Konzepte der Personalentwicklung und ihre Übertragbarkeit auf politische Parteien

Bedarfserhebung im Kreisverband Wandsbek der Grün-Alternativen Liste


Diplomarbeit, 2005
246 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Konzepte der Personalentwicklung und ihre
Übertragbarkeit auf politische Parteien.
Bedarfserhebung im Kreisverband Wandsbek der
Grün-Alternativen Liste.
Diplomarbeit zur Diplomprüfung im Studiengang Psychologie des Fachbereichs Psy-
chologie der Universität Hamburg
vorgelegt von Jennifer Rolle, Hamburg, den 8.2.2005
FB Psychologie, Klassifikation: 521, Politische Psychologie


Danksagungen
3
Danksagungen
Danke an alle, die mich in dieser arbeitsintensiven Zeit unterstützt haben:
Allen voran Stefan, meinem lieben Freund, für den ich so wenig Zeit hatte. Danke an
meine Eltern, ohne die ich wahrscheinlich manchmal verhungert wäre. Meiner
Freundin und ,,Leidensgenossin", Janina, danke ich für den seelischen Rückhalt, den
sie mir gegeben hat. Danke an meine liebe Freundin Nada, die mich immer mal wie-
der auf andere Gedanken gebracht hat. Meiner lieben Freundin Serpil danke ich,
dass sie meinen kleinen Nervenzusammenbruch aufgefangen und mir mit Rat und
Tat zur Seite gestanden hat. Sebastian und Tobi, danke ich dafür, dass sie mich im-
mer mal wieder aus meiner Höhle herausgeholt haben. Danke an meinen Freundes-
kreis, dass er mich nicht vergessen und immer für meine Situation Verständnis ge-
habt hat. Danke an das kleine Hasi, meinen täglichen Lichtblick, für die Freude, die
es mir bereitet.
Peter und Lars danke ich für die wertvollen Denkanstöße, die sie mir zum Thema der
Übertragbarkeit der Konzepte der Personalentwicklung auf Parteiarbeit gegeben ha-
ben.
Ein ganz herzliches Dankeschön an meinen ehemaligen, hochgeschätzten Deutsch-
lehrer, Werner Stange, der die enorme Aufgabe auf sich genommen hat, mit mir den
ersten Teil dieses Buch zu lektorieren.
Ein ebenfalls ganz besonders großes Dankeschön an Astrid, da sie es trotz chroni-
schen Zeitmangels auf sich genommen hat, in einem Gewaltakt kurz vor Schluss,
den zweiten Teil des Buches zu korrigieren. Das war einmalig! Außerdem durfte ich
sie jederzeit mit meinen Fragen zur Partei nerven.
Ich danke auch ganz herzlich den Wandsbeker Grünen, dass sie diesen schwierigen
und zeitaufwändigen Fragebogen so gewissenhaft bearbeitet haben und mir jetzt
gestatten, meine Ergebnisse einem breiteren Publikum zugänglich zu machen. Liebe
Leute, das Ergebnis ist Euer Verdienst!
Hamburg, im Februar 2005
Jennifer Rolle


Inhaltsverzeichnis
5
Inhaltsverzeichnis
1
EINLEITUNG ... 11
TEIL 1: THEORIE
2
DER BEGRIFF ,,PERSONALENTWICKLUNG" ... 15
2.1 P
ERSPEKTIVEN DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
... 16
2.1.1
Personale Perspektive ... 16
2.1.2
Interpersonale Perspektive... 17
2.1.3
Apersonale Perspektive ... 17
3
STRÖMUNGEN DER PERSONALENTWICKLUNG... 19
3.1 R
ATIONALES
P
ROBLEMLÖSE
-
UND
E
NTSCHEIDUNGSMANAGEMENT
... 19
3.2 P
HASEN
-M
ODELLE
... 22
3.2.1
Person-Entwicklung... 22
3.2.2
Gruppen-Entwicklung ... 24
3.2.3
Organisationsentwicklung ... 25
3.3 P
ERSONALENTWICKLUNG ALS
S
ELBSTORGANISATION
... 26
4
VORGEHENSWEISE IN DER PERSONALENTWICKLUNG... 29
4.1 B
EDARFSERHEBUNG
... 29
4.1.1
Moderation... 32
4.1.2
Mitarbeiterbefragung ... 33
4.1.3
Bedarfserhebung nach dem Rational-Ansatz ... 36
4.2 I
NTERVENTION
... 39
4.3 E
VALUATION
... 40
5
DIE ÜBERTRAGBARKEIT DER KONZEPTE DER PERSONALENTWICKLUNG
AUF POLITISCHE PARTEIEN... 43
5.1 V
ERGLEICHBARKEIT VON
U
NTERNEHMEN UND POLITISCHEN
P
ARTEIEN
... 43
5.2 D
ER
B
EGRIFF
,,P
ERSONAL
" ... 45
5.3 E
INFLUSS DER
E
INZELNEN AUF DIE
O
RGANISATION
... 46
5.4 D
IE
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
... 46
5.5 S
TRÖMUNGEN DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
... 46
5.6 V
ORGEHENSWEISE IN DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
... 48
5.7 I
NHALTE DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
... 48
TEIL 2: PRAXIS
6
SYSTEMATISCHE PERSONALENTWICKLUNG IM KREISVERBAND
WANDSBEK DER GAL... 53
7
BESCHREIBUNG DES KREISVERBANDS WANDSBEK DER GAL ... 55
7.1 P
ARTEI
... 55
7.2 F
RAKTION
... 57
7.3 S
ITZUNGEN UND ANDERE
T
ERMINE
... 60
7.3.1
Ortsebene... 60
7.3.2
Kreisebene ... 60
7.3.3
Landesebene... 61
7.3.4
Bundesebene ... 61

6
Inhaltsverzeichnis
8
WORKSHOP ALS VORSTUDIE ZUR MITGLIEDERBEFRAGUNG ... 63
9
KONSTRUKTION DES FRAGEBOGENS... 65
9.1 E
NTSCHEIDUNG FÜR EINE
F
RAGEBOGENBEFRAGUNG
... 65
9.2 S
TRUKTUR DES
F
RAGEBOGENS UND
F
RAGEARTEN
... 65
9.3 E
RFÜLLUNG DER KLASSISCHEN
G
ÜTEKRITERIEN
... 66
9.3.1
Reliabilität und Validität ... 66
9.3.2
Relevanz und Repräsentativität der Inhalte ... 66
9.3.3
Änderungssensitivität ... 67
9.3.4
Akzeptanz... 67
9.3.5
Repräsentativität der Stichprobe ... 69
9.4 E
RFÜLLUNG DER
G
ÜTEKRITERIEN AUS KOGNITIONSPSYCHOLOGISCHER
P
ERSPEKTIVE
... 69
9.4.1
Verständlichkeit ... 70
9.4.2
Bekanntheitsgrad ... 71
9.4.3
Bezug zu Ereignissen und Verhaltensweisen ... 71
9.4.4
Spezifität... 72
9.4.5
Individueller Bezug ... 72
9.4.6
Neutralität ... 72
9.4.7
Geringe Bedrohung ... 72
10 AUSWERTUNGSMETHODEN... 73
10.1 A
USWERTUNG UND
I
NTERPRETATION DER GESCHLOSSENEN
F
RAGEN
... 73
10.2 A
USWERTUNG DER OFFENEN
F
RAGEN
... 73
10.2.1
Transkriptionshandbuch ... 73
10.2.2
Interpretationsrichtung... 74
10.2.3
Bestimmung der Analysetechniken ... 74
10.2.4
Definition der Analyseeinheiten... 76
10.2.5
Interpretation der Ergebnisse in Bezug auf die Hauptfragestellung... 76
10.2.6
Erfüllung der inhaltsanalytischen Gütekriterien... 76
11 VORBEMERKUNGEN ZUR DATENAUSWERTUNG ... 81
12 FRAGE 1.1: SCHNELLER AUF AKTUELLE THEMEN REAGIEREN ... 83
12.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 83
12.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 83
12.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 85
12.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG DER FREIEN
A
NTWORTEN
... 85
13 FRAGE 1.2: TERMINE FÜR INFORMATION UND DISKUSSION ... 89
13.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 89
13.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 89
13.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 91
13.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG DER FREIEN
A
NTWORTEN
... 92
14 FRAGE 1.3: ATTRAKTIVITÄT DER VERANSTALTUNGEN ERHÖHEN... 95
14.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 95
14.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 95
14.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 97
14.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG DER FREIEN
A
NTWORTEN
... 100
15 FRAGE 1.4: MEHR TEILNEHMER FÜR VERANSTALTUNGEN GEWINNEN
... 103
15.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 103
15.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 103
15.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 104
15.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG DER FREIEN
A
NTWORTEN
... 106
16 FRAGE 2.1: AUF THEMATISCHE SCHWERPUNKTE KONZENTRIEREN... 109
16.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 109
16.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 109

Inhaltsverzeichnis
7
16.3 I
NTERPRETATION DER
S
KALIERENDEN
S
TRUKTURIERUNG
... 111
16.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG
... 111
17 FRAGE 2.2: MEHR ANTRÄGE UND ANFRAGEN STELLEN... 113
17.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 113
17.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 113
17.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 115
17.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG DER FREIEN
A
NTWORTEN
... 116
18 FRAGE 3.1: MEHR PRESSEMITTEILUNGEN SCHREIBEN ... 119
18.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 119
18.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 119
18.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 120
18.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG DER FREIEN
A
NTWORTEN
... 122
19 FRAGE 3.2: INTERNETSEITEN ERWEITERN... 125
19.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 125
19.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 125
19.3 I
NTERPRETATION DER
S
KALIERENDEN UND
F
ORMALEN
S
TRUKTURIERUNG
... 127
19.4 Z
WEITE
F
ORMALE
S
TRUKTURIERUNG UND
I
NTERPRETATION
... 127
19.5 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG
... 127
20 FRAGE 3.3: VERBREITUNG VON SCHRIFTLICHEM MATERIAL... 131
20.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 131
20.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 131
20.3 I
NTERPRETATION DER
S
KALIERENDEN UND
F
ORMALEN
S
TRUKTURIERUNG
... 133
20.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG
... 133
21 FRAGE 4.1: NEUE MITGLIEDER GEWINNEN ... 137
21.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 137
21.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 137
21.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 139
21.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG DER FREIEN
A
NTWORTEN
... 141
22 FRAGE 5.1: VERBESSERUNG DER BEZIRKSINTERNEN KOMMUNIKATION
... 145
22.1 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
1... 145
22.1.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 145
22.1.2
Tabellarische Auswertung ... 146
22.1.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 147
22.1.4
Inhaltliche Strukturierung... 147
22.2 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
2... 148
22.2.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 148
22.2.2
Tabellarische Auswertung ... 148
22.2.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 149
22.2.4
Inhaltliche Strukturierung... 149
22.3 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
3... 150
22.3.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 150
22.3.2
Tabellarische Auswertung ... 150
22.3.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 151
22.3.4
Inhaltliche Strukturierung... 151
22.4 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
4... 152
22.4.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 152
22.4.2
Tabellarische Auswertung ... 152
22.4.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 153
22.4.4
Inhaltliche Strukturierung... 153
22.5 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
5... 153
22.5.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 153
22.5.2
Tabellarische Auswertung ... 154
22.5.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 154
22.5.4
Inhaltliche Strukturierung... 155

8
Inhaltsverzeichnis
22.6 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
6... 155
22.6.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 155
22.6.2
Tabellarische Auswertung ... 155
22.6.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 156
22.6.4
Inhaltliche Strukturierung... 156
22.7 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
7... 157
22.7.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 157
22.7.2
Tabellarische Auswertung ... 157
22.7.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 158
22.7.4
Inhaltliche Strukturierung... 158
22.8 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
8... 159
22.8.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 159
22.8.2
Tabellarische Auswertung ... 159
22.8.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 160
22.8.4
Inhaltliche Strukturierung... 160
22.9 A
USWERTUNG DER ALLGEMEINEN
K
OMMENTARE
... 161
22.9.1
Tabellarische Auswertung ... 161
22.9.2
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 162
22.9.3
Inhaltliche Strukturierung... 162
23 FRAGE 5.2: VERNETZUNG MIT DEN LANDESARBEITSGEMEINSCHAFTEN
... 165
23.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 165
23.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 165
23.3 I
NTERPRETATION DER
S
KALIERENDEN UND
F
ORMALEN
S
TRUKTURIERUNG
... 166
23.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG
... 167
24 FRAGE 5.3: VERNETZUNG MIT DEM LANDESVORSTAND... 169
24.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 169
24.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 169
24.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 170
24.4 I
NHALTLICHE
S
TRUKTURIERUNG
... 172
25 FRAGE 6: BÜRGER AUF INHALTLICHER UND PERSÖNLICHER EBENE
ERREICHEN... 175
25.1 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
1... 175
25.1.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 175
25.1.2
Tabellarische Auswertung ... 175
25.1.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 176
25.1.4
Inhaltliche Strukturierung... 176
25.2 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
2... 177
25.2.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 177
25.2.2
Tabellarische Auswertung ... 177
25.2.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 178
25.2.4
Inhaltliche Strukturierung... 178
25.3 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
3... 179
25.3.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 179
25.3.2
Tabellarische Auswertung ... 179
25.3.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 180
25.3.4
Inhaltliche Strukturierung... 180
25.4 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
4... 181
25.4.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 181
25.4.2
Tabellarische Auswertung ... 181
25.4.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 182
25.4.4
Inhaltliche Strukturierung... 182
25.5 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
5... 182
25.5.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 182
25.5.2
Tabellarische Auswertung ... 183
25.5.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 183
25.5.4
Inhaltliche Strukturierung... 184

Inhaltsverzeichnis
9
25.6 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
6... 184
25.6.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 184
25.6.2
Tabellarische Auswertung ... 184
25.6.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 185
25.6.4
Inhaltliche Strukturierung... 185
25.7 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
7... 186
25.7.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 186
25.7.2
Tabellarische Auswertung ... 186
25.7.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 187
25.7.4
Inhaltliche Strukturierung... 188
25.8 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
8... 188
25.8.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 188
25.8.2
Tabellarische Auswertung ... 189
25.8.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 189
25.8.4
Inhaltliche Strukturierung... 190
25.9 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
9... 190
25.9.1
Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 190
25.9.2
Tabellarische Auswertung ... 190
25.9.3
Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 191
25.9.4
Inhaltliche Strukturierung... 191
25.10 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
10... 192
25.10.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags ... 192
25.10.2 Tabellarische Auswertung ... 192
25.10.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 193
25.10.4 Inhaltliche Strukturierung... 193
25.11 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
11... 194
25.11.1 Genauer
Wortlaut
des
Vorschlags ... 194
25.11.2 Tabellarische
Auswertung ... 194
25.11.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 195
25.11.4 Inhaltliche
Strukturierung... 195
25.12 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
12... 195
25.12.1 Genauer
Wortlaut
des
Vorschlags ... 195
25.12.2 Tabellarische
Auswertung ... 196
25.12.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 196
25.12.4 Inhaltliche
Strukturierung... 197
25.13 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
13... 197
25.13.1 Genauer
Wortlaut
des
Vorschlags ... 197
25.13.2 Tabellarische
Auswertung der Kommentare ... 197
25.13.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 198
25.13.4 Inhaltliche
Strukturierung... 198
25.14 A
USWERTUNG DER
K
OMMENTARE ZU
V
ORSCHLAG
14... 199
25.14.1 Genauer
Wortlaut
des
Vorschlags ... 199
25.14.2 Tabellarische
Auswertung ... 199
25.14.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung... 200
25.14.4 Inhaltliche
Strukturierung... 200
25.15 A
USWERTUNG DER ALLGEMEINEN
K
OMMENTARE
... 200
25.15.1 Tabellarische
Auswertung ... 200
25.15.2 Inhaltliche
Strukturierung... 201
26 FRAGE 7: MITWIRKUNG BEI DER UMSETZUNG ... 203
26.1 G
ENAUER
W
ORTLAUT DER
F
RAGE
... 203
26.2 T
ABELLARISCHE
A
USWERTUNG
... 203
26.3 I
NTERPRETATION DER QUANTITATIVEN
E
RGEBNISSE
... 204
27 AUSBLICK AUF DAS WEITERE VERFAHREN ... 207
LITERATURVERZEICHNIS ... 209

10
Inhaltsverzeichnis
ANHANG
ANHANG A: SATZUNG DES KREISVERBANDS WANDSBEK DER GAL ... 213
ANHANG B: ERGEBNISPROTOKOLLE DES WORKSHOPS ... 219
ANHANG C: FRAGEBOGEN ... 231

1 Einleitung
11
1 Einleitung
In dieser Arbeit geht es darum herauszufinden, ob die Konzepte der Personalent-
wicklung auf die Arbeit in politischen Parteien übertragbar sind - und wenn ja, in wel-
cher Form.
Dafür versuche ich zunächst zu klären, was Personalentwicklung ist und welche
Denktraditionen in dieser Disziplin unterschieden werden können. Dann gebe ich ei-
nen Überblick über die Vorgehensweise der Personalentwicklung. Danach stelle ich
dar, welche der beschriebenen Konzepte übertragbar sind auf politische Parteien,
welche nicht und warum.
Meine Ausführungen im theoretischen Teil bleiben sehr allgemein. Das hängt damit
zusammen, dass die Übertragbarkeit der Konzepte der Personalentwicklung auf die
Arbeit in politischen Parteien in der Literatur bisher noch keine Aufmerksamkeit er-
fahren hat. Von daher versuche ich zunächst nur ganz grundsätzlich herauszufinden,
ob sie in politischen Parteien anwendbar sind.
In meinem Praxisteil beschreibe ich, als Beispiel für den ersten Schritt zu systemati-
scher Personalentwicklung in einer politischen Partei, meine Bedarfserhebung im
Kreisverband Wandsbek der Grün-Alternativen Liste (GAL).


Teil 1: Theorie


2 Der Begriff ,,Personalentwicklung"
15
2
Der Begriff ,,Personalentwicklung"
Mitte der siebziger Jahre hielt der Begriff ,,Personalentwicklung" in der deutschspra-
chigen betriebswirtschaftlichen Literatur Einzug. Alt bekannte Themen, wie Aus- und
Weiterbildung, Karriereplanung etc. wurden unter dem neuen Begriff zusammenge-
fasst. Eine systematische Neukonzeption fand zunächst nicht statt.
Erst Anfang der achtziger Jahre nahmen sich zunehmend Arbeits- und Organisati-
onspsychologen des Themas an und versuchten sich an einer neuen Systematisie-
rung. ,,Dabei ist zu berücksichtigen, dass trotz einer Übereinstimmung in Teilberei-
chen nicht von einem allgemeinen Konsens über die Konzeption von Personalent-
wicklung ausgegangen werden kann. Sowohl Begriff als auch die damit verbundenen
Inhalte weisen große Heterogenität und Unschärfe auf" (Flohr und Niederfeichtner,
1982).
Neuberger stellt fest:
Meist wird die Entwicklung von (Einzel-)Personen oder sogar nur von Qualifikationen hervor-
gehoben, es werden der systematische, gezielte, absichtliche Gestaltungsprozeß und die
Verantwortung des Managements oder der Personalabteilung betont; häufig wird auch auf den
Zielkonflikt zwischen organisationalen und individuellen Interessen hingewiesen und die Mög-
lichkeit seiner konstruktiven Lösungen behauptet.
Zusammenfassend gilt für die meisten Definitionen: PE wird personalisiert (individuelle Quali-
fikationen!), sie wird aufs Technische reduziert und instrumentalisiert, sie wird harmonisiert:
Die Widersprüche, Probleme und Konfliktfelder werden eliminiert (Neuberger, 1994).
Ich werde mich im Folgenden auf einen weiteren Begriff von ,,Personalentwicklung"
beziehen, den ich am besten verdeutlichen kann, wenn ich die Perspektiven von
Personalentwicklung darstelle. Vorab mache ich einen kurzen Exkurs, was unter dem
Begriff ,,Personal" zu verstehen ist.
Exkurs: Personal
Der Begriff ,,Personal" ist nicht zu verwechseln mit ,,Person". Hier sind die
Menschen ohne Ansehen der Person gemeint, ,,die Mitgliederschaft, die in
Reih' und Glied steht und so gegliedert (= einer systematischen Ordnung un-
terworfen) ihre Funktion erfüllt. ... Produkt des Personalwesens ist Personal,
nicht die Persönlichkeit" (Neuberger, 1994).
Die Gratwanderung besteht dabei auf der einen Seite darin, die Steuerung so
straff zu handhaben, dass die Organisation beherrscht werden, und auf der
anderen Seite, so viel Freiheit zuzulassen, dass der einzelne trotzdem noch
kreativ sein kann.
Es ist anzumerken, dass Organisation an sich zwar die Freiheit des einzelnen
beschneidet, andererseits aber nur durch eine gewisse Organisation die Frei-
heit sich einzubringen erst möglich gemacht wird. Darüber hinaus besteht eine
Wechselwirkung: Die Organisation als Gesamtheit ihrer Mitglieder wirkt auf
den Einzelnen ein, aber auch der Einzelne wirkt auf die Organisation ein. Das
einzelne Mitglied ist also nicht einseitig den Einflüssen der Organisation aus-
geliefert.

16
2 Der Begriff ,,Personalentwicklung"
2.1
Perspektiven der Personalentwicklung
Das Objekt der Personalentwicklung wird sehr häufig nur in der Person des Mitarbei-
ters gesehen. Dabei wird die systemische Sicht außer acht gelassen, dass auch die
Teilbereiche ,,Gruppe" und ,,objektive Gegebenheiten" im Leistungsprozess eine Rol-
le spielen. Auf ein Individuum angewendete Maßnahmen wirken sich nicht nur auf
das Individuum selbst aus, sondern gleichzeitig immer auch auf die Gruppe und die
organisatorischen Bedingungen. Gleiches gilt, wenn man Einfluss auf eine der ande-
ren Perspektiven nimmt. Ebenso können die anderen beiden Perspektiven dafür ver-
antwortlich sein, dass eine Maßnahme ins Leere läuft oder kontraproduktiv wirkt. Je-
de der drei Perspektiven ist zugleich Objekt (auf sie wirken die anderen beiden Per-
spektiven ein) und Subjekt (sie wirkt auf die anderen beiden Perspektiven ein).
Jede Maßnahme in einer Organisation ist immer auch Personalentwicklung. Gewollt
oder ungewollt wirkt jene immer auf alle drei Systeme und verändert sie. Ziel der
Personalentwicklung ist es natürlich zielgerichtet zu intervenieren, bewusst zu beein-
flussen, bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Darum muss man von vornherein die an-
deren Perspektiven mitdenken.
2.1.1 Personale
Perspektive
Die personale Perspektive betrifft die Qualifikationen, Einstellungen, Verhaltenswei-
sen, Kompetenzen, Fähigkeiten etc. einer Person.
Ganz bekannt in diesem Zusammenhang ist das Konzept der Schlüsselqualifikation:
Das Konzept wurde 1974 von Mertens entwickelt und in der Folge von seinen Nach-
folgern mehrfach modifiziert. Grundlage für das Konzept ist die Annahme, dass durch
die immer schneller wechselnden Arbeitsinhalte, -methoden und ­mittel nicht mehr
so sehr spezielle Lerninhalte zählen, sondern Methoden, mit denen sich jemand
Wissen aneignen kann. Die letzte mir bekannte Version des Konzepts wurde 1991
von Bunk, Kaiser und Zedler veröffentlicht (vgl. Abb. 1).
Bezeichnung der Schlüs-
selqualifikation
Umgangs-
sprachliche Be-
zeichnung
Beispiele
materiale Kenntnisse und
Fertigkeiten auch Fach-
kompetenz genannt
das Allgemeine
Kenntnisse und Fertigkeiten mit
großer Breitenwirkung, hoher Zu-
kunftserwartung, erheblicher Dau-
erhaftigkeit
formale Fähigkeiten auch
Methodenkompetenz ge-
nannt
das Selbständige
selbständiges und anwendungs-
bezogenes Handeln und Denken
personale Verhaltens-
weisen auch Sozial-
kompetenz genannt
das Menschliche
individuelle, soziale und sittliche
Verhaltensweisen, Arbeitsverhalten
Abbildung 1: Schlüsselqualifikationen (eigene Darstellung nach Vorlage von Bunk, Kaiser und
Zedler, 1991)

2 Der Begriff ,,Personalentwicklung"
17
Bunk, Kaiser und Zedler gehen davon aus, dass die so genannte Fach-, Methoden-
und Sozialkompetenz maßgeblich für das flexible Anpassen an die sich ständig er-
neuernden Arbeitsprozesse ist. Welche konkreten Qualifikationen darunter zu ver-
stehen sind, hängt von dem jeweiligen Unternehmen ab, seinen Zielen und Visionen,
seiner Kultur etc.
Es ist bisher empirisch noch nicht nachgewiesen worden, dass Schlüs-
selqualifikationen durch Aus- und Weiterbildung überhaupt erreicht werden können.
Weiterhin wurde bis jetzt auch noch nicht bewiesen, dass eine Person eine bessere
Leistung im Beruf zeigt, wenn sie eine Ausbildung nach dieser Theorie, im Vergleich
zu einer traditionellen Ausbildung durchlaufen hat.
Meiner Meinung nach ist auch das theoretische Fundament nicht tragfähig: Der Be-
griff der Schlüsselqualifikation wurde ohne die fachwissenschaftliche Fundierung
durch die Psychologie und Pädagogik gebildet. Ausgangspunkt war somit nicht etwa
eine Theorie des Arbeitshandelns, wie sie zum Beispiel Hacker in seiner Handlungs-
Regulations-Theorie entwickelt hat. Vielmehr hat man sich ausschließlich auf den
Gedanken beschränkt, dass der immer schnellere Wandel der Zeit flexible Menschen
fordert und daraufhin eine Liste mit Qualifikationen erstellt, die dieser Tatsache
Rechnung tragen sollen und dem Augenschein nach Validität besitzen. Alles andere,
das auch für das Arbeitshandeln wichtig sein könnte, wurde ausgeklammert. Wis-
senschaftliche Untersuchungen zur Validierung des Konzepts wurden meines Wis-
sens nach nicht durchgeführt.
Trotzdem spielt das Konzept eine große Rolle in der betrieblichen Aus- und Weiter-
bildung.
2.1.2 Interpersonale
Perspektive
Die Beziehung, die zwei und mehr Personen zu- und miteinander haben, ist weder in
der einen Person angelegt noch in der anderen. Es liegt zwischen ihnen ­ interper-
sonal.
Bei einer Analyse ist es jedoch wichtig, nicht nur die formalisierten Rollen der Betei-
ligten zu beachten; die dahinter stehenden Persönlichkeiten geben den Rollen ihre
Nuancen.
Computergestützte Planspiele, die Management- oder Organisationsabläufe simulie-
ren sollen, vernachlässigen diese und die personale Perspektive, weshalb ihre Er-
gebnisse die Realität nie abbilden können.
2.1.3 Apersonale
Perspektive
Die organisatorischen Rahmenbedingungen wirken meist unbeachtet, unbemerkt: Es
handelt sich entweder um verinnerlichte Organisationskultur oder um Sachzwänge,
etwa durch die technische Ausstattung, Architektur und Formulare.
Die Handlungen der Einzelnen sind vororganisiert. Der Einzelne kann nicht einfach
arbeiten, was ihm gefällt und wie es ihm gefällt, er muss sich an die vorgegebenen
Aufgaben, Ziele, Strukturen und Arbeitsmittel halten. Andererseits sind die Strukturen
nicht dinglich, sie entstehen immer wieder in der (Inter-)Aktion neu.

18
2 Der Begriff ,,Personalentwicklung"
Wenn ich im Folgenden über Personalentwicklung schreibe, meine ich also immer
alle drei Perspektiven (vgl. Abb. 2).
Abbildung 2: Perspektiven der Personalentwicklung (eigenen Darstellung nach Vorlage von
Neuberger, 1994)
Person-
Entwicklung
(Weiterbildung,
Qualifikation)
Team-
Entwicklung
Organisations-
entwicklung
Personal-
entwicklung

3 Strömungen der Personalentwicklung
19
3
Strömungen der Personalentwicklung
Neuberger (1994) hat als einer der wenigen den Versuch unternommen die ver-
schiedenen Ansätze der Personalentwicklung zu strukturieren. Er hat sie zu drei
Strömungen zusammengestellt. Ich halte die Struktur für sehr gelungen und beziehe
mich daher in diesem Abschnitt fast ausschließlich auf Neubergers Ausführungen.
3.1
Rationales Problemlöse- und Entscheidungsma-
nagement
Die Grundlage des rationalen Problemlöse- und Entscheidungsmanagements bildet
die operante Lerntheorie:
Ein Defizit wird beobachtet und in Art und Häufigkeit des Auftretens erfasst. Lernziele
werden definiert und operationalisiert. Maßnahmen werden zielbezogen und effizient
angewandt. Für kognitive Probleme werden einsichtsvermittelnde Strategien empfoh-
len, für soziale Probleme Imitations- und Modelllernen. Fortschrittsmessungen sollen
das Kosten-Nutzen-Verhältnis darlegen, negative und positive Verstärkung den Fort-
schritt festigen.
Zu den Voraussetzungen dieser als sehr effektiv gepriesenen PE-Strategie [Per-
sonalentwicklungsstrategie; J. R.] gehört, daß
x
die Lernziele präzis definiert und operationalisiert werden können,
x
die Lernsituation weitgehend beherrscht werden kann (Ausschaltung oder Kontrolle
externer Einflüsse),
x
die individuellen Kontingenzen (Verhaltens-Verstärkungs-Beziehungen) nach Plan
kontrolliert werden können,
x
attraktive und wirksame Verstärker verfügbar sind,
x
in der Lernsituation Bedingungen geschaffen werden, die die schnelle Löschung des
neu angeeigneten Situations-Handlungs-Musters verhindern (Neuberger, 1994.).
Abgesehen von den Einschränkungen, die durch die Vorraussetzungen gegeben
sind, stellt die einseitige Beachtung der Person-Ebene ein Problem dar. Zwar gibt es
auch dem Rational-Ansatz verpflichtete Konzepte, die die interpersonelle und aper-
sonelle Ebene versuchen einzubeziehen, diese befinden sich aber in der Minderheit.
Ein weiteres Problem ist das Fehlen eines übergeordneten Bezugssystems. Die
Praktikerliteratur verzichtet auf die Klärung der Fragen, warum bestimmte Ziele ver-
folgt werden, warum bestimmte Maßnahmen ergriffen werden. Das Fehlen des theo-
retischen Rahmes macht die Auswahl von Vorgehensweisen beliebig und eine sys-
tematische Kritik und Bewertung unmöglich.
Ein unter dieses Konzept zu fassender Ansatz ist die Kontingenz-Theorie. Sie geht
zurück auf den psychologischen Stimulus-Response-Ansatz. Allgemein gehen die
Vertreter der Kontingenz-Theorie davon aus, dass die externen Gegebenheiten einer
Organisation die internen bedingen. Ein bekannter Vertreter ist Thom: Er
unterstellt

20
3 Strömungen der Personalentwicklung
Abbildung 3: Kontingenz-Theorie nach Thom (eigene Darstellung nach Vorlage von Neuberger,
1994)
Unternehmungsziele
Stellvertretungs
regelung
Aufstiegsplanung
und -steuerung
Verwendungsplanung
und -steuerung
Unternehmer
x PE-Philosophie
x Machtbasis (Au-
torität)
PE-Spezialisten
x Kommunikations-
fähigkeit
x Rollenflexibilität
x Fachausbildung
Vorgesetzte
x Förderungs-
bereitschaft
x Förderungsfähig-
keit (Trainer-,
Mentoren- und
Patenquali-
fikation)
Betriebsräte
x PE-Systemkennt-
nisse
x Zeitbudget
Wozu-Entscheidungen
für die PE
PE-Ziele und -Funktionen
außerbetriebliche Bedingungsgrößen
(betriebliches Umsystem)
x
Arbeitmarkt
x
Bildungssystem
x
Markt für Weiterbildungsleistungen
x
Markt für Beratungsleistungen
x
bi- und multilaterale Kooperationsmöglichkeiten und überbetriebliche Einrichtungen
x
einschlägige Gesetzgebung und Rechtsprechung
x
Wertewandel in der Gesellschaft
Umsystemdynamik
betriebliche Be-
dingungsgrößen
x Wirtschaftszweig
x Unternehmens-
größe (Arbeit-
nehmerzahl)
x Eigentums-
verhältnisse
x Belegschafts-
struktur
x Technologieaus-
stattung
x Organisations-
struktur
x dominierende
Aufgabenstruktur
x Führungsgrund-
sätze und
­richtlinien
x Erfahrungen mit
PE-Programmen
personelle Be-
dingungsgrößen
Aktionsparameter der Unter-
nehmensführung
unternehmerische
Personal- und Sozialziele
unternehmerische Entscheidungen bei
der Planung, Organisation, Durchfüh-
rung und Kontrolle von
Qualifizierungsprozessen
(
Æ Wer-, Was-, Womit-, Wie-, Wann-,
Wielange- und Wo-Entscheidungen)
informatorische Grundlagen für Ent-
scheidungen über PE-Maßnahmen
Informationen über
x Personen (Eignungen, Neigungen)
x Organisationseinheiten (Anforde-
rungen)
x Märkte (Arbeits-, Bildungsmärkte)
stellenbezogene
PE-Maßnahmen
bildungsbezogene
PE-Maßnahmen
Ausbildung
Weiterbildung
Umschulung

3 Strömungen der Personalentwicklung
21
außerbetriebliche, betriebliche und personelle Bedingungsgrößen, die auf die ,,Akti-
onsparameter der Unternehmensführung" einwirken. Auf rationale Weise setzt diese
dann geeignete ,,Qualifizierungsprozesse" in Gang (vgl. Abb. 3).
An dieser Theorie ist die willkürliche Auswahl der Variablen zu beanstanden. Es liegt
nämlich weder ein theoretisches Konzept zu Grunde, noch sind die Variablen durch
empirische Untersuchungen gewonnen worden.
Ein weiterer Spezialfall des rationalen Problemlöse- und Entscheidungs-
managements ist das Job-Man-Fit-Modell von Conradi (1983). Für Conradi gibt es
auf der einen Seite die Qualifikation und auf der anderen die Position. Dabei geht er
davon aus, dass die Position, der ,,Job", klar definiert ist und die Qualifikation durch
rationale geplante Maßnahmen an sie angepasst werden muss. Folglich lautet Con-
radis Definition von Personalentwicklung: Personalentwicklung ist die ,,Summe von
Maßnahmen ... die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesse-
rung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben" (ebd.). Die inter-
und apersonale Perspektive findet keine Beachtung, dafür führt er eine Längsschnitt-
Komponente ein, in dem er den laufbahnbezogenen Qualifikationsprozess betont.
Seine schematische Darstellung dieses Prozesses wird häufig zitiert (vgl. Abb. 4)
1 = PE-into-the-job
4 = PE-off-the-job
2 = PE-on-the-job
5 = laufbahnbezogene PE
3 = PE-near-the-job
6 = PE-out-of-the-job
Abbildung 4: Arten der Personalentwicklung (eigene Darstellung nach Vorlage von Conradi,
1983)
(1) PE ­ into ­ the ­ job umgreift Maßnahmen, die in zeitlicher, z. T. auch räumlicher Entfer-
nung, aber weitgehender inhaltlicher Nähe auf die Übernahme einer Position vorbereiten, z. B.
Programme zur Einführung neuer Mitarbeiter in den Betrieb, Maßnahmen der Berufsausbil-
dung sowie die Einweisung an dem neuen Arbeitsplatz (Unterweisung).
1
5
6
4
4
5
6
5
4
3
2
4
3
2
4
3
2
4
3
2
4

22
3 Strömungen der Personalentwicklung
(2) Als PE ­ on ­ the ­ job bezeichnen wir Maßnahmen, die unmittelbar am Arbeitsplatz im
Vollzug der Arbeit stattfinden, also z. B. training-on-the-job. Unser Hauptaugenmerk wollen wir
auf Maßnahmen richten, die durch schrittweise Veränderung der Arbeitsaufgaben eine Verän-
derung der Qualifikation nach sich ziehen.
(3) PE ­ near ­ the ­ job sind Maßnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher
Distanz zur Position stattfinden wie Lernstatt und Entwicklungsarbeitsplatz.
(4) Unter PE ­ off ­ the ­ job wollen wir die traditionelle Weiterbildung behandeln, die übli-
cherweise in räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Distanz zur Position stattfindet und das
Problem des Transfers der erworbenen Qualifikationen aufwirft.
(5) Laufbahnbezogene PE befasst sich mit dem systematischen Wechsel von Arbeitsplätzen
im Laufe der Zugehörigkeit eines Mitarbeiters zum Unternehmen (Karriereprogramme) und
beinhaltet oft eine Verknüpfung der vorhergenannten PE-Maßnahmen.
(6) PE ­ out ­ of ­ the ­ job meint Maßnahmen, die den Übergang vom Erwerbsleben in den
beruflichen Ruhestand erleichtern sollen (Ruhestands-vorbereitungsprogramme) (Conradi,
1983).
3.2 Phasen-Modelle
Im Gegensatz zum Rational-Ansatz, bei dem davon ausgegangen wird, dass eine
Person aktiv entwickelt werden kann, glauben Vertreter des Phasen-Ansatzes, dass
ein System eine bestimmte Abfolge von Entwicklungsschritten durchläuft, die unab-
änderlich ist. Dabei sind für alle drei Perspektiven der Personalentwicklung Modelle
entwickelt worden:
3.2.1 Person-Entwicklung
Bekannte Vorläufer der Phasen-Modell-Vertreter beruflicher Person-Entwicklung sind
Freud und Erikson. Ihre entwicklungspsychologischen Phasenmodelle für das Kind-
und Jugendalter wurden weiterentwickelt, an das Berufsleben angepasst und sind
heutzutage unter dem Titel ,,Life-Styling-Ansatz" bekannt. Ein Mensch trifft während
seines Lebens zu ungefähr festgelegten Zeitpunkten auf bestimmte Probleme, die es
zu bewältigen gilt. Die Bewältigung einer Krise ist Voraussetzung, um in die nächste
Entwicklungsstufe eintreten zu können. Auch Schein hat diesen Ansatz verfolgt (vgl.
Abb. 5).
Die Aufgabe der Personalentwicklung besteht nach dem Phasen-Ansatz darin, der
Person zu helfen mit den Krisen konstruktiv umzugehen. Die Personalentwicklung
kann nur mit ihnen arbeiten, nicht gegen sie.
Stadium
Rollen
Aufgabe
1.
Wachstum, Fanta-
sien, Erkundung
(0-21 Jahre)
Schüler/
Student Auszubil-
dender Anwärter
eigene Interessen und Bedürfnisse
entwickeln und entdecken; Fantasien
in realistische Berufsvorstellungen
verwandeln; Wissen, Fähigkeiten und
Fertigkeiten für die Arbeitswelt erwer-
ben

3 Strömungen der Personalentwicklung
23
2.
Eintritt in die Ar-
beitswelt
(16-25 Jahre)
Bewerber Berufs-
anwärter
Betreten des Arbeitsmarktes; Schlie-
ßen eines tragbaren Kompromisses
zwischen den eigenen Vorstellungen
und denen des Arbeitgebers; die erste
Arbeitsstelle auswählen und erhalten
3.
Grundausbildung
(16-25 Jahre)
Trainee
Neuling
(in Ausbildung
Stehender)
den Realitätsschock überwinden;
möglichst schnell ein effektives und
akzeptiertes Mitglied der Organisation
werden
4.
volle Mitgliedschaft
zu Beginn der
Laufbahn
(17-30 Jahre)
neues, aber volles
Mitglied
die Verantwortung übernehmen; erste
Erfahrungen als Basis für die weitere
Laufbahn sammeln; Entscheiden, ob
dieses Berufsfeld und diese Organisa-
tion die eigenen Ansprüche gut genug
erfüllt
5.
volle Mitgliedschaft
in der Mitte der
Laufbahn
(über 25 Jahre)
vollwertiges Mit-
glied
lebenslanges Mit-
glied
Mitarbeiter
Vorgesetzter
Manager
Entscheiden zwischen Spezialisten-
tum und Generalistentum und/oder
Übernahme von Führungsverant-
wortung; sich fort- und weiterbilden;
eine produktive Person im eigenen
Berufsfeld werden; die beruflichen
Laufbahnpläne entwickeln
6.
Krise in der Mitte
der Laufbahn (35-
45 Jahre)
mit der Diskrepanz zwischen eigenen
Hoffnungen und dem Erreichten um-
gehen lernen; den Stellenwert der be-
ruflichen Tätigkeit im gesamten eige-
nen Lebensraum bestimmen; dem be-
ruflichen Leben wieder neuen Sinn
geben; Mentorenfunktionen überneh-
men
7. a
Ende der Laufbahn
­ in Tätigkeiten oh-
ne Führungsverant-
wortung
Stabs- oder
Linientätigkeit
wertvoller oder
wertloser
Mitarbeiter
Mentorenfunktionen übernehmen; In-
teressen und Fähigkeiten, die auf Er-
fahrung beruhen, ausweiten; die Fä-
higkeiten, die zur Realisierung der in
Phase 6 getroffenen Entscheidungen
nötig sind, erwerben (Spezialist, Füh-
rungsverantwortung, Rückzug ins Pri-
vate)
7. b
Ende der Laufbahn
in Tätigkeiten mit
Führungsverant-
wortung
Geschäftsleitung
Vorstandsmitglied
Hauptteilhaber im
Unternehmen Mit-
glied des Füh-
rungsstabs
die eigenen Fähigkeiten und Bega-
bungen für das Wohl der Organisation
einsetzen; die Anstrengungen anderer
integrieren können; wichtige Mitarbei-
ter auswählen und entwickeln

24
3 Strömungen der Personalentwicklung
8.
Nachlassen und
Rückzug
sich verringernder Einfluss, Verantwor-
tung akzeptieren lernen; neue Rollen,
die durch abnehmende Kompetenz
und Motivation geprägt sind, für sich
finden; ein Leben führen lernen, das
weniger durch die berufliche Tätigkeit
beherrscht wird
9.
Pensionierung und
Ruhestand
drastische Veränderungen in Lebens-
stil, Rolle, Lebensstandard, akzeptie-
ren; die angesammelten Erfahrungen
und das angehäufte Wissen für ande-
re einsetzen lernen, um sich selbst
aktiv zu halten
Abbildung 5: Phasen beruflicher Entwicklung nach Schein (eigene Darstellung nach Vorlage
von Neuberger, 1994)
3.2.2 Gruppen-Entwicklung
Nach Ansicht der Gruppen-Dynamik-Vertreter durchlaufen auch Gruppen bestimmte
Phasen. Das wohl bekannteste und einfachste Modell stammt von Tuckman. Er pos-
tuliert vier Phasen die eine Gruppe unweigerlich nacheinander durchläuft (zitiert nach
Neuberger, 1994):
1. Forming: Auch Testphase genannt. Die Gruppe hat sich gerade zusam-
mengefunden. Die Atmosphäre ist höflich, unpersönlich, gespannt und vor-
sichtig.
2. Storming: Auch Nahkampfphase genannt. Es beginnt der Kampf um die
Positionen, Rollen, Besitzstände etc. Konflikte werden explizit oder unter-
schwellig ausgetragen. Cliquenbildung ist keine Seltenheit. Diese Phase ist
häufig geprägt von dem Gefühl des Nicht-Vorankommens und der Aus-
weglosigkeit.
3. Norming: Auch Organisierungsphase genannt. Die Rangordnung und die
Rollen sind geklärt und werden von allen akzeptiert. Es werden neue Um-
gangsformen und Verhaltensweisen entwickelt. Nicht mehr die persönli-
chen Konflikte stehen im Vordergrund, sondern es wird sachbezogen dis-
kutiert.
4. Performing: Auch Verschmelzungsphase genannt. Erst jetzt ist die Grup-
pe in der Lage, die ihr gestellten Aufgaben zu bearbeiten. Die Atmosphäre
ist offen, solidarisch und hilfsbereit. Die Gruppe ist leistungsfähig, flexibel
und
ideenreich.
Dieses Modell wurde von vielen Autoren übernommen und zum Teil weiterentwickelt,
wie zum Beispiel von Francis und Young (1996).

3 Strömungen der Personalentwicklung
25
Andere Phasenansätze sehen das Gruppenproblem im Verhältnis von Macht und
Abhängigkeit zwischen dem Führer und den Geführten und postulieren typische
Phasen des Umgangs mit diesem Problem. Vertreter dieses Ansatzes sind zum Bei-
spiel Bion und Bennis und Shepard.
In der Praktikerliteratur werden dem Entwickler auf die einzelne Phase zugeschnitte-
ne, unterstützende Hilfsmaßnahmen vorgeschlagen.
Die Quintessenz von allen gruppenbezogenen Phasenansätzen lautet, dass eine
allein sachbezogene Entwicklung von Gruppen zu kurz greift. Ganz im Gegenteil sind
die Gruppendynamiker der Meinung, dass am Anfang der Gruppenentwicklung
grundsätzlich die Klärung der Beziehungsebene stehen muss, bevor man zu den
Sachproblemen vordringen kann.
3.2.3 Organisationsentwicklung
Genau wie bei der Person- und Gruppen-Entwicklung werden bezüglich der Organi-
sationsentwicklung Phasen beschrieben, die ein Unternehmen durchläuft. Ein sehr
anschauliches Beispiel stammt von Greiner (nach Neuberger, 1994):
Abbildung 6: Wachstumsphasen einer Organisation nach Greiner (eigene Darstellung nach
Vorlage von Neuberger, 1994)
revolutionäre Stufen
evolutionäre Stufen
klein
Größe der Organisation
groß
jung
Alter
der
Organisation
alt
Phase 1
Phase 2
Phase 4
Phase 3
Phase 5
Wachstum durch Kreativität
Wachstum
durch mehr
Teamgeist
Wachstum durch
Koordination
Wachstum durch Delegation
Wachstum durch straffere Führung
Krise durch
Führungsstiel
Krise wo-
durch?
Krise durch
Bürokratie
Krise durch
Kontrolle
Krise durch
Autonomie

26
3 Strömungen der Personalentwicklung
Am Anfang steht die Gründung des Unternehmens. Mit zunehmendem Alter und zu-
nehmender Größe ist das Unternehmen spezifischen Krisen ausgesetzt, die Greiner
,,Revolutionäre Stufen" nennt, um die innewohnende Chance der Krisen hervorzuhe-
ben. Geht ein Unternehmen konstruktiv mit einer Krise um, tritt es auf die nächst hö-
heren Evolutionsstufe. Bewältigt es die Krise nicht, degeneriert es und scheidet aus
dem Markt aus (vgl. Abb.6).
Bestimmte Entwicklungsstufen einer Organisation bedingen bestimmte Maßnahmen
der Personalentwicklung. Umgekehrt gilt auch: Unangepasste Personalentwick-
lungsmaßnahmen laufen ins Leere oder sind sogar kontraproduktiv.
Zu den Phasenmodellen ist kritisch anzumerken, dass sie nur mangelhaft empirisch
belegt sind. Das scheint ihrer Beliebtheit bei den Praktikern dennoch keinen Abbruch
zu tun.
3.3
Personalentwicklung als Selbstorganisation
Bei dieser Gruppe von Modellen wird die dezentrale Selbstorganisation von Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen in den Vordergrund gestellt. Es wird davon ausgegan-
gen, dass die Komplexität des Geschehens innerhalb und außerhalb einer Organisa-
tion so groß ist, dass die zentrale Planung von Personalentwicklung - wie beim Rati-
onal-Ansatz - nicht möglich ist. Diese Gruppe von Modellen stellt den komplementä-
ren Ansatz zum rationalen ,,Lücken-Management" dar.
Ein Beispiel für den Selbstorganisations-Ansatz stellt das Evolutionsmodell, auch
populationsökologischer Ansatz genannt, dar. Seinen Namen erhält es durch die Pa-
rallelisierung zur biologischen Evolutionstheorie: Organisationen werden als ,,Arten"
beschrieben. Ihre Produkte und Dienstleistungen stehen aufgrund der Marktkon-
kurrenz (der ,,feindlichen Umwelt") unter einem starken Selektionsdruck. Die Folge:
Nur angepasste ,,Mutationen" können überleben. Die Konstruktions- und Arbeitsprin-
zipien der erfolgreichen Unternehmen dienen in der Folge als Vorbild für die anderen
Unternehmen, um ihr eigenes Überleben zu sichern.
Das Kernstück dieses Modells betrifft die ,,Mutationen": Sie treten nach dieser Theo-
rie, wie bei der biologischen Evolutionstheorie, ungeplant, zufällig auf. Damit steht
diese Theorie in vollständigem Widerspruch zum Rational-Modell. Im Rational-Modell
wird behauptet, dass es die optimale Organisation gibt, zu der man ein Unternehmen
aktiv entwickeln kann. Beim Evolutionsmodell wird davon ausgegangen, dass es
nicht vorhersehbar ist, wie sich die Umwelt entwickelt. Ihre Komplexität, Mehrdeutig-
keit und Widersprüchlichkeit mache eine rationale Analyse, wie eine Organisation er-
folgreich überleben könne unmöglich. Insofern gibt es keine Zielgröße auf die hinzu-
arbeiten Sinn macht. Das einzige, was den Organisationen übrig bleibt, ist kreative
und innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und am Markt zu testen.
Die systemische Organisationstheorie ist ein weiteres Modell, dass dieser Strömung
zugerechnet werden kann. Die Vertreter dieses Ansatzes gehen von einer unüber-
schaubaren Vernetzung der Organisation nach innen und auch nach außen aus.
Folglich sind personalentwicklerische Maßnahmen in ihrer Wirkungsweise nicht plan-
bar.

3 Strömungen der Personalentwicklung
27
Für die Personalentwicklung bedeutet dies: Es macht keinen Sinn lokal einzugreifen,
wenn man nicht weiß, was es bewirken wird. Besser ist es, eine globale Richtlinie zu
erstellen und den Subsystemen möglichst viel Freiraum zu geben, um selbst zu ent-
scheiden, welche personalentwicklerischen Maßnahmen angemessen sind. Mit Sub-
system ist in diesem Fall jeder einzeln Mitarbeiter gemeint, dem die Verantwortung
für die Entwicklung der Organisation in die Hand gegeben wird. Die zentrale Perso-
nalentwicklung soll nach diesem Modell nur noch beratend zur Verfügung stehen.
Ein solches PE-Verständnis würde durch Widersprüche, Störungen etc. nicht irritiert sein,
sondern sie im Gegenteil als notwendige Information oder Auslöser für Veränderungsprozesse
sehen. Entwicklung gilt dabei als ein diskontinuierlicher Prozess mit Brüchen und Strukturkri-
sen, der irreversibel in der Zeit und eng verflochten mit dem relevanten Umfeld abläuft. Es
geht um den Aufbau von Ordnung ... die sich stets aufs Neue in der umgebenden Unordnung
zu bewähren hat und darum nicht statisch und stabil sein darf (Neuberger, 1994).


4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
29
4
Vorgehensweise in der Personalentwicklung
Personalentwicklung besteht, unabhängig von den genannten Strömungen, aus drei
Arbeitsschritten: Bedarfserhebung, Intervention, Evaluation. Jede Strömung nutzt
allerdings, die für sie typischen Methoden für die einzelnen Arbeitsschritte.
Auf die Bedarfserhebung, insbesondere die Methoden ,,Moderation" und ,,Mitarbeiter-
befragung", werde ich vor allem eingehen, da sich der praktische Teil meiner Arbeit
mit der Bedarfserhebung beschäftigt. Die Kapitel ,,Intervention" und ,,Evaluation" wer-
de ich dagegen nur kurz anreißen.
4.1 Bedarfserhebung
Die alte Binsenweisheit, dass man nur dann weiß, ob man angekommen ist, wenn
man vorher das Ziel kennt, trifft auch hier zu.
Ausgangspunkt
Soll-Vorgabe
Ausgangspunkt
Soll-Ist-Abweichung
a) subjektive Bedürfniserfassung
personenbezogen
freie Abfrage
Themen-Vorgabe
Prospekt-Vorgabe
Problemvorgabeliste
Komitee-Sitzung
b) problemorientierte Bedarfsanalyse
personenbezogen
Führungsgrundsätze
Zielvereinbarung
Nachfolge-Laufbahnplanung
Personalentwicklungsplanung
systematische Diagnose von
Kenntnis- und Verhaltensdefizi-
ten aufgrund vergangener Leis-
tungen
funktionsbezogen
Aufgaben-/Verantwortungs
katalog
Stellenbeschreibung
Anforderungsprofil
gesetzliche Vorgaben
Vorgaben des Marktes
Erfa-Gruppen
Qualitätszirkel
Revisionsberichte
Betriebsbegehungen
unternehmens-
datenbezogen
Planungsdaten
Forschungs- und Investitions
programme
Kennziffernanalyse
Betriebsvergleiche
Abbildung 7: Informationsquellen zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs (eigene
Darstellung nach Vorlage von Jeserich, 1982)
Werden ... ad hoc Maßnahmen formuliert bzw. akzeptiert, statt erst einmal gründlich zu defi-
nieren, was damit erreicht werden soll bzw. welche Probleme damit zu beseitigen sind, wer-
den solche Maßnahmen schnell zu wenig hilfreichen und nützlichen Aktivitäten ... Erst die
sorgfältige und exakte Bedarfsanalyse legitimiert die Weiterbildung und sie ist auch einer der
Garanten für den Weiterbildungserfolg ... Die Festlegung von Weiterbildungsmaßnahmen hin-

30
4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
gegen ohne Rücksicht auf diese Erkenntnisse und sozusagen aufgrund höherer Einsicht in
das, was anderen nützlich zu erscheinen hat, ist heute noch weit verbreitet (Leiter et al.,
1982).
Beispiele für Informationsquellen zur Erhebung des Personalentwicklungsbedarfs hat
Jeserich (1982) zusammengestellt (vgl. Abb. 7).
Jeserich unterscheidet zwischen subjektiver Bedürfniserfassung und problemorien-
tierter Bedarfsanalyse. Bei der subjektiven Bedürfniserfassung handelt es sich meis-
tens um die Befragung von ranghohen Führungskräften. Das Problem besteht darin,
dass die Wünsche dieser Führungskräfte häufig nicht mit den Wünschen ihrer Mitar-
beiter und dem wirklichen Bedarf übereinstimmen. Die problemorientierte Bedarfs-
analyse dient nach Jeserich daher der Objektivierung und Systematisierung des Be-
darfs. Weiterhin teilt Jeserich die Quellen danach ein, ob sie nur Aussagen über Soll-
Vorstellungen treffen oder auch über die Abweichung zwischen Ist- und Soll- Zu-
stand.
Bronner (1983) teilt die Bedarfserhebungsmethoden nach einer anderen Struktur ein.
Gleichzeitig bietet seine Aufzählung zum Teil eine Ergänzung der von Jeserich ge-
nannten Methoden (vgl. Abb. 8).
Auswertung betrieblicher
Datenbestände
Auswertung menschlicher
Wissenspotenziale
Wahrnehmung
von Problemen
1. Personaldatenanalyse
2. Planungsdatenanalyse
3. Kennziffernanalyse
4. Betriebsvergleiche
9. Vorschlagswesen
10. Neujahrsgespräch
11. Problemübersicht
12. Critical-Incident-Programm
13. Persönliche
Beobachtungen
14. Erfahrungs-
Austauschgruppen
15. Senior-Boards
Analyse von Problemen
5. Skill-Inventory
6. Revisionstätigkeit
7. Qualitätsanalyse
8. Wertanalyse
16. Vorgesetztenbeurteilung
17. Leistungsbeurteilung
18. Potenzialbeurteilung
19. Assessment-Center
20.
Beratungs- und Förderungs-
gespräch
21. Führungsstilanalyse
22. Einstellungsanalyse
23. Ausbildungsbedarfsüberblick
24. Delphi-Befragung
25. Betriebsklimauntersuchung
26. Tests
27. Organisationsanalyse
28. Stellen-Analyse
Abbildung 8: Instrumente der Erfolgssteuerung in der Problemanalysephase (eigene
Darstellung nach Vorlage von Bronner, 1983)
Bronner unterscheidet zwischen der Wahrnehmung von Problemen und ihrer Analy-
se. Die Methoden, die er zur Wahrnehmung von Problemen aufzählt, sollen helfen,
ein vermutetes, also noch nicht direkt artikuliertes Problem auszumachen. Die ande-

4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
31
ren Methoden sollen dann der Analyse des aufgedeckten Problems dienen. Diese
Unterscheidung ist vergleichbar mit der von Jeserich in ,,subjektive Be-
dürfniserfassung" und ,,problemorientierte Bedarfsanalyse". Neu hingegen ist die Un-
terscheidung in ,,Auswertung betrieblicher Datenbestände" und ,,Auswertung mensch-
licher Wissenspotenziale".
Die Anzahl der Quellen und Erhebungsmethoden ist sehr groß und sie sind sehr viel-
fältig. Das hängt damit zusammen, dass für unterschiedliche Probleme und für unter-
schiedliche Organisationen unterschiedliche Methoden geeignet sind. Von daher
kann es sein, dass auch ganz andere Methoden als die aufgezählten eingesetzt wer-
den müssen. Der Kreativität bei der Suche nach Informationsquellen sind keine
Grenzen gesetzt. Und um ein möglichst valides Ergebnis zu erzielen, ist es in man-
chen Fällen außerdem zu empfehlen, verschiedene Methoden zum Einsatz zu brin-
gen.
Die beschriebenen Systeme von Bronner und Jeserich versuchen die Erhebungsme-
thoden zu ordnen. Neuberger (1994) hingegen hat ein System zur Einordnung des
ganzen Bedarfserhebungsprozesses entwickelt:
1. zeitliche Dimension:
a) aktueller Bedarf: Es wird auf erkannte Defizite reagiert.
b) künftiger Bedarf: Auf einen prognostizierten Bedarf hin werden Maß-
nahmen ergriffen. Die Prognosen werden entweder anhand von aktuel-
len Entwicklungen der Umwelt erstellt oder anhand der geplanten Ver-
änderungen innerhalb der Organisation.
2. Gewichtung: Je nachdem, wie dringlich der Bedarf erscheint, wird er so-
fort, später oder gar nicht befriedigt.
3. Zielinhalte:
a) defizitorientiert: Es geht darum, die bestehenden Schwächen zu be-
seitigen.
b) chancenorientiert: Es sollen die Potenziale genutzt, die Stärken aus-
gebaut werden.
4. Wer stellt den Bedarf fest?
Der Bedarf kann beispielsweise von einer der
folgenden Gruppen diagnostizieren werden:
x Manager
x Vorgesetzte
x Mitarbeiter
x Personalentwicklungsspezialisten
x Bildungsbeauftragte
x externe Berater

32
4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
Die einzelnen Gruppen haben unterschiedlich gute Chancen, den von ih-
nen festgestellten Bedarf durchzusetzen.
Außerdem stehen den einzelnen Gruppen unterschiedliche Instrumente
zur Verfügung, den Bedarf festzustellen, so dass jede Gruppe durch die ihr
eigene Suchweise eine eigene Sichtweise auf den Bedarf bekommt.
Nicht außer Acht zu lassen ist auch die politische Dimension der Bedarfs-
erhebung: Handelt es sich um Selbst- oder Fremdbeobachtung, erfolgt sie
spontan oder auf Anordnung; sind die Beobachtungskategorien frei oder
vorgegeben, wird der Bedarf von einem einzelnen oder einer Gruppe be-
obachtet usw.
5. Suchmethode
a) reaktiv: Reaktive Verfahren sind beispielsweise Befragungen und
Gruppendiskussionen. Die Objekte der Untersuchung erhalten die
Möglichkeit, ihre Sicht zu schildern.
b) nonreaktiv: Es wird zum Beispiel von Dokumenten ausgegangen.
6. In welcher Sprache wird der Bedarf festgestellt?
Es kann nur das be-
schrieben werden, was gesehen wird. Es wird nur das gesehen, was be-
schrieben werden kann. Das heißt, dass die Sprache (zum Beispiel die
Sprache des Rational-Ansatzes) maßgeblich dafür verantwortlich ist, was
als Bedarf benannt wird.
Dieses System kann helfen, die Motive zu klären, warum Personalentwicklung be-
trieben werden soll. Weiterhin dient es dazu, sich vor Augen zu führen, welches die
wesentlichen Aspekte sind, auf die bei der Auswahl einer geeigneten Methode ge-
achtet werden muss. Von außen gesehen kann mit dieser Struktur der Prozess einer
Bedarfserhebung auf seine Akzentsetzung hin klassifiziert werden.
In dieser Arbeit beziehe ich mich immer wieder auf die einzelnen Aspekte dieses
Schemas.
4.1.1 Moderation
Ausgehend von der Beobachtung, dass eine gleichberechtigte, verbale Kommunika-
tion in größeren Gruppen (ab 5 Personen) nicht möglich ist wurde die Moderations-
methode entwickelt. Sie ist auch bekannt unter dem Namen Metaplantechnik. Sie
eignet sich besonders für komplexe, konfliktträchtige, relativ unstrukturierte Probleme
mit vielen Beteiligten. Vorraussetzung ist, dass die Lösung des Problems noch offen
ist für Mitwirkung. Ja-/Nein-Entscheidungen werden besser mit anderen Methoden
gefällt. Ihre Ziele lauten daher (nach Leiter et al., 1982):
x hierarchiefreies arbeiten ermöglichen
x Teilnehmer motivieren
x Kreativität fördern
x durchführbare Ergebnisse gewinnen

4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
33
Es handelt sich hierbei eigentlich nicht um eine spezielle Bedarfserhebungsmethode,
sondern um eine Diskussionstechnik für Gruppen. Sie kann aber natürlich auch bei
der Frage nach einem Bedarf und seiner Befriedigung angewendet werden.
Leiter et al. (1982) beschreiben die Hauptphasen einer Moderation wie folgt:
1. Einstieg: Aufwärmen, Problembewusstsein schaffen, Bedürfnisse und In-
teressen sichtbar machen
2. Bearbeitung des Problems: Problemfragen, Problemspeicher, Kleingrup-
penarbeit, Vorstellen der Ergebnisse, Rückkopplung
3. Finale: Tätigkeitskatalog, Zufriedenheit und Gruppenklima feststellen
Ein großer Unterschied zu anderen Bedarfserhebungsmethoden besteht darin, dass
die Betroffenen nicht nur das Problem analysieren sondern auch selbst Lösungen
erarbeiten. Dadurch identifizieren sie sich sehr stark mit den Lösungsvorschlägen.
Der hohe Grad an Verbindlichkeit, der durch das schriftliche Festhalten der Lösungs-
vorschläge entsteht, bewirkt wiederum eine große Handlungsbereitschaft. Das ist der
erste Schritt zur Problemlösung.
Andere Bedarfserhebungsmethoden haben selbst wenn sie den Betroffenen die
Möglichkeit zu einer eigenen Analyse geben, die Schwierigkeit Problembewusstsein
zu vermitteln. Durch das häufig nur mangelnde Interesse der Befragten an der Be-
darfserhebung werden die Ergebnisse nicht selten verfälscht.
Die Anwendung der vorgefertigten Schemata anderer Analysemethoden führt dazu,
dass nur bestimmte Ergebnisse herauskommen können. Bei der Moderationsmetho-
de gibt es keine vorherbestimmten Kategorien und somit auch keine vorherbestimm-
ten Ergebnisse. Der Aktionsplan ist Ausdruck der Teilnehmerinteressen.
Die Kombination mit anderen Bedarfserhebungsmethoden ist unproblematisch und
eventuell sogar sinnvoll.
4.1.2 Mitarbeiterbefragung
Die Mitarbeiterbefragung wird in der Organisations- und Personalentwicklung mit am
häufigsten verwendet.
Mitarbeiterbefragungen können einerseits anhand ihres morphologischen Aussehens
unterschieden werden, andererseits anhand ihrer Einbettung in eine Gesamtstrate-
gie.
Vom morphologischen Standpunkt aus betrachtet können Mitarbeiterbefragungen
durch folgende drei globale Fragen eingeteilt werden (Jöns, 1997):
x Wer wird gefragt?
x Was wird gefragt?
x Wie wird gefragt?

34
4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
Eine Auswahl der wichtigsten Faktoren einer Mitarbeiterbefragung, die diese drei
Fragen betreffen, haben Ladwig und Domsch zusammengestellt:
Beschreibungs-
merkmale
(Auswahl)
Ausprägungen
(Auswahl)
Erfassungsform
schriftlich (per
Fragebogen)
online (via PC
und Netzwerk)
mündlich (per
Interview, Ge-
spräch, Tele-
fonat)
teils mündlich,
teils schriftlich
Verbindlichkeit
freiwillige Beteiligung der ein-
zelnen Organisationseinheiten
vom Unternehmen vorge-
schrieben/umfassend initiiert
Bezug zum Füh-
rungsbereich
direkte Vorgesetzte
direkte und nächst
höhere Vorgesetzte
Management insge-
samt
Richtung
Beurteilung nur durch die Mit-
arbeiter
auch Beurteilung/Selbstbeurtei-
lung durch die Vorgesetzten
Umfang
Spezialbefragung (Vorgesetz-
tenbereich, Information, Perso-
nalentwicklung etc.)
umfassende Mitarbeiterbefra-
gung
Anonymität
vollständig anonym (ohne Na-
mensangabe)
mit Namensangabe/Personal-
nummer (freiwillig/vorgeschrie-
ben)
Standardisierung
vollständig standar-
disiert
teilstandardisiert
nur freie Antworten
Häufigkeit
einmalig fallweise
regelmäßig (z. B.
alle zwei Jahre)
Feedback
Ergebnisse nur an
die Vorgesetzen
Ergebnisse an die
Vorgesetzten und
Mitarbeiter
Ergebnisse an die
Vorgesetzten, Mitar-
beiter und/oder Ge-
schäftsleitung, Be-
triebsrat etc.
Abbildung 9: Formen der Mitarbeiterbefragung ­ morphologische Matrix (eigene Darstellung
nach Vorlage von Ladwig und Domsch, 1997)
Bezüglich der Einbettung in eine Gesamtstrategie unterscheidet Borg (2001) vier
Haupttypen der Mitarbeiterbefragung (Abb. 10).
Die Meinungsumfrage sollte besser Meinungs- und Einstellungsumfrage genannt
werden, da nicht nur Meinungen, sondern auch Einstellungen abgefragt werden. Es
geht darum, die Sicht der Mitarbeiter zu erfahren. Deshalb stellt die Meinungsumfra-
ge ein Instrument der Aufwärtskommunikation dar. Außerdem wird sie dazu einge-
setzt zu überprüfen, ob das, was das Management denkt, was die Mitarbeiter den-
ken, richtig ist. Da man ,,erst einmal schauen" möchte, was bei der Untersuchung
herauskommt, sind Planungen für das weitere Vorgehen, Fortführen oder Wiederho-
len im Vorfeld der Untersuchung nicht zwingend erforderlich.

4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
35
Typ Zweck
Methode
Einbettung
Meinungsumfrage
die Dinge aus Sicht
der Mitarbeiter ver-
stehen
Interviews, Fokus-
gruppen, Stichpro-
benumfragen
,,Erst mal sehen"
Benchmark-
Umfrage
weiche Faktoren
messen, um relative
Position und Trends
zu sehen
Stichprobe, schriftli-
che Umfrage
regelmäßige Wie-
derholung
Survey-Feedback
Klima und Zufrie-
denheit verbessern,
Schwachstellen ,,vor
Ort" beseitigen
Vollbefragung der
Basis mit nachfol-
genden Workshops,
Verbesserungs-
maßnahmen ,,vor
Ort" durch unmittel-
bare Vorgesetzte
Einzelaktion
Auftau- und Ein-
bindungs-
management-
Programm
Leistung, Zukunft
und Zufriedenheit
managen durch
Einbindung aller
Mitarbeiter
Vollbefragung aller
Mitarbeiter aller
Ebenen, integrierte
Vorlauf- und Nach-
folgeprozesse
strategisches, zykli-
sches Verände-
rungsprogramm
Abbildung 10: Die vier Haupttypen von Mitarbeiterbefragungen und einige ihrer Merkmale
(eigene Darstellung nach Vorlage von Borg, 2001)
Mit der Benchmark-Umfrage sollen verlässliche Kennzahlen im Bereich der weichen
Unternehmensfaktoren gewonnen werden. Diese werden anschließend mit den dies-
bezüglichen Normen in Beziehung gesetzt. Nachfolgeaktivitäten sind auch hier im
Vorwege nicht geplant. Sie hängen von den Ergebnissen ab.
Die klare Unterscheidung, die in der Tabelle (Abb. 10) zwischen der Survey-Feed-
back-Methode und dem Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm getroffen
wurde ist in Praxis und Literatur in Wirklichkeit nicht existent. Ihre Übergänge sind
fließend und in der Regel firmiert beides unter dem Namen Survey-Feedback.
Grundsätzlich geht es um die Ein- beziehungsweise Fortführung eines Kontinuierli-
chen Verbesserungsprozesses (KVP) im Rahmen des Total-Quality-Management
(TQM). Inhaltlich sind alle Fragen denkbar, die bedeutsam sind für das Erreichen der
Ziele der Organisation. Es geht einerseits darum die Zufriedenheit der Mitarbeiter
auch und vor allem der unteren Hierarchieebenen zu erheben und andererseits dar-
um Probleme zu identifizieren. Im Vorwege gibt es schon umfassende Planungen zur
Rückspiegelung der Ergebnisse in die Organisation und anschließende umfassenden
Interventionsprozesse auf allen Ebenen. Zum Abschluss, beziehungsweise zum Ein-
stieg in den nächsten Kreislauf werden die Maßnahmen evaluiert, in wie weit sie ei-
nerseits die Arbeitszufriedenheit gesteigert und andererseits zur Erreichung der Un-
ternehmensziele beigetragen haben.
Borg unterschiedet folgende vier Hauptphasen (vgl. Abb. 11):
1. Die erste Phase dient dazu, die Umfrage vorzubereiten, durchzuführen und zu analysie-
ren.

36
4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
2. Die zweite Phase umfaßt die Auseinandersetzung mit den Befunden im Top-
Management. Dieses muß die Befunde u. a. im Kontext der Ziele der Organisation inter-
pretieren und die wichtigsten Handlungsfelder für die Gesamtorganisation festlegen.
3. In der dritten Phase werden die Ergebnisse den weiteren Führungsebenen und dann den
einzelnen Arbeitsgruppen zurückgespiegelt. Dort werden sie diskutiert, der Handlungsbe-
darf wird ermittelt, Aktionspläne werden erstellt.
4. In der vierten Phase gehen diese nach entsprechender Koordinierung in die Umsetzung.
Gleichzeitig werden sie gegenüber der Organisation ,,vermarktet". Schließlich findet das
AEMP [Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm; J. R.] mit einer Evaluation sei-
ner Prozesse und Ergebnisse ihren Abschluß. Damit ist ein AEMP-Zyklus durchlaufen,
dem sich weitere anschließen (können) (Borg, 2001).
Abbildung 11: Die vier Hauptphasen und die Hauptschritte der Survey-Feedback-Methode
(eigene Darstellung nach Vorlage von Borg, 2001)
Jede Strategie hat eine eigene Aufgabe, die von einer anderen nicht übernommen
werden kann. Um die passende Methode für eine Fragestellung zu finden, ist es
deshalb wichtig, sich vorher die vier Typen zu vergegenwärtigen, ihren Nutzen, die
jeweils benötigten Voraussetzungen und die mit ihnen verbundenen Kosten und Ri-
siken.
4.1.3
Bedarfserhebung nach dem Rational-Ansatz
Da die allermeisten Schilderungen zur Bedarfsermittlung dem Rational-Ansatz ver-
pflichtet sind, stelle ich die klassische Systematik kurz vor (nach Holling und Liep-
mann, 1995).
Umfrage und Da-
tenanalyse
Planung und Vor-
bereitung
Ziele, Themen,
Positionierung
Evaluation
Aktionsplanung
Umsetzung und
Vermarktung
Präsentation und
Interpretation
Aktionsschwer-
punkte
Rückspiegelung
und Diskussion
1
2
3
4

4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
37
Zuerst wird der Soll-Zustand ermittelt:
Organisationsanalyse: Bei der Organisationsanalyse werden die Ziele der
Organisation geklärt. Um zukünftige Ziele herauszufinden, werden Experten
herangezogen, die Veränderungen (zum Beispiel technologischer Art) antizi-
pieren und neue Anforderungen formulieren sollen. Um herauszufinden in wie
weit die Abteilungen und Arbeitsgruppen, die aktuellen Ziele erreichen, wer-
den folgende Verfahren vorgeschlagen:
x Dokumentenanalyse zu gesetzlichen, tarifrechtlichen, betrieblichen
Grundlagen
x Dokumentenanalyse zur organisatorischen Effizienz und Effektivität
x organisationsdiagnostischen Verfahren, wie zum Beispiel das Inventar
von Van de Ven und Ferry (1980)
Analyse der individuellen Ziele: Mitarbeiter sind stark motiviert die Qualifika-
tionsangebote zu nutzen, um in der Hierarchie aufzusteigen. Voraussetzung:
Es gibt genügend Aufstiegsmöglichkeiten. Zur Ermittlung der individuellen Zie-
le werden folgende Verfahren aufgezählt:
x Mitarbeiterbefragung
x Gespräche mit dem Vorgesetzten
x Diskussionen in Qualitätszirkeln
Dieser Teil der Bedarfsanalyse stellt eine Besonderheit von Holling und Liep-
mann (1995) dar. Von anderen Autoren, die dem Rational-Ansatz verpflichtet
sind wird dieser Baustein selten aufgegriffen.
Aufgaben- und Anforderungsanalyse: In dieser Phase werden die in der
Organisationsanalyse formulierten Rahmenziele spezifiziert: Es werden die
Aufgabe der einzelnen Arbeitsplätze beschrieben und die dahinter liegenden
psychischen Anforderungen bestimmt. Es wird empfohlen folgende Verfahren
in der Kombination anzuwenden:
x umfassende Aufgabeninventare
x Fragebogenverfahren
x Beobachtungs- und Interviewverfahren
x Expertenanalysen
x Analyse von Dokumenten, zum Beispiel wissenschaftlichen Berichten
x Analyse kritischer Ereignisse
x Arbeitstagebücher
x Checklisten

38
4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
x (quasi-)experimentelle Analysen
Nach der Ermittlung des Soll-Zustands wird der Ist-Zustand festgestellt:
Personanalyse: Mit der Personanalyse sollen die aktuellen Qualifikationen
der einzelnen Mitarbeiter festgestellt werden. Dafür werden folgende Verfah-
ren angeführt:
x Interviews und Fragebogenverfahren für Stelleninhaber und deren Vor-
gesetzte
x standardisierte Leistungsbeurteilungen
x standardisierte Testverfahren und Arbeitsproben
x Assessment-Center
Da man festgestellt hat, dass die Ergebnisse der einzelnen Untersuchungen
nur zu einem geringen Grad miteinander korrelieren, wird die Kombination der
Verfahren angeraten.
Bedarf wird nun definiert als die Differenz zwischen ,,Ist" und ,,Soll". Der so er-
mittelte Bedarf determiniert Art und Umfang der anzuwendenden Personal-
entwicklungsmaßnahmen.
An diesem Ansatz ist zu kritisieren, dass einseitig die Mitarbeiter an den Arbeitsplatz
angepasst werden sollen. Eine Überprüfung, ob die Anpassung des Arbeitsplatzes
an einen Mitarbeiter fruchtbarer wäre, findet nicht statt.
Abgesehen davon, sind die Analysen nur scheinrational. Es wird davon ausgegan-
gen, dass der-Bedarf-an-sich gefunden werden kann und muss. Das ist allerdings zu
bezweifeln. Zumindest bis heute gibt es keine Instrumente, die valide ,,Soll-" und ,,Ist-
Qualifikationen" messen können.
Außerdem besteht ein relationales Problem zwischen ,,Soll-Zustand" und ,,Ist-
Zustand" (Felsch, 1999): ,,Soll-Zustände" bezeichnen tätigkeitsbezogene Qualifikati-
onsanforderungen eines Arbeitsplatzes. Dem gegenüber stehen die personenbezo-
genen ,,Ist-Qualifikationen" eines Bewerbers.
Die Frage lautet, wie man die Übereinstimmung der zwei Variablen unterschiedlicher
Qualität überprüfen kann. Oder anders formuliert: Wie lässt sich von den benötigten
Tätigkeiten auf die psychischen Funktionsvoraussetzungen schließen? In der Litera-
tur wird diese Fragestellung auch als das ,,Transformationsproblem" bezeichnet. Bis
heute gibt es keine gesicherte Basis, welche psychischen Kategorien für die Bewälti-
gung beruflicher Anforderungen tatsächlich relevant sind!
Die Folge dieser Probleme ist, dass der Bedarf einfach definiert wird, er wird gesetzt
­ und die Akteure, die die Definitionsmacht inne haben, können die Akzente setzen,
wie sie möchten.

4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
39
4.2 Intervention
Die Bedarfsermittlung und die Bedarfsdeckung finden in der Praxis nicht immer in
dieser Reihenfolge statt. Teilweise werden Maßnahmen schon eingeleitet, bevor der
Bedarf ermittelt wurde; teilweise ist eine Bedarfserhebung gar nicht vorgesehen, und
manche Bedarfsermittlungsmethode gehört schon zur Intervention. Andererseits be-
deutet ein ermittelter Bedarf nicht, dass er auch befriedigt wird.
Ist allerdings ein Bedarf ermittelt worden und hat man sich entschieden, ihn zu de-
cken, entsteht die Frage nach der Art und Weise. Ein Bedarf impliziert keine be-
stimmte Art der Bedarfsdeckung. Hier eine willkürliche Auswahl an Interventions-
maßnahmen (nach Meier, 1991), die ihre Vielfältigkeit verdeutlichen soll:
x Beurteilungs- und Mitarbeitergespräche
x Coaching
x Job enrichment/enlagement/rotation
x Einarbeitung
x Einführung von Arbeitsgruppen
x Fernunterricht
x Gruppenberatungsgespräch
x Konferenz, Fachtagung, Messe
x Laufbahn-/Nachfolgeplanung
x Lehrgespräch
x Lernstatt
x Mentoring
x Motivationsinstrumente
x Praktikum
x Qualitätszirkel
x Supervision
x Traineeprogramm
x Übungs-/Juniorenfirma
Wie man sieht gibt es einen großen Spielraum, der grob gesagt, unterschieden wer-
den kann nach:
x Ausrichtung (personal, interpersonal, apersonal)

40
4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
x Dauer
x Kosten
x Ort
x Durchführende
x Methoden
Entscheidend ist, dass das Personalentwicklungskonzept zu dem Bedarf passt.
Vergleicht man die Angebote von Beratungs- und Trainingsunternehmen und Perso-
nalentwicklungsabteilungen, fällt auf, dass die Maßnahmen fast immer auf die perso-
nale Ebene ausgerichtet sind. Das verwundert nicht, wenn man weiß, dass auch die
Bedarfserhebungsmethoden fast ausschließlich die einzelne Person zum Objekt ma-
chen. Schaut man sich dagegen die Aufstellung der verschiedenen Methoden bei
Neuberger (1994) oder Meier (1991) an, stellt man fest, dass sie sich ganz häufig
auch auf die anderen Perspektiven beziehen oder zumindest auf sie einwirken. Denn
es gilt: Je mehr Perspektiven eine Methode einbezieht, desto erfolgreicher ist die In-
tervention (Neuberger, 1994).
Ein wichtiges Problem von Personalentwicklungsmaßnahmen bezieht sich auf den
Transfer des Gelernten auf die Praxis. Es gilt: Je entfernter die Lernsituation auf so-
zialer, sachlicher und zeitlicher Ebene vom Arbeitsplatz ist, desto schwerer fällt den
Teilnehmern der Transfer. Deshalb ist die Einbeziehung des Transferproblems in die
Vorbereitung und Planung, Durchführung und Nachbereitung der Maßnahme von
essentieller Bedeutung für ihren Erfolg.
4.3 Evaluation
Es existieren grob gesagt zwei verschiedene Auffassungen von Evaluation: Die ei-
nen verstehen Evaluation als Prüfung, ob die Ziele, die vor einer Maßnahme gesetzt
auch erreicht wurden. Die anderen gehen davon aus, dass diese artikulierten Ziele
nie vollständig, stabil und eindeutig sind. Außerdem führe die Fixierung auf diese Zie-
le zu einer Vernachlässigung des Prozesses. Um ein aussagekräftiges Ergebnis bei
der Evaluation zu erzielen, sei es dringend erforderlich, dass der Prozess und alle
seine Einflussgrößen berücksichtigt werden. Es reiche nicht aus, die artikulierten Zie-
le der Bedarfserhebung zu beachten, auch die versteckten Ziele (zum Beispiel Gra-
tifikation von Mitarbeitern, Steigerung des Wir-Gefühls, Pflege der Organisationskul-
tur) müssten in die Untersuchung eingehen. Ebenso wichtig sei es, andere Einfluss-
größen als die Maßnahme selbst bei der Evaluation zu berücksichtigen (zum Beispiel
eine parallel laufende Neustrukturierung der Organisation). Im Idealfall wird ein gan-
zes Netz von Ergebnissen bei der Evaluation erzielt.
Die Idealvorstellungen der Theoretiker liegen meist sehr weit entfernt von dem Vor-
gehen der Praktiker. Als Beispiel sei hier genannt, dass die am häufigsten genutzte
Methode die Befragung der Teilnehmer anhand eines Fragebogens ist.
Für die Evaluation stehen aber die gleichen vielfältigen Methoden zur Verfügung wie
für die Bedarfserhebung. Und ähnlich wie bei der Bedarfserhebung und der Interven-
Ende der Leseprobe aus 246 Seiten

Details

Titel
Konzepte der Personalentwicklung und ihre Übertragbarkeit auf politische Parteien
Untertitel
Bedarfserhebung im Kreisverband Wandsbek der Grün-Alternativen Liste
Hochschule
Universität Hamburg
Note
1
Autor
Jahr
2005
Seiten
246
Katalognummer
V186228
ISBN (eBook)
9783869438399
Dateigröße
1264 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konzepte, personalentwicklung, übertragbarkeit, parteien, bedarfserhebung, kreisverband, wandsbek, grün-alternativen, liste
Arbeit zitieren
Jennifer Rolle (Autor), 2005, Konzepte der Personalentwicklung und ihre Übertragbarkeit auf politische Parteien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186228

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