Projektmanagement aus der Sicht des Controlling im Dienstleistungsmanagement


Studienarbeit, 2008

46 Seiten, Note: 1.2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Definition und Struktur eines Projektes

3. Projektcontrolling und Dienstleistungscontrolling
3.1 Aufgaben des Controlling
3.2 Projektcontrolling
3.3 Dienstleistungscontrolling
3.4 Besonderheiten des Projektcontrolling im Dienstleistungserstellungsprozess

4. Earned Value Analyse als Projektcontrollinginstrument in der Durchführungsphase eines Dienstleistungsprojektes
4.1 Voraussetzungen für den Einsatz der Earned Value Analyse
4.2 Basiskennzahlen der Earned Value Analyse
4.3 Strategien zur Ermittlung des Earned Value
4.4 Cost & Scheduled Variance Analyse anhand der Earned Value Analyse
4.5 Vergleichbarkeit der Projekte durch den Cost Performance Index (CPI) und den Schedule Performance Index (SPI)
4.6 Kostenprognosen und Terminprognosen mit Hilfe der Earned Value Analyse

5. Kritische Beleuchtung der Earned Value Analyse

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sektorenentwicklung in der Bundesrepublik Deutschland zwischen 1850 und

Abbildung 2: Merkmale eines Projektes

Abbildung 3: Projektstrukturplan

Abbildung 4: Der Projektlebenszyklus eines Dienstleistungsprojekts

Abbildung 5: Das magische Dreieck des Projektcontrolling

Abbildung 6: Plankosten im Vergleich zu Istkosten

Abbildung 7: Graphische Darstellung der Earned Value Analyse

Abbildung 8: Graphische Darstellung der Schedule & Cost Variance

Abbildung 9: Graphische Darstellung des Schedule & Cost Performance Index

Abbildung 10: Graphische Darstellung aller Abweichungen und Prognosen die durch die Earned Value Analyse ermittelt werden können

Abbildung 11: Klassifizierungstool von Arbeitspaketen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Aufgrund der branchenübergreifenden Bedeutung des Projektmanagements ist es in meinen Augen wichtig zu wissen worum es sich dabei überhaupt handelt. Aufgrund der Marktentwicklung ist es wenig verwunderlich, dass Begriffe wie: Projekt, Projektarbeit, Projektteams und Projektmanagement im täglichen Arbeitsleben zunehmend an Bedeutung gewinnen.

In meiner noch jungen Laufbahn habe ich schon etliche Abteilungen in einem an der Börse notierten Dienstleistungsunternehmen durchlaufen. In jeder Abteilung bin ich mit den oben genannten Begriffen in Berührung gekommen. Mittlerweile sehe ich diese Begegnungen als Initialzündungen an, welche mein Interesse an der Materie „Projektmanagement“ geweckt haben. In dem heutigen schnelllebigen Geschäftsfeld der Automobilbranche ist der Faktor Zeit, geprägt durch den Begriff „time to market“ ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, welcher über Sieg und Niederlage entscheidet. In meinen Augen ist das Projektmanagement eine Möglichkeit diesen entscheidenden Faktor Zeit zu besiegen. Aufgrund meiner Recherchen musste ich leider die Erfahrung machen, dass einen Großteil aller Projekte die gesetzten Ziele nicht erreichen. Dieser Tatsache wollte ich näher auf den Grund gehen. Vereinzelt mag es daran liegen, dass Projektmanager über nicht genügend Erfahrung und Kompetenz verfügen. In der Praxis ist das Scheitern eines Projektes nicht ausschließlich auf die potentiellen Defizite des Projektmanagers zurückzuführen sondern vielmehr auf eine unzureichende Organisation, welche es nicht für nötig hält Schnittstellen, die dem Projektmanager, die für ihn nötigen Informationen komprimieret und aussagefähig zur Verfügung stellen einzurichten.

Aus eigenem Antrieb heraus entstand das Interesse eine Antwort darauf zu finden, wie dieses Problem des Scheiterns aus betriebswirtschaftlicher Sicht zumindest ansatzweise gelöst werden könnte.

Die Erkenntnisse die ich bei der Beantwortung dieser Frage gewinnen würde könnten unter Umständen auch für meine zukünftige Karriere von Bedeutung sein. Die Vermutung, dass eine Schwachstelle in der Informationsversorgung liegen könnte, verdichtete sich mit fortschreitender Recherchearbeit. Als einer der Schwachstellen in der Praxis kristallisiert sich für mich die oft nur unzureichend vorhandene Projektsteuerung durch das Controlling heraus.

In der Praxis habe ich erfahren, welche zusätzlichen Schwierigkeiten entstehen, wenn ein Projekt im tertiären Sektor in Form einer Dienstleistung durchgeführt wird. Die Informationsdefizite die im Dienstleistungserstellungsprozess vorhanden sind, waren für mich Ansporn der Materie des Projektcontrolling von Dienstleistungsprojekten genauer nach zu gehen. Mit Erschrecken musste ich feststellen, dass dieser Thematik erstaunlich wenig bis gar nicht auf den Grund gegangen worden ist. Die Grundlagen dieser Arbeit belaufen sich auf eine intensive Literaturrecherche. Ansätze aus über 70 Quellen der deutsch- und englischsprachigen Literatur flossen in diese Arbeit ein.

In dieser Arbeit möchte ich einen Teil zur Klärung dieses Problems beisteuern.

Stuttgart, im Januar 2008

Ralph Bieg

1. Einleitung

„Die relativ junge Disziplin Projektmanagement hat in den letzen Jahren beträchtlich an Bedeutung gewonnen.“1 Pfetzing und Rohde nennen als Gründe für den verstärkten Einsatz des Projektmanagements den Innovations- und Veränderungsdruck, der durch die Globalisierung hervorgerufen wurde.2 Als Reaktion werden verstärkt Projekte ins Leben gerufen, die flexibel und schnell auf die Veränderungen reagieren sollen.3 In der Langzeitstudie „Projektmanagement Abenteuer Wertvernichtung“ beschreibt Gröger, dass nur 13% der Projektarbeit wertschöpfend ist.4 Eine weitere Studie aus dem Jahr 2007 unter der Leitung der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) unterstreicht diese Aussage. Zurückzuführen ist dies darauf, dass nur 8,5% des Projektbudgets für das Projektmanagement ausgegeben wird.5 Schlussfolgerung dieser Studie ist, dass kein effektives Projektmanagement und damit auch kein effektives Projektcontrolling durch das geringe Budget möglich ist. Um Projekte zukünftig in die Erfolgsspur zu leiten sieht Biel ein funktionierendes und auf die Bedürfnisse des Projektes angepasstes Projektcontrolling als Schlüssel zum Erfolg.6

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt auf dem Projektcontrolling von Dienstleistungsprojekten. Aufgrund der ökonomischen Bedeutung des Dienstleistungs- sektors, in welchem im Jahr 2005 72%7 aller Arbeitnehmer tätig waren (siehe Abbildung 1) ist zu erwarten, dass Projektcontrolling von Dienstleistungsprojekten in der Literatur häufig diskutiert wird, doch findet dieses Thema nur sehr wenig Berücksichtigung.8 Somit ist es einerseits das Ziel dieser Arbeit die Anforderungen, die eine Dienstleistung an das Projektcontrolling stellt herauszuarbeiten und andererseits ein geeignetes Instrument vorzustellen, welches den Anforderungen zumindest weitgehend nachkommt.

Da die wenigen Ansätze der Literatur keineswegs ausgereift sind, sollen diese Ansätze weiterentwickelt werden. Zudem soll diese Arbeit als Aufruf dienen das für die Dienstleistungsbranche so wichtige Projektcontrolling sowohl in der Praxis als auch in der Literatur weiterzuentwickeln, damit diese Dienstleistungsprojekte zukünftig wirtschaftlicher und erfolgreich durchgeführt werden können.

Sektorenentwicklung in der Bundesrepublik Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sektorenentwicklung in der Bundesrepublik Deutschland zwischen 1850 und 20059

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Bevor das zentrale Problem des Projektcontrolling von Dienstleistungsprojekten eruiert werden kann müssen grundlegende Begriffe abgegrenzt werden.

Grundlage für das Projektcontrolling bildet die Begriffsabgrenzung „Projekt“ in Kapitel 2.

Im Hauptteil dieser Arbeit werden die Anforderungen eines Projektcontrolling von Dienstleistungsprojekten aufgezeigt. Projektcontrolling und Dienstleistungscontrolling werden definiert und daraufhin deren Gemeinsamkeiten herausgearbeitet. Die Besonderheiten einer Dienstleistung werden auf das Projektcontrolling von Dienstleistungsprojekten übertragen. Anschließend werden zwei Instrumente des Projektcontrolling vorgestellt. Die Defizite, der in der Praxis häufig verwendeten Soll-Ist-Vergleiche werden aufgezeigt, woraufhin die Earned Value Analyse als Alternative vorgeschlagen und ausführlich anhand unterschiedlicher Quellen analysiert wird.

In einer kritischen Reflexion nimmt der Autor zum Projektcontrolling, speziell jedoch zur Earned Value Analyse Stellung. Um zukünftig ein noch effektiveres Projektcontrolling von Dienstleistungsprojekten garantieren zu können gibt der Autor Anreize, die bisher in der Literatur noch nicht berücksichtigt wurden. Die Arbeit endet mit einem kurzen Fazit.

2. Definition und Struktur eines Projektes

Um die Aufgaben des Projektcontrolling von Dienstleistungsprojekten zu verstehen muss vorab der Begriff „Projekt“ definiert werden. Anhand des Projektlebenszyklus können die Aufgaben des Projektcontrolling dem Projekt zeitlich zugeordnet werden. Der Begriff „Projekt“ wird als Plan, Absicht oder Vorhaben beschrieben und entstammt dem lateinischen Begriff “proiectum”, welcher mit “nach vorne geworfen” übersetzt werden kann.10 Trotz existierender Normen wird der Begriff „Projekt“ von Autoren unterschiedlich definiert und verwendet. Dies resultiert nicht zuletzt daraus, dass die Autoren sich auf unterschiedliche Normen und Standards unterschiedlicher Ansätze aus unterschiedlichen Ländern berufen. Definiert wird der Begriff Projekt laut der DIN 69901 als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist[...]".11 Im Project Management Body of Knowledge (PMBOK) wird ein Projekt definiert als: „... ein zeitlich begrenztes Vorhaben, dass durchgeführt wird, um ein einzigartiges Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung zu erreichen.12 Die Basis für den Definitionsansatz des PMBOK bildet die Projektdefinition von Turner. Er definiert ein Projekt als „[…]ein Vorhaben, in welchem Menschen, Maschinen, Material und finanzielle Ressourcen auf neue Art organisiert werden, um einen einmaligen Arbeitsauftrag mit fest definierten Vorgaben unter Kosten- und Zeitbegrenzung zu erledigen, der zu einer positiven Veränderung führt, die im Rahmen von quantitativen und qualitativen Zielen definiert ist.“ 13

Neben diesen Definitionsansätzen gibt es noch zahlreiche ähnliche Ansätze. Die wohl umfassendste Sammlung veröffentlichte Dülfer14, aufbauend auf der Publikation von Pinkenburg15, in welcher 18 Projektdefinitionen systematisch miteinander verglichen werden. Als Fazit seiner ausführlichen Begriffsabgrenzung erarbeitet Dülfer sieben Merkmale, welche ein Projekt zu erfüllen hat.16 Die Merkmale von Fiedler, Dülfer und Pinkenburg greift die GPM in Ihrer Publikation „Projektmanagement Fachmann“ auf und erweitert die Sammlung um zwei weitere Merkmale.17 Abbildung 2 veranschaulicht diese Merkmale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Merkmale eines Projektes; Eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler, Dülfer und Schelle18

Aufgrund der Vielzahl existierender Definitionsansätze legen Unternehmen in der Praxis Kriterien fest, anhand welcher sie versuchen Projekte von Aufgaben mit Routinecharakter zu unterscheiden.19 Als Kriterien können beispielsweise die Projektdauer oder das Projektbudget dienen.20 Es wurden viele Versuche unternommen Projekte in Kategorien einzuteilen. An dieser Stelle soll ausschließlich eine Differenzierung nach dem Auftraggeber, in „Externe“ und „Interne“ Projekte erfolgen.21 Diese Unterscheidung ist notwendig, da im Hauptteil dieser Arbeit das Projektcontrolling von externen Dienstleistungsprojekten (Auftragsprojekte/ Kundenprojekte) thematisiert wird. Trotz der Vielzahl an Definitionen, weisen die Ansätze Gemeinsamkeiten auf. Gemeinsam haben alle Ansätze, dass ein Vorhaben beschrieben wird, welches die Erreichung gesetzter Ziele in einen definierten Zeitraum unter begrenzten Ressourcen verkörpert. In der Praxis beschreibt ein Projekt ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit und beschränktem Aufwand ein eindeutig definiertes Ziel erreichen soll, wobei der genaue Lösungsweg weder vorgegeben noch bekannt ist.22

Für das Projektcontrolling ist es notwendig die Merkmale eines Projektes zu kennen um es steuern zu können. Über die Projektdauer hinweg hat das PCo unterschiedliche Aufgaben. Um diese Aufgaben zeitlich eingliedern zu können ist es notwendig die Phasen eines Projektes näher zu betrachten.

„In den letzen Jahren entwickelten sich der Projektlebenszyklus und der Projektstrukturplan zu den wichtigsten Verfahren zu Unterteilung von großen Projekt-Arbeitsumfängen in handhabbare Phasen oder Arbeitspakete.“23 (Siehe Abbildung 3)

Über den Begriff des Projektstrukturplans (PSP) sind PMBOK und ProjektManager einig. Laut ihrer Auffassung veranschaulicht der Projektstrukturplan die wesentlichen Beziehungen sowie die Hierarchieebenen zwischen den Elementen/Arbeitspaketen eines Projektes.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projektstrukturplan in Anlehnung an die DIN 69901 sowie Eckrich25

Während PMBOK vom Projektlebenszyklus spricht, wird in dir DIN den Begriff des Projektlebenswegs verwendet. Vergleichbar mit Produkten durchlaufen Projekte ebenfalls verschiedene Phasen. Die Diskussion ob es nun ein „Zyklus“ oder ein „Weg“ ist, ist für diese Arbeit nicht relevant. Stattdessen soll der Ansatz des PMBOK weiterverfolgt werden. Um Missverständnissen entgegenzuwirken ist an dieser Stelle anzumerken, dass ein Projekt den Zyklus nicht mehrmals durchlaufen kann, sondern lediglich ein einziges mal durchläuft. Der Zyklus setzt sich aus mehreren Phasen zusammen. Unter einer Phase wird ein zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist, verstanden.26 Schon bei der Abgrenzung der Anzahl der Projektphasen herrscht keine einheitliche Meinung in der Literatur. Hobel und Schütte sind der Meinung, dass der Projektlebenszyklus aus drei Phasen besteht.27 Schreckeneder konstruiert ein Modell, das aus fünf Phasen besteht.28 Burke beschreibt seinen Ansatz des Projektlebenszyklus anhand von vier Phasen.29

Folglich ist es nicht möglich ein generelles Phasenmodell für die Gesamtheit aller Projekte zu definieren, da Projekte sehr unterschiedlich sein können. Im Folgenden soll ein allgemeingültiges Fünf-Phasenmodell für Dienstleistungsprojekte, in Anlehnung an den neuen DIN Entwurf erstellt werden. Hierbei verkörpert die Initialisierungsphase die erste Phase, gefolgt von der Definitionsphase, welche fließend in die Planungsphase übergeht. Mit der Durchführungsphase beginnt die Leistungserstellung. Das Dienstleistungsprojekt endet mit der Abschlussphase. (Siehe Abbildung 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Projektlebenszyklus eines Dienstleistungsprojekts30

Da es den Umfang dieser Arbeit sprengen würde, soll an dieser Stelle nicht weiter auf die Phasen des Projektlebenszyklus eingegangen werden.

3. Projektcontrolling und Dienstleistungscontrolling

Im ersten Teil wird auf die zentralen Aufgaben des Controlling eingegangen, da sie sowohl für Projektcontrolling als auch Dienstleistungscontrolling von hoher Bedeutung sind. Im weiteren Verlauf werden Projektcontrolling und Dienstleistungscontrolling definiert. Hierbei wird auch auf Dienstleistungen eingegangen. Ziel dieses Kapitels ist es die Besonderheiten, welche ein Dienstleistungsprojekt an das Projektcontrolling stellt, darzulegen.

3.1 Aufgaben des Controlling

Controlling soll in dieser Arbeit als rationales Subsystem der Führung, ausgerichtet auf die Wertziele des Unternehmens, angesehen werden und somit die Ansätze von Horváth und Weber vereinen.31

Die Aufgaben des Controlling lassen sich aus dem Wort „to control“, was Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorganges bedeutet, ableiten.32

Horváth, Weber, Schäffer und Küpper sehen die Hauptaufgaben des Controlling in: der rationalen Unternehmensführung,33

- der Koordinationsfunktion,34
- der Informations- und Dienstleistungsfunktion,35
- der Planungsfunktion,36
- der erfolgszielbezogene Steuerungsfunktion,37
- und der Kontrollfunktion.38

Diese Kernaufgaben sind Bestandteil jeder spezialisierten Art des Controlling. Hierunter fallen auch das Projektcontrolling und das Dienstleistungscontrolling.

3.2 Projektcontrolling

Die Entwicklung des Controlling - wie auch des Projektcontrolling (PCo) - als wissenschaftliche Disziplin, war in hohem Maße praxisgetrieben.39 In Abgrenzung zum Controlling ist das PCo nicht dauerhaft eingerichtet, sondern lediglich so lange, bis das Projekt beendet ist.

Projektcontrolling setzt sich aus den beiden Begriffen „Projekt“ und „Controlling“ zusammen und bedeutet somit „ein spezifisches, auf die Anforderungen und Situation der Projekte zugeschnittenes Controlling“.40 Hierbei, so Fiedler, steht die unterstützende Dienstleistungsfunktion für das Projektmanagement im Vordergrund.41 Die DIN 69904 unterscheidet zwischen technischem PCo und betriebswirtschaftlichem PCo. Im Folgenden soll ausschließlich das betriebswirtschaftliche PCo beleuchtet werden.

Das PCo umfasst alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Projekt über seine gesamte Laufzeit hinweg zu steuern.42 Im Zusammenhang mit dem Begriff „Projektcontrolling“ taucht auch der Begriff des Regelkreises häufig auf. In der Tat versteht sich das PCo als eine Art Regelkreis, welcher während eines Projektes unzählige Male durchlaufen wird.43 Auf dem Gedanken des Regelkreises fußt der Definitionsansatz der DIN 69901. Hierin wird beschrieben, dass PCo zur Sicherung des Erreichens der Projektziele durch Soll-Ist- Vergleiche, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen sowie Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung dient.44

Die International Group of Controlling (IGC) nennt drei Stellschrauben, die im Mittelpunkt des PCo stehen. Durch Planung, Steuerung und Kontrolle müssen Kosten, Termine und Leistungen ständig überprüft werden. Hieraus lässt sich das magische Dreieck des PCo ableiten, welches in Abbildung 5 graphisch dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das magische Dreieck des Projektcontrolling in Anlehnung an Krallmann, Schönherr, Trier; Fiedler; Küster, u.a. 45

Aus der Sicht des Autors ist Ziel des PCo das Projektmanagement bei der Steuerung des laufenden Projektes zu unterstützen, indem es Informationen sammelt, aufbereitet und komprimiert in Form von Graphiken und Kennzahlen dem Projektmanager zur Verfügung stellt. Die vorgegebenen Projektziele müssen durch die zur Verfügung gestellten Ressourcen erreicht werden. Das PCo ist dafür zuständig diese Zielvorgaben mit dem laufenden Projekt zu vergleichen, Abweichungen auf ihre Ursachen hin zu untersuchen und Gegenmaßnahmen vorzuschlagen. Dadurch rückt der Projekterfolg in den Fokus des PCo. 46

In dieser Arbeit soll speziell PCo in der Durchführungsphase, in welcher kundengerechte Lösungsansätze erarbeitet werden, thematisiert werden. Es ist notwendig sich kontinuierlich über den Projektstand zu informieren damit erfolgsversprechende Entscheidungen getroffen werden können.47 PCo als ein funktionierendes Frühwarnsystem kann jedoch nur funktionsfähig sein, wenn der Projektcontroller die von ihm geforderten Informationen synchron zum Leistungserstellungsprozess übermittelt bekommt. „Für die effektive Projektkontrolle ist es wichtig, dass die Leistung dann gemessen wird, wenn noch Zeit zur Verfügung steht, korrigierende Maßnahmen einzuleiten.“48 Abweichungen müssen aus diesem Grund projektbegleitend festgestellt werden, was in der Praxis leider vernachlässigt wird.49 Die Hauptaufgaben des PCo von Dienstleistungsprojekten bestehen in der Durchführungsphase darin:

- Transparenz im Hinblick auf Ressourcen, Kosten, Qualität, Ergebnis, Termine und
Ziele zu schaffen,
- Frühzeitiges Erkennen und Aufzeigen von Abweichungen,
- Lösungsansätze präsentieren und einleiten,
- Die Projektleitung zu entlasten und beraten,
- Projekte vergleichbar zu machen.

Nicht zuletzt sollte der Projektcontroller in der Lage sein Auskunft über die Frage: „Wo steht das Projekt?“ geben zu können. Dafür benötigt der Projektcontroller das passende Werkzeug. Der bereits erwähnte Regelkreis gewinnt in der Durchführungsphase enorm an Bedeutung. Das PCo führt ständig so genannte Soll-Ist-Vergleiche durch. Die Plandaten werden mit den Ist-Daten verglichen, woraufhin Maßnahmen definiert und durchgeführt werden. Die Stationen des Kreislaufs werden bis zum Projektabschluss immer wieder aufs Neue durchlaufen.50

3.3 Dienstleistungscontrolling

„Controller sind aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken, dennoch tun sie sich im Dienstleistungsunternehmen oft schwer.“51 Weber führt dies auf die Besonderheiten der Dienstleistung zurück, welche andere Anforderungen an das Controlling stellen als das Produktionscontrolling. Umso überraschender ist die Tatsache, dass dem Dienstleistungscontrolling in der Literatur nur wenig Beachtung geschenkt wird.52

Meffert und Bruhn definieren Dienstleistungscontrolling als Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der Unterstützung und Koordination kundenbezogener Aktivitäten im Hinblick auf eine wirtschaftliche Ausrichtung des Dienstleistungsmanagement.53 Weber und Schäffer hingegen sehen Dienstleistungscontrolling als „spezifische Funktion der Sicherstellung eines rationalen Dienstleistungsmanagements.“54

An dieser Stelle soll der Begriff der Dienstleistung kurz erläutert werden. Der aktuelle Ansatz eine Dienstleistung zu definieren bezieht sich auf Besonderheiten einer Dienstleistung. Dienstleistungen sind durch drei Charakteristika - die „Immaterialität“, das „Uno Actu-Prinzip“ und die „Integration des externen Faktors“.55 - gegenüber Sachleistungen gekennzeichnet. Auf diese Charakteristika sind letztendlich alle Besonderheiten zurückzuführen. Immaterialität einer Dienstleistung bedeutet, dass sie weder sichtbar noch greifbar ist.56 Das „Uno Actu-Prinzip“ besagt, dass die Leistungserstellung und der Leistungsverzehr zeitgleich ablaufen. Folglich kann eine Dienstleistung nicht gelagert werden.57 Die Integration des externen Faktors verdeutlicht, dass der Nachfrager in den Leistungserstellungsprozess einbezogen wird.58 Die Intensität der Integration kann aufgrund der Heterogenität von Dienstleistungen grundsätzlich bei jeder Leistungserstellung variieren.

[...]


1 Motzel, E. (2006), S. 5; hierzu auch Pfeiffer, A. (2003), S. 1

2 Vgl. Pfetzing, K. / Rohde, A. (2006), S. 19

3 Vgl. ebenda, S. 19

4 Vgl. Gröger, M. (2006), S. 1

5 Vgl. Engel, C. / Holm, C. (2007), S. 23

6 Vgl. Biel, A. (2006), S. 15

7 Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2007), S. 2

8 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2002), S. 5

9 Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2007), S. 2; hierzu auch o.V. (2007), http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/ DienstleistungenFinanzdienstleistungen/Aktuell.psml (Stand: 27.11.07)

10 Vgl. Zimmermann, J. / Strak, C. / Rieck, J. (2006), S. 2

11 Vgl. Hobel, B. / Schütte, S. (2006), S. 1

12 Burke, R. (2004), S. 2

13 Turner, R. (1993), S. 2

14 Vgl. Dülfer, E. (1982), S. 2-30

15 Vgl. Pinkenburg, H.F. (1980), S.14 f.

16 Vgl. Dülfer, E. (1982), S. 2-30

17 Vgl. Schelle, H. (2004), S. 27

18 Vgl. Fiedler, R. (2001), S. 3 f.; hierzu auch; Dülfer, E. (1982), S. 2-30; und Schelle, H. (2004), S. 27

19 Vgl. Schelle, H. / Ottmann, R. / Pfeiffer, A. (2005), S. 29

20 Vgl. ebenda, S. 29

21 Vgl. ebenda, S. 35

22 o.V. (2007a), http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0059.html (Stand: 14.11.2007)

23 Burke, R. (2004), S. 37

24 Vgl. Burghardt, M. (2006), S. 665

25 Vgl. Eckrich, K. (2003), S. 62 ff.

26 o.V. (2007b), http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0088.html (Stand: 27.11.2007)

27 Vgl. Hobel, B. / Schütte, S. (2006), S. 235; hierzu auch o.V. (2007), http://www.controllingportal.de/Fachinfo /Projektcontrolling/ (Stand: 27.11.2007)

28 Vgl. Schreckeneder, B. (2004), S. 50

29 Vgl. Burke, R. (2004), S. 38

30 Eigene Darstellung in Anlehnung an den neuen DIN-Entwurf

31 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2006), S. 24 sowie Horváth, P. (2006), S. 136 f.

32 o.V. (2007i), http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Was-ist-Controlling.html (stand: 05.12.2007)

33 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2006), S. 24

34 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 100-106

35 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2006), S. 18

36 Vgl. Küpper, H.U. (2005), S. 81-121

37 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2006), S. 19

38 Vgl. Küpper, H.U. (2005), S. 187-209

39 Weber, J. / Schäffer, U. (2006), S. 16

40 Biel, A. (2006), S. 15

41 Vgl. Fiedler, R. (2001), S. 10

42 o.V. (2007h), http://www.projektmanagementhandbuch.de/Realisierung/Projektcontrolling.html (Stand: 24.11.2007)

43 Vgl. Kärner, M. (2004), S. 6

44 Vgl. Fiedler, R. (2007), S. 1

45 Vgl. Krallmann, H. / Schönherr, M. / Trier, M. (2007), S. 215; hierzu auch Fiedler, R. (2005), S. 7; und Küster, J. u.a. (2007), S 149

46 Vgl. Koreimann, D. (2005), S. 17

47 Vgl. o.V. (2005), S. 41

48 Burke, R. (2004), S. 285

49 Wedelstaedt, J. (2001), S. 5

50 Vgl. Kärner, M. (2004), S. 6

51 Weber, J. / Schäffer, U. (2002), S. 5

52 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2002), S. 5

53 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. (2006), S. 722

54 Weber, J. / Schäffer, U. (2002), S. 6

55 Vgl. Haller, S. (2002), S. 5

56 Vgl. ebenda, S. 5

57 Vgl. Biermann, T. (2003), S. 17

58 Vgl. Witt, F. (2003), S. 9

Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Projektmanagement aus der Sicht des Controlling im Dienstleistungsmanagement
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Note
1.2
Autor
Jahr
2008
Seiten
46
Katalognummer
V186472
ISBN (eBook)
9783869436784
ISBN (Buch)
9783656994114
Dateigröße
833 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projektmanagement, sicht, controlling, dienstleistungsmanagement
Arbeit zitieren
Ralph Bieg (Autor), 2008, Projektmanagement aus der Sicht des Controlling im Dienstleistungsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186472

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