.
Bei Herrn Wolfgang Ortner bedanke ich mich
für die hervorragende Zusammenarbeit
bei der Umsetzung dieser Diplomarbeit.
Mai 2006
Stefan Lettner
II
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ... I
Inhaltsverzeichnis...II
Abbildungsverzeichnis... VI
Tabellenverzeichnis...VII
Abkürzungsverzeichnis ... VIII
Summary ... X
Zusammenfassung... XI
1.
Einleitung ... 1
1.1.
Ausgangssituation und Zielsetzung... 1
1.2.
Aufbau der Diplomarbeit... 1
2.
Geschäftsprozessmanagement ... 3
2.1. Einleitung ... 3
2.2. Der
Prozessbegriff ... 4
2.3.
Zum Begriff des Geschäftsprozesses ... 5
2.4.
Klassifizierung von Prozessen... 6
2.5. Geschäftsprozessmanagement... 8
3.
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf ... 9
3.1. Unternehmensstrategieentwicklung ... 11
3.1.1. Der Geschäftsprozess als Wettbewerbsvorteil ... 11
3.1.2. Ebenen und Aufgaben der Unternehmensgestaltung ... 11
3.2. Ist-Erhebung ... 14
3.2.1. Dokumentation
der
Ist-Prozesse ... 15
III
3.2.2. Nutzen und Defizite einer Ist-Erhebung ... 17
3.3. Analyse
bestehender
Informationssysteme ... 20
3.4. Prozess-Modellierung... 21
3.5. Prozess-Analyse/Review ... 22
3.5.1. Kriterien zur Prozessanalyse ... 22
3.5.2. Methoden zur Bewertung von Prozessen... 23
3.6. Prozess-Design
(Reengineering) ... 27
3.7.
Anpassung der Aufbaustruktur... 30
3.8.
Anforderungen an neue Informationssysteme... 31
3.9.
Schulung der Mitarbeiter... 33
3.10. Prozess-Implementierung... 37
3.11. Prozess-Evaluation ... 41
3.12. Kontinuierliche
Prozessverbesserung... 42
3.13. Zwischenresümee ... 44
4.
Prozess-Modellierung...45
4.1.
Zum Begriff des Modells ... 45
4.2. Grundsätze
ordnungsgemäßer Modellierung ... 46
4.2.1. Grundsatz der Richtigkeit ... 46
4.2.2. Grundsatz der Relevanz ... 46
4.2.3. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit ... 47
4.2.4. Grundsatz der Klarheit ... 47
4.2.5. Grundsatz der Vergleichbarkeit ... 47
4.2.6. Grundsatz des systematischen Aufbaus ... 47
4.3.
Konzept der Sichtentrennung ... 48
4.4.
Konzept der schrittweisen Verfeinerung ... 49
IV
4.5. Modellarten ... 50
4.5.1. Organisationsmodelle... 50
4.5.2. Datenmodelle ... 50
4.5.3. Objektorientierte
Modelle ... 51
4.5.4. Funktionsmodelle... 51
4.5.5. Prozessmodelle... 52
4.5.6. Ressourcenmodelle ... 52
4.5.7. Metamodelle... 52
4.6. Modellierungsmethoden ... 53
4.6.1. Petri-Netze... 53
4.6.2. Ereignisgesteuerte
Prozessketten ... 54
4.6.3. Erweiterte
Ereignisgesteuerte Prozessketten... 55
4.6.4. Business Process Modeling Notation... 56
4.6.5. Unified
Modeling
Language ... 58
4.7.
Nutzen der modellbasierten Geschäftsprozessmodellierung... 59
4.8.
Kritik der modellbasierten Geschäftsprozessmodellierung... 62
4.9. Zwischenresümee ... 62
5.
Prozessmanagement-Tools ...64
5.1.
Der Markt an Prozessmanagement-Tools ... 64
5.2.
Kategorisierung von Prozessmanagement-Tools ... 67
5.2.1. Graphikorientierte
Modellierungswerkzeuge... 68
5.2.2. Allgemeine Geschäftsprozessmodellierungswerkzeuge für eine
Vielzahl von Einsatzbereichen ... 69
5.2.3. Zweckgebundene
Modellierungswerkzeuge... 73
5.3. Vorstellung
ausgewählter
Prozessmanagement-Tools ... 74
V
5.3.1. ARIS Process Platform 7.0 von IDS Scheer AG ... 76
5.3.2. NAUTILUS 4.5 von Gedilan Consulting GmbH... 79
5.3.3. ADONIS 3.81 von BOC Information Technology Consulting
GmbH ... 82
5.3.4. iGRAFX Process 2005 von Corel (iGrafx)... 84
5.3.5. ViFlow 2003 von ViCon GmbH ... 86
5.3.6. VISIO Professional 2003 von Microsoft... 88
5.4.
Unterstützung von Prozessmanagement-Tools im
Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf... 90
5.5. Grenzen
rechnergestützter Modellierung ... 93
6.
Empirische Erhebung ...95
6.1.
Gegenstand und Teilnehmer der Umfrage ... 95
6.2.
Zielsetzung und Aufbau der Umfrage ... 96
6.3.
Ergebnisse der Umfrage ... 97
6.4.
Abgleich der Ergebnisse... 109
7.
Fazit ...112
8.
Literaturverzeichnis...XII
9. Anhang ...XIX
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf ... 10
Abbildung 2: Wirkungsbereiche der Einführungsstrategien... 38
Abbildung 3: Ausschnitt eines Petri-Netzes ... 54
Abbildung 4: Beispiel einer einfachen EPK ... 55
Abbildung 5: Ausschnitt einer eEPK ... 56
Abbildung 6: Prozessdarstellung mit der BPMN... 57
Abbildung 7: Darstellung eines Aktivitätsdiagramms nach UML... 59
Abbildung 8: Prinzip der zentralen Datensicherung in einer Datenbank... 71
Abbildung 9: Branchenzugehörigkeit der Unternehmen ... 95
Abbildung 10: Mitarbeiteranzahl der Unternehmen ... 96
Abbildung 11: Verbreitung von GPM in den Unternehmen... 97
Abbildung 12: Bekanntheitsgrad von Werkzeugen zur Prozessmodellierung... 98
Abbildung 13: Einsatz von rechnergestützten Werkzeugen im GPM ... 99
Abbildung 14: Entscheidungskompetenz über die Auswahl eines Prozess-
management-Tools ... 100
Abbildung 15: Softwareeinsatz im GPM-Kreislauf... 101
Abbildung 16: Herangehensweise an die Prozess-Modellierung... 107
Abbildung 17: Ausführung der Prozess-Modellierung ... 107
Abbildung 18: Initiatoren und Treiber im GPM ... 108
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ebenen der Unternehmensgestaltung: Strategie, Geschäftsprozesse,
Ressourcen ... 12
Tabelle 2: Schulungsanforderungen... 34
Tabelle 3: Vor- und Nachteile unterschiedlicher Implementierungsstrategien... 40
Tabelle 4: Ausgewählte Vertreter graphikorientierter Modellierungswerkzeuge. 69
Tabelle 5: Ausgewählte Vertreter allgemeiner Geschäftsprozessmodellierungs-
werkzeuge ... 73
Tabelle 6: Ausgewählte Vertreter zweckgebundener Modellierungswerkzeuge.. 74
Tabelle 7: Übersicht der sechs ausgewählten Prozessmanagement-Tools ... 75
Tabelle 8: Produktdatenblatt der ARIS Process Platform 7.0... 78
Tabelle 9: Produktdatenblatt von Nautilus 4.5... 81
Tabelle 10: Produktdatenblatt von Adonis 3.81... 83
Tabelle 11: Produktdatenblatt von iGrafx Process 2005... 85
Tabelle 12: Produktdatenblatt von ViFlow 2003 ... 87
Tabelle 13: Produktdatenblatt von VISIO Professional 2003... 89
Tabelle 14: Unterstützung ausgewählter Werkzeuge im GPM-Kreislauf... 91
Tabelle 15: Zweck und Status des Einsatzes rechnergestützter Werkzeuge... 102
Tabelle 16: Legende zu Tabelle 15 ... 103
Tabelle 17: Kriterien für die Auswahl eines Geschäftsprozess-
modellierungstools ... 105
Tabelle 18: Legende zu Tabelle 17 ... 106
Tabelle 19: Angebots/Anforderungs-Matrix... 111
VIII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
ARIS
Architektur integrierter Informationssysteme
BPEL
Business Process Execution Language
BPEL4WS
Business Process Execution Language for Web Services
BPMI
Business Process Management Initiative
BPML
Business Process Modeling Language
BPMN
Business Process Modeling Notation
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
CASE
Computer Aided Service Engineering
Corp.
Corporation
d. h.
das heißt
EAI
Enterprise
Application
Integration
EFQM
European Foundation for Quality Management
EPK
Ereignisgesteuerte
Prozesskette
eEPK
erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette
ERM
Entity Relationship Model
ERP
Enterprise Resource Planning
et al.
et alii
etc.
et cetera
f. folgende
ff. fortfolgende
ggf.
gegebenenfalls
IX
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GoB
Grundsätze
ordnungsgemäßer
Buchführung
GoM
Grundsätze
ordnungsgemäßer Modellierung
GPM
Geschäftsprozessmanagement
Hrsg.
Herausgeber
i. d. R.
in der Regel
IT
Informationstechnik (englisch: information technology)
KVP
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
OMG
Object Management Group
OMT
Object Modeling Technique
OOSE
Object-Oriented Software Engineering
o. V.
ohne Verfasser
QM
Qualitätsmanagement
PMT
Prozessmanagement-Tool
S. Seite
TCT
Total Cycle Time
u. a.
unter anderem, unter anderen
UML
Unified Modeling Language
URL
Uniform
Resource
Locater
usw.
und so weiter
vgl.
vergleiche
WFMS Workflow-Management-System
WWW
World Wide Web
XML
eXtensible
Markup Language
z. B.
zum Beispiel
X
Summary
Determination of Demands of Companies for
Business Process Management Tools
Business process management tools are used by organisations in order to support
the design and improvement of business processes and for the automatic execu-
tion of assignments.
On the IT-market are offered numerous tools with a variety of functions. Simple,
graphic-oriented modeling tools which are specialized in visualizing business
processes compete with general business process modeling tools that are devel-
oped for a wide range of applications. They support for example the evaluation,
analyses or monitoring of processes. In addition to the tools mentioned above,
there is special software for individual purposes.
Business process management (BPM) deals with all measures concerning plan-
ning, organizing and controlling of the value chain with regard to the goals qual-
ity, time, costs and customer satisfaction. BPM is characterized by its cyclic pro-
cedure, that leads from strategic questions to the ascertainment, modeling and
design of organisational and IT structures. Changes of the general set-up in the
company's environment as well as the internal dynamic provoke an implementa-
tion of new organizational structures and new processes. The evaluation and con-
tinuous improvement of business processes complete the circle model of BPM.
The writer of this thesis meets the challenge to link the theoretical basics of BPM
with today's BPM-Tools and elaborates the demands and approaches of compa-
nies towards this subject area with the help of an empirical study.
This thesis shows on one hand, which contributions to the concept of business
process management can be expected by the use of BPM-Tools and on the other
hand, to what extant BPM-Tools fulfil the demands of selected companies.
XI
Zusammenfassung
Ermittlung der Anforderungen von Unternehmen an
Prozessmanagement-Tools
Prozessmanagement-Tools werden in Organisationen mit dem Ziel eingesetzt, die
Gestaltung und Verbesserung von Geschäftsabläufen sowie die automatisierte
Bearbeitung betrieblicher Aufgaben zu unterstützen.
Die Funktionsportfolios der am IT-Markt gebotenen Werkzeuge sind höchst un-
terschiedlich: Einfache, graphikorientierte Modellierungswerkzeuge zur Darstel-
lung betrieblicher Abläufe stehen mit allgemeinen Geschäftsprozessmodellie-
rungswerkzeugen für eine Vielzahl von Einsatzbereichen, wie beispielsweise Ana-
lyse, Auswertung oder Monitoring von Prozessen in Konkurrenz. Dazu gesellen
sich zweckgebundene Modellierungswerkzeuge, die für spezielle Einsatzgebiete
entwickelt werden.
Geschäftsprozessmanagement (GPM) umfasst alle planerischen, organisatorischen
und kontrollierenden Maßnahmen, die zur Steuerung der Wertschöpfungskette
eines Unternehmens hinsichtlich der Ziele Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzu-
friedenheit dienen. Charakteristisch für umfassendes GPM ist ein zyklisches Vor-
gehen, das ausgehend von strategischen Fragestellungen zu der Erhebung, der
Modellierung und dem Design von organisatorischen und informationstechni-
schen Strukturen leitet. Die Implementierung einer neuen Aufbau- und Ablaufor-
ganisation, die von geänderten Rahmenbedingungen in der Unternehmensumwelt
und von der unternehmensinternen Dynamik angestoßen wird, schließt mit der
Prozess-Evaluation und der kontinuierlichen Verbesserung den Kreislauf.
Der Verfasser der vorliegenden Diplomarbeit stellt sich der Herausforderung, von
den theoretischen Grundlagen des GPMs ausgehend eine logische Verbindung zu
den derzeit am Markt gebotenen Prozessmanagement-Tools zu schaffen und in
einer empirischen Erhebung die Anforderungen und Herangehensweisen zu dieser
Thematik in der Praxis zu erforschen.
Die Diplomarbeit zeigt zum einen, welche Beiträge Prozessmanagement-Tools im
GPM-Kreislauf leisten können, und zum anderen, inwieweit Prozessmanagement-
Tools Anforderungen seitens ausgewählter Unternehmen erfüllen.
Einleitung
1
1.
Einleitung
1.1. Ausgangssituation und Zielsetzung
Der Markt an Prozessmanagement-Tools ist heutzutage äußerst unübersichtlich
und heterogen. Über 100 Anbieter buhlen mit höchst unterschiedlichen Produk-
ten um die Gunst der Unternehmen. Geschäftsprozessmanagement ist in Mode
und Softwareanbieter haben erkannt, dass der aktuelle Stand der Technik die
Gestaltung und Verbesserung von Geschäftsabläufen unterstützen kann sowie
die automatisierte Bearbeitung betrieblicher Aufgaben ermöglicht. Das Ziel der
Anbieter lautet, die Anforderungen der Unternehmen bestmöglich zu erfüllen um
somit die Position am stark umworbenen IT-Markt zu stärken.
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der eben skizzierten Ausgangssi-
tuation und widmet sich folgender Frage:
,,Welche Anforderungen haben Unternehmen an Prozessmanagement-
Tools?"
Das Ziel dieser Arbeit ist, einerseits die Unterstützung von Prozessmanagement-
Tools im Umfeld des Geschäftsprozessmanagements zu erforschen. Dazu wer-
den Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements aufgearbeitet und der Markt
an Prozessmanagement-Tools analysiert. Andererseits soll die vorliegende Dip-
lomarbeit eine Antwort auf die Frage geben, inwieweit das derzeitige Angebot
an Prozessmanagement-Tools den Anforderungen seitens der Unternehmen ent-
spricht. Dazu ist der Arbeit eine empirische Erhebung angeschlossen.
1.2. Aufbau der Diplomarbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Im Anschluss an diese
Einleitung wird der Leser in die Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements
eingeführt. Dazu werden der Prozess-Begriff und der Ausdruck Geschäftsprozess
voneinander abgegrenzt und ein gemeinsames Verständnis für
Geschäftspro-
zessmanagement geschaffen.
Einleitung
2
Auf diese Ausführungen baut das dritte Kapitel auf, in dem die wesentlichen
Phasen bzw. Themenblöcke des Geschäftsprozessmanagements anhand eines
Kreislaufs strukturiert und beschrieben werden.
Der bedeutenden und umfangreichen Phase der Prozess-Modellierung wird
durch eine eigene Abhandlung im vierten Kapitel Rechnung getragen. Ausge-
hend von der Klärung des Modell-Begriffs werden die Grundsätze ordnungsge-
mäßer Modellierung sowie die Konzepte der Sichtentrennung und der Schritt-
weisen Verfeinerung vorgestellt. Ferner werden Modellarten und Modellie-
rungsmethoden charakterisiert, um schließlich auf Nutzen und Risiken der mo-
dellbasierten Geschäftsprozessmodellierung einzugehen.
Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit den Prozessmanagement-Tools. Nach
einer Marktübersicht und Kategorisierung werden ausgewählte Prozessmanage-
ment-Tools ausführlicher vorgestellt. Dabei fiel die Wahl auf jene rechnerge-
stützten Werkzeuge, die den höchsten Bekanntheitsgrad unter den an der empiri-
schen Erhebung teilgenommen Unternehmen aufwiesen. Im fünften Kapitel wird
ebenso auf die Unterstützung von Prozessmanagement-Tools im Geschäftspro-
zessmanagement-Kreislauf eingegangen sowie Grenzen rechnergestützter Mo-
dellierung aufgezeigt.
Im sechsten Kapitel werden in erster Linie die Ergebnisse der empirischen Erhe-
bung dargestellt und die Forschungsfrage nach den Anforderungen von Unter-
nehmen an Prozessmanagement-Tools beantwortet. Die Angebots/Anforderungs-
Matrix führt die Ergebnisse der Marktanalyse zu den angebotenen Prozessmana-
gement-Tools mit den Auswertungen der empirischen Erhebung zusammen.
Abschließend werden in einem Fazit die wichtigsten Erkenntnisse zusammenge-
fasst und ein kurzer Ausblick gegeben.
Geschäftsprozessmanagement
3
2.
Geschäftsprozessmanagement
2.1. Einleitung
Kürzere Produktlebenszyklen, steigende Kundenanforderungen, globaler Wett-
bewerb, steigender Kostendruck, zunehmende Komplexität und immer raschere
informationstechnische Entwicklungen werden heute zu den bedeutendsten
Herausforderungen für Unternehmen gezählt. Um die sich laufend ändernden
Gegebenheiten im Wettbewerbsumfeld bewältigen zu können, müssen sich Un-
ternehmen konsequent auf die Erfordernisse des Geschäftsprozessmanagements
ausrichten. Den Geschäftprozessen wird eine zentrale Bedeutung für die Erhal-
tung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit beigemessen, weil Unterneh-
men immer durch ihre Geschäftsprozesse in Konkurrenz stehen. Das Geschäfts-
prozessmanagement hilft somit bei der Bewältigung dieser Herausforderungen.
Geschäftsprozessmanagement (GPM) ist heute für Unternehmen von hohem
Interesse. Laut einer Umfrage des Kompetenzzentrums für Geschäftsprozess-
management Köln und der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, an der 176 Un-
ternehmen aus dem deutschsprachigen Raum teilnahmen, wird das Thema Ge-
schäftsprozessmanagement als sehr wichtig (54,5%) oder wichtig (41,9%) beur-
teilt.
1
Gründe für die Bedeutung des Geschäftsprozessmanagements sind zum einen
die eingangs erwähnten allgemeinen Entwicklungen. Zum anderen erfordern die
Gestaltung und Steuerung von übernehmensübergreifenden Lieferketten
(Supply Chain Management), die Implementierung und Integration von Infor-
mationssystemen sowie Unternehmenszusammenschlüsse eine umfassende
Auseinandersetzung mit den Geschäftsprozessen.
Die Bedeutung des Geschäftsprozessmanagements für die Erhöhung des Kun-
dennutzens und zur Schaffung unternehmerischer Wertschöpfung ist heute un-
1
Quelle: o.V.: Umfrage Status Quo - Geschäftsprozessmanagement 2005, Online im WWW
unter URL: www.bpm-expo.com [22.03.2006].
Geschäftsprozessmanagement
4
bestritten. Laut der oben genannten Studie sind zwei Drittel der befragten Un-
ternehmen davon überzeugt, dass die Wichtigkeit des Geschäftsprozessmana-
gements steigen wird.
2.2. Der Prozessbegriff
In diesem Abschnitt soll zunächst erörtert werden, was unter dem Ausdruck
Prozess zu verstehen ist. Der Begriff Prozess findet in zahlreichen Wissen-
schaftsgebieten Verwendung und hat dabei jeweils eine typische Bedeutung. Im
Rahmen dieser Arbeit ist vor allem die Begriffsauslegung aus der Sicht der Ma-
nagementlehre und der Wirtschaftsinformatik von Interesse.
Hauser hat sich eingehend mit Beschreibungen und Definitionen des Begriffs
Prozess in der Literatur beschäftigt. Als Prozess wird demnach eine Folge von
mindestens zwei Aktivitäten angesehen, wobei eine Aktivität eine raum-
zeitliche Realisierung einer Aufgabe beschreibt. Ein Prozess beginnt mit einem
Input, dessen Objekte transformiert, also verändert werden. Das Ergebnis des
gesamten Transformationsvorgangs ist der Prozessoutput.
2
Bea und Schnaitmann werten als wesentliche Beschreibung eines Prozesses
auch einen Zielbezug. Ihrer Ansicht nach ist jeder Prozess mit der Verwirkli-
chung sachlicher, formaler, sozialer und/oder ökologischer Ziele verbunden, die
eine Existenz rechtfertigen.
3
Diese Auffassung wird von Ferstl und Sinz geteilt,
die als wesentliche Merkmale von Prozessen die Erreichung bestimmter Sach-
und Formalziele ansehen.
4
Aus den oben getätigten Aussagen über den Prozessbegriff lässt sich festhalten,
dass bereits die zielgerichtete Verknüpfung weniger Aktivitäten zur Erstellung
eines Ergebnisses ein Prozess ist. Daraus kann der Schluss gezogen werden,
dass in einem Unternehmen hunderte oder tausende von Prozessen in einem
Unternehmen ablaufen.
2
Vgl. Hauser, (1996:12ff.).
3
Vgl. Bea/Schnaitmann, (1995:279).
4
Vgl. Ferstl/Sinz, (1993:55).
Geschäftsprozessmanagement
5
2.3. Zum Begriff des Geschäftsprozesses
Bevor im Folgenden auf das Geschäftsprozessmanagement eingegangen wird,
sollen nunmehr Geschäftsprozesse charakterisiert werden.
In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird eine Vielzahl von Varianten
des Ausdrucks Geschäftsprozess verwendet. Oftmals wird von Geschäftsprozes-
sen aber auch von Unternehmens-, Leistungs-, Schlüssel- oder Kernprozesse
gesprochen. Die Begriffe Vorgänge, Abläufe oder Arbeitsabläufe meinen eben-
so oft das Gleiche. Trotz dieser Uneinigkeit werden jedoch Geschäftsprozesse
zumeist als besondere Prozesse verstanden.
Hier sollen nur einige repräsentative Definitionen zum Begriff Geschäftsprozess
vorgestellt werden:
Hammer und Champy definieren den Geschäftsprozess folgendermaßen: "We
define a business process as a collection of activities that takes one or more
kinds of input and creates an output that is of value to the customer".
5
Davenport liefert dafür folgende Definition:
"A specific ordering of work activities across time and place, with a beginning,
an end, and clearly identified inputs and outputs: a structure of action."
6
Nach Scheer ist ein Geschäftsprozess eine modellhafte Beschreibung von Funk-
tionen, Ereignissen, Zuständen, Bearbeiter, Organisationseinheiten und informa-
tionstechnischen Ressourcen in ihrer inhaltlichen und zeitlichen Abhängigkeit.
7
Österle definiert einen Geschäftsprozess als Abfolge von Aufgaben, die über
mehrere organisatorische Einheiten verteilt sein können, und deren Ausführung
von informationstechnologischen Anwendungen unterstützt wird.
8
Buchholz versteht schließlich einen Geschäftsprozess als ein System von funk-
tionsübergreifenden Aktivitäten, die mindestens einen Lieferanten, die den In-
5
Hammer/Champy, (1993:35).
6
Davenport, (1993:5).
7
Vgl. Scheer, (1994:10ff.).
8
Vgl. Österle, (1995).
Geschäftsprozessmanagement
6
put bereitstellen, und einen Kunden, für den der Output bestimmt ist, haben.
Aus diesem Grund wird oftmals von einer Kunden-Lieferanten-Beziehung ge-
sprochen.
9
Die oben angeführten Definitionen in der Literatur mögen durchaus unter-
schiedlich sein, doch es gibt Einigkeit darüber, dass ein Geschäftsprozess
· aus einer Menge von Aktivitäten in einem zeitlich, sachlogischen Zu-
sammenhang besteht,
· einen Nutzen für einen Kunden bedeutet,
· arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten
ausgeführt werden kann,
· zielgerichtet durchgeführt wird und
· unter Nutzung von Ressourcen ausgeführt wird.
Geschäftsprozesse sind folglich jene wesentlichen Unternehmensprozesse, die
entweder den Kundennutzen erhöhen oder einen wesentlichen Beitrag zur un-
ternehmerischen Wertschöpfung und zum finanziellen Erfolg beitragen. Sie sind
also die zentralen Stellschrauben zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Aus
diesem Grund hat ein Unternehmen nur wenige Geschäftsprozesse, aber eine
Vielzahl von Teilprozessen.
2.4. Klassifizierung von Prozessen
Bei der Klassifizierung von Prozessen hat sich in der Literatur und Praxis die
Unterscheidung in Kern-, Führungs- und Supportprozesse weitgehend durchge-
setzt.
Kernprozesse sind jene wertschöpfenden Geschäftsprozesse, die Leistung für
den Kunden schaffen und deren Entwicklung als strategische Aufgabe zu ver-
stehen ist.
10
Kernprozesse stellen die einzelnen Kernkompetenzen eines Unter-
9
Vgl. Buchholz, (1994:11).
10
Vgl. Osterloh/Frost, (1998:34ff.).
Geschäftsprozessmanagement
7
nehmens dar. Sie liefern einen Beitrag zur Verbesserung der Marktstellung und
generieren somit Wettbewerbsvorteile. Eine Optimierung soll diese Kernprozes-
se zu wesentlichen Erfolgsfaktoren des Unternehmens entwickeln. Solche we-
sentlichen Geschäftsprozesse können z.B. der Logistik- Serviceprozess eines
Logistikdienstleisters sein, der Produktentwicklungsprozess eines Zulieferers in
der Automobilbranche oder die ,,Projektierung" im Anlagenbau.
Zur übersichtlichen Darstellung sämtlicher Kernprozesse eines Unternehmens
eignen sich besonders das Wertschöpfungskettendiagramm bzw. die Prozess-
landkarte. Dank der einfachen Darstellungsform eines Wertschöpfungsketten-
diagramms lassen sich hoch aggregierte Kernprozesse oder Gesamtprozesszu-
sammenhänge von Prozessmodellen mit hohem Abstraktionsniveau transparent
veranschaulichen. Die Prozesslandkarte bildet die Kernprozesse eines Unter-
nehmens als Prozessarchitektur ab und stellt die wichtigsten Leistungsflüsse
zwischen den Prozessen dar. Ein Prozessverzeichnis ergänzt die Prozesslandkar-
te um eine grobe Beschreibung der Prozesse.
Führungsprozesse sind zur Erfüllung von Management-Aufgaben wie Planung,
Steuerung und Kontrolle erforderlich.
11
Sie dienen dazu, Geschäftsprozesse
zielgerichtet zu lenken. Die laufende Messung im Sinne der Zielerreichung so-
wie die Entscheidung über Maßnahmen zur Korrektur etwaiger Abweichungen
zwischen Soll- und Ist-Größen zählen ebenfalls zu den Aufgaben der Führungs-
prozesse.
Supportprozesse tragen aus Kundensicht nicht zur betrieblichen Wertschöpfung
bei, sie sind aber zumeist notwendig, um die Kernprozesse ausführen zu kön-
nen
12
. Dabei sind die Leistungsempfänger interne Kunden. Supportprozesse
haben keine strategische Bedeutung und leisten einen untergeordneten Beitrag
zum Unternehmenserfolg. Optimierungsansätze basieren oftmals auf Kosten-
senkungsmaßnahmen, die durch Auslagerung und Fremdbezug bis zur vollstän-
digen Eliminierung des Prozesses erreicht werden können. Solche Prozesse sind
11
Vgl. Kugeler, (2000:20).
12
Vgl. ebenda, (1998:35ff.).
Geschäftsprozessmanagement
8
etwa das Gebäudemanagement, der Kantinenbetrieb oder das Fuhrparkmana-
gement.
13
2.5. Geschäftsprozessmanagement
Geschäftsprozessmanagement umfasst alle planerischen, organisatorischen und
kontrollierenden Maßnahmen, die zur zielorientierten Steuerung der Wertschöp-
fungskette eines Unternehmens dienen. Als Ziele werden dabei Qualität, Zeit,
Kosten und Kundenzufriedenheit genannt.
14
Die Grundidee des Geschäftsprozessmanagements fordert eine kontinuierliche
Steigerung der Prozessqualität, indem schrittweise Einzelmaßnahmen umgesetzt
werden. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Anpassung an unternehmensin-
terne oder externe Änderungen ist die Akzeptanz der Mitarbeiter, die Verände-
rungen nicht nur passiv mittragen müssen, sondern sich mit ihrem Know-how
aktiv an der Umgestaltung und Verbesserung der Strukturen einbringen sollen.
15
13
Vgl. Maier/Laib, (1997:103f.).
14
Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings, (1994:3).
15
Vgl. Allweyer, (2005:301ff.).
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
9
3.
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
Geschäftsprozessmanagement zeichnet sich durch sein zyklisches Vorgehen aus.
In der vorliegenden Diplomarbeit werden die wesentlichen Phasen bzw. The-
menblöcke des Geschäftsprozessmanagements anhand eines Kreislaufs struktu-
riert. Die Verwendung eines Kreislaufes unterstreicht die kontinuierliche Vor-
gansweise bei der Verbesserung bestehender Strukturen. Abbildung 1 zeigt den
Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf mit den einzelnen Phasen, die im Weite-
ren eingehend vorgestellt werden.
Die Phase der Unternehmensstrategieentwicklung soll sicherstellen, dass zum
einen das Geschäftsprozessmanagement in der Unternehmensstrategie verankert
ist, und zum anderen die Geschäftsprozesse die strategischen Ziele des Unter-
nehmens unterstützen.
Im Zuge der Ist-Erhebung werden die existierenden Prozesse identifiziert und
dokumentiert. Die Analyse bestehender Informationssysteme umfasst die I-
dentifikation und Bewertung informations- und kommunikationstechnischer Sys-
teme in Hinblick auf deren Beitrag zur automatisierten Ausführung von Ge-
schäftsprozessen. Zweck der Prozess-Modellierung ist die Erstellung von Mo-
dellen, die als Ausgangsbasis eine weitere Entwicklung der Geschäftsprozesse
ermöglichen. Ziel der anschließenden Prozess-Analyse/Review ist es, Stärken
und Schwächen in der Prozessstruktur und der Prozessleistung zu identifizieren
sowie den Beitrag der Geschäftsprozesse zur Umsetzung der Geschäftsstrategie
zu bewerten.
In der Phase des Prozess-Designs (Reengineering) gilt es, Prozessverbesserun-
gen zu entwickeln, die Schritte auf dem Weg zur Erreichung des angestrebten
Gesamtoptimums darstellen. Bei der Anpassung der Aufbaustruktur ist zu
beachten, dass diese die Ausführung der entworfenen Soll-Prozesse so gut wie
möglich unterstützt. Die entwickelten Soll-Prozesse stellen ebenso Anforderung
an neue Informationssysteme, die durch ihre Funktionalitäten die Ausführung
betrieblicher Abläufe unterstützen.
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
10
Abbildung 1: Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
Mit Hilfe von Schulungen werden Mitarbeiter auf die Ausübung neuer Tätigkei-
ten fachlich vorbereitet. Erfolgreiches Change Management schafft dabei Akzep-
tanz und Verständnis bei Veränderungsprozessen.
Die Prozess-Implementierung bedeutet die Einführung und Umsetzung neuer
Strukturen. Die Prozess-Evaluation dient der Erfolgskontrolle von Verbesse-
rungsmaßnahmen als auch der ständigen Überwachung der Prozessleistung. Der
Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf schließt sich mit der kontinuierlichen
Prozessverbesserung, die einen neuen Zyklus anstößt. Die kontinuierliche Pro-
zessverbesserung kann ferner als ein eigener Zyklus verstanden werden, der den
umfassenden GPM-Kreislauf ergänzt.
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
11
3.1. Unternehmensstrategieentwicklung
3.1.1. Der Geschäftsprozess als Wettbewerbsvorteil
Die Geschäftsstrategie bestimmt die globalen Rahmenbedingungen für die Ges-
taltung eines Unternehmens und seine Beziehungen zur Umwelt. Im Fokus steht
das Gesamtunternehmen, wobei der strategische Planungshorizont mittel- und
langfristige Maßnahmen umfasst.
16
Um den Unternehmenserfolg zu sichern, sind ein Bündel von Fragen zu klären.
Zunächst stehen dabei Fragen zur strategischen Positionierung des Unterneh-
mens im Blickpunkt. Die Geschäftsstrategie legt etwa fest, welche Produkte und
Dienstleistungen angeboten werden sollen, welche Unternehmensstruktur hierfür
notwendig ist und auf welchen Geschäftsfelder das Unternehmen Wettbewerbs-
vorteile gegenüber dem Mitbewerb generieren kann. Zur Umsetzung der defi-
nierten Strategie spielen die Geschäftsprozesse eine wesentliche Rolle. Um Pro-
dukte und Dienstleistungen erstellen zu können, müssen entsprechende Abläufe
geschaffen werden. Das Ergebnis des Geschäftsprozesses ist das verkaufte Pro-
dukt oder die erstellte Dienstleistung und die Effektivität und Effizienz des Ge-
schäftsprozesssystems wird durch den Gewinn ausgedrückt.
17
Unternehmen stehen somit durch ihre Geschäftsprozesse in Konkurrenz. Die
gezielte Ausrichtung und Gestaltung der Geschäftsprozesse ist ein Hebel zur
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.
18
3.1.2. Ebenen und Aufgaben der Unternehmensgestaltung
Tabelle 1 zeigt den Zusammenhang von Strategie, Geschäftsprozesse und Res-
sourcen als Ebenen der Unternehmensgestaltung. Geschäftsprozessmanagement
umspannt die drei Ebenen und wird als Bindeglied zwischen der Strategie- und
Systementwicklung verstanden.
16
Vgl. Frese, (2004:2834f.).
17
Vgl. Huber/Poestges, (1997:78).
18
Vgl. Huber/Poestges, (1997:75f.).
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
12
Strategische Positionierung
Geschäftsfelder Erfolgsfaktoren Märkte
Produkte und
Dienstleistungen
Unternehmensziele Partnerschaften
Kernkompetenzen Unternehmensstruktur Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse
Supportprozesse Materialflüsse Organisations-
einheiten
Leistungen Informationsflüsse
Transaktionen
Input Aktivitäten
Output
Ressourcen
Mitarbeiter Betriebsmittel
Wissen Informationssys-
teme
Qualifikation
Erfahrung
Motivation
Maschine
Gebäude
Hilfsmittel
Richtlinien
Arbeitsanweisungen
Patente
Undokumentiertes
Wissen
Funktionen
Zugriffsrechte
Dialogflüsse
Attribute
Bildschirmsmasken
Tabelle 1: Ebenen der Unternehmensgestaltung: Strategie, Geschäftsprozesse, Ressourcen
19
Strategische Positionierung
Die strategische Positionierung ist der Ausgangspunkt für das Geschäftspro-
zessmanagement. Dabei sind wichtige Themenbereiche zu berücksichtigen. So
sind etwa die zu bearbeitenden Geschäftsfelder zu definieren und die relevanten
Märkte zu bestimmen. Unternehmensziele geben die künftige Stoßrichtung für
die Entwicklung des Unternehmens vor. Die Identifikation kritischer Erfolgsfak-
19
Quelle: modifiziert übernommen aus Allweyer, (2005:40) und Österle, (1995:16).
Ziele
Vorgaben
Unter-
stützung
Ziele
Vorgaben
Unter-
stützung
Geschäftsprozessmanagement
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
13
toren hilft, Voraussetzung für die erfolgreiche Geschäftstätigkeit zu erfüllen.
Kernkompetenzen ermöglichen eine Differenzierung vom Mitbewerb durch be-
sondere Fähigkeiten. Schließlich sind übergeordnete Geschäftsprozesse auf o-
berster Ebene zu definieren und die allgemeine Unternehmensstruktur sowie die
Zusammenarbeit mit den Partnern darauf auszurichten.
Wichtig scheint, dass das Geschäftsprozessmanagement in die Unternehmens-
strategie aufgenommen wird, damit die strategischen Ziele des Unternehmens
umfassend in den Prozessen Unterstützung finden. Gleichzeitig ist die prozess-
orientierte Ausrichtung des Unternehmens zu etablieren und eine für die Mitar-
beiter nachvollziehbare Begründung für das Geschäftsprozessmanagement zu
erarbeiten, um sicherzustellen, dass auch eventuelle Änderungen in der Ablauf-
und Aufbauorganisation mitgetragen werden. Eine schlüssige Geschäftsstrategie
sowie eine durchgängige Ableitung der Ebenen der Unternehmensgestaltung
erleichtern die Orientierung und Identifikation für die Mitarbeiter.
20
Geschäftsprozesse
Im Themenfeld der Geschäftsprozesse geht es um deren sinnvolle Strukturie-
rung, Ermittlung der Supportprozesse als auch der Festlegung der Prozess-Inputs
und -Outputs zur Leistungserstellung. Weiters sind Aktivitäten mit einer Reihen-
folgeplanung zu versehen und die dazugehörigen Organisationseinheiten für die
Durchführung zu klären. Ferner geht es um die Übereinkunft, welche Material-
und Informationsflüsse von den Aktivitäten beeinflusst werden.
Ressourcen
Um betriebliche Abläufe durchführen zu können werden verschiedene Ressour-
cen benötigt. Vorhandene Mittel sind auszuwählen bzw. fehlende Produktions-
faktoren sind zu erstellen.
Zur Leistungserstellung sind entsprechend den Aufgaben qualifizierte und erfah-
rene Mitarbeiter von Nöten. In diesem spielt die Motivation der Mitarbeiter eine
wichtige Rolle, um eine erfolgreiche Ausführung der Tätigkeiten zu erreichen.
20
Vgl. Maier/Laib, (1997:102).
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
14
Mitarbeiter setzen ihr eigenes, undokumentiertes Wissen ein, können aber auch
auf Arbeitsanweisungen, Richtlinien, Patente usw. zurückgreifen. Zudem sind
entsprechend Betriebsmittel wie Maschinen, Gebäude, Hilfsmittel usw. zur Ver-
fügung zu stellen. Informationssysteme unterstützen die Prozesse mit ihren
Funktionen und entsprechenden Bildschirmfenstern, Dialogflüssen usw.
Wechselwirkung der Ebenen
Wichtig ist die durchgängige Verbindung der Ebenen, die untereinander in
Wechselwirkung stehen. So sollen Ziele und Vorgaben ausgehend von der Stra-
tegie über die Geschäftsprozesse in die Ressourcenplanung einfließen. Die Ge-
schäftsprozesse sollen in Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie ent-
wickelt werden. Ressourcen wie z. B. Informationssysteme sind entsprechend
den Anforderungen der Geschäftsprozesse anzupassen.
Demgegenüber beeinflusst eine Änderung im Bereich der Ressourcen auch
übergeordnete Bereiche. So haben das Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter
Auswirkungen auf die Kernkompetenz des Unternehmens, die in die Weiterent-
wicklung der Geschäftsstrategie einfließen sollte. Zudem wirkt die Implementie-
rung eines Informationssystems auf die Prozesse eines Unternehmens. Bei der
Gestaltung der Geschäftsprozesse können die Auswirkungen der Software auf
die Abläufe berücksichtigt werden, um zukünftig durchgängige Lösungen ohne
Schnittstellenprobleme zu erreichen.
3.2. Ist-Erhebung
Die Ist-Aufnahme der Prozesse umfasst die Identifikation und Dokumentation
der existierenden Prozesse. Für die Erhebung prozessrelevanter Informationen
eignen sich besonders Interviews, Workshops, Audits oder Assessments mit Ma-
nagern und beteiligten Mitarbeitern. Dabei sind Erkenntnisse über
· Materialflüsse,
· Informationsflüsse,
· Organisationseinheiten,
· Transaktionen,
· Aktivitäten,
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
15
· Input,
· Output,
· Leistungen,
· benötigte Ressourcen, sowie
· Verkettungen und Wirkungsweisen von Abläufen zu erzielen.
Bei der Erhebung können auch Kundenanforderungen aufgenommen werden,
wie es bei überbetrieblichen Prozessanalysen der Fall ist. Hierzu werden ebenso
Informationen aus Kundenumfragen und Kundenbeschwerden berücksichtigt.
Als mögliche Informationsquellen sind zusätzlich bereits existierende Dokumen-
te wie, z. B. Managementhandbücher, Arbeitsanweisungen oder Ablaufpläne aus
vorhandenen Informationssystemen zu nennen.
3.2.1. Dokumentation der Ist-Prozesse
Die Ausführungen in diesem Kapitel entstammen vorwiegend den Inhalten von
Allweyer 2005.
21
Zur Dokumentation von Geschäftsprozessen können unterschiedliche Mittel ein-
gesetzt werden. In der Praxis wird vor allem die Beschreibung in Form von Text,
Tabellen, grafischen Ablaufdiagrammen ohne bestimmte Regeln verwendet so-
wie Modelle unter Verwendung einer definierten Notation entwickelt. Der Ver-
wendungszweck definiert die Auswahl der passenden Art der Darstellung. So hat
eine einmalige Darstellung einer groben Prozessübersicht andere Anforderungen
an die Form der Darstellung als eine detaillierte Prozessanalyse zur Simulation
von Abläufen. Unternehmen, die sich umfassend mit Aktivitäten im Bereich Ge-
schäftsprozessmanagement befassen, führen die Geschäftsprozessmodellierung
gemäß einer bestimmten Notation durch.
Die Vor- und Nachteile der oben genannten Möglichkeiten werden im Folgenden
erklärt.
21
Vgl. Allweyer, (2005:130ff.).
Fin de l'extrait de 135 pages
- Citation du texte
- Mag. Stefan Lettner (Auteur), 2006, Ermittlung der Anforderungen von Unternehmen an Prozessmanagement-Tools, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186220
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