Total Quality Management (TQM) im Handel

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis.

Anlagenverzeichnis

Einleitung

1 Einführung in das Total Quality Management
1.1 Definition Qualität
1.2 Definition Total Quality Management
1.3 Mögliche Methoden zur Bewertung des Total Quality Management
1.3.1 Die Qualitätspreise
1.3.2 Zertifizierung
1.4 Mögliche Prinzipien des Total Quality Management für den Handel
1.4.1 Qualitätspolitik und Qualitätsziele formulieren und verinnerlichen
1.4.2 Führungskräfteentwicklung
1.4.3 Mitarbeiterorientierung
1.4.4 Kundenorientierung
1.4.5 Öffentlichkeitsorientierung
1.4.6 Integration der Lieferanten
1.4.7 Prozessorientierung
1.4.8 Qualitätssicherung

2 Mögliche Instrumente für die Realisierung des Total Quality Management für den Handel
2.1 Zielvereinbarungen
2.2 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess und deren Instrumente
2.2.1 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
2.2.2 Mögliche Instrumente des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
2.2.2.1 Das betriebliche Vorschlagswesen
2.2.2.2 Qualitätszirkel
2.2.2.3 Six Sigma
2.3 Business Prozess Reengineering
2.4 Supply Chain Management
2.5 Costumer Relation Management

3 Fazit

Literaturliste

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität für Handelsleistungen

Abbildung 2: Kundenmonitor Deutschland 2006

Abbildung 3: Die Verlustfunktion

Abbildung 4: Zusammenhang der einzelnen Elemente des Customer Relationship Management

Abbildung 5: Zusammenhang der Prinzipien und deren möglichen Instrumente des Total Quality Management

Anlagenverzeichnis

Das HACCP-Konzept

Fragebogen zur Erfassung der Kundenzufriedenheit

Mögliche Bewertungsdeterminanten für die Einführungsphasen des Total Quality Management

Einleitung

Der Einzelhandel in Deutschland ist durch seine sinkende Flächenproduktivität und einem kontinuierlichen Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet. Dieser Verdrängungswettbewerb führt zu einem verschärften Preiskampf, der die Gewinne der Handelsunternehmen negativ beeinflusst. Weiterhin entsteht durch den Verdrängungswettbewerb eine zunehmende Konzentration, die sich darin äußert, dass derzeit die neun größten Handelsunternehmen einen Marktanteil von 95% haben (vgl. Eberle et al. 2007: 27). Aufgrund des Preiskampfes im Handel ist der Verbraucher sehr preissensibel geworden, was durch das stetige Wachstum der Discounter bestätigt wird (vgl. Yahoo.de 2007). Gleichzeitig zeigt das Kundenbarometer, dass der Verbraucher nicht sehr zufrieden mit den Lebensmittelmärkten und der Warenhäuser ist. Weiterhin haben die letzten Lebensmittelskandale, insbesondere der Fleischskandal 2005 dazu beigetragen, dass nach der Auffassung des Verfassers, die Verbraucher wieder mehr auf Qualität achten. Dies wird dadurch belegt, dass die Bio-Branche ein weitaus stärkeres Wachstum aufweist als die übrige Lebensmittelbranche (vgl. Niemann et al. 1997: 107; WDR 2005; Bundesverband Naturkost Naturwaren 2007). Der Unternehmenserfolg auf diesem hart umkämpften Markt wird, nach der Meinung des Autors, dadurch entschieden, dass das Unternehmen die Anforderungen und Erwartungen der Verbraucher besser erfüllen muss als die Konkurrenz. Hierfür bietet sich das Total Quality Management als Führungsphilosophie an, welches nachfolgend näher erläutert wird.

1 Einführung in das Total Quality Management

1.1 Definition Qualität

Qualität als solches ist ein sehr altes Thema, denn „…schon vor Jahrtausenden wurden per Gesetzt Qualitätsparameter festgeschrieben...“ (Niemann et al. 1997: 4). Die Konsequenz bei Verstößen waren gravierende Strafmaßnahmen, die zu dem Zeitpunkt an der Tagesordnung waren. Beispielsweise heißt es im Soester Stadtrecht, aus dem Jahr 1120:

„…Wer faulen Wein mit gutem Wein mischt, der hat, wenn er überführt wird, sein Leben verwirkt…“ (Niemann et al. 1997: 4). Der Begriff Qualität hat seinen Ursprung aus dem lateinischen Wort „qualitas“ und bedeutet soviel wie Beschaffenheit oder Eigenschaft (vgl. Linnert 1992: 12). In der Literatur gibt es viele heterogene Definitionen zu dem Begriff Qualität. Die Gründe hierfür liegen in der dynamischen Entwicklung des Qualitätsmanagements und aufgrund der verschiedenen Wissenschaftszweige, die diesen Begriff divergent erläutern (vgl. Pira 1999: 6). Unter der Voraussetzung, dass die Qualität das Ergebnis eines Leistungserstellungsprozesses ist, könnte diese mithilfe von zwei unterschiedlichen Begriffsansätzen, die der produkt- oder kundenbezogenen Qualitätsdefinition, beschrieben werden.

Der produktbezogene Qualitätsbegriff beinhaltet die „…Summe bzw. das Niveau der vorhandenen Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen…“ (Bruhn 2003: 26). Hierbei stehen objektive und messbare Kriterien im Vordergrund (vgl. Bruhn 2003: 25f.). In diesem Zusammenhang lässt sich die DIN EN ISO 8402 aufführen, in der die Qualität, als „…Gesamtheit von Merkmalen und Merkmalswerten einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen…“, verstanden wird (DIN ISO 8402 2007).

Die kundenbezogene Qualitätsdefinition beschreibt den Qualitätsbegriff aus der Kundensicht hinsichtlich der wahrgenommenen Produkteigenschaften bzw. Leistungen. Hierbei wird die Qualität nicht mittels objektiver Merkmale, sondern durch die subjektive Wahrnehmung aus Kundensicht bestimmt. In diesem Zusammenhang wird die Qualität wie folgt definiert: „…Qualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer Sach- oder Dienstleistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen…“ (Bruhn 2003: 27). Aus der Sicht des Handels, könnte die Qualität die Sollgröße für ein zu erreichendes Ziel darstellen, dass aus den Kundenerwartungen, vertraglichen Vereinbarungen und von den gesellschaftlichen Anforderungen her abgeleitet werden kann. Die Qualität bezieht sich im Handel nicht nur auf ein materielles Produkt bzw. Ergebnis eines Leistungserstellungsprozesses, sondern auch auf immaterielle Faktoren, wie beispielsweise:

- Kundendienst
- Warenqualität
- Angebotspräsentation
- Umgangsformen
- Preisauszeichnung
- Raumausstattung
- Parkplatzgestaltung
- Qualifizierte Beratung
- Gebrauchsanweisung
- Verpackung
- Garantiegewährung
- Kulanz, usw.

Diese immateriellen Faktoren werden als Handelsleistung bezeichnet und bilden die Grundlage der Beurteilung der Qualität durch die Kunden. Hierbei beurteilt der Kunde im Vergleich zur erwarteten und wahrgenommenen Qualität, sowohl hinsichtlich:

- „…der Qualität der Potenziale, also der Fähigkeit und Bereitschaft des Unternehmens, ein Leistungsversprechen zu erfüllen,
- der Qualität der Prozesse zur Leistungserbringung, also nach der Qualität der Auftragsabwicklung und der Einbeziehung des Kunden in diese Prozesse,
- der Qualität der Ergebnisse der Leistungserbringung, also der Erfüllung, der vertraglichen Vereinbarungen und der gesellschaftlichen Anforderungen…“ (Niemann et al. 1997: 7).

Die Potenzialqualität von Handelsunternehmen wird durch die Handlungskompetenz des Personals sowie durch die materielle und organisatorische Kompetenz der Unternehmen bestimmt.

Die Handlungskompetenz des Personals nimmt der Kunden als:

- fachliche Kompetenz (z.B. fundierte Warenkenntnisse der Mitarbeiter),
- methodische Kompetenz (z.B. Beherrschung von Frage- und Argumentationstechniken des Personals),
- sowie als soziale Kompetenz (z.B. das Einfühlungsvermögen und die Hilfsbereitschaft der Mitarbeiter gegenüber dem Kunden) wahr (vgl. Niemann et al. 1997: 8f.).

Die materielle Kompetenz von Handelsunternehmen, bewerten die Kunden beispielsweise anhand:

- „…der Verfügbarkeit von Parkplätzen, deren Übersichtlichkeit, Sicherheit und Sauberkeit einschließlich Zufahrtswege und -straßen,
- dem äußeren Erscheinungsbild der Gebäude wie baulicher Zustand, Form- und Farbgebung sowie firmentypische Gestaltungselemente,
- dem Ambiente der Verkaufs- und Ausstellungsräume…“,
- usw. (Niemann et al. 1997: 9).

Die organisatorische Kompetenz von Handelsunternehmen, im Rahmen der Potenzialqualität, zeigt sich dem Kunden beispielsweise in:

- „…der Gestaltung des Warenangebotes hinsichtlich Sortimentstiefe und - breite,
- Zusatzangeboten wie Kinderbetreuung, Cafeteria,
- der Erreichbarkeit mit Verkehrs- und Kommunikationsmitteln…“,
- usw. (Niemann et al. 1997: 9).

Die eben dargestellte Potenzialqualität, die durch drei verschiedene Kompetenzen des Handelsunternehmens ausgedrückt wird, bezieht sich auf die Fähigkeit und Bereitschaft des Unternehmens, ein Leistungsversprechen zu erfüllen. Die Realisierung dieses Leistungsversprechens erfolgt durch die Prozessqualität, die in die Beratungs- und Auftragsabwicklungsqualität weiter unterteilt werden kann. Die Beratungsqualität in einem Handelsunternehmen wird bestimmt durch:

- „…die Art der Auftragsannahme und des Kundenempfangs [sowie der Kundenbegrüßung],
- das Anbieten von Alternativen..“,
- „..das Anbieten von Entscheidungshilfen für den Kauf,
- die Anpassung an Zielgruppen…“,
- usw. (Niemann et al. 1997: 10).

Der Kunde kann die Beratungsqualität durch sein Mitwirken beeinflussen, indem der Kunde, zum Beispiel während des Wartens auf die Beratung, eine positive oder negative Erwartungshaltung für das Beratungsgespräch annimmt.

Die Qualität der Auftragsabwicklung bzw. der Bedienung beurteilen die Kunden nach folgenden Kriterien:

- freundliche Bedienung,
- schnelle und fehlerfreie Kassierung,
- Zahlungsmöglichkeiten (z.B. Kreditkarte, Kredit, usw.),
- Rabatte, Boni und Skonto,
- Behutsamer Umgang und Verpacken der Ware,
- Abschließende Qualitätskontrolle,
- Entsorgungsleistungen (z.B. Rücknahme der Verkaufsverpackung),
- Rechtzeitiges Informieren des Kunden bei Leistungsänderungen bzw. Leistungsstörungen,
- usw.

Die Ergebnisqualität stellt die Sollgröße für das zu erreichende Ziel dar, die aus den Kundenerwartungen, den vertraglichen Vereinbarungen und der gesellschaftlichen Anforderungen, abgeleitet werden kann. Daher stellt die Ergebnisqualität zugleich die End- und Ausgangsgröße jeder Tätigkeit im Unternehmen dar. Ergebnisqualität in Handelsunternehmen wird hauptsächlich durch die Erfüllung der Kundenerwartungen erreicht, beispielsweise hinsichtlicht:

- Preis-Leistungs-Verhältnis,
- Zeitersparnis, Einkaufserleichterung und -bequemlichkeit,
- Einkaufserlebnisse,
- Kulanz,
- usw.

Zwischen den wahrgenommenen subjektiven und objektiven Produkteigenschaften, Sach- oder Dienstleistungen von Unternehmen, die die Kunden in Anspruch nehmen können Differenzen bestehen, die sich mittels des GAP-Modells darstellen lassen. Dieses Modell, das von Parasurmann, Zeithaml und Berry 1885 entwickelt wurde, erklärt wie die Unzufriedenheit als ein Zusammenspiel von Lücken (Gaps), zwischen dem Unternehmen und seiner Beziehung zum Kunden entsteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität für Handelsleistungen. - Quelle: Niemann et al. 1997: 12.

Hauptsächlich gibt es vier Ursachen, die die Diskrepanz zwischen der erwarteten und wahrgenommenen Leistung des Kunden erklären können (vgl. Niemann et al. 1997: 5ff.):

„…QP1 = Diskrepanz zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahrnehmungen durch die Unternehmensleitung,

QP2 = Diskrepanz zwischen den Vorstellungen der Unternehmensleitung über Kundenerwartungen und den Vorgaben für die Angebotsgestaltung und Leistungserbringung,

QP3 = Diskrepanz zwischen den Vorgaben und der tatsächlich erbrachten Leistung,

QP4 = Diskrepanz zwischen der in externer Kommunikation versprochenen und der tatsächlich erbrachten Leistung…“ (Niemann et al. 1997: 13). Diese Differenzen können Potenziale für das Total Quality Management darstellen, die der Verfasser nachfolgend beschreibt.

1.2 Definition Total Quality Management

Folgende sieben Handelsunternehmen dominieren den deutschen Markt:

- Edeka
- Lidl
- Aldi
- Rewe
- Tengelmann
- Metro
- Markant (vgl. Bundesverband des deutschen Lebensmittelhandels 2005).

Hieraus wird ersichtlich, dass aufgrund der geringen Wettbewerberanzahl ein harter Konkurrenzkampf besteht, bei dem der langfristige Geschäftserfolg letztendlich, nach der Meinung des Autors, nur durch zufriedene und loyale Kunden gesichert werden kann. Demnach sollte das Unternehmen generell eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit anstreben, die durch die Qualität der Handelsleistung (was im vorherigen Kapitel kurz dargestellt wurde), sowie durch die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst werden kann (vgl. Niemann et al. 1997: 15; Becker 2005: 224). Hierfür eignet sich nach der Meinung des Verfassers das Total Quality Management, als umfassendes Qualitätsmanagement, bei dem das Qualitätsdenken und Qualitätswesen durch die Unternehmensphilosophie verkörpert wird und von allen Mitarbeitern getragen werden muss (vgl. Hummel, Malorny 2002: 5; Oess 1991: 89). Das Total Quality Management (TQM) ist eine Weiterentwicklung der klassischen Qualitätssicherung aus den frühen siebziger des letzten Jahrhunderts, die damals nur auf Produkte und die Produktion beschränkt war. Diese Managementmethode enthält keine revolutionäre oder total unbekannte Elemente, es handelt sich vielmehr „…um die systematische und konsequente Anwendung einiger Methoden innerhalb einer klar auf Qualität und Kundenzufriedenheit ausgerichteten Unternehmenskultur…“ (Frehr 1994: 1). Das Total Quality Management kommt ursprünglich aus Japan und beinhaltet ein langfristiges, integriertes Konzept, bei dem die Qualität von Produkten und Dienstleistungen im gesamtem Unternehmen, durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter, kostengünstig gewährleistet und permanent verbessert werden soll, um die Konsumenten optimal zu befriedigen (vgl. Oess 1991: 89). Für diesen Begriff gibt es inzwischen eine internationale Definition, nach DIN ISO 8402:

Das Total Quality Management ist „…eine Führungsmethode einer Organisation, bei welcher Qualität in den Mittelpunkt gestellt wird, welche auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruht und welche auf langfristigen Erfolg durch Zufriedenstellung der Abnehmer und durch Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt…“ (Masing 1994: 31).

Eine weitere Möglichkeit sich intensiver mit dem Total Quality Management auseinander zusetzen, ist die Beschreibung des Begriffes, hinsichtlich seiner drei Bestandteile:

- Total steht für die Einbeziehung aller Mitarbeiter und Führungskräfte einschließlich der Kunden und Lieferanten aus allen Geschäftsbereichen des Unternehmens.
- Quality ist die Beschaffenheit einer Einheit, welches als Produkt, Tätigkeit oder Prozess sowie als Organisation, System, Person oder Kombination verstanden werden kann, bei der festgelegte und vorausgesetzte Forderungen zu erfüllen sind.
- Management steht für den Top-Down Ansatz, bei dem das Management eine Leit- und Vorbildfunktion übernimmt, des Weiteren beinhalten „Management“ die Führungsaufgabe „Qualität“ bereichs- und funktionsübergreifend wahrzunehmen und weiterhin die Team- und Lernfähigkeit zu fördern (vgl. Linnert 1992: 18f.; Hummel, Malorny 2002: 7; Lunze 2000: 6; Graf 2003: 50).

Folglich ist das Total Quality Management ein langfristiges Konzept zur systematischen und kontinuierlichen Verbesserung der Qualität aller Produkte und Dienstleistungen, sowie der stetigen Weiterentwicklung der Effizienz von internen Prozessen, um die Qualitätsanforderungen der Kunden bestmöglich zu erreichen unter Einbeziehung der gesamten Belegschaft des Unternehmens (vgl. Teetzmann 2002: 36; Rötzer 2000: 60; Bruhn 2003: 30). Durch die Einführung des Total Quality Management können folgende Vorteile für ein Unternehmen entstehen:

- „…Steigerung der Kundenzufriedenheit, verbunden mit erhöhter Kundenbindung,
- Schaffung von Zugangsbedingungen zum nationalen und europäischen Markt,
- Vertrauensvorschuss im Wirtschaftsverkehr infolge des Nachweises der Qualitätsfähigkeit des Unternehmens,
- Verbesserung der Position des Unternehmens in Produkthaftungsfällen,
- Erfahrungsaustausch mit Zunahme der Firmenkontakte, auch über Branchengrenzen hinaus…“,
- Verbesserung der Transparenz im Unternehmen,
- Optimierung der Prozessabläufe und Straffung der Strukturen,
- Mögliche Kostensenkungen durch Fehlerprophylaxe,
- Positive Änderung des Verhaltens der Mitarbeiter,
- Dieses Führungsinstrument stellt die Basis für eine stetige Qualitätsverbesserung dar (Niemann et al. 1997: 15f.; vgl. Niemann et al. 1997: 16; Dietzel, Seitscheck 1993: 20).

Bei dem Total Quality Management kann es zu tiefgreifenden Veränderungen während der Einführung kommen, die während des Anfangsstadiums zu Enttäuschungen und Rückschlägen führen. Diese können aber überwunden werden, wenn die Unternehmensleitung konsequent und beharrlich den Veränderungsprozess führt und vorlebt. Die häufigsten Komplikationen während der Einführungsphase entstehen durch:

- die fehlende Identifikation der Geschäftsleitung mit dem Qualitätsmanagement-Konzept,
- geringes Engagement der Unternehmensführung,
- allgemeine und unklare formulierte Ziele,
- die Angst eines Kompetenzverlustes bei dem mittleren Management, die die Einbeziehung der Mitarbeiter im Entscheidungs- und Gestaltungsprozess behindert,
- ein falsches Selbstverständnis des Steurungsgremiums, die sich eher als Kontrollinstrument, Befehlsgeber oder Kritiker sehen, anstatt als Berater und Unterstützer von Maßnahmen,
- die Vernachlässigung der Ängste der Mitarbeiter bezüglich einer zunehmenden Überwachung und Erhöhung der Leistungsanforderungen,
- eines fehlenden Qualifizierungskonzeptes für Mitarbeiter,
- unvollständige Informationen bezüglich der Kundenerwartung und Kundenzufriedenheit,
- Schwierigkeiten bei der Dokumentation der Abläufe von Kernprozessen,
- Die Diskontinuität bei der Umsetzung der Konzepte (vgl. Niemann et al. 1997: 18; Oess 1991: 121f.).

1.3 Mögliche Methoden zur Bewertung des Total Quality Management

1.3.1 Die Qualitätspreise

Die Qualitätspreise sollen Anreize für das Unternehmen schaffen ihre Qualitätsmanagementsysteme weiter zu entwickeln und dienen als Instrument zur ganzheitlichen Betrachtung des Qualitätmanagementsystems. „…Unter Qualitätspreise (Quality Awards) sind Preisvergaben durch spezielle Institutionen zu verstehen, die für den Nachweis der Förderung der Qualität, des Qualitätsverständnisses im gesamten Unternehmen sowie dessen erfolgreiche interne und externe Umsetzung vergeben werden…“ (Bruhn 2004: 277). Es gibt eine Vielzahl verschiedener Qualitätspreise, wie beispielsweise der Ludwig- Erhard-Preis aus Deutschland, der Quality Award aus Australien oder Schweden, der Deming Application Price und der European Quality Award die beide nicht national vergeben werden im Gegensatz zu den vorherigen. Der bekannteste Qualitätspreis ist, nach der Auffassung des Autors, der European Quality Award, weil verschiedene nationale Qualitätspreise nach seiner Grundlage entwickelt worden sind. Der European Quality Award, wurde 1992 zusammen mit der „European Foundation for Quality Management“ (EFQM) und der „European Organisation for Quality“ (EOQ) initiiert. Der Vorteil für die Bewerbung um einen Qualitätspreis besteht in dem Kriterienkatalog der Institution die den Qualitätspreis vergibt, der als Basis für die Planung eines Total Quality Management-Programms dienen kann. Die Bewertungskriterien des EFQM- Modells werden in zwei Hauptgruppen unterschieden:

- Befähiger
- Ergebnisse

Befähiger beschreiben die Bemühungen des Anbieters eine hohe Qualität zu erreichen und bezieht sich somit auf die Ausgestaltung des Qualitätsmanagementsystems. Hierbei wird jedoch nicht beurteilt, ob das Unternehmen bestimmte Normen einhält, sondern wie effektiv sie das Qualitätsmanagement realisieren. Die Ergebnisse bewerten die Wirkung des Qualitätsmanagements hinsichtlich der Kundenzufriedenheit und ökonomischen Erfolgsvariablen, die eine direkte Beziehung in dem Modell aufweisen. Die Evaluierung der Ergebnisse des Qualitätsmanagementsystems im Rahmen des EFQM-Modells, erfolgt mittels einer 5er-Kategorisierung für jedes Kriterium. Dadurch kann sowohl ein Audit des Qualitätsmanagementsystems, wie auch seiner Wirkung im Rahmen des Qualitätscontrollings vorgenommen werden. Deshalb nutzen immer mehr Unternehmen, ein Self-Assesment auf Grundlage des EFQM-Modells (vgl. Bruhn 2004: 277ff.). Jedoch sind solche Qualitätspreise nach der Meinung des Verfassers, kein geeignetes Instrument, um das Total Quality Management während der Einführung zu unterstützen. Daher hat der Verfasser im Anhang, eine mögliche Tabelle hierfür entwickelt.

1.3.2 Die Zertifizierung

Der internationale Warenfluss und das Ansprechen von qualitätsbewussten Kunden führen dazu, dass die Qualitätsanforderungen immer höher werden. Dadurch ist es kaum möglich zwischen dem Kunden und dem Lieferanten das Vertrauensverhältnis zu erhalten, ohne dass der Lieferant den Nachweis über seine zukünftige Qualitätsfähigkeit erbringt. Dieser Nachweis kann in Form einer Zertifizierung erbracht werden (vgl. Dietzel, Seitschek 1993: 9f.). Die Zertifizierung, die in Verbindung mit einem Audit durchgeführt wird, überprüft die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems und gewährleistet dadurch das bestimmte Qualitätsstandards und -normen eingehalten werden (vgl. Bruhn 2003: 49). Die Vorteile einer solchen Zertifizierung sind:

- Nachweis der Erfüllung der Qualitätsanforderungen,
- Transparenz für die Kunden,
- Förderung und Erleichterung der Geschäftsprozesse,
- Aufbau effizienter Kunden-Lieferanten-Beziehungen,
- Festigung und Verbesserung des Images,
- Erweiterung des potenziellen Kundenkreises,
- Verbesserung der Wettbewerbsposition,
- Optimierung der Unternehmensabläufe,
- Dokumentation der Geschäftsprozesse,
- Steigerung der Produktivität,
- Motivation der Mitarbeiter,
- Reduzierung der Kosten,
- Abbau von Schwachstellen,
- Schnellere Einweisung neuer Mitarbeiter (Bruhn 2004: 292).

Der Lebensmitteleinzelhandel zertifiziert beispielsweise seine Lieferanten nach den Internationalen Food Standard (ISF) durch einen unabhängigen Dritten. Diese Zertifizierungsstelle muss sowohl ihre Kompetenz durch den Erwerb der Akkreditierung nach EN 45011 nachweisen, wie auch die spezifischen Anforderungen, die für die Durchführung von Qualitätsaudits notwendig sind. Zusätzlich dürfen die Zertifizierungsstellen keine beratenden Tätigkeiten in den vergangenen zwei Jahren aufweisen oder solche im Anschluss der Zertifizierung anbieten (vgl. HDE 2004: 12; HDE 2004: 78). Das Audit ist ein Instrument um Schwachstellen aufzudecken, Verbesserungen anzuregen und die Qualitätssicherungsmaßnahmen zu überwachen. Das Ziel eines Audits ist es, die gesetzlichen Richtlinien und die vertraglichen Absprachen sowie die eigenen Qualitätsziele zu realisieren (vgl. Pfeifer 1996: 354).

1.4 Mögliche Prinzipien des Total Quality Management für den Handel

1.4.1 Qualitätspolitik und Qualitätsziele formulieren und verinnerlichen

Das Total Quality Management setzt voraus, dass sich die Unternehmensleitung dazu bereit erklärt, die Qualität in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten zu stellen. Daher muss die Unternehmensleitung allen Mitarbeitern ihre Ansicht zur Qualität kommunizieren, die eine allgemeine Richtung vorgibt und als Quelle für die Energien der Mitarbeiter dient (vgl. Oess 1991: 96). Das wird durch die Formulierung einer Qualitätspolitik erreicht, die mit der Unternehmens- philosophie und der Unternehmenskultur harmonisieren sollte. Dies bildet die Voraussetzung für ein erfolgreiches, einzuführendes und zu realisierendes Qualitätsmanagementsystems. Die Unternehmensphilosophie wird durch die Unternehmenskultur gelebt, die sich im Verhalten der Unternehmensleitung oder der Mitarbeiter widerspiegelt, anhand des praktizierten Führungsstils, ihrer Gewohnheiten, Werten und Einstellungen sowie der Lernbereitschaft und ihrer Qualifikation (Niemann et al. 1997: 46f.). Die Qualitätspolitik, die als das Qualitätsgrundgesetz eines Unternehmens bezeichnet werden kann, beinhaltet:

- generelle, kurze und prägnante Aussagen zu deren Zielen und zum Zweck des Unternehmens. Das dient zum einen den eigenen Mitarbeitern zur Orientierung und zum anderen wird dadurch das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit und bei den Kunden gefördert.
- das Qualitätsverständnis des Unternehmens und ihre strategische Bedeutung für den zukünftigen Geschäftserfolg.
- Aussagen für ein qualitätsorientiertes Verhalten für das gesamte Personal.
- Qualitätsorientierte Aussagen zu den Aufgaben und dem Verhalten des Managements, die das Total Quality Management fördern.
- Eine Auflistung von Maßnahmen und Methoden die notwendig sind, um das Total Quality Management erfolgreich zu realisieren.
- Nennung möglicher Maßnahmen zur Steuerung und Förderung des Total Quality Management-Prozesses (vgl. Frehr 1994: 69ff.).

Das Ziel der Qualitätspolitik ist es die Interessen der Verbraucher bei der Entwicklung, Fertigung und dem Vertrieb der Produktpalette zu berücksichtigen ohne, dass die finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen des Unternehmens überlastet werden. Weiterhin soll durch die von der Unternehmens- leitung vorgegebene Qualitätspolitik die Qualität im Unternehmen einen beson- deren Stellenwert im Unternehmen erhalten (vgl. Massing 1994: 6). Bezogen auf den Handel sollten die Ziele der Qualitätspolitik, auf die Erwartungen der Verbraucher ausgerichtet sein sowie auf die Mitarbeiterorientierung und dem Ver- halten gegenüber der Lieferanten und der Gesellschaft (vgl. Niemann et al. 1997: 48). Die Erstellung der Qualitätspolitik sollte ausschließlich nur durch die Unter- nehmensleitung selbst formuliert und einvernehmlich verabschiedet werden, weil nur die Unternehmensleitung ihre Ziele und Absicht genau kennt. Eine geeignete Formulierung hierfür zu finden könnte langwierig und kontrovers sein, aber dadurch wird gewährleistet, dass in allen Unternehmensbereichen eine einheit- liche Auffassung zu den gemachten Aussagen sowie der gleiche Wille zur Durch- führung bestehen. Für die fachgerechte und vollständige inhaltliche Formulierung der Qualitätspolitik könnten die speziellen Kenntnisse des Qualitätsleiters genutzt werden, der zu diesem Zweck als Berater eingesetzt werden könnte. Anschließend unterschreiben alle Beteiligten die gemeinsam erarbeitete Qualitätspolitik, um allen Mitarbeitern und dem gesamten Umfeld des Unternehmens zu zeigen, dass jedes Mitglied der Unternehmensführung damit einverstanden ist und bei der Formulierung der Qualitätspolitik beteiligt war. Als zweite Möglichkeit zur Erstellung einer Qualitätspolitik, könnte die Unternehmensleitung den Qualitäts- manager mit der Formulierung der Qualitätspolitik beauftragen. Der Qualitäts- leiter kann zwar eine gut formulierte Qualitätspolitik entwerfen, aber er kennt nicht die strategischen Vorstellungen und Zielsetzungen der Unternehmens- leitung. Weiterhin wird bei dieser Variante kein Konsens zwischen den Mitgliedern der Unternehmensleitung gefunden. Daher besteht die Möglichkeit, dass alle, auch die Unternehmensleitung mit den Ergebnissen unzufrieden sein werden, besonders dann, wenn sich Misserfolge einstellen. Außerdem schaden unterschiedliche Interpretationen und Gewichtungen der erarbeiteten Formulier- ung, die Glaubwürdigkeit zu den gemachten Aussagen für die Qualitätspolitik. Folglich sollte diese Variante zur Formulierung der Qualitätspolitik nicht angewandt werden. Bei der nächsten möglichen Alternative, beauftragt hierfür die Unternehmensleitung jemanden aus ihrer Mitte. Diese Person ist meistens für den technischen Bereich verantwortlich, weil sich der Qualitätsbegriff über die Produktqualität etabliert hat. Deshalb wird die Qualitätspolitik, die von dem technischen Leiter ausgearbeitet wurde, ohne weitere Diskussionen oder Änderungen von dem gesamten Vorstand angenommen und veröffentlicht. Jedoch führt diese Möglichkeit selten zu einer erfolgreich realisierten Qualitätspolitik, weil die Mitglieder der Unternehmensleitung das nicht gemeinsam erarbeitet haben und dadurch im nachhinein unterschiedliche Auffassungen und Interpretationen bezüglich der Qualitätspolitik entstehen. Verstärkt wird dieser Eindruck, einer nicht gemeinsam erarbeiteten Qualitätspolitik durch die alleinige Unterschrift des Unternehmensvorsitzenden (vgl. Frehr 1994: 69ff.). Die dritte Alternative zur Erstellung der Qualitätspolitik wurde nur zur Vollständigkeit, vom Autor mit aufgeführt, weil diese Möglichkeit nicht auf den Handel übertragbar ist, aufgrund der Tatsache, dass es insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel keinen technischen Bereich gibt. Folglich sollte nach der Auffassung des Autors, die erste Alternative zur Erstellung der Qualitätspolitik gewählt werden, bei der ausschließlich die Unternehmensleitung die Qualitätspolitik formuliert und einvernehmlich verabschiedet.

1.4.2 Führungskräfteentwicklung

Das Total Quality Management ist wie erwähnt, eine Führungsmethode, die auf die Mitwirkung aller Mitarbeiter des Unternehmens basiert. Die Führungskräfte haben in diesem Zusammenhang somit die Pflicht, die Mitglieder einer Organisation mit Hilfe von erfolgsversprechenden Managementinstrumenten die Möglichkeit zu bieten sich aktiv zu beteiligen. Denn die Qualität entsteht schließlich durch die Menschen im Unternehmen, die nur dann ihre gesamten physischen und psychischen Energien zu Verfügung stellen, wenn das Umfeld stimmt. Daher ist es die Aufgabe der Führungskräfte dieses Umfeld für die Mitarbeiter zu schaffen, indem die Mitarbeiter zu den Kunden der Führungsleistung werden. Dieses Umfeld erfordert eine Verhaltensänderung der Führungskräfte, beispielsweise:

- vom Autoritären zum Kooperativen Führungsstil,
- von der Auffassung das der Mitarbeiter ein Kostenfaktoren ist, zu der Ansicht das der Mitarbeiter einen Aktivposten darstellt,
- von Schuldzuweisungen zu gemeinsamer Fehlersuche,
- anstatt Fehler dulden, zu Fehler verhüten,
- Von dem Führen nach Vermutung, hin zu Führen mit Zielen und Fakten,
- von zufälligen Bemerkungen, zu ständiger Kommunikation,
- von dem Ausbremsen von Verbesserungen, zu Förderung von Verbesserungsaktivitäten,
- von der Auffassung, dass das Total Quality Management eine zusätzliche Aufgabe darstellt, zu der Einstellung, dass das Total Quality Management ein Teil der täglichen Arbeit ist.

Diese Verhaltensänderungen sind durch Schulungen und dem Vorleben durch das Management in das Unternehmen einzuführen. Dies erfordert viel Zeit, Geduld und eine häufige Korrektur von ungeeigneten Verhaltensweisen. Die Prämisse für die Verhaltensänderung, ist der Wille aller Führungskräfte, diese Methoden für sich selbst zu nutzten. Weiterhin sollten die Empfehlungen der Vorgesetzten nicht als Kritik sondern als Vorschlag für eine Verbesserung der Arbeitsweise gesehen werden (vgl. Hummel, Malorny 2002: 24; Frehr 1994: 25ff.).

1.4.3 Mitarbeiterorientierung

Die Mitarbeiterorientierung beschreibt die Grundhaltung des Unternehmens wie die Mitarbeiter als wesentliche Problemlösungs- und Kreativitätspotenziale betrachtet und behandelt werden sollen (vgl. Hummel, Malorny 2002: 33). Denn schließlich sind es die Mitarbeiter die Missstände im Unternehmen aufdecken und durch Verbesserungsvorschläge eliminieren (vgl. Gnamm, Neuhaus 2006: 12). Für die Realisierung des hierfür notwendigen und angestrebten Arbeitsumfelds, in dem die Mitarbeiter zufrieden sowie selbstständig denken und eigenständig handeln können, wird maßgeblich durch die Führungskraft gestaltet. Weiterhin soll die Führungskraft die Mitarbeiter, mittels Aus- und Weiterbildungen auf neue Formen der Zusammenarbeit vorbereiten. Diese Zusammenarbeit bezieht sich hauptsächlich auf die Gruppenarbeit, die durch die Übertragung der Verantwort- ung und der damit verbundenen Selbstkontrolle durch die Mitarbeiter, das eigenverantwortliche sowie selbstständige Handeln fördern. Außerdem werden das Wissen und die Fähigkeiten der Gruppenmitglieder verbessert, weil jeder jede Tätigkeit ausüben kann (vgl. Hummel, Malorny 2002: 33ff.). Weiterhin kann die Mitarbeiterorientierung als eine Partnerschaft zwischen dem Arbeitgeber und den Mitarbeitern angesehen werden. Diese Partnerschaft beinhaltet zum Beispiel die:

- Übertragung von weiterer Verantwortung,
- offene Kommunikation mit den Mitarbeitern,
- Einbeziehung der Mitarbeiter bei bestimmten Entscheidungen,
- Anregung der Mitarbeiter zur Mitgestaltung durch materielle oder immaterielle Anreize (vgl. Niemann et al. 1997: 134ff.).

Im Zusammenhang mit dem Handel, schlägt der Verfasser im Rahmen der Mitarbeiterorientierung beispielsweise vor:

- Den Mitarbeitern ein großes Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten an- zubieten, damit sie sich persönlich und beruflich weiterentwickeln können.
- Einführung eines Vorschlagswesens, um das geistige Potenzial der Mitarbeiter besser zu nutzen und das Engagement der Mitarbeiter dadurch zu verbessern.

1.4.4 Kundenorientierung

Die Kundenorientierung ist von essenzieller Bedeutung für die Existenz eines Unternehmens im Markt mit dem eigentlichen Ziel, die Kundenwünsche bzw. die Kundenerwartungen zu erfüllen (vgl. Bruhn 2003: 1; Bruhn 2003: 12). Denn „…Kundenorientierung bedeutet, das gesamte betriebliche Denken und Handeln auf den Kunden, d.h. auf seine Bedürfnisse, Wünsche und Probleme, auszurichten…“ (Rabb, Werner 2005: 21).

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