Strategisches Immobilien- und Facility Management in Kommunen

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort der Verfasserin

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

1 Einführung in das Thema
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Ausgangslage und Rahmenbedingungen
2.1 Begriffe
2.2 Aufgaben des kommunalen Immobilien- und Facility Managements
2.3 Immobilienportfolio von Kommunen
2.4 Problemkaleidoskop der Kommunen

3. Betriebswirtschaftliche Handlungsfelder im Immobilien- und Facility Management
3.1 Immobilienstrategie
3.1.1 Entwicklung eines Zielsystems und deren Umsetzung
3.1.2 Lebenszyklusorientierte Basisstrategien
3.2 Organisations- und Managementmodelle
3.2.1 Organisationsmodelle und -formen
3.2.2 Leistungsbeziehungen zwischen Immobilienmanagement und Nutzer
3.2.3 Rechts- und Betriebsformen
3.3 Immobiliensteuerung und -controlling
3.3.1 Entwicklung eines lebenszyklusorientierten Immobiliencontrolling-Systems
3.3.2 Lebenszyklusübergreifende Instrumente eines Immobiliencontrollings

4 Empirische Untersuchung österreichischer Kommunen
4.1 Forschungsdesign
4.1.1 Untersuchungsmethodik
4.1.2 Selektion der Mitwirkenden
4.2 Status quo im kommunalen Immobilien- und Facility Management
4.2.1 Strategische Ausrichtung und Merkmale im Immobilienmanagement
4.2.2 Führung und Steuerung im operativen Immobilienmanagement

5 Handlungsempfehlungen zur Umsetzung eines strategischen Immobilien und Facility Managements in Kommunen
5.1 Personalmanagement
5.1.1 Personal-Zielsetzung
5.1.2 Personal-Planung
5.1.3 Personal-Entwicklung
5.1.4 Personal-Einsatz
5.2 Organisationsgestaltung
5.2.1 Effektive Gestaltung der Organisation
5.2.2 Wahl der Organisationsform
5.2.3 Interkommunale Zusammenarbeit
5.3 Immobiliensteuerungsinstrumente
5.3.1 Kennzahlen
5.3.2 Benchmarking
5.4 Verrechnungspreissystem
5.4.1 Funktionsweise des Verrechnungspreissystems
5.4.2 Ermittlung von Verrechnungspreisen
5.5 Datenmanagement - IT Unterstützung
5.5.1 Elemente der IT Unterstützung
5.5.2 Einführung einer IT Unterstützung
5.6 Umsetzungsmanagement
5.6.1 Widerstände
5.6.2 Verhaltensorientiertes Veränderungskonzept nach Lewin

6. Schlusswort

Literaturverzeichnis

Anhang A

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Aufbau und Gang der Untersuchung der Diplomarbeit

Abb.2: Begriffsverständnis der Diplomarbeit: Gemeinde, Stadt, Kommune

Abb.3: Abgrenzung zwischen Immobilienmanagement, Facility Management und Gebäudemanagement

Abb.4: Lebenszyklusphasen im Immobilien- und Facility Management (zyklische Betrachtung)

Abb.5: Typisches Immobilienportfolio von Kommunen

Abb.6: Problemkaleidoskop

Abb.7: Struktur des strategischen Zielsystems im Immobilienmanagement

Abb.8: Strategische Alternativen zur Gestaltung der Leistungstiefe in der Immobilienbereitstellung

Abb.9: Matrix zur Strategiefindung der Immobilienbewirtschaftung

Abb.10: Dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion

Abb.11: Zentrale Organisationslösung bei vollumfänglicher Zentralisation der Immobilienfunktion

Abb.12: Organisatorische Marktlösung im Immobilienmanagement

Abb.13: Leistungsbeziehungen im Eigentümer-Modell

Abb.14: Leistungsbeziehungen im Mieter-Vermieter-Modell

Abb.15: Leistungen im Management-Modell (als Eigentümer-Modell)

Abb.16: personalistische versus kapitalistische Kapitalstruktur - Auswirkungen in der Praxis

Abb.17: Aufbau einer lebenszyklusorientierten Immobiliencontrolling Konzeption

Abb.18: Zyklenübergreifende Koordinations- und Informationsfunktion des Immobilien Investitionscontrolling

Abb.19: Informationsbedarf im Lebenszyklus

Abb. 20: Informationen und deren Anwendung im Lebenszyklus

Abb.21: Strukturen und Inhalte einer zentralen Immobiliendatenbank

Abb.22: Eingeladene und teilgenommene Kommunen an der empirischen Untersuchung (nach Bundesländern)

Abb.23: Immobilienbestand in Abhängigkeit der Einwohnerzahl

Abb.24: Eigentümer des kommunalen Immobilienbestands

Abb.25: Verantwortung für das kommunale Immobilienmanagement

Abb.26: Einbindung in die kommunale Organisation

Abb.27: Einschätzung der Notwendigkeit kommunalen Immobilieneigentums

Abb.28: Projekte im kommunalen Immobilienmanagement

Abb.29: Strategische Steuerungsinstrumente

Abb.30: Organisatorische Verantwortung

Abb.31: Anwendung immobilienwirtschaftlicher Pläne zur Steuerung der operativen Immobilienaktivitäten

Abb.32: Eingriffstiefe von Verwaltung und Politik

Abb.33: Bewertung der Ziele nach ihrer Wichtigkeit und Zielerreichung für kommunal genutzte Immobilien

Abb.34: Bewertung der Ziele nach ihrer Wichtigkeit und Zielerreichung für nicht kommunal genutzte Immobilien

Abb.35: Anforderungen an eine Kennzahl

Abb.36: Stammdaten

Abb.37: Kennzahlengerüst für Wert, Erträge, Verbräuche und Kosten der Immobilie

Abb.38: Kernfragen des Benchmarking

Abb.39: Grundmodell eines Verrechnungspreissystems im Immobilien- und Facility Management

Abb.40: Kostenrichtwerte (netto) in €/m² BGF für die Erfassung von Gebäudebestandsdaten

Abb.41: Kostenverteilung einer CAFM-Einführung

Abb.42: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren eines organisatorischen Wandels 81

Abb.43: Veränderungsprozess durch den Drei-Phasen-Ansatz nach Lewin 82

Abb.44: Aufgaben und Entscheidungsspielräume einer Kommune A2

Abb.45: Wertschöpfungsprozess im Immobilienmanagement A3

Abb.46: Inhalte des Immobilienmanagements A4

Abb.47: Lebenszyklusphasen (lineare Darstellung) mit FM-Hauptprozessen A11

Abb.48: Entwicklung vom traditionellen zum strategischen Immobilienmanagement A12

Abb.49: Dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion A13

Abb.50: Zentrale Organisationslösungen bei teilumfänglicher Zentralisation der Immobilienfunktion A13

Abb.51: Vor- und Nachteile des Eigentümer-Modells A14

Abb.52: Vor- und Nachteile des Mieter-Vermieter-Modells A15

Abb.53: Vor- und Nachteile des Management-Modells A15

Abb.54: Strategisches und operatives Controlling im Überblick A16

Abb.55: Immobilienspezifische Kostenartenpläne A17

Abb.56: Unterscheidung zwischen betriebsnotwendigen und betriebsneutralen Immobilien ... A18

Abb.57: Fragebogen der Online-Befragung (Screenshot, Seite 1) A22

Abb.58: Fragebogen der Online-Befragung (Screenshot, Seite 2) A22

Abb.59: Fragebogen der Online-Befragung (Screenshot, Seite 3) A23

Abb.60: Fragebogen der Online-Befragung (Screenshot, Seite 4) A24

Abb.61: Fragebogen der Online-Befragung (Screenshot, Seite 5) A25

Abb.62: Fragebogen der Online-Befragung (Screenshot, Seite 6) A25

Abb.63: Kriterien der Effektivität A45

Abb.64:Systematik bei der Einführung des CAFM-Systems A46

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Diplomarbeit bzw. die klar gekennzeichneten Teile selbständig verfasst und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benutzt sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeich- net habe. Die vorliegende Diplomarbeit wurde noch nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt.

Krems-Angern, Mai 2007 Carina Wechtl

Vorwort der Verfasserin

Die intensive Beschäftigung mit dem kommunalen Immobilien- und Facility Management hat mir viel Freude bereitet, da ich mich auf viele Details ohne Einschränkung konzentrieren konnte. Ich musste allerdings erkennen, dass dieses Thema sehr umfangreich ist und ich mich dadurch nur in ausgewählten Bereichen vertiefen konnte. Viele meiner Ideen fanden bisher noch keine Anwendung in der Praxis und so möchte ich Goethes Sätze über „seine Iphigenie“ ergänzt wis- sen um die Hoffnung, dass sich Nachfolger finden und die Arbeit in der Praxis fortgesetzt wird.

... So eine Arbeit wird eigentlich nie fertig, man muss sie für fertig erklären, wenn man nach Zeit und Umständen das möglichste getan hat.

Johann Wolfgang Goethe: Italienische Reise, Eintrag zum 16. März 1787

Die vorliegende Arbeit war nur durch die große Unterstützung vieler Vertreter des kommunalen Immobilienmanagements möglich. Sie haben mir ihre Zeit zur Verfügung gestellt und meine Fragen geduldig und ausführlich beantwortet und so im engeren Sinn zur Erstellung meiner Diplomarbeit beigetragen und im weiteren Sinn zur Verbesserung des kommunalen Immobilienund Facility Managements.

Besonderer Dank gilt meiner Familie, die mich bei meiner Ausbildung stets unterstützt hat und mir den notwendigen Halt gegeben hat. Bedanken möchte ich mich auch bei meinen Freunden für das Verständnis, das sie während meiner Studienzeit aufbringen mussten. Ferner gilt mein Dank all jenen, die mich bei der Erstellung dieser Diplomarbeit großartig unterstützt haben.

Ebenfalls bedanke ich mich bei meinem Erstbetreuer Mag. Peter Prischl für das entgegen- gebrachte Vertrauen und die guten Ratschläge während des Forschungsprozesses. Auch meinem Erstbegutachter Hellmut Alde, der mir viele inhaltliche Anregungen gab, danke ich sehr herzlich.

Meine Diplomarbeit widme ich jenen Personen die immer sehr stolz auf mich waren und den erfolgreichen Abschluss meines Studiums gerne miterlebt hätten.

Zusammenfassung

Die Haushaltslage der Kommunen ist größtenteils angespannt. Daher steht das Immobilienvermögen, als ein wesentlicher Vermögens- und Kostenblock nun zunehmend im Blickfeld. Kommunen haben bereits teilweise erkannt, dass die zur Leistungserstellung notwendigen Immobilienbestände eine der strategischen Ressourcen einer Organisation darstellen. Ebenso wie Personal, Kapital, Technologie und Information haben Immobilien einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg von Organisationen.

Das Immobilien- und Facility Management beschränkt sich bisher oft auf eine passive und reak- tive Bestandsverwaltung. Daraus resultieren eine Vielzahl an Problemen: vielerorts sind an der Betreuung einer Immobilie mehrere Ämter involviert, die Zuständigkeiten sind also zersplittert. Ein zentrales Immobilien- und Facility Management gibt es nur in Einzelfällen. Auch betriebs- wirtschaftliches Management Know-how und adäquate Strategieansätze fehlen. Ein umfassendes Konzept für den Umgang mit kommunalen Immobilien ist also dringend not- wendig. Es muss geeignet sein, die reine Verwaltung der Liegenschaften durch ein aktives, strategisches Immobilienmanagement mit effizienter Bewirtschaftung von benötigten sowie der optimierten Verwertung von nicht (mehr) benötigten Immobilien und Flächen abzulösen. Durch die genannten Probleme ist die Kritik an die öffentliche Hand sehr groß und der Hand- lungsdruck steigt. Obwohl es an theoretischen geeigneten Konzepten für das kosten- und wertorientierte Management öffentlicher Immobilienbestände nicht mangelt, werden nur wenig Veränderungen innerhalb der traditionellen Verwaltungsstrukturen vorgenommen. Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher den Kommunen Handlungsempfehlungen für die Optimie- rung der Immobilienstrategie, der Organisation und dem Management sowie der Immobiliensteuerung zu geben. Die zentrale Forschungsfrage lautet: „Wie kann das kommunale Immobilien- und Facility Management verbessert werden?“ Um diese Frage beantworten zu können wurde eine empirische Untersuchung in allen Kommunen Österreichs mit mehr als 10.000 Einwohnern durchgeführt, zusätzlich wurden die Immobilienverantwortlichen ausgewählter Kommunen in einem vertiefenden Interview befragt.

Aus dem ermittelten Status Quo und den Ergebnissen der vertiefenden Interviews ergaben sich die fünf wichtigsten Handlungsfelder: Personalmanagement, Organisationsgestaltung, Immobi- liensteuerung und -controlling, Verrechnungspreissystem und Datenmanagement/IT Unterstützung. Diese Diplomarbeit liefert einen Beitrag zur Weiterentwicklung des kommunalen Immobilien- und Facility Managements und richtet sich primär an die Immobilienverantwort- lichen der Kommunen.

Abstract

The budget of political communities is in many cases stretched. That is why the real estate, today attracts more attention than ever before as a main asset as well as origin of costs. Some communities have already realized that for their services the necessary real estate represents the strategic resource of an organisation. Just like personnel, financial recourses, technology and information, real estate plays a significant part in the success of an organisation.

Until now the real estate- and facility management constrains itself at a passive and reactive administration of assets. This approach leads to a variety of problems: often the administration of one facility involves various departments and responsibilities, so competencies are split. A centralized real estate- and facility management exists only in a few exceptions. Furthermore one notes an absence of business management know-how and adequate strategy approaches. Therefore a new concept covering the administration of community real estate is essential and more than urgent. It has to be apt to displace the mere administration of real estate with a strategic facility management that evokes an efficient use of needed real estate as well as the liquidation of (yet) no longer needed buildings and spaces.

For the problems mentioned above criticism against the public authorities reaches high levels and the pressure to move rises. While there is no lack of suitable theoretical concepts for a costand value management of public real estate, very few changes in traditional administration structures are implemented.

Therefore the main objective of this thesis is to offer recommendations of action to the public authorities of communities in order to optimize the real estate strategy, the organisational structure, the management and the controlling of facilities. The main question of this thesis is: “How can the communal public real estate- and facility management be improved?” To answer this question an empiric research was conducted in all communities in Austria with more than 10,000 inhabitants. Additionally executives for real estate in carefully elected communities were interviewed to get a deeper insight in the topic.

The results of the found existing situation and the results of the interviews revealed the five most important places for action: human resource management, organisational structure, controlling of real estate, the system of accounting and prices and the management of data (with the help of computer programs).

This thesis contributes to the advancement of the public community real estate and facility management and is primarily addressed at the executives responsible for this area in the administration of communities.

1 Einführung in das Thema

„There is evidence that public real estate is one of the most underutilized local resources in many cities across the world.“¹ Dieses prägnante Zitat stammt aus einer Studie der Weltbank zum öffentlichen Immobilienmanagement.

1.1 Problemstellung

Das Immobilien- und Facility Management hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen, da die Immobilienbesitzer das Produktivitäts- und Einsparungspotential im Immobi- lienbereich erkannt haben. Facility Management ist allerdings kein Allheilmittel bei liegenschaftsbezogenen Kostenproblemen sondern eine Management-Methode, die vielfach vor- handene Instrumente der Betriebswirtschaftslehre professionell auf den Bereich der Liegenschaften anwendet. Es identifiziert und realisiert das in der Regel bestehende Produktivi- täts- und Einsparungspotential, darüber hinaus optimiert es die zu erbringenden Leistungen. Für die langfristige Akzeptanz des Facility Managements reicht das Propagieren von Einsparungspo- tentialen allerdings nicht aus. Dazu ist das frühzeitige Aufzeigen von Nutzenpotenzialen erforderlich.²

Auch das Immobilienvermögen der Kommunen (die öffentliche Hand zählt zu den größten Im- mobilieneigentümern des Landes) gewinnt zunehmend an Bedeutung.³ Grund sind die noch immer sehr hoch geschätzten kommunalen Defizite,⁴ auf die die öffentliche Hand meist mit Steuererhöhungen oder Leistungskürzungen reagiert. Aufgrund der angespannten Haushaltslage steht das Immobilienvermögen als ein wesentlicher Vermögens- und Kostenblock nun im Blick- feld.

Kommunen haben teilweise bereits verstanden, dass die zur Leistungserstellung notwendigen Immobilienbestände eine ihrer strategischen Ressourcen sind. Ebenso wie Personal, Kapital, Technologie und Information haben Immobilien einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg von Organisationen.⁵ Für Kommunen sind Immobilien ein Teil ihrer Infrastruktur neben Energiever- sorgung, Verkehrssituation, Telekommunikation, Einrichtungen des Erziehungs-, Forschungs-, Gesundheits-, Fürsorgewesens und Ähnlichen. Sie sind ein bedeutender Faktor im Wettbewerb mit anderen Kommunen und können ausschlaggebend für die Ansiedelung neuer Unternehmen oder den Zuzug neuer Bürger sein.⁶

Gründe für das bisher oft auf eine passive und reaktive Bestandsverwaltung beschränkte Immo- bilienmanagement sind vielfältig.⁷ Vielerorts sind an der Betreuung einer Immobilie mehrere Ämter involviert, was zu einer Zersplitterung der Zuständigkeiten und Verantwortungen führt. Die Aufgaben und Schnittstellen sind nicht ausreichend definiert oder die Verantwortungen und Handlungsbereiche überschneiden sich.⁸ Ein zentrales Immobilien- und Facility Management gibt es nur in Einzelfällen.⁹ Zudem fehlt die Bereitschaft zu wirtschaftlichem Verhalten, da bei- spielsweise der Stellenabbau in der öffentlichen Hand nicht zu einem adäquaten Abbau der beanspruchten Fläche führt.¹⁰

Die Defizite in der Liegenschaftsverwaltung lassen sich durch das Fehlen von notwendigem betriebswirtschaftlichen Management Know-how begründen. Zudem mangelt es an adäquaten Strategieansätzen.¹¹

Ein umfassendes Konzept für den Umgang mit kommunalen Immobilien ist dringend notwendig. Es muss geeignet sein, die reine Verwaltung der Liegenschaften durch ein aktives, strategisches Immobilienmanagement mit effizienter Bewirtschaftung von benötigten sowie der optimierten Verwertung von nicht (mehr) benötigten Immobilien und Flächen abzulösen.¹²

1.2 Zielsetzung

Die Publikationen zum öffentlichen Immobilienmanagement sind meist deskriptiv und kritisieren die öffentliche Hand. Der Bedarf an konkreten Handlungsempfehlungen, die auf einer fundierten Ursachenanalyse beruhen, ist daher groß.¹³ Die vorliegende Diplomarbeit bietet diese Handlungsempfehlungen indem sie folgende Forschungsfrage beantwortet: „Wie kann das kommunale Immobilien- und Facility Management verbessert werden?“ Vorschläge zur Verbesserung beziehen sich auf nachstehende Fragestellungen:

- Welche Möglichkeiten haben Kommunen um ihre Immobilienstrategie zu formulieren?
- Welche Strategien müssen zwangsläufig verfolgt werden?
- Wie kann eine kommunale Organisation aussehen?
- Welche Instrumente stehen zur Steuerung von Immobilien zur Verfügung?

Zielgruppe dieser Diplomarbeit sind vorrangig die immobilienverantwortlichen Instanzen der Kommunalverwaltungen sowie am Thema Immobilien- und Facility Management Interessierte im gesamten Bereich der öffentlichen Hand. Zudem richtet sich diese Diplomarbeit an Bera- tungsunternehmen mit Ausrichtung auf Immobilien- und Facility Management für den öffentlichen Sektor und an Studenten, die sich im Rahmen des Studiums einen Überblick über die theoretischen Möglichkeiten bezüglich strategischer Ausrichtung, Gestaltung der Organisati- on und Anwendung von Steuerungsinstrumenten für das kommunale Immobilien- und Facility Management verschaffen wollen und den Status Quo sowie Handlungsempfehlungen nachvoll- ziehen wollen.

Beim Leser dieser Diplomarbeit wird ein Grundverständnis des Immobilien- und Facility Managements vorausgesetzt.

1.3 Methodisches Vorgehen

Nachfolgend werden die wichtigsten Aspekte der einzelnen Kapitel kurz genannt:

Kapitel 2 liefert eine Einführung in das Thema indem zuerst der Begriff Kommune abgegrenzt und seine Bedeutung in dieser Diplomarbeit veranschaulicht wird. Danach werden das Aufga- benspektrum des kommunalen Immobilien- und Facility Managements dargestellt und die Be- griffe Immobilienmanagement, Facility Management und Gebäudemanagement erläutert. Um die Notwendigkeit des strategischen Immobilien- und Facility Managements zu verdeutlichen wird ein für Kommunen typisches Immobilienportfolio vorgestellt. Die Darstellung kommunaler Probleme beschließt das Kapitel.

Kapitel 3 betrachtet die betrieblichen Handlungsfelder Strategie, Organisation und Controlling, die im Gesamtfokus dieser Diplomarbeit liegen. Das Handlungsfeld Strategie beschäftigt sich zuerst mit der Entwicklung eines strategischen Zielsystems und danach mit lebenszyklusorien- tierten Basisstrategien, die in Strategien der Immobilienbereitstellung, -bewirtschaftung, -bewertung gegliedert sind. Anschließend werden Organisations- und Managementmodelle be- schrieben. Es werden die dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion, die zentrale Organisationslösung bei vollumfänglicher Zentralisation der Immobilienfunktion sowie die organisatorische Marktlösung im Immobilienmanagement be- schrieben. Zudem stehen das Eigentümer-Modell, das Mieter-Vermieter-Modell und das Management-Modell zur Gestaltung der Leistungsbeziehungen zwischen Immobilienmanagement und Nutzer zur Verfügung. Abgeschlossen wird das Kapitel mit der Vorstellung möglicher Rechts- und Betriebsformen.

Kapitel 4 stellt den Status Quo des kommunalen Immobilien- und Facility Managements in Österreich dar. Dazu wurden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung, die in allen öster- reichischen Kommunen mit mehr als 10.000 Einwohnern durchgeführt wurde, dargestellt. Die Themenbereiche der Untersuchung sind wiederum Strategie, Organisation und Controlling. Zu- sätzlich wurden vertiefende Interviews in sechs ausgewählten Kommunen¹⁴ durchgeführt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen gehen in die im Kapitel 5 vorgeschlagenen Hand- lungsempfehlungen ein.

Kapitel 5 widmet sich dem Ziel dieser Diplomarbeit und gibt praxisorientierte Handlungs- empfehlungen für Kommunen. Die identifizierten Handlungsempfehlungen beschäftigen sich mit dem Personalmanagement, der Organisationsgestaltung, der Immobiliensteuerung und -controlling, dem Verrechnungspreissystem sowie dem Datenmanagement und der IT Unter- stützung. Die Anwendbarkeit wird anhand von in der Praxis durchgeführten Projekten aufge- zeigt. Die Umsetzung der Handlungsempfehlungen bedarf einer genauen Planung, die allerdings noch keinen Erfolg garantiert. Daher erfolgt abschließend die Darstellung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen. Die Handlungsempfehlungen liefern einen Bei- trag zur Weiterentwicklung des kommunalen Immobilien- und Facility Managements.

Zum Hauptteil der Diplomarbeit gibt es einen Anhang der weiterführende Informationen sowie alle Unterlagen der empirischen Untersuchungen (Fragebogen, Interviewleitfaden, Gesprächsprotokolle) enthält. Der Anhang komplettiert diese Diplomarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Aufbau und Gang der Untersuchung der Diplomarbeit

Vorbemerkung zum Sprachgebrauch

In dieser Diplomarbeit erfolgen die allgemeinen Bezeichnungen von Personen aus Gründen der Übersichtlichkeit und Lesbarkeit in konventioneller Sprachform. Es wird daher auf die Verwen- dung von Doppelformen oder andere Kennzeichnungen für weibliche und männliche Personen verzichtet. Mit allen verwendeten Personenbezeichnungen sind stets beide Geschlechter gemeint.

2 Ausgangslage und Rahmenbedingungen

Im ersten Teil dieses Kapitels werden die in der Diplomarbeit verwendeten Begriffe erklärt. Die Erläuterung der Begriffe soll sicherstellen, dass dem Leser die Sichtweise der Verfasserin darge- legt wird.¹⁵ Anschließend erfolgen die Darstellung der Aufgaben des Immobilien- und Facility Managements und die Begründung der Anwendbarkeit des betrieblichen Managements auf öf- fentliche Organisationen.¹⁶ Zur Komplettierung des Gesamtüberblicks wird auf das Immobilienportfolio von Kommunen und dessen Besonderheiten eingegangen und Problembe- reiche öffentlicher Organisationen, die aus der Literatur und der empirischen Untersuchung abzulesen waren, aufgezeigt.

2.1 Begriffe

Strategisches Management bedeutet konkrete Planung von Entscheidungen und Handlungen über die Organisationseinheit hinaus mit der Wahrnehmung aller Leistungsaufgaben und Leistungsfunktionen zur Leistungserstellung und -sicherung hinsichtlich der optimalen Bewirtschaftung von Grundstücken, Immobilien, Infrastruktur u.ä..¹⁷,¹⁸

Das Wort Kommune nimmt in der vorliegenden Arbeit eine zentrale Rolle ein. In politischer Hinsicht ist eine Kommune eine Gemeinde, die als unterste Verwaltungseinheit fungiert¹⁹ und demzufolge eine Körperschaft des öffentlichen Rechts auf gebietlicher Grundlage darstellt.²⁰ Sie ist im Verhältnis zum Bund und zu den Ländern mit eigenen Rechten ausgestattet und hat die vom Gesetzgeber garantierte Befugnis, alle Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft im Rahmen der Gesetzte selbstständig und eigenverantwortlich wahrzunehmen.²¹

Im österreichischen Bundesverfassungsgesetz wird eine Gemeinde grundsätzlich als Ortsge- meinde definiert, wobei tatsächliche Unterschiede z.B. Größe und Finanzkraft sowie die Verleihung des Titels Stadt- oder Marktgemeinde für die rechtliche Stellung unbedeutend sind. Das heißt, dass alle Gemeinden über den gleichen Wirkungsbereich verfügen. Als Stadt wird eine Siedlung bezeichnet, die im Gegensatz zu ländlichen Siedlungen durch ihre meist nicht landwirtschaftlichen Funktionen sowie durch eine größere Zahl weiterer Einzel- - Ausgangslage und Rahmenbedingungen merkmale, mit allerdings je nach Raum und Zeit unterschiedlichen Ausmaßen, charakterisiert ist. Dazu zählen Größe, Geschlossenheit der Ortsform, höhere Bebauungsdichte usw.. Die statis- tische Definition der Stadt geht in vielen Staaten von einer bestimmten Einwohnerzahl aus, diese schwankt jedoch stark, sodass derartige Schwellwerte sehr fragwürdig sind.²² Städte mit eigenem Statut haben eine rechtliche Sonderstellung, da die Organe einer Stadt zugleich Gemeinde- und Bezirksinstanz sind und die Agenden einer Bezirkshauptmannschaft zu besorgen haben.²³

In dieser Diplomarbeit spielen weitere Bezeichnungen für Kommunen, wie z.B. Marktgemeinde, Stadt, Gemeinde u.ä. keine Rolle und werden daher nicht beachtet. Der Begriff Kommune wird synonym für jegliche eben genannte Bezeichnungen verwendet. (vgl. Abb.2: „Begriffsverständnis der Diplomarbeit: Gemeinde, Stadt, Kommune“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Begriffsverständnis der Diplomarbeit: Gemeinde, Stadt, Kommune

Kommunen haben zur Wahrung der hoheitlichen Aufgaben Immobilien bereitzustellen. Dafür erbringen sie Leistungen, die dem Immobilienmanagement, dem Facility Management oder dem Gebäudemanagement zugeschrieben sind. Zur Entwirrung des Begriffsdschungels werden die einzelnen Aufgaben im Kapitel 2.2 „Aufgaben des kommunalen Immobilien- und Facility Ma- nagements“ abgegrenzt.

2.2 Aufgaben des kommunalen Immobilien- und Facility Managements

Ausgangspunkt jeder organisatorischen Gestaltung ist die Analyse der Aufgaben.²⁴ Diese Analy- se ist somit die erste Maßnahme im Zuge jeder Organisationsgestaltung, unabhängig davon, ob Immobilien- und Facility Management umstrukturiert oder neu eingeführt wird. Die konzeptionellen Ansätze und Instrumente des betrieblichen Immobilien- und Facility Mana- gements²⁵ sind aufgrund der ähnlichen Aufgaben auf das öffentliche Immobilien- und Facility Management großteils problemlos übertragbar. Dafür können mehrere Begründungen angegeben werden: Das Immobilienmanagement gehört in beiden Fällen nicht zum Kerngeschäft²⁶ und bezieht sich auf betriebsnotwendige und nicht-betriebsnotwendige Immobilien.²⁷ Die Gesamtbetrachtung des Immobilienbestandes über dessen Lebenszyklus liegt sowohl im Fokus von Kommunen als auch im Fokus von Unternehmen. Eine weitere Gemeinsamkeit ist der starke Strategiebezug beider Managementkonzepte.²⁸ Unterschiede gegenüber dem betrieblichen Immobilienmanagement sind die verfassungsrechtlich festgeschriebenen Aufgaben der öffentlichen Verwaltung und die gemeinnützige Funktion.²⁹

Das öffentliche Immobilienmanagement - häufig auch als Public Real Estate Management (PREM)³⁰ bezeichnet - wird als Gesamtkonzeption für das strategische Immobilienmanagement des öffentlichen Sektors, die den heterogenen Immobilienbestand einer Kommune, eines Landes oder auch eines öffentlichen Unternehmens in Hinblick auf die politischen Ziele optimieren soll, definiert.³¹,³² Das Immobilienmanagement hat die Aufgabe den immobilienbezogenen Wert- schöpfungsprozess zu steuern, in dem übergeordnete Vorgaben in leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse umgesetzt werden (vgl. Abb.45: „Wertschöpfungsprozess im Immobilienmanagement“, Anhang S.A3).³³ „Der Schwerpunkt liegt hierbei in der möglichst optimalen Allokation und Kombination von Ressourcen mit der Zielsetzung, ein immobilienbe- zogenes Leistungs- und Erfolgspotential zu identifizieren, zu generieren sowie Wert und Nutzen der Immobilien zu steigern.“³⁴ Sowohl die übergeordneten Vorgaben an das Immobilienmana- gement (vgl. Kap.3.1 „Immobilienstrategie“) als auch die Inhalte des Immobilienmanagements (vgl. Abb.46: „Inhalte des Immobilienmanagements“, Anhang S.A4) leiten sich aus dem zugrun- de liegenden Zielsystem (vgl. Kap.3.1 „Immobilienstrategie“) ab³⁵ und beeinflussen dementsprechend das Facility Management und das Gebäudemanagement.

Bei der Definition der Leistung des Immobilienmanagements bezieht sich Homann³⁶ analog zur GEFMA 1001-1 auf die Basis „Objekt steht zur Verfügung“,³⁷ wählt jedoch die präzisere For mulierung „Bereitstellung einer nutzbaren Fläche“. Davon ausgehend definiert er vier betriebliche Leistungen und Handlungsfelder, die jedoch ohne Anpassungen auf Kommunen umgelegt werden können:³⁸

- Immobilienbereitstellung als Investition
- Technisch-wirtschaftliche Leistungen als Service
- Immobilienverwertung als Des- oder Folgeinvestition
- Immobilienvermarktung als Absatz

Nach der Facility Management Definition von Sasse, E. und Zehrer, H. obliegt dem kommunalen Facility Management die Sicherstellung der Dienstleistungen, die Immobilien betreffen.³⁹ Diese Auffassung widerspricht aber der allgemeinen Darstellung des Facility Managements, da sie Fa- cility Management als eine über die Aufgabe „Dienstleistungen sicherstellen“ hinausgehende Management-Instanz sieht und außerdem Gebäude sowie Menschen miteinbezieht. Die künftig europaweit geltende Definition von Facility Management⁴⁰ beschreibt eine Integration von Pro- zessen innerhalb einer Organisation zur Erhaltung und Entwicklung vereinbarter Leistungen, die zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Kernprozesse der Organisation die- nen.⁴¹ Die durch das Facility Management zu unterstützenden Prozesse sind im Bereich der öffentlichen Hand die jeweiligen hoheitlichen Aufgaben, wie beispielsweise Stadtplanung/ -entwicklung, Bildung, Jugend, Kultur, Soziales, Wirtschaftsförderung und öffentliche Verwaltung.⁴² „Genaue Abgrenzungen sind schwierig doch wird Straßenbau, Grünflächenpflege und Entwässerung den hoheitlichen Aufgaben zugerechnet, Gebäudewirtschaft aber nicht. Ungeachtet dieser Trennung sind Methoden und Instrumente des Facility Managements auch in den als hoheitlich genannten Aufgabenfeldern erfolgreich anwendbar.“⁴³

Ein Teilbereich des Facility Managements ist das Gebäudemanagement, welches Leistungen während der Nutzungsphase erfasst. Gebäudemanagement ist definiert als die Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich baulicher und tech- nischer Anlagen sowie infrastruktureller und kaufmännischer Leistungen auf Grundlage ganzheitlicher Strategien. Es gliedert sich in drei Leistungsbereiche: technisches, infrastruk- turelles und kaufmännisches Gebäudemanagement, das jeweils auf dem Flächenmanagement be- ruht.⁴⁴

Die wesentlichen Unterschiede zwischen Facility Management und Gebäudemanagement bezie- hen sich auf den Zeit-, Objekt- und Organisationshorizont. Im Gegensatz zum Gebäudemanagement, das sich definitionsgemäß auf die Nutzungsphase von Gebäuden be- schränkt, bezieht sich Facility Management auf den gesamten Lebenszyklus. Facility Management ist objekt- und standortübergreifend, Gebäudemanagement hingegen nur objektbe- zogen. Facility Management umfasst ferner die anwendungsbezogene, normative und strategische Führung. Gebäudemanagement dagegen richtet sich an die operative Führung.⁴⁵ Letzteres sieht die DIN 32736 entgegengesetzt, da sie Leistungen des Gebäudemanagements strategisch, administrativ und operativ definiert.⁴⁶ Dadurch wird deutlich, dass je nach Literatur- quelle einem Begriff mehr oder weniger Inhalte zugewiesen werden. Die Gesamtheit der einzelnen Leistungen des Gebäudemanagements können dem Anhang S.A5-A11 entnommen werden. Zusammenfassend sind die Begriffe in Abb.3: „Abgrenzung zwischen Immobilienma- nagement, Facility Management und Gebäudemanagement“ verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Abgrenzung zwischen Immobilienmanagement, Facility Management und Gebäudemanagement⁴⁷

Die dargestellten Managementansätze (Immobilienmanagement, Facility Management und Gebäudemanagement) sollen im Kontext des Lebenszyklus gesehen werden. Die Aufgaben innerhalb der einzelnen Lebenszyklusphasen sind durchwegs unterschiedlich und ergeben sowohl technische als auch wirtschaftliche Wechselbeziehungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Lebenszyklusphasen im Immobilien- und Facility Management (zyklische Betrachtung)⁴⁸

Mehrmaliges durchlaufen bzw. überspringen einzelner Lebenszyklusphasen ist möglich, wie z.B. der Gebäudebetrieb nach einer Sanierung (vgl. Abb.4 „Lebenszyklusphasen im Immobilien- und Facility Management (zyklische Betrachtung)“). Auf die Hauptprozesse der einzelnen Phasen wird hier nicht näher eingegangen, vergleiche dazu Abb.47: „Lebenszyklusphasen (lineare Darstellung) mit FM-Hauptprozessen“, Anhang S.A11.

2.3 Immobilienportfolio von Kommunen

Das kommunale Aufgabenspektrum (Immobilien und Liegenschaften für die öffentliche Nutzung bereitzustellen) verlangt ein vielseitiges Immobilienportfolio, welches durch seine Heterogenität gekennzeichnet ist.⁴⁹ Ein Immobilienportfolio setzt sich aus einer Anzahl von Immobilien und Grundstücken zusammen, die über verschiedene Merkmale in einem Verbund stehen.⁵⁰ Spaltet man das kommunale Immobilienportfolio in seine Einzelteile auf, werden folgende Im- mobilientypen unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Typisches Immobilienportfolio von Kommunen⁵¹

Die prozentuelle Verteilung variiert jedoch in der Literatur aufgrund unterschiedlicher Detaillierungsgrade.⁵²

Durch die Heterogenität des Immobilienbestandes ergeben sich differente Anforderungen an das Immobilien- und Facility Management.⁵³ Bei den unterschiedlichen Gebäuden und Liegen- schaften sind Kriterien, wie z.B. Nutzung und Nutzungsdauer zu beachten. Auch die Baufolge- kosten sind ein Kriterium, die sich um 1,5% p.a. bei Verwaltungs- und Wohnbauten und 31% p.a. bei Kindergärten und Schulen bewegen. Typischerweise sind jene Immobilientypen, die an- teilsmäßig die höchsten Baufolgekosten aufweisen, im Eigentum der öffentlichen Hand. Konkret handelt es sich um: Kindergärten, Schulen, Krankenhäuser, Hallenbäder, Kläranlagen, Sporthal- len, Freibäder und Sportplätze.⁵⁴,⁵⁵ Vergleicht man diese Angabe mit der in Abb.5: „Typisches Immobilienportfolio der Kommunen“ dargestellten Verteilung, so kann man sagen, dass jene Immobilien, die anteilsmäßig die größten Baufolgekosten haben, den geringsten Anteil des Im- mobilienportfolios ausmachen. Wohngebäude bilden den zweitgrößten Anteil des Immobilienportfolios und weisen jedoch nur Baufolgekosten von 1,5 p.a. auf.⁵⁶ Für Lager, Schuppen, Scheunen und Garagen liegen keine Werte für Baufolgekosten vor, man kann aber davon ausgehen, dass sie eher gering sind.

Neben den unterschiedlichen Bewirtschaftungsanforderungen jedes Immobilientyps⁵⁷ sorgen zahlreiche andere Faktoren für Probleme innerhalb der Kommunen. Diese werden anschließend in einem Problemkaleidoskop dargestellt.

2.4 Problemkaleidoskop der Kommunen

Die Probleme der Kommunen sind äußerst unterschiedlich. Viele Kritikpunkte werden von den Medien und der Literatur immer wieder aufgegriffen. Die am häufigsten diskutierten Beanstandungen werden anschließend aufgezeigt. Weiters wird darauf hingewiesen, dass viele Kommunen die Probleme bereits erkannt haben und an der Problemlösung arbeiten bzw. diese womöglich schon abgeschlossen haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Problemkaleidoskop⁵⁸

Stark arbeitsteilende und funktional zergliederte Verantwortungen und Kompetenzen sind kennzeichnend für die gegenwärtige Organisation. Folgen dieser Zersplitterung sind viele Schnittstellen und meist komplizierte Abstimmungsprozesse, durch die lange Entscheidungswege entstehen und oft unnötig hohe Kosten anfallen.⁵⁹ Die ganzheitliche Sichtweise wird zudem eingeschränkt sowie die Identifikation mit der Immobilie bleibt gering,⁶⁰ außerdem sind Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen intransparent.⁶¹

Das Problem der mangelhaften Intransparenz betrifft die Informationsgrundlage sowie Kosten und Erträge von Immobilien und Liegenschaften.⁶² Angaben über den Immobilienbestand, die aktuelle Nutzung, der Zustand und die Planung sind oftmals lückenhaft oder überhaupt nicht verfügbar.⁶³ Darüber hinaus liegt häufig fehlende Transparenz der Verkehrs- und Wiederbeschaffungswerte und der Kosten und Renditen vor.⁶⁴

Oft werden Kosten für genutzte Räumlichkeiten nicht auf die Verwaltungseinheiten umgelegt. Diese haben auch keine Handlungsmöglichkeiten zur Steuerung des Ressourceneinsatzes sodass kein Interesse und Anlass besteht, sparsam mit den Ressourcen (z.B. Fläche) umzugehen. Der Anreiz für die Vermarktung nicht genutzter Flächen fehlt derzeit.⁶⁵ Auch aus der fehlenden ganzheitlichen Sichtweise ergeben sich keine Anreize wirtschaftlichen Handelns.⁶⁶ In vielen Fällen fehlt eine gesamtheitliche Strategie. Die Organisationseinheiten weisen im Ge- gensatz zu einem strategischen Immobilienmanagement⁶⁷ eine aktiv, agierende Verwaltung ihrer Immobilien und Liegenschaften auf und setzen falsche Anreize.⁶⁸ Derzeit sind die hausverwal- tenden Dienststellen kaum kundenorientiert ausgerichtet⁶⁹ und eine ganzheitliche, alle Phasen des Lebenszyklus umfassende Sichtweise ist in der Regel nicht gegeben.⁷⁰ Das im öffentlichen Bereich praktizierte (kameralistische) Rechnungswesen stellt die für eine an Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten orientierte Betriebsführung notwendigen Steuerungsinstru- mente meist nicht zur Verfügung.⁷¹,⁷² Zur Bestimmung des Mittelbedarfs werden Budgets der früheren Perioden herangezogen. Hierdurch kommt es im Immobilienmanagement häufig zur Unterlassung erforderlicher Instandhaltungsmaßnahmen, ohne dass die damit verbundenen Fol- gekosten berücksichtigt werden.⁷³

Zusätzlich wird die Verfolgung einer einheitlichen Immobilienstrategie durch wechselnde poli- tische Verantwortungsträger, Mehrheiten in den politischen Entscheidungsgremien und dem da- durch verbundenen Wechsel in den Prioritäten der durchzuführenden Maßnahmen, erschwert.⁷⁴ Um diesen Problemen gegensteuern zu können werden im nachstehenden Kapitel die betriebs- wirtschaftlichen Handlungsfelder - Strategie, Organisation und Controlling - fundiert dargestellt.

3. Betriebswirtschaftliche Handlungsfelder im Immobilien- und Faci- lity Management

Nach der Klärung der definitorischen Grundlagen erfolgt zur vertiefenden Konzeptionalisierung die Erläuterung der betriebswirtschaftlichen Handlungsfelder, Strategie, Organisation und Controlling. Die Erfüllung der organisatorischen Aufgaben und die Erreichung des Unternehmensziels setzt eine zum Geschäftsfeld der Organisation passende Strategie voraus. Diese Strategie muss durch die organisatorische Gestaltung umsetzbar sein. Geeignete Instrumente müssen die Steuerung der Organisation ermöglichen. Auch Kommunen und insbesondere deren Immobilienund Facility Management sollen so konzipiert sein.

Der Gesamtfokus dieser Diplomarbeit wird durch die in diesem Kapitel betrachteten Bereiche: Immobilienstrategie, Organisations- und Managementmodelle und Immobiliensteuerung und -controlling verdeutlicht.

3.1 Immobilienstrategie

Strategien sind allgemein darauf ausgerichtet, zukünftige Erfolgspotentiale aufzubauen, zu si- chern⁷⁵ sowie gesetzte Ziele zu erreichen.⁷⁶ Zu den von der Organisationsleitung festgelegten Strategien werden Leitlinien formuliert, nach denen sich die organisatorische Gestaltung des operativen Systems auszurichten hat.⁷⁷ Eine strategische und integrierte Betrachtungsweise der kommunalen Immobilienaktivitäten erscheint aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Immo- bilienmanagements im organisatorischen Interdependenzgefüge, der Kosten- und Vermögenswirksamkeit von Immobilien und der spezifischen Besonderheiten von Immobilien und des Immobilienmarktes zwingend notwendig⁷⁸ - vor allem da sich die öffentliche Hand in einem Zielkonflikt befindet. Einerseits besteht das Ziel darin, den eigenen Grundbesitz so zu be- wirtschaften, dass es im fiskalischen Sinne zu einer Gewinnmaximierung kommt und andererseits sind öffentliche Interessen zu wahren. Daneben bestehen die Anreize privater Inves- titionen nach nicht nur kommerziellen Interessen.⁷⁹ Zur Lösung des Zielkonflikts bedarf es der Entwicklung eines Zielsystems sowie Strategien der einzelnen Lebenszyklusphasen einer Immo- bilie.

3.1.1 Entwicklung eines Zielsystems und deren Umsetzung

Die Immobilienstrategie, die aus den politischen Vorgaben und den kommunalen Erfordernissen sowie den Entwicklungsvisionen der Kommune abgeleitet werden muss, dient auch der Image- steigerung des kommunalen Immobilien- und Facility Managements.⁸⁰ Zur Ausgestaltung strategischer und operativer Maßnahmen bedarf es immobilienpolitischer Grundsätze:⁸¹

Dienstleistungsorientierung: Das Immobilien- und Facility Management richtet sich vermehrt auf die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche und der Bürger, die als „Kunden“ angesehen wer- den, aus.

Kostenorientierung: Strategische Aktionen werden zur Optimierung des Kosten-Nutzen- Verhältnisses durchgeführt und setzen die Formulierung geeigneter Kostenstrategien voraus. Wettbewerbsorientierung: Die kommunalen Immobilienaktivitäten werden mit wettbewerbswirtschaftlichen Leistungsmaßstäben konfrontiert.

Kooperationsorientierung: Die Zusammenarbeit mit Leistungsträgern der Bau- und Immobilienwirtschaft wird forciert. Abgeklärt muss werden inwieweit kommunale Immobilienaktivitäten ausgelagert, bzw. zur Durchführung verschiedener Funktionen Kooperationen eingegangen werden.

Marktorientierung: Auf Grundlage der vorhandenen Immobilienressourcen wird eine markt- liche Ausrichtung im Immobilienmanagement verfolgt in dem Immobilien und die mit ihnen verbundenen Managementaktivitäten zu einem eigenen Geschäftsfeld erhoben werden. Umweltorientierung: Dieser immobilienpolitische Grundsatz regelt wie Beziehungen zu Ka- pitalgebern, Mitarbeitern, Öffentlichkeit und Medien gepflegt werden sollen. Die Spannbreite reicht von der konservativ-adaptiven Philosophie bis zur dynamisch-offensiven Philosophie.

Diese sechs Grundsätze legen in sehr allgemeiner Form das Aufgabenfeld, die Rollenwahrung und den Stellenwert des Immobilienmanagements aus Sicht der Kommune fest. Aus den immobilienpolitischen Grundsätzen wird im nächsten Schritt ein strategisches Zielsystem für das Immobilienmanagement entwickelt (vgl. Abb.7: „Struktur des strategischen Zielsystems im Immobilienmanagement“). Es ist jedoch nicht sinnvoll, alle Ziele anzustreben, sondern geeignete Zielgrößen auszuwählen und konsequent zu verfolgen.⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Struktur des strategischen Zielsystems im Immobilienmanagement⁸³

Das Ergebnis des Strategieentwicklungsprozess ist die Grundstrategie, die für die gesamte Organisation verbindlich ist.⁸⁴ Für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie sind bereits im Zuge der Strategieentwicklung folgende Aspekte zu beachten:⁸⁵

- Die Strategie darf nicht zu viele Ziele und Idealvorstellungen haben.
- Nur realistische Ziele sollen in die Strategie einfließen.
- Ziele und Mittel müssen aufeinander abgestimmt sein um finanzielle Engpässe zu vermeiden.
- Die Operationalisierbarkeit und Verbindlichkeit muss für alle gewährleistet sein.
- Der aufrichtige Veränderungswille muss gegeben sein.
- Die Identifikation mit der Strategie ist Voraussetzung.
- Die bestmögliche Abstimmung aller Organisationsbereiche, -funktionen ist sicherzustellen.

Für die Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Strategie ist die volle Akzeptanz der Führungskräfte erforderlich - bei den Mitarbeitern darf zumindest keine Opposition vorliegen.⁸⁶

3.1.2 Lebenszyklusorientierte Basisstrategien

Strategien der Immobilienbereitstellung

Kommunen haben zur Wahrung ihrer Aufgaben die Wahl Immobilien zu entwickeln, zu kaufen, zu leasen oder zu mieten. Diese Möglichkeiten gelten aber nur für die Neugenerierung von Flächen. Es ist davon auszugehen, dass gegenwärtig ein Großteil kommunaler Objekte im Eigentum der Kommunen ist, also selbst errichtet oder gekauft wurde.⁸⁷

Eine Projektentwicklung, die entweder selbst oder von Spezialunternehmen durchgeführt wird, bietet die Möglichkeit zur konkreten Ausrichtung des Projektvorhabens auf spezifische Bedürfnisse, die für Kommunen aufgrund der Notwendigkeit der Bereitstellung von Spezialimmobilien von besonderer Bedeutung sind. Das Projekt kann gezielt gesteuert werden und die immobilienrelevanten Daten liegen von Beginn an vor. Es wird darauf hingewiesen, dass mit steigendem Spezialisierungsgrad des Objekts die Verwertungsfähigkeit sinkt.⁸⁸

Durch einen Kauf erwirbt die Kommune ebenfalls das wirtschaftliche und rechtliche Eigentum und das alleinige Nutzungsrecht an der ihr übertragenen Immobilie. Voraussetzung dafür ist ein geeignetes, verfügbares Objekt am Markt. Nach eventuellen Anpassungen des Objekts ist der Transaktionsprozess rasch abgewickelt. Nachteilig ist die eingeschränkte Einflussnahme auf die Bausubstanz.⁸⁹ „Hinsichtlich der finanziellen Konsequenzen gleichen sich Kauf und Projektent- wicklung annähernd.“⁹⁰ Für Kommunen wird sich ein Immobilienkauf oft als eher nicht anwendbar herausstellen, da die Anforderungen an die Immobilie meist sehr spezifisch sind und die Immobilie innerhalb des Kommunalgebietes zur Verfügung stehen muss.

Ähnlich kann die Situation beim Immobilienleasing sein. Die Kommune mietet oder pachtet eine Immobilie für einen längeren Zeitraum vom Leasinggeber. Dieser verpflichtet sich dem Lea- singnehmer das Objekt für eine vereinbarte, unkündbare Grundmietzeit zur Nutzung zu überlassen. Bei Vertragsabschluss wird die Option der Mietverlängerung und/oder einer Kaufop- tion zu bestimmten Konditionen vereinbart. Der Leasinggegenstand bleibt somit im Eigentum des Leasinggebers, rechtlich lässt sich der Leasingvertrag nicht eindeutig zuordnen. Nach vorherrschender Meinung ist er jedoch als Mietvertrag zu qualifizieren. Die fehlende gesetzliche Verankerung bietet einerseits große Flexibilität bei der Vertragsgestaltung, wodurch aber die Ge- fahr besteht, dass vertragliche Vereinbarungen wie z.B. Instandsetzungs- und Instandhaltungsmaßnahmen auf den Leasingnehmer abgewälzt werden. Andererseits hat der Leasingnehmer in der Regel die Möglichkeit, durch Inanspruchnahme eines notariellen Ankaufs- rechts, die Immobilie zum steuerlichen Restbuchwert zu erwerben und damit eine eventuelle Wertsteigerung zu realisieren.⁹¹ Leasing bietet mehr Flexibilität im Gegensatz zu einem Immobi- lienkauf „...may be easier to cancle a lease than to liquidate a purchased asset“.⁹² Wird Immobilienleasing als Finanzierungsalternative angewandt, darf die Fokussierung nicht aus- schließlich auf die Kosten erfolgen.⁹³ „Um Effekte auf den kommunalen Haushalt quantifizieren zu können, sind zusätzlich Aussagen über Zeitgewinn und Effizienzsteigerung durch privates Know-how erforderlich. Vor diesem Hintergrund und unter Berücksichtigung rechtlicher Rah- menbedingungen kann das Leasingmodell eine geeignete Alternative zum Kommunalkredit bei der Finanzierung kommunaler Neubauten sein.“⁹⁴

Im Falle einer Anmietung wird ein zeitlich begrenztes Nutzungsrecht gegen eine monetäre Ge- genleistung vereinbart. Die jeweiligen Vor- und Nachteile hängen im Wesentlichen von der Vertragsgestaltung ab. Vorteilhaft ist der meist relativ kurzfristige Aufbau von Flächenkapazitä- ten unter der Voraussetzung, dass ein geeignetes Mietobjekt vorhanden ist. Der kurzfristige Kapitalbedarf und die Kapitalbindung sind in diesem Fall wesentlich geringer als bei den bisher vorgestellten Bereitstellungsmöglichkeiten. Das Auseinandersetzungspotential mit dem Vermie- ter ist aber zu beachten.⁹⁵

Die vorgestellten Bereitstellungsmöglichkeiten müssen für den Einzelfall anhand vieler Faktoren⁹⁶ bewertet und ausgewählt werden. Die Entscheidungsfindung beruht im Regelfall auf einem Wahlakt zwischen „lease-or-own“ und anschließendem „buy-or-build“.⁹⁷

Strategien der Immobilienbewirtschaftung

Der Leistungsumfang der Immobilienbewirtschaftung wurde bereits im Kapitel 2.2 „Aufgaben des kommunalen Immobilien- und Facility Managements“ dargestellt. Nun soll aus strategischer Sicht die optimale Leistungstiefe erörtert werden, d.h. es wird das bestmögliche Verhältnis zwischen den intern zu beherrschenden und zu verantwortenden Eigenaktivitäten und den von externen Dienstleistern zu erfüllenden Teilaufgaben gesucht (vgl. Abb.8: „Strategische Alternativen zur Gestaltung der Leistungstiefe in der Immobilienbereitstellung“).⁹⁸,⁹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8: Strategische Alternativen zur Gestaltung der Leistungstiefe in der Immobilienbereitstellung¹⁰⁰

„Dabei können entlang eines Kontinuums mit den Extrema Eigenerstellung („Make“) bzw. Fremdbezug („Buy“) verschiedene strategische Optionen unterschieden werden, die vereinfacht zu den grundlegenden Alternativen Autonomie-, Kooperations- und Beauftragungsstrategie zusammengefasst werden können.“¹⁰¹

Bei der Autonomiestrategie tritt die Organisation als alleiniger Träger der Immobilienbewirt- schaftung auf, d.h. die Gebäudebewirtschaftung wird selbstständig und eigenverantwortlich mit eigenen finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen durchgeführt. Gute Orts- und An- lagekenntnisse, schnelle Reaktionszeiten, verbesserte Prozesskontrolle und der Wegfall der Schnittstellenproblematik zu externen Dienstleistern sind vergleichsweise vorteilhaft. Die Nachteile dieser Strategie sind aber nicht unwesentlich.¹⁰² Durch die große Leistungstiefe erhö- hen sich vor allem die Personalressourcen und die damit verbundenen Kosten, außerdem ist die Auslastung nicht sichergestellt und oftmals kann keine wettbewerbsfähige Qualität in allen Bereichen erbracht werden.

In Abhängigkeit von Intensität und Dauer der Fremdvergabe wird zwischen der Beauftragungs- und der Kooperationsstrategie unterschieden. Bei der Beauftragungsstrategie werden fallweise objektbezogene Leistungen an externe Dienstleister, auf der Basis kurzfristiger Verträge oder spontaner Einkäufe am Markt, vergeben („Outtasking“).¹⁰³ Demgegenüber kennzeichnet die Ko- operationsstrategie eine stärker strategisch motivierte, kontinuierliche Fremdvergabe, die viel- vielfach auch als „Outsourcing“ beschrieben wird.¹⁰⁴ Bei der Fremdvergabe lässt sich als vorteil- haft anmerken, dass aufgrund der Spezialisierung externer Dienstleister eine höhere Qualität erzielt werden kann und die Vorhaltung personeller Ressourcen wegfällt, wodurch die finanzielle Flexibilität gesteigert wird. Eine Fremdvergabe wird vor allem aus Kostengesichtspunkten erwo- gen. Der Wegfall personeller Ressourcen ist allerdings ein Nachteil, da somit das interne Know- how verloren gehen kann und zunehmende Abhängigkeit von Dienstleistern entstehen kann. Mangelnde Kontrolle über Leistungsinhalte und -ergebnisse ist oftmals damit verbunden. Ferner werden die aufgezeigten Kostenvorteile konterkariert. Langfristige Vertragsbeziehungen machen bei gleichzeitigem Abbau interner Ressourcen den Wechsel eines Dienstleisters nur unter großen finanziellen Aufwendungen möglich.¹⁰⁵

Nachstehende Matrix kann die Entscheidungsfindung - bei der Wahl welche Leistungen¹⁰⁶ selbst erbracht werden bzw. welche fremdvergeben werden - unterstützen. Sie werden nach ihrer stra- tegischen Bedeutung und dem Grad der Spezifizierung den entsprechenden Quadranten zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9: Matrix zur Strategiefindung der Immobilienbewirtschaftung¹⁰⁷

Die Leistung tendiert durch die Zuordnung in einen der vier Quadranten eher zu einer „Make“ oder „Buy“ Entscheidung. Weist eine Leistung einen geringen Grad der Spezifizierung und eine hohe strategische Bedeutung oder eine hohe Spezifizierung bei geringer strategischer Bedeutung auf, muss die Art der Leistungserbringung (Eigenerstellung/Fremdbezug) im Einzelfall entschieden werden. Bei der Entscheidung zur Eigenerstellung muss kritisch angemerkt werden, dass im Falle einer hohen Spezifizierung auch ein Fremdbezug sinnvoll sein kann (z.B. bei Instandhaltung von Maschinen, für die Spezial-Know-how notwendig ist).

Strategien der Immobilienverwertung

Für nicht-betriebsnotwendige Immobilien besteht die Möglichkeit der Verwertung in Form der passiven oder aktiven Verwertungsstrategie. Die passive Verwertungsstrategie dient der kurzfristigen Freisetzung der in der Immobilie gebundenen Liquidität. Man unterscheidet Vermietung, Verkauf und Abriss.¹⁰⁸ Dazu muss die Immobilie als vermarktungsfähiges Produkt verstanden werden. Gerade bei Immobilien gibt es meist mehrere Einflussfaktoren, die eine Vermarktungsfähigkeit einschränken, wie bspw. unflexible Grundrisse, überdimensionale Grundstücks- und Gebäudegrößen, mangelnde technische Infrastruktur, Altlasten, usw.. Bei passiven Verwertungsstrategien ist regelmäßig ein Absinken auf das mittlere bis untere Marktsegment zu beobachten (diese Entwicklung wird auch als „Filtering-down-Effekt“ bezeichnet).¹⁰⁹

Bei der aktiven Verwertungsstrategie wird vor der Verwertung ein Re-Development durchge- führt.¹¹⁰ Dazu ist jedoch die Analyse des Entwicklungspotentials erforderlich.¹¹¹ Diese Strategie weist das gleiche Chancen-Risiko-Profil wie eine Projektentwicklung auf.¹¹² Der Handlungs- und Entscheidungsspielraum wird durch eine aktiv, technisch-gestalterische Einflussnahme auf das vorhandene Objekt erweitert. Ziel ist die Verknüpfung von Grundstück, Projektkonzept und Kapital damit eine nachhaltige wettbewerbsfähige und ertragreiche Nutzung der Immobilie möglich wird.¹¹³

3.2 Organisations- und Managementmodelle

Für die organisatorische Verankerung des Immobilien- und Facility Managements in Kommunen bieten sich verschiedene Möglichkeiten an. Die Modelle sind (fast) ausschließlich rechtsformindifferent, d.h. sie haben allgemeingültigen Charakter und sind in öffentlichen Organisationen genauso anwendbar wie in privaten Unternehmen. Im nachstehenden Kapitel 3.2.1 „Organisationsmodelle und -formen“ werden der Aufbau und die Anwendung einer zentralen und dezentralen Organisation beschrieben.¹¹⁴

3.2.1 Organisationsmodelle und -formen

Meist sind die kommunalen Verwaltungsstrukturen historisch gewachsen und an die örtlichen Gegebenheiten und Anforderungen angepasst. Grundsätzlich kann eine Organisation zentral, dezentral oder marktorientiert aufgebaut sein.

In einer dezentralen Organisation liegt die Verantwortung für den Immobilienbestand bei ver- schiedenen Geschäftsbereichen, die weitgehend autonome Entscheidungs- und Durchführungsbefugnisse haben.¹¹⁵ Bei der dezentralen Organisation existiert keine eigenstän- dige Einheit für das Immobilien- und Facility Management, daher wird es in den einzelnen Ge- schäftsbereichen angesiedelt. Das heißt, dass die raumnutzende Geschäftseinheit die immobilienbezogenen Leistungen neben ihrem Kerngeschäft erbringen bzw. organisieren muss¹¹⁶ (vgl. Abb.10: „Dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunkti- on“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.10: Dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion¹¹⁷

In Abhängigkeit von der Größe besteht auch die Möglichkeit, dass innerhalb der Einheit ein spe- zialisierter Bereich geschaffen wird und somit eine Abkopplung von Kernaufgaben und Sekundärprozessen stattfindet (vgl. Abb.49: „Dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfas- sung der Immobilienfunktion“, Anhang S.A13).¹¹⁸ Beide Ausformungen (Aufspaltung der Immobilienfunktion sowie Zusammenfassung der Immobilienfunktion) weisen die gleichen Vor- und Nachteile auf: Die unmittelbare Verantwortung für die Immobilie und deren Nutzung führt durch detaillierte Kenntnisse hinsichtlich der Gebäude und den betrieblichen Anforderungen an die Gebäude zur Stärkung der Ergebnisautonomie der einzelnen Geschäftsbereiche. Die Voraus- setzungen für eine schnelle und unkomplizierte Organisation zwischen den mit den Immobilienaktivitäten beauftragten Aufgabenträgern und den Linieneinheiten als den eigent- lichen Flächennutzern sind günstig. Nachteilig wirkt sich die Vorhaltung von Mitarbeitern, die zu einer Aufblähung der Ressource Personal führt, aus. Es besteht die Gefahr, dass Arbeiten doppelt ausgeführt werden und mögliche Synergien ungenutzt bleiben. Außerdem wird die Ver- folgung einer unternehmenseinheitlichen Immobilienstrategie erschwert. Dadurch sind das ganzheitliche Erscheinungsbild und das Funktionieren der Organisation nicht sichergestellt. Fer- ner wird die Entwicklung einer notwendigen Professionalität und Expertise gehemmt. Das Immobilien- und Facility Management spielt eine untergeordnete Rolle wodurch die Entschei- dungsfindung oftmals wenig fundiert ist. Durch die Bündelung der Nachfrage gegenüber externen Marktpartnern entstehen nur mangelhaft ausgenutzte Machtpotentiale. Zudem ist die Immobilienverantwortung regelmäßig relativ weit unten in der Hierarchie angesiedelt, wodurch es zu unzureichenden Verbindungen zur strategischen Planung in den Geschäftsbereichen kommt.¹¹⁹,¹²⁰

In einer zentralen Organisation wird eine Einheit geschaffen, die für sämtliche immobilienbezogene Aktivitäten zuständig ist. Jene Aufgaben, die in einer dezentralen Organisation in den Abteilungen der Geschäftsbereiche abgewickelt werden, sind bei diesem Modell in einer zentralen Immobilienmanagement-Abteilung gebündelt. Dadurch wird ein auf Immobilien- und Facility Management spezialisiertes Team aufgebaut, das auf Ebene der Gesamtorganisation immobilienbezogene Aufgaben professionell übernimmt.¹²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.11: Zentrale Organisationslösung bei vollumfänglicher Zentralisation der Immobilienfunktion¹²²

Auch bei der zentralen Organisationslösung besteht die Möglichkeit, Immobilienaktivitäten teils zentral und teils dezentral in den Geschäftbereichen anzusiedeln (vgl. Abb.50: „Zentrale Organi- sationslösung bei teilumfänglicher Zentralisation der Immobilienfunktion“, Anhang S. A13) Neben der Gefahr, dass sich das zentrale Immobilienmanagement vom operativen Betriebsge- schehen abkoppelt und ein Eigenleben entwickelt, bestehen weitere Nach- aber auch Vorteile: Einige Mängel der dezentralen Lösung können beseitigt werden, insbesondere ist die Koordina- tion der Immobilienaktivitäten zentral organisiert und Rationalisierungspotentiale können besser ausgenutzt werden. Durch den Abgleich unterschiedlicher Flächenbedarfssituationen besteht die Möglichkeit zur Institutionalisierung immobilienorientierter Problemlösungsperspektiven sowie der Wahrnehmung von Spezialisierungsvorteilen durch den gezielten Aufbau und Einsatz von Fach- und Führungskräften. Im Extremfall ergibt sich eine Monopolstellung der zentralen Im- mobilieninstanz, wodurch es zu einer Unterhöhlung der dezentralen Kosten- und Ergebnisautonomie der operativen Einheiten kommen kann. Die Zusammenarbeit der zentralen Einheit und der Geschäftsbereiche erfolgt primär über die Hierarchie. Dadurch entstehen zeit- liche Verzögerungen und inhaltliche Verzerrungen von Informations- und Entscheidungspro- zessen, die die Flexibilität der operativen Entscheidungen herabsetzen. Strittige Entscheidungen werden mitunter auf eine höhere Ebene verlagert.¹²³,¹²⁴

Eine marktorientierte Organisationslösung geht dem Grundsatz einer Zusammenfassung und In- stitutionalisierung des Immobilienmanagements nach, wobei bei diesem Modell ein marktwirtschaftliches Verhältnis zwischen den Organisationseinheiten besteht. Für die Nutzung der Immobilie und der bereitgestellten Dienstleistungen wird durch die Kostenverrechnung die marktliche Wettbewerbssituation hergestellt. Die Geschäftsbereiche können sich im Bedarfsfall entscheiden, ob sie sich an das zentrale Immobilienmanagement oder an einen externen Dienst- leister wenden¹²⁵ (vgl. Abb.12: „Organisatorische Marktlösung im Immobilienmanagement“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.12: Organisatorische Marktlösung im Immobilienmanagement¹²⁶

In Hinblick auf die Beurteilung lassen sich auch bei diesem Modell Vor- und Nachteile nennen: Die eigenständige Marktausrichtung wird gefördert, wodurch das zentrale Immobilienmanage- ment gedrängt wird, eine Wettbewerbsposition aufzubauen, um gegebenenfalls mit den Angeboten eines externen Dienstleisters konkurrieren zu können. Für die einzelnen Geschäftsbe- reiche ist eine eigenständige Kosten- und Ergebnisautonomie möglich. Zudem wird durch die Bewertung der transferierenden Leistungen die rechnerische Entkopplung der interdependenten Einheiten erlaubt, was eine interne Verrechnung von Kosten und Erlösen ermöglicht. Unter Umständen besteht eine mangelnde Auslastung der Ressourceneffizienz des Immobilienmanagements, da die Beanspruchung interner Ressourcen durch die Möglichkeit externe Anbieter in Anspruch zu nehmen, gefährdet ist. Dieser Nachteil lässt sich durch die so genannte Last-Call-Regelung auffangen. Durch diese bekommt das Immobilienmanagement die Möglichkeit, im Rahmen eines letzten Angebots in die Konditionen eines externen Anbieters einzusteigen. Der Einsatz eines Verrechnungspreissystems für die Verrechnung der mit der Nutzung von Immobilien verbundenen Kosten ist unumgänglich.¹²⁷

3.2.2 Leistungsbeziehungen zwischen Immobilienmanagement und Nutzer

Alle Modelle zur organisatorischen Ausgestaltung der immobilienwirtschaftlichen Leistungsbeziehungen gehen von einer zentralen Verwaltungsführung und der Sensibilisierung der Nutzer aus - in Hinblick auf immobilienwirtschaftliche Kosten und Leistungen.¹²⁸

Eigentümer-Modell

Beim Eigentümer-Modell übernimmt die raumnutzende Verwaltungseinheit die „Eigentümerfunktion“ (nicht im juristischen Sinne)¹²⁹ mit den dazugehörenden Rechten und Pflichten. Sie ist für die Substanzerhaltung, Optimierung und wirtschaftliche Nutzung verantwortlich und erhält von der Verwaltungsführung ein Budget mit dem sie frei handeln kann. Der Nutzer ist gegenüber der Verwaltungsführung für die immobilienwirtschaftliche Leistungserstellung vollumfänglich.¹³⁰ Dadurch wird den jeweiligen Ämtern auch ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit zugestanden¹³¹ (vgl. Abb.13: „Leistungsbeziehungen im Eigentümer-Modell“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.13: Leistungsbeziehungen im Eigentümer-Modell¹³²

Kritisch angemerkt kann werden, dass dieses Modell in den seltensten Fällen sinnvoll und zweckmäßig ist und eventuell nur in Verwaltungseinheiten anwendbar ist, die über einen um- fangreichen Immobilienbestand verfügen oder spezialisierte Immobilien nutzen.¹³³ Für ein wirtschaftliches Vorgehen muss eine entsprechende Organisationsgröße vorhanden sein, ansons- ten droht eine Zersplitterung von Immobilienbudgets, die eine Aufgabenerfüllung behindert.¹³⁴,¹³⁵ Es ist auch nicht davon auszugehen, dass das nötige Fachwissen überall ausrei- chend vorhanden ist. In jeder Verwaltungseinheit, die Eigentümerfunktionen übernimmt, müssen auch entsprechend eigene (Personal-) Kapazitäten vorgehalten werden.¹³⁶ Da sich mehrere Mitarbeiter mit den gleichen Tätigkeiten befassen, d.h. Doppelarbeiten stattfinden ergibt sich eine Aufblähung des Verwaltungsapparates. Besteht daneben für die Nutzer die Möglichkeit Leistungen extern einzukaufen, wird es in diesem Modell schwierig bzw. erfordert es erhöhten Abstimmungsaufwand um die Nachfrage zu bündeln damit gegebenenfalls Preisnachlässe am Markt erzielt werden können.¹³⁷ (weitere Vor- und Nachteile des Eigentümer-Modells vgl. Abb.51: „Vor- und Nachteile des Eigentümer-Modells“, Anhang S. A14)

Mieter-Vermieter-Modell

Die raumnutzende Verwaltungseinheit wird beim Mieter-Vermieter-Model zum Mieter und kauft die benötigten immobilienwirtschaftlichen (Dienst-)Leistungen ein.¹³⁸ Bei diesem Modell wird zwischen Verwaltungsführung und raumnutzender Einheit eine Institution als zentraler Dienstleister zwischengeschaltet, die die Bewirtschaftung und Unterhaltung aller genutzten Gebäude übernimmt. Die Eigentümerfunktion wird von der Vermietereinheit wahrgenommen und konzentriert sich auf strategische Aspekte des Immobilienmanagements.¹³⁹

Die raumnutzende Einheit erhält von der Verwaltungsführung ein Budget zur Deckung der Kos- ten (Bezahlung der immobilienwirtschaftlichen Serviceleistungen sowie der Mieten und Nebenkosten). Der Vermieter ist verantwortlich für den Immobilienbestand, den Substanzerhalt und die Optimierung und bewirtschaftet nach Vereinbarung mit der raumnutzenden Verwal- tungseinheit die Immobilie. Er nimmt die Eigentümerfunktion wahr, erfasst demnach Kosten, rechnet diese ab, beauftragt Servicedienste, mietet an und vermietet am freien Markt.¹⁴⁰ Der Nutzer bestimmt die Art und den Umfang der benötigten Leistungen. Das Fachwissen ist in einer zentralen Organisationseinheit vorgehalten, wodurch die raumnutzenden Verwaltungseinheiten von gebäudewirtschaftlichen Aufgaben entlastet werden.¹⁴¹ (vgl. Abb.14: „Leistungsbezie- hungen im Mieter-Vermieter-Modell“)

[...]

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¹ Kaganova, O., Nayyar-Stone, R. (2000), S.325

² Vgl. Ehrenheim, F. (2003), S.1

³ Vgl. Straßheimer, P. (1998), S.861

⁴ Vgl. Müller, M, Kaven, B. (2007), S.15

⁵ Vgl. Straßheimer, P. (1998), S.861

⁶ Vgl. Kruse, O. (2001), S.3

⁷ Vgl. Ecke, C. (2004), S.1

⁸ Vgl. Langner, M., Wiegandt, O. (2002), S.13

⁹ Vgl. Müller, M, Kaven, B. (2007), S.15

¹⁰ Vgl. Langner, M., Wiegandt, O. (2002), S.13

¹¹ Vgl. Amon, M., Pöll, E., Schäfers, W., et al (2006), S.22

¹² Vgl. Amon, M., Pöll, E., Schäfers, W., et al (2006), S.23

¹³ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.346, Straßheimer, P. (1998), S.862

¹⁴ Anmerkung: Interviewt wurden die Leiter der Immobilienabteilungen der Stadtgemeinde Kufstein, Marktgemeinde Telfs, Stadtgemeinde Amstetten, Stadtgemeinde Bad Ischl, Freistadt Eisenstadt und Stadt Wien. Die Gesprächsprotokolle können im Anhang von S.A27-A44 entnommen werden.

¹⁵ Vgl. Stadloeder, P. (2005), S.332

¹⁶ Vgl. Pierschke, B. (2001), S.30

¹⁷ Vgl. Preuß, N., Schöne, L. (2006), S.48

¹⁸ Vgl. Hungenberg, H. (2001), S.40

¹⁹ Vgl. F.A. Brockhaus GmbH, Zwölfter Band: KIR-LAGH, S.221-225

²⁰ Vgl. F.A. Brockhaus GmbH, Achter Band: FRIT-GOTI, S.283

²¹ Vgl. F.A. Brockhaus GmbH, Achter Band: FRIT-GOTI, S.283

²² Vgl. F.A. Brockhaus GmbH, Zwanzigster Band: SEIF-STAL, S.706

²³ Vgl. Mayer, H., Walter, R. (2000), S.368f

²⁴ Anmerkung: Grundsätzlich lassen sich die Aufgaben in einen Wirkungskreis, mit Angelegenheiten der Daseins- versorge und in den übertragenen Wirkungskreis, mit Aufgaben der öffentlichen Sicherheit und Ordnung betreffend untergliedern. (Vgl. Abb.44: „Aufgaben und Entscheidungsspielräume einer Kommune“, Anhang S.A2)

²⁵ Anmerkung: Das betriebliche Immobilienmanagement wird vielfach aus Corporate Real Estate Management

(CREM) bezeichnet. CREM wird als eine Führungskonzeption für die Immobiliendimension von Non-Property- Companies (Immobiliengeschäfte stehen nicht im Mittelpunkt) verstanden.

²⁶ Vgl. Ecke, C., Pöll, E. (2006), S.15

²⁷ Anmerkung: Unter betriebsnotwendigen Immobilien versteht man Gebäude und Liegenschaften die der betrieblichen Leistungserbringung dienen.

²⁸ Vgl. Amon, M., Pöll, E., Schäfers, W., et.al. (2006), S.25f

²⁹ Vgl. Ecke, C., Pöll, E. (2006), S.15

³⁰ Anmerkung: Die wesentlichen Nutzenpunkte des PREM können dem Anhang S.A4 entnommen werden.

³¹ Vgl. Haber, G., Spitzkopf, H., Winden, S., et.al. (2004), S.700

³² Vgl. Schöne, L. (2005), S.139

³³ Vgl. Homann, K. (1999), S.61

³⁴ Homann, K. (1999), S.61

³⁵ Vgl. Homann, K. (1999), S.61, S.85

³⁶ Vgl. Homann, K. (1999), S.103

³⁷ Vgl. GEFMA 100-1 Entwurf (2004), S.6

³⁸ Vgl. Homann, K. (1999), S.103ff

³⁹ Vgl. Sasse, E., Zehrer, H. (2005), Kap.3.4.1, S.6

⁴⁰ Anmerkung: Bis zur Geltendmachung der Europanorm prEN 15221-1 gilt in Österreich noch die Definition nach der ÖNORM A7000 (2000), S.3. Demnach ist Facility Management ganzheitliches Management der Immobilien und der materiellen/immateriellen Infrastruktur einer Organisation mit dem Ziel der Verbesserung der Produkti-

vität des Kerngeschäfts. Es ist ein interdisziplinärer Ansatz, der die Bereiche Technik, Ökonomie, Ökologie und Recht verbindet.

⁴¹ Vgl. prEN 15221-1 Schluss-Entwurf (2006), S.4

⁴² Vgl. GEFMA 100-1 Entwurf (2004), S.10

⁴³ GEFMA 100-1 Entwurf (2004), S.10

⁴⁴ Vgl. DIN 32736 (2000), S.1

⁴⁵ Vgl. GEFMA 100-1 Entwurf (2004), S.5

⁴⁶ Vgl. DIN 32736 (2000), S.2

⁴⁷ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Pierschke, B. (2001), S.28 – Ausgangslage und Rahmenbedingungen -

⁴⁸ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: GEFMA 100-1 (2004), S.6

⁴⁹ Vgl. Amon, M., Pöll, E., Schäfers, W., et.al. (2006), S.31f

⁵⁰ Vgl. Amon, M., Pelzl, W. (2002), S.11

⁵¹ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Sasse, E., Zehrer, H. (2005), Kap.3.4.1, S.18

⁵² Anmerkung: Abb.5: „Typisches Immobilienportfolio der Kommunen“ zeigt die detaillierteste Aufspaltung, die zum Zeitpunkt der Recherche vorlag.

⁵³ Vgl. Ecke, C., Pöll, E. (2006), S.41

⁵⁴ Vgl. Amon, M., Pöll, E., Schäfers, W., et.al. (2006), S.32f

⁵⁵ Anmerkung: Reihung der Immobilientypen nach deren Baufolgekosten p.a., beginnend bei den höchsten.

⁵⁶ Vgl. Amon, M., Pöll, E., Schäfers, W., et.al. (2006), S.32

⁵⁷ Vgl. Straßheimer, P., Thomaß, M. (2000), S.494

⁵⁸ Quelle: eigene Darstellung

⁵⁹ Vgl. Maimer, A., Wirth, K. (2003), S.4

⁶⁰ Vgl. Kruse, O. (2001), S. 114 und 116

⁶¹ Vgl. Ecke, C. (2004), S.18

⁶² Vgl. Kruse, O. (2001), S.115

⁶³ Vgl. Maimer, A., Wirth, K. (2003), S.4

⁶⁴ Vgl. Kaemper, U., Naujoks, F. (1999), S.11

⁶⁵ Vgl. Maimer, A., Wirth, K. (2003), S.5

⁶⁶ Vgl. Kruse, O. (2001), S.116

⁶⁷ Vgl. Ecke, C., Pöll, E. (2006), S.17

⁶⁸ Vgl. Hink, R., Platzer, R., Mödlhammer, H. (2004), S.25

⁶⁹ Vgl. Kaemper, U., Naujoks, F. (1999), S.10f

⁷⁰ Vgl. Ecke, C., Pöll, E. (2006), S.17

⁷¹ Vgl. Maimer, A., Wirth, K. (2003), S.4

⁷² Vgl. Kruse, O. (2001), S.116

⁷³ Vgl. Ecke, C. (2004), S.20

⁷⁴ Vgl. Kruse, O. (2001), S.115

⁷⁵ Vgl. Frese, E. (2005), S.343f

⁷⁶ Vgl. Baier, P. (2000), S.410

⁷⁷ Vgl. Frese, E. (2005), S.343f

⁷⁸ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.53

⁷⁹ Vgl. Ehlers, K. (1997), S.283

⁸⁰ Vgl. Pelzl, W. (2002), S.10

⁸¹ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.137-141

⁸² Vgl. Schäfers, W. (2000), S.144

⁸³ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schäfers, W. (2000), S.143

⁸⁴ Vgl. Baier, P. (2000), S.421

⁸⁵ Vgl. Baier, P. (2000), S.422

⁸⁶ Vgl. Baier, P. (2000), S.422

⁸⁷ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.155

⁸⁸ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.151-155

⁸⁹ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.156

⁹⁰ Schäfers, W. (2000), S.156

⁹¹ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.157ff

⁹² Vgl. Teicholz, E. (2001), S.1.3.3

⁹³ Vgl. Schaaf, J. (2003), S.11

⁹⁴ Schaaf, J. (2003), S.11

⁹⁵ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.161ff

⁹⁶ Vgl. Teicholz, E. (2001), S.1.3.3

⁹⁷ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.164

⁹⁸ Vgl. Schäfers, W. (2000), S.167

⁹⁹ Anmerkung: in der Theorie und Praxis werden die Entscheidungen über die Leistungstiefe als Eigen-/Fremd- Entscheidungen bzw. Make-or-Buy-Entscheidungen bezeichnet

¹⁰⁰ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schäfers, W. (2000), S.167

¹⁰¹ Schäfers, W. (2000), S.167

¹⁰² Vgl. Schäfers, W. (1998b), S.238

¹⁰³ Vgl. Schäfers, W. (1998b), S.239

¹⁰⁴ Vgl. Schäfers, W. (1998b), S.239

¹⁰⁵ Vgl. Schäfers, W. (1998b), S.239f

¹⁰⁶ Anmerkung: In der GEFMA 100-2 (2004) „Facility Management Leistungsspektrum“ wird ein sehr umfang- reicher Leistungskatalog beginnend von der Konzeptionsphase eines Gebäudes bis hin zur Verwertungsphase dargestellt. Aus diesem Leistungskatalog können jene FM-Leistungen, die für eine Kommune von Relevanz sind, ausgewählt werden und mit Hilfe der Matrix (vgl. Abb.9: „Matrix zur Strategiefindung der Immobilienbe- wirtschaftung“) qualifiziert werden.

¹⁰⁷ Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus: Schäfers, W. (2005), S.240f

¹⁰⁸ Vgl. Beyersdorff, M., Langner, M. (2003), S.10

¹⁰⁹ Vgl. Schäfers, W. (1998b), S.241ff

¹¹⁰ Vgl. Schäfers, W. (1998b), S.241ff

¹¹¹ Vgl. Preugschat, F. (2001), S.363

¹¹² Vgl. Beyersdorff, M., Langner, M. (2003),S.10

¹¹³ Vgl. Schäfers, W. (1998b), S.241-243

¹¹⁴ Vgl. Kaemper, U., Naujoks, F. (1999), S.12

¹¹⁵ Vgl. Sasse, E., Zehrer, H. (2005), Kap.3.4.1, S.26

¹¹⁶ Vgl. Kruse, O. (2001), S.100

¹¹⁷ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schäfers, W. (1998c), S.256

¹¹⁸ Vgl. Schäfers, W. (1998b), S.256

¹¹⁹ Vgl. Kruse, O. (2001), S.101f

¹²⁰ Vgl. Schäfers, W. (1998c), S.257f

¹²¹ Vgl. Schäfers, W. (1998c), S.258

¹²² Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schäfers, W. (1998c), S.258

¹²³ Vgl. Schäfers, W. (1998c), S.259

¹²⁴ Vgl. Schäfers, W. (1998c), S.257f

¹²⁵ Vgl. Schäfers, W. (1998c), S.260

¹²⁶ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schäfers, W. (1998c), S.260

¹²⁷ Vgl. Schäfers, W. (1998c), S.261f

¹²⁸ Vgl. Kruse, O. (2001), S.27

¹²⁹ Vgl. Kruse, O. (2001), S.120

¹³⁰ Vgl. Pöll, E. (2006), S.71

¹³¹ Vgl. Sasse, E., Zehrer, H. (2005), Kap.3.4.1, S.30

¹³² Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Sasse, E., Zehrer, H. (2005), Kap.3.4.1, S.31

¹³³ Vgl. Pöll, E. (2006), S.71

¹³⁴ Vgl. Sasse, E., Zehrer, H. (2005), Kap.3.4.1, S.31

¹³⁵ Vgl. Langner, M., Wiegandt, O. (2002), S.13

¹³⁶ Vgl. Kruse, O. (2001), S.121

¹³⁷ Vgl. Kruse, O. (2001), S.121

¹³⁸ Vgl. Pöll, E. (2006), S.72

¹³⁹ Vgl. Sasse, E., Zehrer, H. (2005), Kap.3.4.1, S.31

¹⁴⁰ Vgl. Pöll, E. (2006), S.72

¹⁴¹ Vgl. Kruse, O. (2001), S.122