Variable Mitarbeitervergütung beschränkt sich in Banken mittlerer Größe (Mittelstandsbanken) fast immer auf das Front Office. Auf lange Sicht ist die Einführung eines Anreizsystems auch für Mitarbeiter im Back Office unabdingbar. Durch die Variabilisierung des Gehalts werden feste Lohnkosten flexibilisiert und durch die Koppelung an den Unternehmenserfolg tragen die Mitarbeiter ein Stück wirtschaftliches Risiko mit.
Zielsetzung der Arbeit ist, ein modernes monetäres Anreizsystem für das Back Office zu erarbeiteten. Dies wird unterstützt durch eine Interviewstudie und Mitarbeiterbefragung. Die theoretischen Grundlagen sowie die beschriebenen Modellfunktionen dienen einer Mittelstandsbank als Konzept bei der Einführung variabler Vergütung im Back Office. Nach einer Abgrenzung der verwendeten Begriffe und einer Beschreibung der momentanen tarifrechtlichen Situation der Banken werden zunächst Anreizsysteme und deren Ziele und Wirkungen sowie die an sie gestellten Anforderungen beschrieben. Die Unterschiede zwischen Motivation und Anreiz zur Leistung werden definiert, die Einbindung des Systems in die Gesamtbank erläutert und auf verschiedene notwendige Instrumente der Führung, der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur in der Bank eingegangen. Auf die Beschreibung eines Einführungsprozesses folgt die Erarbeitung eines konkreten Vergütungsmodells für das Back Office einer Mittelstandsbank.
Die Zielgestaltung wird so gewählt, dass sie für die betroffenen Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar ist. Die Schwerpunkte für Marktfolgeeinheiten werden hier in den Zielkategorien Struktur- und Prozessziele, Kosten- und Leistungsziele bzw. operative Ergebnis- und Geschäftsziele, Service und Qualitätsziele, Entwicklungsziele und Innovationsziele identifiziert und anschließend daraus sinnvolle Team- und Mitarbeiterziele abgeleitet. Damit das Modell seine Effizienz nicht auf Grund eines hohen Verwaltungsaufwands verliert, wird darauf geachtet, dass die Ziele auf möglichst viele unterschiedliche Back Office Abteilungen Anwendung finden können.
Ausgehend von einer Berechnungsbasis von 13 Monatsgehältern (Basismodell) bewegt sich die Vergütung zwischen 12 und 14,5 Gehältern, was einer Variabilisierung von 92% bis 112% entspricht. Das Vergütungsmodell setzt sich aus einem fixen Bestandteil und einem variablen Anteil zusammen. Das Modell bietet für die betroffenen Mitarbeiter die Wahlmöglichkeit zwischen unterschiedlichen Vergütungsvarianten und fordert zugleich eine Mitgestaltung der eigenen Ziele.
Für Mitarbeiter, die an die Grenzen des entwickelten Vergütungsmodells gelangen, kann eine zusätzliche Komponente Bonusbank das System ergänzen. Damit ist eine kontinuierliche Motivation möglich und Gehaltsschwankungen können kompensiert werden. Für jeden Mitarbeiter wird ab 13,5 Gehältern die Hälfte des variablen Gehaltsbestandteils, der ihm im laufenden Jahr zusteht, auf sein persönliches firmeninternes Bonusbankkonto einbezahlt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2 Einflussfaktoren auf das Vergütungsmodell
2.1 Abgrenzung Mittelstandsbank
2.2 Definition Back Office
2.3 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.4 Möglichkeiten und Bausteine der monetären Anreizsysteme
2.5 Ziele und Wirkungen von Anreizsystemen
2.6 Anforderungen an Anreizsysteme
3 Leistungsbeurteilung im Rahmen von Zielsystemen
3.1 Der Begriff der Leistung
3.2 Motivation als Grundlage für Leistung
3.3 Voraussetzungen für effiziente Leistungsbeurteilung
3.4 Verfahren zur Bewertung von Leistung
3.5 Ziele der Leistungsbeurteilung
4 Strategisches Management im Kontext der Anreizsysteme
4.1 Einbindung des Anreizsystems in die Gesamtbankstrategie
4.2 Vision einer leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung in der Gesamtbank
4.3 Notwendige Instrumente für die Gestaltung und Einführung von LEV
4.4 Ermittlung und Formulierung von Unternehmenszielen
4.4.1 Top down Zielplanung
4.4.2 Zielkategorien
4.4.3 Formulieren von Zielen
4.4.4 Gewichtung der Kriterien
4.4.5 Teamplayer oder Einzelkämpfer
5 Ausgestaltung eines variablen Vergütungssystems mit Zielgestaltungsvorschlägen
5.1 Einführungsprozess
5.2 Funktionsweise des Vergütungsmodells
5.3 Entwicklung des Zielsystems anhand von Zielkategorien
5.4 Messgröße für Unternehmensperformance
5.4.1 Die Cost-Income-Ratio
5.4.2 Der Aufwandsdeckungsgrad
5.5 Zusätzliche Systemkomponente Bonusbank
5.6 Organisatorische Regelungen zum Vergütungsmodell
5.6.1 Geltungsbereich
5.6.2 Auszahlungsmodalitäten
5.6.3 Ausscheiden eines Mitarbeiters
5.7 Kosten- und Nutzenaspekte
5.8 Chancen und Risiken des beschriebenen Vergütungsmodells
5.8.1 Chancen für die Mitarbeiter und die Bank
5.8.2 Risiken für die Bank und die Mitarbeiter
5.8.3 Chancen durch das Bonusbankmodell
5.8.4 Maßnahmen bei Erreichung der Modellgrenzen
6 Abschließende Beurteilung und Perspektiven von Anreizsystemen
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung eines modernen, monetären Anreizsystems für den Back-Office-Bereich einer Mittelstandsbank. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, wie ein solches System gestaltet sein muss, um Mitarbeitern im Back Office eine gerechte Entlohnung zu ermöglichen, sie zu motivieren und ihre Aktivitäten an den strategischen Unternehmenszielen auszurichten, ohne dabei die spezifischen Anforderungen der internen Dienstleistungsbereiche zu vernachlässigen.
- Analyse von Einflussfaktoren und Anforderungen an Vergütungsmodelle in Banken
- Bedeutung von Leistungsbeurteilung und Motivation als Basis für Anreizsysteme
- Integration von Anreizsystemen in das strategische Management und die Gesamtbankstrategie
- Entwicklung eines konkreten Modells mit Zielkategorien und Leistungsmessgrößen
- Einsatz innovativer Komponenten wie des Bonusbankmodells zur Risikominimierung und langfristigen Bindung
Auszug aus dem Buch
1.1 Problemstellung
Variable Mitarbeitervergütung in Banken existiert, wie das Beispiel der Schweizer Privatbank Pictet zeigt, seit mehr als 60 Jahren. Auch in deutschen Mittelstandsbanken hielt in den vergangenen Jahren die variable Vergütung Einzug. Allerdings beschränkte sich diese fast immer auf das Front Office. Veränderungen im deutschen Tarifrecht, die eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung in Banken ermöglicht, wurden hauptsächlich in Vertriebsbereichen umgesetzt. Zielsetzung und Leistungsbeurteilung scheinen hier mehr gerechtfertigt und vor allem einfacher zu sein als im Back Office.
Den Stabs- bzw. Betriebsbereich von einer leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung (LEV) auszugrenzen lässt jedoch ein Spannungsfeld zum Marktbereich entstehen. Deshalb ist auf lange Sicht die Einführung eines Anreizsystems auch für Mitarbeiter im Back Office unabdingbar. Ein LEV System trägt außerdem zur gerechteren Entlohnung der Mitarbeiter bei. Leistungsträger werden für ihre Leistungen gewürdigt und deren Loyalität zum Unternehmen gefördert. Ein weiterer Grund für die Einführung eines LEV Systems in der Gesamtbank ist, dass die Mitarbeiter ein Stück wirtschaftliches Risiko mittragen und die Entwicklung zu mehr unternehmerischem Denken und Handeln erfolgt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Problemstellung der variablen Vergütung, die sich bisher auf das Front Office konzentrierte, und definiert die Zielsetzung zur Erarbeitung eines modernen Modells für das Back Office.
2 Einflussfaktoren auf das Vergütungsmodell: Es werden die begrifflichen Abgrenzungen einer Mittelstandsbank und des Back Office definiert sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen und grundlegenden Anforderungen an Anreizsysteme analysiert.
3 Leistungsbeurteilung im Rahmen von Zielsystemen: Dieser Abschnitt befasst sich mit der Definition von Leistung, der Bedeutung von Motivation als Basis für den Arbeitserfolg und den Voraussetzungen sowie Verfahren zur effizienten Leistungsbeurteilung.
4 Strategisches Management im Kontext der Anreizsysteme: Hier wird die Einbettung des Anreizsystems in die Gesamtbankstrategie beschrieben, einschließlich der notwendigen Instrumente zur Zielfindung und der Formulierung von Unternehmenszielen.
5 Ausgestaltung eines variablen Vergütungssystems mit Zielgestaltungsvorschlägen: Das Kernkapitel detailliert den Einführungsprozess, die Funktionsweise, Messgrößen wie die CIR oder den Aufwandsdeckungsgrad und die optionale Bonusbankkomponente.
6 Abschließende Beurteilung und Perspektiven von Anreizsystemen: Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung der Resultate und einem Ausblick auf die steigende Bedeutung leistungsorientierter Vergütung in der Bankenbranche.
Schlüsselwörter
Variable Vergütung, Back Office, Mittelstandsbank, Anreizsystem, Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarung, Unternehmensziele, Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung, LEV, Bonusbank, Mitarbeiterbindung, Cost-Income-Ratio, Aufwandsdeckungsgrad, Personalmanagement, Unternehmenskultur
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung und Konzeption eines modernen, variablen Vergütungssystems, das speziell auf die Bedürfnisse und Strukturen im Back Office einer mittelständischen Bank zugeschnitten ist.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Gestaltung von Anreizsystemen, der Integration in die Bankstrategie, der Leistungsbeurteilung, der Zielvereinbarung sowie der Implementierung innovativer Instrumente wie der Bonusbank.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, ein Konzept zu erarbeiten, das Mitarbeitern im Back Office eine faire und transparente variable Entlohnung bietet, um deren Motivation zu steigern und sie als "Unternehmer im Unternehmen" an den Zielen der Bank zu beteiligen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse sowie eine qualitative Interviewstudie und eine Mitarbeiterbefragung, um Erkenntnisse über Anreizsysteme zu gewinnen und deren Gestaltung zu fundieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil behandelt die strategische Einbindung des Systems, die Definition von Zielkategorien, konkrete Berechnungsmodelle (wie CIR und Aufwandsdeckungsgrad) sowie organisatorische Aspekte und die Chancen und Risiken der vorgeschlagenen Modelle.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind variable Vergütung, Back Office, Anreizsysteme, Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilung, Bonusbank und Mittelstandsbank.
Warum ist eine variable Vergütung im Back Office so schwierig umzusetzen?
Da die Leistungserstellung im Back Office oft indirekt erfolgt und nicht so einfach wie im Vertrieb in harten Verkaufszahlen messbar ist, bedarf es qualitativer Kriterien und einer hohen Akzeptanz durch transparente Prozesse.
Was genau ist die "Bonusbank" und warum wird sie vorgeschlagen?
Die Bonusbank ist ein Verrechnungskonto, auf dem variable Gehaltsanteile geparkt werden können. Dies soll Schwankungen im Jahreseinkommen minimieren und eine langfristige Beteiligung am Erfolg ermöglichen, ohne in schlechten Zeiten sofortige Gehaltseinbußen zu riskieren.
- Quote paper
- Thomas Seel (Author), Robert Stachel (Author), Elisabetz Kiffe (Author), 2005, Variable Mitarbeitervergütung in Banken, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186476
