Die Haushaltslage der Kommunen ist größtenteils angespannt. Daher steht das Immobilienvermögen, als ein wesentlicher Vermögens- und Kostenblock nun zunehmend im Blickfeld. Kommunen haben bereits teilweise erkannt, dass die zur Leistungserstellung notwendigen Immobilienbestände eine der strategischen Ressourcen einer Organisation darstellen. Ebenso wie Personal, Kapital, Technologie und Information haben Immobilien einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg von Organisationen.
Das Immobilien- und Facility Management beschränkt sich bisher oft auf eine passive und reaktive Bestandsverwaltung. Daraus resultieren eine Vielzahl an Problemen: vielerorts sind an der Betreuung einer Immobilie mehrere Ämter involviert, die Zuständigkeiten sind also zersplittert. Ein zentrales Immobilien- und Facility Management gibt es nur in Einzelfällen. Auch betriebswirtschaftliches Management Know-how und adäquate Strategieansätze fehlen.
Ein umfassendes Konzept für den Umgang mit kommunalen Immobilien ist also dringend notwendig. Es muss geeignet sein, die reine Verwaltung der Liegenschaften durch ein aktives, strategisches Immobilienmanagement mit effizienter Bewirtschaftung von benötigten sowie der optimierten Verwertung von nicht (mehr) benötigten Immobilien und Flächen abzulösen.
Durch die genannten Probleme ist die Kritik an die öffentliche Hand sehr groß und der Handlungsdruck steigt. Obwohl es an theoretischen geeigneten Konzepten für das kosten- und wertorientierte Management öffentlicher Immobilienbestände nicht mangelt, werden nur wenig Veränderungen innerhalb der traditionellen Verwaltungsstrukturen vorgenommen.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher den Kommunen Handlungsempfehlungen für die Optimierung der Immobilienstrategie, der Organisation und dem Management sowie der Immobiliensteuerung zu geben. Die zentrale Forschungsfrage lautet: "Wie kann das kommunale Immobilien- und Facility Management verbessert werden"? Um diese Frage beantworten zu können wurde eine empirische Untersuchung in allen Kommunen Österreichs mit mehr als 10.000 Einwohnern durchgeführt, zusätzlich wurden die Immobilienverantwortlichen ausgewählter Kommunen in einem vertiefenden Interview befragt.
Aus dem ermittelten Status Quo und den Ergebnissen der vertiefenden Interviews ergaben sich die fünf wichtigsten Handlungsfelder: Personalmanagement, Organisationsgestaltung, Immobiliensteuerung und -controlling, Verrechnungspreissystem und Datenmanagement/IT Unterstützung. Diese Diplomarbeit liefert einen Beitrag zur Weiterentwicklung des kommunalen Immobilien- und Facility Managements und richtet sich primär an die Immobilienverantwortlichen der Kommunen. Auszeichnung mit dem 2.Platz bei der Wahl zur ATGA Publikation 2007
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in das Thema
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen
2 Ausgangslage und Rahmenbedingungen
2.1 Begriffe
2.2 Aufgaben des kommunalen Immobilien- und Facility Managements
2.3 Immobilienportfolio von Kommunen
2.4 Problemkaleidoskop der Kommunen
3. Betriebswirtschaftliche Handlungsfelder im Immobilien- und Facility Management
3.1 Immobilienstrategie
3.1.1 Entwicklung eines Zielsystems und deren Umsetzung
3.1.2 Lebenszyklusorientierte Basisstrategien
3.2 Organisations- und Managementmodelle
3.2.1 Organisationsmodelle und -formen
3.2.2 Leistungsbeziehungen zwischen Immobilienmanagement und Nutzer
3.2.3 Rechts- und Betriebsformen
3.3 Immobiliensteuerung und -controlling
3.3.1 Entwicklung eines lebenszyklusorientierten Immobiliencontrolling-Systems
3.3.2 Lebenszyklusübergreifende Instrumente eines Immobiliencontrollings
4 Empirische Untersuchung österreichischer Kommunen
4.1 Forschungsdesign
4.1.1 Untersuchungsmethodik
4.1.2 Selektion der Mitwirkenden
4.2 Status quo im kommunalen Immobilien- und Facility Management
4.2.1 Strategische Ausrichtung und Merkmale im Immobilienmanagement
4.2.2 Führung und Steuerung im operativen Immobilienmanagement
5 Handlungsempfehlungen zur Umsetzung eines strategischen Immobilien- und Facility Managements in Kommunen
5.1 Personalmanagement
5.1.1 Personal-Zielsetzung
5.1.2 Personal-Planung
5.1.3 Personal-Entwicklung
5.1.4 Personal-Einsatz
5.2 Organisationsgestaltung
5.2.1 Effektive Gestaltung der Organisation
5.2.2 Wahl der Organisationsform
5.2.3 Interkommunale Zusammenarbeit
5.3 Immobiliensteuerungsinstrumente
5.3.1 Kennzahlen
5.3.2 Benchmarking
5.4 Verrechnungspreissystem
5.4.1 Funktionsweise des Verrechnungspreissystems
5.4.2 Ermittlung von Verrechnungspreisen
5.5 Datenmanagement – IT Unterstützung
5.5.1 Elemente der IT Unterstützung
5.5.2 Einführung einer IT Unterstützung
5.6 Umsetzungsmanagement
5.6.1 Widerstände
5.6.2 Verhaltensorientiertes Veränderungskonzept nach Lewin
6. Schlusswort
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit hat zum Ziel, Kommunen Handlungsempfehlungen für eine optimierte Immobilienstrategie, Organisation und Steuerung zu geben. Die zentrale Forschungsfrage lautet: „Wie kann das kommunale Immobilien- und Facility Management verbessert werden?“
- Analyse des Status quo des Immobilien- und Facility Managements in österreichischen Kommunen.
- Entwicklung strategischer Zielsysteme und lebenszyklusorientierter Basisstrategien.
- Darstellung effizienter Organisations- und Managementmodelle für kommunale Strukturen.
- Identifikation zentraler Handlungsfelder wie Personalmanagement, Controlling, IT-Unterstützung und Verrechnungspreissysteme.
- Ableitung von Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse in der öffentlichen Verwaltung.
Auszug aus dem Buch
Strategien der Immobilienbereitstellung
Kommunen haben zur Wahrung ihrer Aufgaben die Wahl Immobilien zu entwickeln, zu kaufen, zu leasen oder zu mieten. Diese Möglichkeiten gelten aber nur für die Neugenerierung von Flächen. Es ist davon auszugehen, dass gegenwärtig ein Großteil kommunaler Objekte im Eigentum der Kommunen ist, also selbst errichtet oder gekauft wurde.87
Eine Projektentwicklung, die entweder selbst oder von Spezialunternehmen durchgeführt wird, bietet die Möglichkeit zur konkreten Ausrichtung des Projektvorhabens auf spezifische Bedürfnisse, die für Kommunen aufgrund der Notwendigkeit der Bereitstellung von Spezialimmobilien von besonderer Bedeutung sind. Das Projekt kann gezielt gesteuert werden und die immobilienrelevanten Daten liegen von Beginn an vor. Es wird darauf hingewiesen, dass mit steigendem Spezialisierungsgrad des Objekts die Verwertungsfähigkeit sinkt.88
Durch einen Kauf erwirbt die Kommune ebenfalls das wirtschaftliche und rechtliche Eigentum und das alleinige Nutzungsrecht an der ihr übertragenen Immobilie. Voraussetzung dafür ist ein geeignetes, verfügbares Objekt am Markt. Nach eventuellen Anpassungen des Objekts ist der Transaktionsprozess rasch abgewickelt. Nachteilig ist die eingeschränkte Einflussnahme auf die Bausubstanz.89 „Hinsichtlich der finanziellen Konsequenzen gleichen sich Kauf und Projektentwicklung annähernd.“90 Für Kommunen wird sich ein Immobilienkauf oft als eher nicht anwendbar herausstellen, da die Anforderungen an die Immobilie meist sehr spezifisch sind und die Immobilie innerhalb des Kommunalgebietes zur Verfügung stehen muss.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung in das Thema: Darstellung der wachsenden Bedeutung des kommunalen Immobilien- und Facility Managements vor dem Hintergrund angespannter Haushaltslagen und Definition der Forschungsziele.
2 Ausgangslage und Rahmenbedingungen: Klärung grundlegender Begriffe sowie Darstellung der Aufgaben und der Probleme ("Problemkaleidoskop") in der kommunalen Liegenschaftsverwaltung.
3. Betriebswirtschaftliche Handlungsfelder im Immobilien- und Facility Management: Erläuterung strategischer Ansätze (Immobilienstrategie), organisatorischer Modelle sowie Steuerungsinstrumente wie Controlling.
4 Empirische Untersuchung österreichischer Kommunen: Präsentation des Status quo in österreichischen Kommunen mit mehr als 10.000 Einwohnern basierend auf Online-Befragungen und Experteninterviews.
5 Handlungsempfehlungen zur Umsetzung eines strategischen Immobilien- und Facility Managements in Kommunen: Konkrete Praxisempfehlungen in den Bereichen Personal, Organisation, Steuerung, IT und Veränderungsmanagement.
6. Schlusswort: Zusammenfassendes Fazit über die Notwendigkeit, reine Liegenschaftsverwaltung durch strategisches Management zu ersetzen.
Schlüsselwörter
Kommunales Immobilienmanagement, Facility Management, Strategische Immobilienstrategie, Immobiliencontrolling, Organisationsmodelle, Public Real Estate Management, Baufolgekosten, Lebenszyklusbetrachtung, Personalmanagement, IT-Unterstützung, CAFM, Benchmark, Verrechnungspreissystem, Kommunale Verwaltung, Effektivität.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Optimierung des kommunalen Immobilien- und Facility Managements, um in Zeiten angespannter kommunaler Haushalte eine effizientere Bewirtschaftung der Immobilienbestände zu erreichen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentrale Felder sind die Immobilienstrategie, Organisationsgestaltung, Immobiliensteuerung und das Controlling, ergänzt durch Personalmanagement und IT-Unterstützung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, den Kommunen konkrete, praxisorientierte Handlungsempfehlungen zu geben, um ihr Immobilienmanagement von einer reaktiven Verwaltung zu einer proaktiven, strategischen Steuerung zu führen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit kombiniert eine Literaturanalyse zur theoretischen Fundierung mit einer empirischen Vollerhebung in österreichischen Kommunen über 10.000 Einwohner sowie vertiefenden Interviews.
Was steht im inhaltlichen Hauptteil im Fokus?
Der Hauptteil behandelt die betriebswirtschaftlichen Handlungsfelder Strategie, Organisation und Steuerung, gefolgt von einer empirischen Status-Quo-Analyse und darauf aufbauenden konkreten Handlungsempfehlungen.
Was charakterisiert die Arbeit in Bezug auf Schlüsselwörter?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Kommunales Immobilienmanagement, Facility Management, Lebenszyklusbetrachtung, Immobiliencontrolling und Effizienzsteigerung gekennzeichnet.
Welche Bedeutung haben "Baufolgekosten" für Kommunen?
Baufolgekosten sind ein entscheidendes Kriterium, da sie bei kommunalen Typen wie Schulen oder Kindergärten sehr hoch sein können und bei der Bewirtschaftungsstrategie eine zentrale Rolle spielen.
Warum wird die Einführung eines "Verrechnungspreissystems" empfohlen?
Es dient dazu, eine Markttransparenz und Kostenbewusstsein zwischen der Immobilieneinheit und den nutzenden Ämtern zu schaffen, um so ineffizienten Flächenverbrauch zu reduzieren.
Was ist das "Problemkaleidoskop der Kommunen"?
Dies ist eine Analyse, welche typischen Mängel wie z.B. zersplitterte Zuständigkeiten, mangelnde Strategie und intransparente Kosten in der aktuellen kommunalen Verwaltung aufzeigt.
- Quote paper
- Mag.(FH) Carina Wechtl (Author), 2007, Strategisches Immobilien- und Facility Management in Kommunen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186451
