Extrait
Entwicklung einer strategischen
Eventmarketingkonzeption auf Basis einer
Kunden- und Vertriebspartneranalyse
am Beispiel des Unternehmensbereiches Machinery
der VR-LEASING AG
Diplomarbeit
vorgelegt an der
Fachrichtung Dienstleistungsmarketing
Berufsakademie Mannheim
Eingereicht von:
Sebastian Kerstan
Tag der Arbeit: 23. Januar 2007
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis... I
Abbildungsverzeichnis ... VI
1. Einführung in die Arbeit ... 1
1.1 Problemstellung...1
1.1.1 Betrachtung
des
Marktes ...1
1.1.2
Die Bedeutung der Kundenorientierung hinsichtlich des
Unternehmenserfolges...2
1.1.3
Herausforderungen und Anforderungen an ein
erfolgreiches Geschäftsbeziehungsmanagement ...3
1.1.4
Eventmarketing als Kommunikationsmaßnahme
zum Aufbau eines Beziehungsmanagements ...4
1.2 Zielsetzung ...5
1.2.1
Kunden- und Vertriebspartnerbindung durch Events ...5
1.2.2
Die Rolle des Unternehmensbereiches Machinery
der VR-LEASING AG...5
1.2.3
Segmentierung der Kunden und Vertriebspartner nach
Emotionen, Einstellungen und Bedürfnissen ...6
1.3 Gang
der
Untersuchung ...6
1.3.1 Quantitative
Befragungsmethoden...6
1.3.2 Durchführung
der
Untersuchung...9
II
2. Theoretische
Grundlagen ... 11
2.1 Grundlagen des Beziehungsmanagements ... 11
2.1.1 Bedeutung
des
Kunden ... 11
2.1.2 Kundenbeziehungslebenszyklus... 12
2.1.3 Bindungsinstrumente
von
Geschäftsbeziehungen ... 13
2.1.4
Angewandte Bindungsinstrumente des
Unternehmensbereiches Machinery der
VR-LEASING AG ... 15
2.1.5
Marketing des Beziehungsmanagements ... 16
2.2 Grundlagen
quantitativer
Befragungsmethoden ... 18
2.2.1 Gütekriterien
quantitativer Befragungen ... 18
2.2.1.1 Reliabilität ... 18
2.2.1.2 Validität ... 18
2.2.1.3 Objektivität ... 19
2.2.2 Der
standardisierte
Fragebogen ... 20
2.2.2.1 Aufbau
der
Vorgehensweise... 20
2.2.2.2 Instruktion ... 22
2.2.2.3
Das Fragenformat und die Fragen ... 23
2.2.2.4
Ausgewählte Probleme
schriftlicher Befragungen ... 25
2.2.2.4.1
Tendenz zur Mitte ... 25
2.2.2.4.2 Soziale
Erwünschtheit... 25
2.2.2.4.3 Ja-Sage-Tendenz... 25
III
2.3 Grundlagen des Eventmarketing ... 26
2.3.1
Begriff und Erscheinungsformen... 26
2.3.2 Der
Planungsprozess
des
Eventmarketing ... 28
2.3.2.1 Aufbau ... 28
2.3.2.2 Situationsanalyse... 29
2.3.2.3 Festlegung
der
Ziele ... 30
2.3.2.4 Zielgruppenplanung ... 30
2.3.2.5 Festlegung
der
Strategie... 31
2.3.2.6 Budgetierung ... 33
2.3.2.7 Maßnahmenplanung ... 34
2.3.2.8. Erfolgskontrolle ... 35
2.3.2.9
Integration in den Kommunikationsmix ... 36
3. Durchführung und Ergebnisse der Untersuchung ... 36
3.1 Aufbau
des
Fragebogens ... 36
3.1.1 Fragebogen-Layout... 36
3.1.1.1 Instruktion ... 36
3.1.1.2 Gliederung
in
Lifestylekategorien... 37
3.1.1.3
Das Fragenformat und die Fragen ... 37
3.1.2
Gewährleistung von Objektivität, Validität und
Reliabilität ... 39
3.2 Die Kommunikation mit den Kunden und Vertriebspartnern... 40
3.2.1
Vorbereitung und Durchführung der Befragung ... 40
IV
3.2.2
Angewandte Möglichkeiten zur Steigerung der
Response und deren Durchführung ... 41
3.2.2.1 Briefkopf... 41
3.2.2.2 Verlosung... 41
3.2.2.3
Die elektronische Nachfassaktion durch
E-Mails... 42
3.2.2.4 Die
telefonische
Nachfassaktion ... 43
3.3 Darstellung der Ergebnisse des Fragebogens ... 43
3.3.1 Fragebogenresponse... 43
3.3.2 Auswertung
der
Lifestylekategorien ... 47
3.3.2.1 Reiseverhalten... 47
3.3.2.2 Freizeitverhalten ... 48
3.3.2.3 Emotion... 49
3.3.2.4 Genuss ... 53
3.3.2.5 Demographie ... 55
3.3.2.6 Kognition... 58
4. Praktische Umsetzung der Befragungsergebnisse
in Form einer strategischen Eventkonzeption ... 62
4.1 Neusegmentierung der Vertriebspartner und Kunden nach
ausgewählten Emotionen, Einstellungen und Bedürfnissen... 62
4.2 Entwicklung der Eventmarketingkonzeption anhand der neu
definierten Zielgruppe... 63
4.2.1 Ziele ... 63
4.2.2
Zielgruppen als Ergebnis der Fragebogenauswertung ... 64
V
4.2.3
Strategie des angewendeten Eventmarketing ... 65
4.2.4 Budgetierung ... 67
4.2.5 Maßnahmenplanung
des
Events ... 68
4.2.6 Kontrollmöglichkeiten
des
Unternehmensbereiches ... 74
4.2.7
Die Integration in den Kommunikationsmix des
Unternehmensbereiches Machinery der
VR-LEASING
AG ... 74
5. Ausblick... 75
Anhangsverzeichnis... 78
Literaturverzeichnis... 97
VI
Abbildungsverzeichnis
Nummer
Abbildungsbezeichnung
Seite
Abbildung 1: Die neue Kundenklassifikation für Partnership des
Unternehmensbereiches
Machinery... 8
Abbildung 2: Befragungsanteile der Kunden und Vertriebspartner
in
Anlehnung
an Pareto... 9
Abbildung 3: Schaubild zu Gang und Durchführung der strategischen
Eventmarketingkonzeption
dieser Arbeit ... 10
Abbildung 4: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus ... 13
Abbildung 5: Von der Stichprobe zum Bericht... 20
Abbildung 6: Grundgesamtheit und Stichprobe... 21
Abbildung 7: Typologisierung des Eventmarketing ... 28
Abbildung 8: Planungsprozess des Eventmarketing ... 29
Abbildung 9: Elemente einer Strategie des Eventmarketing ... 32
Abbildung 10: Strategische Ausrichtungen des Eventmarketing ... 33
Abbildung 11: Ebenen der Eventplanung... 35
Abbildung 12: Fragebogenresponse ... 44
Abbildung 13: Gegenüberstellung der befragten Wirtschaftspartner und
deren Antwortverhalten in Anlehnung an PARETO... 45
Abbildung 14: Wahl der Responsemöglichkeit ... 46
Abbildung 15: Reisepräferenzen Europas... 48
Abbildung 16: Bevorzugte Musikgenres... 49
Abbildung 17: Antworten aus der Kategorie Fußball ... 51
VII
Abbildung 18: Antworten aus der Kategorie Eishockey... 51
Abbildung 19: Antworten aus der Kategorie Eishockey... 52
Abbildung 20: Antworten aus der Kategorie Diverse... 52
Abbildung 21: Die bevorzugten Küchen der Kunden und Vertriebspartner ... 53
Abbildung 22: Raucher oder Nichtraucher ... 54
Abbildung 23: Die beliebteste Rauchvariante ... 55
Abbildung 24: Altersstruktur der Befragungsteilnehmer ... 56
Abbildung 25: Familienstand der Befragungsteilnehmer... 57
Abbildung 26: Teilnahme der Familie an Firmenveranstaltungen ... 58
Abbildung 27: Reaktionen auf Un-/Zufriedenheit ... 59
Abbildung 28: Zufriedenheitsanalyse der Kunden- und Vertriebspartner ... 61
Abbildung 29: Vorlaufpostkarte 1 ... 71
Abbildung 30: Vorlaufpostkarte 2 ... 71
1
1. Einführung in die Arbeit
,,Unternehmen wollen immer mehr über ihre Zielgruppe wissen, um die
eingesetzten Werbebudgets besonders gut auszuschöpfen. Im Gegensatz zu
den früher üblichen Merkmalen wie Alter, Geschlecht oder Einkommen sind
heute Lifestyle-Typologien gefragt."
1
1.1 Problemstellung
1.1.1
Betrachtung des Marktes
Die Konjunktur in Deutschland hat 2006 einen Aufschwung erfahren. Selbst
hohe Ölpreise, die Nahostkrise und die kommende Mehrwertsteuererhöhung
können den Optimismus kaum dämpfen. Dieser Konjunkturaufschwung wird
nach Einschätzung des Ifo Instituts auch 2007 fortbestehen.
2
So wird für 2006
ein Wachstum des Bruttoinlandsproduktes von 2,3% und in 2007 von 1,4%
prognostiziert.
3
Zusätzlich werden sich diese Entwicklungen auf den
Arbeitsmarkt auswirken.
4
Dennoch zeichnen sich Tendenzen in national und
international agierenden Unternehmen ab, die mit diesen Marktbedingungen
nicht einhergehen. So werden in allen Segmenten der Wirtschaft, wie
beispielsweise bei den deutschen Global Playern Siemens, der Telekom oder
DaimlerChrysler, gegenläufig zur positiven Entwicklung der Konjunktur und des
Arbeitsmarktes, Einsparungen und Kostenminimierungen als strategische Ziele
verfolgt.
5
,,Die Beschäftigten sollen die Zeche zahlen"
6
, damit Wettbewerbs-
fähigkeit trotz weltweiter Umbrüche der Branchen und rasanter technologischer
Entwicklungen gewährleistet werden kann.
7
Zudem gelangen die Ausgaben, die
in direktem Zusammenhang mit dem Kunden stehen, immer weiter in den
Fokus der Kostensenkungsmaßnahmen. Individuelle Selektion der Kunden und
zielgruppenspezifische Segmentierung dominieren am Stärksten die Budget-
planungen der Unternehmen, um kalkulierte und eingesetzte Werbebudgets
besonders effektiv auszuschöpfen und somit Wettbewerbsvorteile zu
1
Dietzel, K., 54. Jahrgang Ausgabe 10/06, Seite 30.
2
Vgl. FOCUS Online, 2006, aufgerufen am 05.12.2006.
3
Vgl. Arbeitsgemeinschaft deutscher wirtschaftswissenschaftlicher Forschungsinstitute e.V.,
2006, S.22.
4
Vgl. FOCUS Online, 2006, aufgerufen am 05.12.2006.
5
Vgl. Schlöpker, J., 10.11.2006.
6
Vgl. Lessmann, P., 02.11.2005.
7
Vgl. ebd., 02.11.2005.
2
generieren.
8
Ein dabei eindeutig festzustellender Trend ist die Segmentierung
nach persönlichen und beziehungsspezifischen Faktoren, den sogenannten
Lifestyle-Typologien, die eine individuelle und emotionalisierende Ansprache
der Kunden ermöglichen.
9
1.1.2
Die Bedeutung der Kundenorientierung hinsichtlich des Unternehmens-
erfolges
Kundenorientierung dient nicht nur einer effektiven Werbebudgetplanung und
somit Kostenreduzierung, sondern stellt in den letzten Jahren einen stetig
steigenden Faktor erfolgreicher Unternehmensführung und -entwicklung dar.
10
Aufgrund dessen wird in Zeiten ,,raschen technologischen Wandels, hoher
Sättigungsniveaus und zunehmender Internationalisierung der Märkte"
11
von
Kundenorientierung als zentralem Prinzip wettbewerbsfördernder Unter-
nehmenspositionierung gesprochen. So spiegelt sich der Erfolg eines Unter-
nehmens am Markt vor allem in seiner Kundenorientierung und deren
Verankerung in der Unternehmensphilosophie wieder. Mit der Einführung
spezieller Messinstrumente und Verfahren zur Kundenzufriedenheit oder einem
professionellen Beschwerdemanagement fördern Unternehmen proaktiv die
Verbesserung Ihrer Kundenorientierung.
12
So können beispielsweise aus der
Sicht des Managements die für den Kunden qualitätsrelevanten Aspekte einer
Dienstleistung beleuchtet werden, um anschließend auf deren Bedürfnisse
optimaler eingehen und diese befriedigen zu können.
13
Primäres Ziel der
Kundenorientierung ist demnach die Erfüllung des individuellen Kunden-
wunsches bzw. der Erwartungen des Kunden und nicht die Schaffung eines
allgemeinen Wettbewerbsvorteils.
14
Durch eine stetige Orientierung an den
Erwartungen und Bedürfnissen des Kunden und eine bewusst gewählte Nähe
zu diesem werden wirtschaftliche Beziehungen geschaffen, die einen
strategischen und nachhaltigen Unternehmenserfolg garantieren.
8
Vgl. Denk, M., 30.11.2006.
9
Vgl. Dietzel, K., 54. Jahrgang Ausgabe 10/06, Seite 31.
10
Vgl. Bruhn, M., 2003, S. 1-16.
11
ebd., 2003, S. 2.
12
Vgl. Bruhn, M., 2003, S. 1-16.
13
Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., 2003, S. 319.
14
Vgl. Bruhn, M., 2003, S. 12.
3
So dient Kundenorientierung dem kontinuierlichen Auf- und Ausbau von
Wechselkosten, was die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
ermöglicht.
15
1.1.3
Herausforderungen und Anforderungen an ein erfolgreiches Geschäfts-
beziehungsmanagement
Damit Wechselkosten nachhaltige Wettbewerbsvorteile für eine Unternehmung
ermöglichen, ist der Aufbau eines effizienten Geschäftsbeziehungs-
managements nötig.
16
,,So findet mit Tätigung einer Folge von Geschäften,
Transaktionen, zwischen Anbieter und Nachfrager, eine Geschäftsbeziehung
statt. Diese Markttransaktionen sind dabei nicht zufällig, dass heißt, sie sind von
einem Transaktionspartner bewusst eingeleitet und gewünscht."
17
Damit diese
Beziehung ein dauerhaftes Fundament partnerschaftlichen Zusammenarbeitens
bilden kann, sind deren Pflege und zeitliche Intensivierung von besonderer
Bedeutung. Durch Einführung eines Geschäftsbeziehungsmanagements wird
dabei der Grundstein zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gelegt. Heraus-
forderung und Anforderung zugleich ist hierbei die Selektion von Kunden oder
Vertriebspartnern, die über die Durchführung der ersten Transaktion hinaus,
hohe Potentiale für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung und einen eigenen
Firmenmarkt, bereitstellen.
18
So besteht die Herausforderung erstens in der
Offenlegung der zukünftigen Chancen und Möglichkeiten, die ein Kunde oder
Vertriebspartner birgt und zweitens in dessen dauerhaften Bindung an das
eigene Unternehmen, um einen möglichen Aufbau einer Marktgeltung bzw.
eines akquisatorischen Potentials
19
zu ermöglichen.
20
Gemeinsam mit diesen
beiden Herausforderungen ergibt sich die Anforderung an das anbietende
Unternehmen, den neu gewonnenen Geschäftspartner in den Status einer
dauerhaften Geschäftsbeziehung zu überführen und somit Folgetransaktionen
zu generieren, die beide Marktpartner als vorteilhaft bewerten. Um diese
15
Vgl. Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., 1997, S. 77.
16
Vgl. Petersen, R., 20.10.2006.
17
Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., 1997, S. 23.
18
Vgl. Meffert, H., 2000, S. 512.
19
Das akquisatorische Potential ist eine Marktgeltung des Unternehmens gegenüber seinen
Kunden und Vertriebspartnern, welche sich in Präferenzen des Wirtschaftspartners für das
Unternehmen äußert. Je größer diese Präferenzen sind, desto größer ist auch der
preispolitische Spielraum des Unternehmens, innerhalb dessen ein Unternehmen agieren kann,
ohne Gefahr zu laufen, seine Kunden oder Vertriebspartner zu verlieren. Zitiert nach Meffert, H.,
2000, S. 512.
20
Vgl. Gutenberg, 1990, S. 92.
4
dauerhafte Geschäftsbeziehung einzuleiten, ist demnach ein hohes Maß an
persönlichem Engagement des Repräsentanten des anbietenden Unter-
nehmens und zudem die Schaffung einer persönlichen Beziehung zum Kunden
oder Vertriebspartner notwendig. Die dabei eingesetzten Verhaltensmerkmale
und Einstellungen werden vom Marktpartner wahrgenommen, bewertet und als
Erfahrungen in der Geschäftsbeziehung gesammelt. Gleichsam gilt es, die
gewonnenen Informationen über den Kunden oder Vertriebspartner, als Markt-
partner, zu speichern, dauerhaft zu erweitern und demnach zu managen.
21
Ein
solches persönliches Beziehungsmanagement stellt wiederum ein Erfordernis
für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung und deren Management dar.
1.1.4
Eventmarketing als Kommunikationsmaßnahme zum Aufbau eines
Beziehungsmanagements
Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln erwähnt, ,,haben sich in nahezu
allen Branchen in Folge der Globalisierung, Technisierung und Polarisierung
der Märkte die Bedingungen und Spielregeln des Wettbewerbs verändert."
22
Die daraus resultierenden Konzentrationen auf Kundenorientierung, Kunden-
bindung und ein effektives Marketing in Geschäftsbeziehungen haben im
letzten Jahrzehnt einen derartigen Bedeutungszuwachs erreicht, dass man
geradezu von einer Welle sprechen kann.
23
Um auf diese Herausforderungen
effizient reagieren zu können, bedarf es weitaus mehr als der gewöhnlichen
Marketingmaßnahmen, wie klassischer Fernseh- und Radiowerbung oder dem
Werbebrief als Direktmarketing. Der deutliche Trend zur Freizeitorientierung
und zu einem erlebnisorientiertem Lebensstil in der Gesellschaft zwingt
Unternehmen zur Einführung neuer kommunikativer Marketingmaßnahmen.
24
Die dabei bestehende Möglichkeit der Integration der eigenen Kunden in das
Event ermöglicht den Unternehmen eine weitaus individuellere und somit
emotionalisierende Ansprache des Kunden. Durch das somit hohe Involvement
und die kognitive Verankerung des persönlich Erlebten bei einem Event lassen
sich Marketingmaßnahmen weitaus effizienter im Wahrnehmensbewusstsein
der Kunden oder Vertriebspartner verankern. Die damit geschaffene Beziehung
21
Vgl. Petersen, R., 27.11.2006.
22
Bruhn, M., Meffert, H., 2002, S. 3.
23
Vgl. Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., 1997, S. 5.
24
Vgl. Nickel, O., 1998, S. 3.
5
zum Wirtschaftspartner kann durch weitere Eventmarketingmaßnahmen
verstärkt gefördert und somit gemanagt werden.
25
1.2 Zielsetzung
1.2.1
Kunden- und Vertriebspartnerbindung durch Events
Auf Basis des Planungsprozesses des Eventmarketing und einer voran-
gegangenen quantitativen Befragung mittels Fragebogen soll als Ziel dieser
Arbeit eine strategische Eventmarketingkonzeption für eine Typologie aus
Vertriebspartnern und Kunden mit spezifischen Lifestyle-Merkmalen entwickelt
werden. Ferner wird mit Hilfe der geschaffenen Eventmarketingkonzeption die
Bedeutung einer Emotionalisierung der Zielgruppe durch personalisierte Events
aufgezeigt und weiterführend der Ausbau eines effektiven Beziehungs-
managements verdeutlicht.
1.2.2
Die Rolle des Unternehmensbereiches Machinery der VR-LEASING
AG
Als Partner für Vertriebs-Leasing-Kooperationen unterstützt der Unternehmens-
bereich Machinery der VR-LEASING AG aktiv Hersteller und Lieferanten
sämtlicher maschinenbedürfender Branchen, wie z.B. der Eisen-, Blech- und
Metallbranche und des Druckgewerbes, sowie deren Kunden bei Ihren Leasing-
und Finanzierungsvorhaben.
26
Zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und
Stärkung der Position am norddeutschen Leasing- und Finanzierungsmarkt
gegenüber den größten Wettbewerbern, wie z.B. der Deutschen Leasing AG,
der SüdLeasing GmbH und der IKB Leasing GmbH, verfolgt der Unternehmens-
bereich Machinery über ein effektives Beziehungsmanagement verstärkt Ziele
zur Kundenorientierung und -bindung.
27
Einerseits werden die Partner des
Unternehmensbereiches Machinery bei allen wesentlichen Leasing- und
Finanzierungsaktivitäten in deren Tagesgeschäft durch eine moderne, online-
gestützte Anwendung, dem Partner-Online-System, entlastet.
28
Andererseits
soll mit Hilfe der vorgenannten Zielsetzung dieser Arbeit das bestehende
25
Vgl. Nickel, O., 1998, S. 3-8.
26
Vgl. VR-LEASING AG, 2003, S. 3.
27
Vgl. Petersen, R., 15.11.2006.
28
Vgl. VR-LEASING AG, 2003, S. 7-8.
6
Beziehungsmanagement, fernab von Umsätzen und Gewinnen, gestärkt und
ausgebaut werden.
29
1.2.3 Segmentierung der Kunden und Vertriebspartner nach Emotionen,
Einstellungen und Bedürfnissen
Die Teilzielsetzung besteht demnach in der Hinterfragung von Lifestyle-
Merkmalen wie Emotionen, Einstellungen und Bedürfnissen und der
anschließenden Segmentierung der bedeutendsten Wirtschaftspartner des
Unternehmensbereiches Machinery. Auf diese Weise sollen bessere Planungs-
grundlagen für zielgruppenspezifische Werbeaussagen und Werbemedien-
wahlen ermöglicht und die strategische Positionierung der Produkte bzw. Marke
VR-LEASING AG verbessert werden.
30
1.3 Gang
der
Untersuchung
Um die vorgenannte Zielsetzung dieser Arbeit, die Entwicklung einer
strategischen Eventmarketingkonzeption, realisieren zu können, wird in
Abschnitt 3 die strukturierte Vorgehensweise zur Entwicklung, Durchführung
und Auswertung einer standardisierten schriftlichen Befragung beschrieben.
31
1.3.1 Quantitative
Befragungsmethoden
Neben der quantitativen schriftlichen Befragung, die einen Hauptteil dieser
Arbeit einnimmt, sind weitere Methoden der quantitativen Datenerhebung das
Interview, die Beobachtung oder das Experiment.
32
Erstgenanntes wird in
Abschnitt 3.2.2.4 als telefonische Nachfassaktion zum Versand des schriftlichen
Fragebogens, als angewandte Möglichkeit zur Steigerung der Response,
erläutert.
Wie in der qualitativen Forschung ist es auch bei quantitativen Untersuchungen
meist nicht möglich (z.B. aus Kostengründen), die Grundgesamtheit vollständig
zu befragen. Unter der Grundgesamtheit versteht man dabei die Gesamtmenge
von Individuen, Fällen oder Ereignissen, auf die sich die Aussagen der
29
Vgl. Petersen, R., 15.11.2006.
30
Vgl. Becker, J., 1998, S. 259.
31
Vgl. Mayer, H. O., 2006, S. 4.
32
Vgl. Mayer, H.O., 2006, S. 34.
7
Untersuchung beziehen sollen.
33
Im Unternehmensbereich Machinery der VR-
LEASING AG stellen zahlreiche kleine und mittelständische Unternehmen in
Form von Vertriebspartnern und Kunden des gesamten Gebietes ,,Nord", der
unter anderem in Kapitel 1.2.2 genannten Branchen, die Grundgesamtheit der
quantitativen Untersuchung dar.
34
Diese ist im Anhang 1 dieser Arbeit unter
dem Titel Kunden- und Vertriebspartnerübersicht auf Seite 79 einzusehen.
Damit Rückschlüsse von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit möglich sind,
muss diese ein repräsentatives, verkleinertes Abbild der Grundgesamtheit
darstellen.
35
Grundsätzlich kann bei der Stichprobenbildung zwischen
zufallsgesteuerten und nicht zufallsgesteuerten Auswahlverfahren unter-
schieden werden. ,,Hierbei wird bei nicht zufallsgesteuerten Auswahlverfahren
(bewusste Auswahl) Repräsentativität dadurch angestrebt, dass bestimmte
Merkmale und ihre Verteilung in der Grundgesamtheit als Auswahlkriterien
benutzt werden."
36
So fand als bewusstes Auswahlverfahren das Quota-
Verfahren mit den Merkmalen Gesamtumsatz und Dauer der Geschäfts-
beziehung Anwendung, wodurch die Grundgesamtheit in vier verschiedene
Quoten aufgeteilt wurde.
37
Hieraus ergeben sich:
x
Kleinpartner (K) mit einem Befragungsanteil von 20,6%,
x
Basispartner (B) mit einem Befragungsanteil von 32,04%,
x
Entwicklungspartner (E) mit einem Befragungsanteil von 13,73% und
x
Top-Partner (T) mit einem Befragungsanteil von 33,62%.
Durch die Tabelle Partnerübersicht im Anhang 1 dieser Arbeit werden oben
genannte Befragungsanteile zusätzlich verdeutlicht.
38
Zudem veranschaulichen die nachfolgenden Graphiken zum einen die
Verteilung der ,,Partnerklassifikation des Unternehmensbereiches"
39
, zum
anderen den Zusammenhang zwischen Partnerklassifikation und Anteil an der
33
Vgl. Kromrey, 1995, S. 190.
34
Vgl. Petersen, R., 15.11.2006.
35
Vgl. Mayer, H. O., 2006, S. 59.
36
Mayer, H. O., 2006, S. 59.
37
Vgl. ebd., S. 62.
38
Vgl. Petersen, R., 20.11.2006.
39
Vgl. NewMark Human Resources GmbH & Co. KG, 2003, S. 22A.
8
Befragung der jeweiligen Partner in Anlehnung an die PARETO-Regel
40
.
41
In
dieser Arbeit bedeutet diese Regel, dass 20% der Kunden und Vertriebspartner
des Unternehmensbereiches Machinery als Top-Partner rund 80% des
Umsatzes generieren und somit auch paretoverteilt befragt werden müssten.
Abbildung 1: Die neue Kundenklassifikation für Partnership des
Unternehmensbereiches Machinery der VR-LEASING AG
Quelle: In Anlehnung an NewMark Human Resources GmbH & Co. KG, 2003,
S. 22A.
40
Die Pareto-Regel, benannt nach dem italienischen Ingenieur, Soziologen und Ökonomen
Vilfredo Pareto (1848-1923),geht auf eine stetige Wahrscheinlichkeitsverteilung zurück. Auch
,,80- zu 20-Regel" genannt, besagt sie, dass sich viele Aufgaben mit einem Mitteleinsatz von
20% zu 80% erledigen lassen. Zitiert nach http://de.wikipedia.org/wiki/Pareto-Verteilung,
aufgerufen am 28.11.2006.
41
Vgl. Petersen, R., 20.11.2006.
9
Abbildung 2: Befragungsanteile der Kunden und Vertriebspartner in Anlehnung
an Pareto
Befragungsanteile der Kunden und Vertriebspartner
in Anlehnung an Pareto
100
79,4
33,62
0
20
40
60
80
100
120
Be
fr
a
g
u
n
g
s
a
n
te
il
i
n
%
Kleinpartner
Basis- und
Entwicklungspart
Top-Partner
Quelle: Eigene Datenerhebung im Rahmen der Kunden- und
Vertriebspartnerbefragung
1.3.2
Durchführung der Untersuchung
Den Anschluss an die Entwicklung, Durchführung und Auswertung der
schriftlichen Befragung in Form des Fragebogens bildet die praktische
Umsetzung der Befragungsergebnisse in Form einer strategischen Event-
marketingkonzeption.
Das nachfolgende Schaubild auf Seite 10 verdeutlicht abschließend die
gesamte Vorgehensweise zu dieser Arbeit.
10
Abbildung 3: Schaubild zu Gang und Durchführung der strategischen
Eventmarketingkonzeption dieser Arbeit
Rahmenbedingungen
Gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel
Kundenorientierung
Geschäftsbeziehungsmanagement
Kommunikationsinstrument Eventmarketing
Unternehmensbereich Machinery der VR-LEASING AG
Selektion der Stichprobe nach ausgewählten Merkmalen
Entwicklung des Fragebogens
Befragung der Zielgruppe nach Lifestyle-Merkmalen
Auswertung der Untersuchungsergebnisse
Neusegmentierung einer ausgewählten Zielgruppe
Entwicklung der strategischen Eventmarketingkonzeption
Quelle: Eigene Darstellung
11
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen
des
Beziehungsmanagements
2.1.1
Bedeutung des Kunden
Wie bereits in der Einführung dieser Arbeit erwähnt, sind es in der Mehrzahl der
Märkte nicht die Verkäufer, die den Markt prägen, sondern die Kunden, welche
die tatsächliche Entscheidungsmacht über Erfolg und Misserfolg der einzelnen
Unternehmen übernommen haben. Produkte und Dienstleistungen sind dabei
meist austauschbar. Eine Differenzierbarkeit zwischen unterschiedlichen
Angeboten ist demnach auf der sachlichen Ebene oftmals nicht mehr möglich.
42
Zudem werden sich Kundenwünsche immer schneller verändern. Mancher
Hersteller wird daher unreflektiert und ohne Rücksicht auf Strategie und
vorhandene Ressourcen, aus Angst vor Marktanteils- oder Kundenverlust, auf
jeden Kundenwunsch reagieren. Eine nicht zielgerichtete Kostenentwicklung
und von Kunden als unklar empfundene Unternehmenskonturen werden die
Anbieter dazu zwingen, ihr Markt- und Kundenmanagement zu überdenken
oder überhaupt erst einzuführen.
43
,,Umso wichtiger ist es für Unternehmen,
neben der Neukundengewinnung die Bindung bereits bestehender
Kundenbeziehungen als zentrale Aufgabe zu erkennen."
44
Damit diese zentrale
Aufgabe effektiv ausgeführt werden kann, bedarf es eines strategischen
Geschäftsbeziehungsmanagements. Der Begriff des Geschäftsbeziehungs-
managements ist hierbei besser als Relationship Management bekannt und
bezeichnet die aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder
und Einzelmaßnahmen einer Unternehmung zur langfristig zielgerichteten
Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen.
45
Das auf den Kunden ausgerichtete Beziehungsmanagement bildet weiter das in
allen Wirtschaftsbereichen so wichtige und bekannte Customer Relationship
Management. Um auf ein kunden- oder vertriebspartnerorientiertes
Beziehungsmanagement und auf dessen Instrumenteneinsatz näher eingehen
zu können, bedarf es im ersten Schritt einer differenzierten Betrachtung der
42
Vgl. Wehleit, K., Bublitz, A., 2004, S. 7.
43
Vgl. Biesel, H.H., 2002, S.15.
44
Wehleit, K., Bublitz, A., 2004, S. 7.
45
Vgl. Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J., 1995, S. 285.
12
Dauer der Geschäftsbeziehung zu diesem Wirtschaftspartner.
46
So bietet sich
aufgrund des heutzutage dynamischen Charakters von Kundenbeziehungen
eine Betrachtung des Kundenbeziehungslebenszyklusses an.
47
2.1.2 Kundenbeziehungslebenszyklus
Ein Kundenbeziehungslebenszyklus stellt für jeden Kunden und
Vertriebspartner die Stärke/Intensität der Kundenbeziehung mit der Dauer der
Kundenbeziehung gegenüber. Es lassen sich drei Phasen erkennen, in welche
ein Unternehmen seine Kunden und Vertriebspartner einordnen kann.
48
Jede
der drei Geschäftsbeziehungsphasen liefert einem Unternehmen unter-
schiedliche Mengen und Arten von Informationen über den jeweiligen Kunden
oder Vertriebspartner.
In der Kundenakquisition, welche durch eine kurze Dauer der
Geschäftsbeziehung und eine geringe Intensität der Kundenbeziehung
gekennzeichnet ist, erhalten Unternehmen allgemeine Informationen über ihre
Marktpartner.
49
Diese Informationen sind i.d.R. die genaue Firmenbezeichnung,
die Anschrift des Unternehmens sowie die Kontaktdaten des dortigen
Ansprechpartners.
50
In den weiterführenden Phasen einer Geschäftsbeziehung, der Wachstums-
und Reifephase, findet die eigentliche Kundenbindung Anwendung, da hier eine
fundamentale Dauer der Geschäftsbeziehung neben einer verstärkten Intensität
der Kundenbeziehung zu verzeichnen ist.
51
So werden in dieser Phase über die
Grunddaten hinaus persönliche und lifestylebezogene Daten der
Ansprechpartner und unternehmensinterne Kunden- oder Vertriebspartner-
informationen gewonnen, welche die bestehende Geschäftsbeziehung
transparenter erscheinen lassen.
52
Ohne temporäre Beschränkung fungiert ein
Geschäftsbeziehungsmanagement anschließend am effektivsten, wenn es die
neu gewonnenen Informationen selektiert und informationshaltige Daten zur
strategischen, weiterführenden Ausrichtung der Partnerschaft einsetzt sowie
46
Vgl. Bruhn, M., 2001, S. 48.
47
Vgl. ders., 2003, S. 7.
48
Vgl. ebd., 2003, S. 8.
49
Vgl. ders. 2001, S.48.
50
Vgl. Niederkrome, O., 27.11.2006.
51
Vgl. Bruhn, M., 2001, S.48.
52
Vgl. Niederkrome, O., 27.11.2006.
13
Wechselbarrieren durch Bindungsinstrumente schafft.
53
Gelingt dies nicht,
besteht die Gefahr der Auflösung oder Abstinenz einer Partnerschaft und somit
Abwanderung eines profitablen Wirtschaftspartners zum Wettbewerber.
54
Diese Phase ist demnach als Kundenrückgewinnungsphase zu bezeichnen, in
welcher das Geschäftsbeziehungsmanagement die Dauer der Geschäfts-
beziehung und oftmals hohe monetäre Aufwendungen verwenden muss, um
jene in Intensität und Stärke zu aktivieren und somit aufrecht zu erhalten.
55
Die
nachfolgende Graphik soll zudem den vorab beschriebenen Kunden-
beziehungslebenszyklus veranschaulichen.
Abbildung 4: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus
Stärke/
Intensität der
Kunden-
beziehung
Dauer der
Kundenbeziehung
Kundenakquisition
x
Anbahnungsphase
x
Sozialisationsphase
Kundenbindung
x
Wachstumsphase
x
Reifephase
Kundenrückgewinnung
x
Gefährdungsphase
x
Auflösungsphase
x
Abstinenzphase
Quelle: In Anlehnung an Bruhn, M., 2001, S. 48.
2.1.3 Bindungsinstrumente
von
Geschäftsbeziehungen
Bilaterale Bindungen zwischen den Unternehmen können hohe Wechselkosten
verursachen, die einen Abbruch der Geschäftsbeziehung erschweren. Generell
können hierbei Wechselkosten als alle mit einem Wechsel verbundenen
Nachteile angesehen werden, die bei der Aufnahme einer neuen Geschäfts-
53
Vgl. Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., 1997, S. 77-90.
54
Vgl. Bruhn, M., 2001, S.48.
55
Vgl. ebd., S. 48.
Fin de l'extrait de 102 pages
- Citation du texte
- Sebastian Kerstan (Auteur), 2007, Entwicklung einer strategischen Eventmarketingkonzeption auf Basis einer Kunden- und Vertriebspartneranalyse am Beispiel des Unternehmensbereiches Machinery der VR-LEASING AG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186343
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