Anforderungen an den Einsatz beratungsunterstützender IT-Werkzeuge für das kollaborative Geschäftsprozessmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Motivation und Zielsetzung der Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Kollaborationen
2.1. Begriffliche Abgrenzung der Organisationsform
2.1.1. Kooperationen
2.1.2. Kollaborationen
2.2. Kollaborative Geschäftsprozesse
2.2.1. Begriffliche Abgrenzung und Definition
2.2.2. Modellierung kollaborativer Geschäftsprozesse
2.3. Kollaboratives Geschäftsprozessmanagement
2.3.1. Begriffliche Abgrenzung und Definition
2.3.2. Bezugsrahmen für das kollaborative Prozessmanagement

3. Unternehmensberatung
3.1. Stand der Forschung
3.2. Begriffliche Abgrenzung und Definition
3.3. Der Beratungsprozess
3.4. Kategorisierung von Beratertätigkeiten
3.5. Beratungsspezifische Klassifizierung von IT-Werkzeugen
3.5.1. Informationsbeschaffungstechnologien
3.5.2 Verarbeitungstechnologien
3.5.3. Technologien zur Unterstützung der Zusammenarbeit
3.5.4. Organisations- und Koordinationsunterstützung

4. Entwicklung einer Beratungsplattform für die kollaborative Prozessmanagementberatung
4.1. Funktionssicht
4.1.1. Informationsbeschaffungstätigkeiten
4.1.2. Analysetätigkeiten
4.1.3. Kreativtätigkeiten
4.1.4. Informationsdarbietungstätigkeiten
4.1.5. Diskussionstätigkeiten
4.1.6. Entscheidungstätigkeiten
4.1.7. Informationsablagetätigkeiten
4.1.8. Organisations- und Koordinationstätigkeiten
4.1.9. Unterstützende und administrative Tätigkeiten
4.1.10. Kohäsionstätigkeiten
4.2. Organisationssicht
4.3. Datensicht
4.4. Leistungssicht
4.5. Architektur der Beratungsplattform
4.6. Einsatzpotenziale der Beratungsplattform
4.6.1. Potenziale der Architektur
4.6.2. Potenziale eingesetzter Werkzeuge
4.6.3. Potenziale des Beratungssystems

5. Anforderungen für den Werkzeugeinsatz in der kollaborativen Prozessmanagementberatung
5.1. Allgemeine Anforderungen an den Werkzeugeinsatz
5.1.1. Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte
5.1.2. Auswahl und Anpassung der Systeme
5.1.3. Einsatz einer leistungsstarken technischen Infrastruktur
5.1.4. Treffen vertraglicher Vereinbarungen
5.1.5. Ausrichtung der Unternehmenskultur
5.2. Operative Anforderungen an den Werkzeugeinsatz

6. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Gesprächspartner

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Konstruktion kollaborativer Geschäftsprozesse

Abb. 2: Bezugsrahmen für das kollaborative Geschäftsprozessmanagement

Abb. 3: Generisches Phasenmodell zum Beratungsprozess

Abb. 4: Beratungsspezifische Klassifizierung von IT-Werkzeugen

Abb. 5: Architekturmodell der Beratungsplattform

Abb. 6: Funktionale Werkzeugabstimmung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Differenzierungsmerkmale von Kooperationen und Kollaborationen

Tab. 2: Tätigkeitskategorien im Beratungsprozess

Tab. 3: Zuordnung der Werkzeugklassen zu den Beratertätigkeiten

Tab. 4: Werkzeuge der Informationsbeschaffungstätigkeiten

Tab. 5: Werkzeuge der Analysetätigkeiten

Tab. 6: Werkzeuge der Kreativtätigkeiten

Tab. 7: Werkzeuge der Informationsdarbietungstätigkeiten

Tab. 8: Werkzeuge der Diskussionstätigkeiten

Tab. 9: Werkzeuge der Entscheidungstätigkeiten

Tab. 10: Werkzeuge der Informationsablagetätigkeiten

Tab. 11: Werkzeuge der Organisations- und Koordinationstätigkeiten

Tab. 12: Werkzeuge der unterstützenden und administrativen Tätigkeiten

Tab. 13: Werkzeuge der Kohäsionstätigkeiten

Tab. 14: Werkzeuge für die kollaborative Prozessmanagementberatung

Tab. 15: Interaktionspartner in kollaborativen Beratungsprojekten

Tab. 16: Primär- und Sekundärdaten aus Beratersicht

Tab. 17: Anforderungen für den Werkzeugeinsatz

Tab. 18: Überblick über kategorisierte Beratertätigkeite

Tab. 19: Technologiebündel und ihnen zugeordnete Technologieklassen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Fortschreitende Globalisierungstendenzen, steigende Kundenanforderungen sowie technologische Fortschritte zwingen Unternehmen, immer neue Strategien zu entwickeln, um langfristig am Markt bestehen zu können. Eine Möglichkeit Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu realisieren, stellt die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit dem Ziel der gemeinsamen Leistungserstellung dar. Ein entsprechendes organisatorisches Rahmenkonzept liefert die Organisationsform der Kollaboration.

Im Verlauf der zwischenbetrieblichen Interaktion gewinnen unternehmens- übergreifende Geschäftsprozesse gegenüber entsprechender innerbetrieblicher Gestaltung zunehmend an Bedeutung.¹ Dabei werden Kenntnisse über moderne Möglichkeiten für das Process Engineering sowie die adäquate Bereitstellung, Verbreitung und Entwicklung des benötigten Prozesswissens zu kritischen Er- folgsfaktoren.² Aufgrund der steigenden Komplexität der Managementaufga- ben bei der Bewältigung unternehmensübergreifender Geschäftsaktivitäten³ erhöht sich der Bedarf an Beratungsdienstleistungen für das Management kol- laborativer Geschäftsprozesse.

Sowohl der verteilte Wertschöpfungsprozess in Kollaborationen als auch die Erstellung der Beratungsdienstleistung zeichnen sich durch eine große Bedeu- tung des Faktors Information aus.⁴ Aus diesem Grund ist von vielfältigen Un- terstützungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Informationstechnologien

(IT) im Verlauf des Beratungsprozesses für das kollaborative Geschäftsprozessmanagement auszugehen.⁵

1.1. Motivation und Zielsetzung der Arbeit

Im Umfeld der Geschäftsprozessmanagementberatung finden sich bereits eine Vielzahl von Applikationen, welche Beratern helfen, ihre Aufgaben zu bewäl- tigen. So genannte Geschäftsprozessmanagement-Werkzeuge kombinieren zahlreiche Anwendungen und stellen damit verschiedenste Funktionalitäten zur Beraterunterstützung zur Verfügung. Hinsichtlich der Prozessmanagementbera- tung in Kollaborationen drängt sich jedoch die Frage auf, ob existierende bera- tungsunterstützende IT-Werkzeuge, sprich Software beziehungsweise (bzw.) Hardware-Software-Kombinationen, den Anforderungen im betrachteten Kon- text gerecht werden.

Auch wenn die Klärung dieser Frage für die Beratungspraxis von kapitalem Interesse ist⁶, findet sich im wissenschaftlichen Umfeld bisher keine adäquate Ausarbeitung des Themengebietes. Vielmehr konzentriert sich die Forschung derzeit auf methodische bzw. technische Probleme, welche aus der interorganisationalen Zusammenarbeit selbst und nicht aus dem Blickwinkel der Beratung resultieren.⁷ Vor diesem Hintergrund versteht sich die vorliegende Arbeit als Grundlagenarbeit zur Betrachtung des Werkzeugeinsatzes im Umfeld der kollaborativen Geschäftsprozessmanagementberatung.

Ohne eine Evaluation existierender Geschäftsprozessmanagement-Lösungen durchzuführen wird theoriegestützt und idealtypisch aufgezeigt, welche Anwendungen zur Erstellung der Beratungsleistung im speziellen Kontext nötig sind und wie diese Berater unterstützen, ihre Aufgaben effektiv und effizient zu bewältigen. Ziel der Ausarbeitung ist es, grundlegende Anforderungen an den Einsatz beratungsunterstützender IT-Werkzeuge für das kollaborative Geschäftsprozessmanagement zu formulieren.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beginnt in Kapitel 2 mit der Einführung theoretischer Grundkennt- nisse zur Organisationsform der Kollaboration. Anschließend sind prozessuale Eigenschaften der unternehmensgrenzenübergreifenden Geschäftstätigkeit Ge- genstand der Ausführungen. In diesem Zusammenhang werden eine Methode zur Modellierung sowie ein Bezugsrahmen für das Management kollaborativer Prozesse vorgestellt.

Kapitel 3 betrachtet das Forschungsfeld der Unternehmensberatung und schafft zunächst ein einheitliches Begriffsverständnis für den breit gefassten Unter- nehmensberatungsbegriff. Nachfolgend wird der Verlauf von Beratungsprojek- ten anhand eines generischen Phasenmodells erörtert und Aufgaben von Bera- tern im Beratungsprozess diskutiert. Zur Betrachtung der Unterstützungsmög- lichkeiten werden im Anschluss daran eine Kategorisierung von Beratertätig- keiten sowie eine beratungsspezifische Klassifikation von IT-Werkzeugen ein- geführt.

In Kapitel 4 wird unter Verwendung des Sichtenkonzepts des ARIS-Hauses (Architektur integrierter Informationssysteme) ein Fachkonzept einer idealtypi- schen webbasierten Beratungsplattform als Betrachtungsrahmen für den Ein- satz beratungsunterstützender IT-Werkzeuge im Umfeld der kollaborativen Geschäftsprozessmanagementberatung erarbeitet. Dabei erfolgt die Ausarbei- tung aus Sichtweise der Berater unter Berücksichtigung der Erkenntnisse des theoretischen Teils der Arbeit. Zusätzlich wird ein Architekturmodell für die Plattform vorgestellt. Anhand von konstruierten Anwendungsszenarien wird abschließend die Leistungsfähigkeit der Plattform im betrachteten Kontext ver- anschaulicht.

Die Realisierung der aufgezeigten Potenziale erfordert die Betrachtung der Anforderungen für den Werkzeugeinsatz. Gemäß der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit wird daher in Kapitel 5 ein Anforderungskatalog entwickelt, der grundlegende Anforderungen für den effizienten und effektiven Einsatz beratungsunterstützender IT-Werkzeuge zur Beratung des kollaborativen Geschäftsprozessmanagement thematisiert.

2. Kollaborationen

Das folgende Kapitel stellt zunächst die Organisationsform der Kollaboration sowie ihre wesentlichen Charakteristika vor. Anschließend diskutiert Kapitel 2.2. den Begriff des kollaborativen Geschäftsprozesses und erläutert eine adäquate Methode zur Modellierung der Prozesse. Das Management kollaborativer Prozesse wird in Kapitel 2.3. erörtert.

2.1. Begriffliche Abgrenzung der Organisationsform

Als zentrale Form der interorganisatorischen Zusammenarbeit wird der Begriff der Kooperation (vom Lateinischen cooperare = gemeinschaftliches Erfüllen von Aufgaben im Sinne von ‚Zusammenarbeiten’, ‚Zusammenwirken’) in der Literatur diskutiert.⁸ Kooperationen sind keine neuen Organisationsformen, sondern existieren bereits seit der Entstehung von Unternehmen.⁹ Dagegen etabliert sich der im Kontext stark informationstechnikgestützter Zusammenar- beit verwendete Begriff der Kollaboration erst in jüngster Zeit im deutschen Sprachgebrauch.¹⁰ Verwirrung stiftet die uneinheitliche Verwendung der Be- grifflichkeiten in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur. So werden diese teilweise synonym¹¹ (insbesondere in der englischsprachigen Literatur), teil- weise aber auch als Spezialformen des jeweils anderen Begriffes verwendet.¹² Aus diesem Grund werden die Begriffe im Folgenden anhand eines formbe- stimmenden Merkmalraumes voneinander abgegrenzt, um eine einheitliche Diskussionsgrundlage zu schaffen. Dazu zeigt der nachfolgende Abschnitt zu- nächst wesentliche Merkmale für Kooperationen auf. Anschließend werden diese im Hinblick auf ihre Ausprägung in Kollaborationen betrachtet und somit eine Differenzierung herausgearbeitet.

2.1.1. Kooperationen

WÖHE/ DÖRING definieren den Begriff der Kooperation wie folgt: „Eine Kooperation ist durch die freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich - und in den der nicht vertraglichen Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen auch wirtschaftlich - selbstständig bleiben, gekennzeichnet. [...] Die Zusammenarbeit erfolgt in der Regel zu dem Zweck, durch die Zusammenle- gung einzelner Unternehmensfunktionen [...] die Wettbewerbsfähigkeit zu stei- gern.“¹³ Damit liefert ihre Definition ein Beispiel für die Beschreibung von fünf charakteristischen Merkmalen von Kooperationen, die trotz der in der Li- teratur gegebenen Definitionsheterogenität immer wieder herausgestellt wer- den:

1. das freiwillige Eingehen
2. einer vertraglich geregelten Zweckbeziehung
3. durch die Verknüpfung betrieblicher Aufgaben als Ergänzung ‚normaler’ Marktbeziehungen¹⁴
4. sowie die Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen
5. zum Zweck der Leistungssteigerung und der Verbesserung der Wettbe- werbsfähigkeit.¹⁵

Die vertragliche Fixierung erlaubt die Ableitung eines weiteren Merkmals be- züglich der Dauer des Kooperationsverhältnisses. PICOT/ REICHWALD/ WIGAND zeigen diesbezüglich auf, dass kooperative Beziehungen tendenziell längerfristig, jedoch jederzeit einseitig kündbar und damit zeitlich begrenzt sind.¹⁶ Allgemein kann angenommen werden, dass die Dauer des Zusammen- schlusses maßgeblich von der Erfüllungsdauer der Kooperationsaufgabe ab- hängt.¹⁷ Diese Aussage steht kurzweiligen Zusammenschlüssen mit Projektcharakter nicht entgegen.

Trotz des Erhalts der wirtschaftlichen und rechtlichen Autonomie der Einzel- unternehmen impliziert das vertragliche Fundament der Kooperation immer auch eine freiwillige Einschränkung des Handlungsspielraums (Paradoxon der Kooperation ¹⁸ ). Kooperative Beziehungen sind also nur dann sinnvoll, wenn ein echter Nutzenzuwachs erwartet werden kann.¹⁹ Dies suggeriert eine absolu- te Freiwilligkeit zur Kooperationsbildung. BENISCH zeigt jedoch kritisch auf, dass sehr wohl auch ein Abhängigkeitsverhältnis hinsichtlich finanzieller und/ oder materieller Mittel, also ein wirtschaftlicher Zwang, Grund hierfür sein kann.²⁰

Allgemein sind die Motive für den Eingang kooperativer Beziehungen vielfäl- tig. Häufig angeführt werden beispielsweise (bspw.) die Zugangssicherung zu Ressourcen und Märkten, die Risikominimierung, die Erzielung von Skalenef- fekten sowie das Realisieren von Spezialisierungs-, Zeit- und Kostenvortei- len.²¹ Aktuelle Gründe sieht HIRSCHMANN in der voranschreitenden Globa- lisierung der Märkte, der Fokussierung auf Kernkompetenzen und dem stei- genden Innovations- und Zeitdruck. Dies zeigt, dass Kooperationen nicht nur als strukturelle Gebilde für die operative Zusammenarbeit von Unternehmen zur Verwirklichung gemeinsamer ökonomischer Interessen betrachtet werden können, sondern auch als Strategie zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.²²

Häufig sind Partnerunternehmen außerhalb des Tätigkeitsbereichs der Koope- ration Konkurrenten, was sich ernüchternd auf die Vertrauensbasis auswirkt.²³ Auch verfolgen nicht alle Partnerunternehmen dieselben Ziele, so dass auch hier Konfliktpotenzial entstehen kann.²⁴ Neben vertraglichen Vereinbarungen ist jedoch ein Mindestmaß an Vertrauen für das Funktionieren einer Kooperation notwendig. Eine allgemeingültige Aussage in Bezug auf die Intensität ko- operativer Beziehungen und damit einhergehend über die Gestaltung von Un- ternehmensgrenzen zwischen Kooperationspartnern kann daher nicht getroffen werden. Diese sind fallweise zu evaluieren und im Hinblick auf die diskutierten Sachverhalte zwischen niedrig und hoch bzw. unverändert und reduziert einzu- stufen.

In der Literatur kontrovers diskutiert wird auch der Aspekt der Machtverteilung zwischen den kooperierenden Unternehmen. Während STUKE von einem he- terarchischen Verhältnis ausgeht²⁵, hält BALLINGER dieses für nicht sinn- voll.²⁶ Eine allgemeingültige Aussage kann somit auch hierzu nicht getroffen werden. Einigkeit herrscht dagegen darüber, dass die interorganisationale Zu- sammenarbeit die Notwendigkeit der funktionalen Abstimmung zwischen den Partnern impliziert. Somit kann die Fähigkeit zur Koordination zwischenbe- trieblicher Abläufe als weitere Eigenschaft für Kooperationen angesehen wer- den.²⁷ Der Einsatz von IT ermöglicht es in diesem Zusammenhang, die Kom- munikation sowie den Austausch von Daten zwischen den Kooperationspart- nern zu erleichtern.²⁸ Fehlendes Vertrauen zwischen den Partnern verhindert jedoch eine weitreichende Integration der Systeme.

Das Kapitel hat wesentliche Spezifika von Kooperationen vorgestellt. Diese liefern im folgenden Kapitel die Basis, um die Organisationsform der Kollabo- ration von der der Kooperation zu differenzieren. Dazu werden die erörterten Merkmale von Kooperation hinsichtlich ihrer Ausprägungen in Kollaboratio- nen diskutiert.

2.1.2. Kollaborationen

Eine etymologische Analyse des Kollaborationsbegriffes führen HILDE- BRAND/ ROTHLAUF/ HEINZL durch.²⁹ Danach hat das Wort Kollaboration seine Wurzeln im Lateinischen und stammt von dem Verb collaborare ab, was soviel wie ‚mitarbeiten’, ‚zusammenarbeiten’ bedeutet. Im Deutschen drückt das Verb ‚kollaborieren’ sowohl die ‚Zusammenarbeit mit dem Feind’, als auch die arbeitsteilige Zusammenarbeit im Sinne von ‚gemeinsame Sache ma- chen’ aus.³⁰ Im wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch lehnt sich die Bedeutung heute an das englische Wort ‚collaboration’ an, welches eine (enge) Zusammenarbeit mit anderen Wirtschaftssubjekten kennzeichnet.³¹

WERTH definiert eine Kollaboration als „[...] eine arbeitsteilige Zusammenar- beit von gleichgestellten, autonomen Unternehmen, die in gegenseitiger Ab- stimmung gemeinsam und längerfristig eine differenzierbare Leistung erstel- len.“³² Wie schon bei der Kooperation betont dies die Verknüpfung von Kern- kompetenzen und die Fähigkeit zur Koordination der Abläufe sowie die recht- liche und wirtschaftliche Autonomie der beteiligten Unternehmen. Unterschie- de ergeben sich in der Forderung nach absoluter Gleichberechtigung der Part- ner, die als Spezialisierungsmerkmal gegenüber dem Kooperationsbegriff an- gesehen wird.³³ Dies lässt darauf schließen, dass die Unternehmen in keinem wirtschaftlichen Abhängigkeitsverhältnis zueinander stehen und somit völliger wirtschaftlicher Entscheidungsfreiheit unterliegen. Eine freiwillige Einschrän- kung hinsichtlich Entscheidungs- und Lenkungsbefugnissen gegenüber Kolla- borationspartnern ist dadurch jedoch nicht ausgeschlossen.³⁴

Auch spricht WERTH in seiner Definition von einer gemeinsamen Leistungs- erstellung in Kollaborationen. Dies stellt eine Steigerung gegenüber der Forde- rung nach einfacher Leistungsverbesserung in kooperativen Beziehungen dar.³⁵ SPEKMAN/ KAMAUFF verweisen in diesem Zusammenhang auf die gemein- same Zielsetzung bzw. das Teilen einer gemeinsamen Vision der kollaborie- renden Unternehmen.³⁶

Die vorgestellten Merkmale resultieren in Besonderheiten für die Zusammen- arbeit in einer Kollaboration. KANTER erläutert, dass die teilnehmenden Un- ternehmen spezielle Mechanismen entwickeln müssen, um organisationale so- wie zwischenmenschliche Differenzen zu überbrücken. Diesbezüglich zeigt die Autorin fünf Felder der zwischenbetrieblichen Integration in Kollaborationen auf: die strategische, taktische, operative, interpersonelle und kulturelle Integ- ration.³⁷ Folglich kann angenommen werden, dass ein hohes Maß an Vertrauen sowie der ehrliche und faire Umgang der Akteure untereinander das Funda- ment eines derartig engen Beziehungsgeflechts bilden.³⁸ Betrachtet man die betriebliche Ausgestaltung der geforderten interorganisatorischen Beziehun- gen, so erlaubt dies die Ableitung eines weiteren Merkmals, nämlich eine weit- reichende Reduktion der Unternehmensgrenzen zwischen Kollaborationspart- nern. Eine mögliche Konkurrenzsituation der teilnehmenden Unternehmen auf anderen Märkten ist aufgrund der diskutierten Charakteristika daher unwahr- scheinlich.³⁹ Da der Aufbau solch intensiver Beziehungen mit einem nicht un- erheblichen zeitlichen und monetären Aufwand für die teilnehmenden Unter- nehmen verbunden ist, sind Kollaborationen als langfristig ausgerichtete Un- ternehmenszusammenschlüsse zu betrachten.⁴⁰ Zusammenfassend kann eine sehr enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit der Partner in Kollaborationen postuliert werden, welche vertragliche Regularien nicht zwingend voraussetzt.

Die in einem kollaborativen Verbund vorherrschenden Bedingungen schaffen darüber hinaus neue Möglichkeiten für den Einsatz und die Architektur von ITSystemen. Kennzeichnend für Kollaborationen ist vor allem der hohe Grad an unternehmensübergreifender prozessorientierter⁴¹ DV-technischer Integration, der eine weitreichende Automatisierung von Transaktionen und damit eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung erlaubt.⁴²

Aufgrund der hohen Überschneidungen der Begriffe gibt die nachstehende Tabelle (Tab.) 1 einen zusammenführenden Überblick über die herausgearbei- teten Differenzierungsmerkmale von Kooperationen und Kollaborationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Differenzierungsmerkmale von Kooperationen und Kollaborationen⁴³

2.2. Kollaborative Geschäftsprozesse

Zur Identifikation und Ausschöpfung von Wertschöpfungspotenzialen in Kol- laborationsnetzwerken müssen Prozesse ganzheitlich, das heißt (d. h.) vom Lieferanten über Partner bis hin zu Kunden betrachtet werden (End-to-End Prozesse).⁴⁴ Kollaborative Geschäftsprozesse können somit als Landkarte der Kollaboration verstanden werden.⁴⁵ Zur Begriffseinführung erfolgt im folgen- den Abschnitt eine Erweiterung des traditionellen Geschäftsprozessbegriffes im Hinblick auf kollaborative Rahmenbedingungen. Anschließend werden anhand einer graphischen Konstruktionsmethode ein generischer kollaborativer Geschäftsprozess vorgestellt und wichtige strukturelle Komponenten sowie grundlegende Eigenschaften veranschaulicht.

2.2.1. Begriffliche Abgrenzung und Definition

Originär beschreiben HAMMER/ CHAMPY den Geschäftsprozess als Samm- lung von Funktionen, die zum Nutzen des Kunden Input in ein Output verwan- deln.⁴⁶ Diese Definition beinhaltet zwar die betriebswirtschaftliche Motivation, fordert und expliziert jedoch keine Beziehung zwischen den Funktionen. HANSEN/ NEUMANN beschreiben den Geschäftsprozess als „[...]eine Men- ge miteinander verknüpfter Aktivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfol- ge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen.“⁴⁷ Neben einer Verkettung der Aktivitäten wird in dieser Definition eine Zielorientierung des Geschäftsprozesses postuliert. BECKER/ KAHN betonen als wesentliche Merkmale von Geschäftsprozessen die Schnittstellen zu Marktpartnern und Kunden.⁴⁸ SCHEER konkretisiert den Ziel- und Kundenaspekt in seiner Defini- tion: „[..] ein Geschäftsprozeß !ist eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmensverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen und externen „Kunden“ angefordert und abgenommen wird.“⁴⁹

Wie in den Ausführungen zum Kollaborationsbegriff in Abschnitt 2.1.2. bereits aufgezeigt muss die Fähigkeit zur netzweiten zeit- und sachlogischen Struktu- rierung der Verrichtungen als konstituierendes Merkmal für einen kollaborati- ven Geschäftsprozess aufgenommen werden. Eine entsprechende Definition liefert WERTH: „Der kollaborative Geschäftsprozess ist die Menge von gegen- seitig abgestimmten Verrichtungen gleichgestellter, autonomer Organisationen zum Zweck der (arbeitsteiligen) Leistungserstellung für externe Kunden.“⁵⁰ Der Aspekt des ‚internen Kunden’ in der Definition von SCHEER ist aufgrund der netzwerkartigen Konstellation einer Kollaboration differenziert zu betrach- ten. Einerseits kann es sich dabei um Abnehmer (Personen/ Gruppen/ Organi- sationsteile) erstellter (Teil-)Leistungen innerhalb des gleichen Unternehmens handeln, anderseits aber auch um Abnehmer innerhalb des kollaborativen Netzwerks. Auch erscheint die Formulierung ‚externer Kunde’ problematisch. Die Betrachtung kollaborativer Prozesse als End-to-End Prozesse impliziert, dass neben Lieferanten auch Endkunden aktiv in die Erstellung der Leistung und damit in die Geschäftsprozesse integriert werden. Die Menge der Leistun- gen, sprich das Endprodukt, wird in diesem Falle also nicht für einen Kunden außerhalb des Netzwerkes (extern), sondern vielmehr für einen in den kollabo- rativen Verbund integrierten Endabnehmer erstellt.⁵¹ Aufbauend auf der Defi- nition von WERTH ergibt sich zusammenfassend: Ein kollaborativer Ge- schäftsprozess ist die Menge von unternehmens- und netzwerkintern abge- stimmten Verrichtungen gleichgestellter, autonomer Organisationen zum Zweck der (arbeitsteiligen) Leistungserstellung für in den Leistungserstel- lungsprozess integrierte Endabnehmer.

2.2.2. Modellierung kollaborativer Geschäftsprozesse

Zur graphischen Darstellung eines kollaborativen Geschäftsprozesses stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. So können zum Beispiel (z. B.) Wert- schöpfungskettendiagramme⁵², cBusiness Szenarien⁵³ und Prozessmodulketten⁵⁴ verwendet werden. Ziel ist es jeweils, komplexe unternehmensgrenzen- übergreifende Vorgänge zur Erstellung einer intendierten Leistung nachvoll- ziehbar abzubilden.⁵⁵ Dies bezieht insbesondere den Informations- und Daten- austausch und damit die Betrachtung von Schnittstellen zur Realisierung der Kommunikation und Koordination zwischen Kollaborationspartnern mit ein. Darüber hinaus müssen die Modellierungsmethoden sicherstellen, dass Kern- kompetenzen bzw. Kernprozesse der beteiligten Unternehmen geschützt wer- den.

Im Folgenden wird die Modellierung eines kollaborativen Geschäftsprozesses mittels einer Prozessmodulkette vorgestellt. Dabei handelt es sich um eine Weiterentwicklung der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK)⁵⁶, die eine or- ganisationale, funktionale und prozessorientierte Betrachtung eines kollabora- tiven Prozesses erlaubt. Mit Hilfe von Prozessmodulen wird eine Sichtenbil- dung durchgeführt, welche die Darstellung eines Prozesses auf unterschiedlich granularen Abstraktionsebenen ermöglicht. Zweckdienlich für die Vorstellung eines simplifizierten kollaborativen Geschäftsprozesses ist die Bildung zweier Abstraktionsebenen⁵⁷:

1. Eine globale Ebene, auf der mindestens das Wissen netzwerkweit vorgehal- ten wird, welches zum Funktionieren des Gesamtprozesses unbedingt not- wendig ist. Das Abstraktionsniveau der Informationen auf globaler Ebene legt jedes Unternehmen individuell fest.⁵⁸ Die Gesamtmenge der vorgehal- tenen Informationen auf dieser Ebene bildet die Basis für strategische Managemententscheidungen auf Kollaborationsebene.
2. Auf der lokalen Ebene wird unternehmensinternes (Prozess-)Detailwissen unsichtbar für die Partner abgebildet.

Die Prozessmodule auf globaler Ebene repräsentieren jeweils eine sinnvoll abgrenzbare logische Einheit des kollaborativen Geschäftsprozesses (z. B. Un- ternehmen), welche über möglichst standardisierte Schnittstellen miteinander verknüpft werden.⁵⁹ Schnittstellen legen benachbarten Kollaborationspartnern Input- bzw. Outputdaten lokaler Prozesse offen, ohne jedoch Detailinformatio- nen der Prozesse, die diese liefern bzw. benötigen, zu veröffentlichen. Den einzelnen Prozessmodulen sind weitere Prozesse bis auf niedrigste Granulari- tätsstufe hinterlegt. Diese bilden die unternehmensinternen Abläufe auf lokaler Ebene vollständig ab.⁶⁰ Besondere Merkmale einzelner Prozesskomponenten können durch Ergänzung zusätzlicher Konstrukte beschrieben werden (z. B. Organisationseinheiten (OE)).⁶¹ Durch die Verwendung logischer Operatoren (AND, OR, XOR) bei der Komposition der Prozessmodule gelingt es, den kollaborativen Geschäftsprozess ablauflogisch korrekt zu beschreiben.⁶² Abbildung (Abb.) 1 zeigt, wie sich mit Hilfe der beschriebenen Bausteine der kollaborative Geschäftsprozess darstellen lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Konstruktion kollaborativer Geschäftsprozesse⁶³

2.3. Kollaboratives Geschäftsprozessmanagement

Nachdem das vorangehende Kapitel eine Definition sowie eine Methode zur Modellierung kollaborativer Prozesse vorgestellt hat, wird im Folgenden auf das Management der Prozesse eingegangen. Kapitel 2.3.1. erörtert dazu zu- nächst den Begriff des kollaborativen Geschäftsprozessmanagements. Kapitel 2.3.2. stellt anschließend einen Bezugsrahmen zum Management der Prozesse vor.

2.3.1. Begriffliche Abgrenzung und Definition

Aufgabe des Geschäftsprozessmanagements ist das Managen der Geschäfts- prozesse. Diese Aussage verliert durch die Anmerkung von JOST/ KRUPPKE, die aufzeigen, dass Geschäftprozessmanagement selbst einen Prozess darstellt, an Trivialität.⁶⁴ Somit existieren neben dem operativen kollaborativen Ge- schäftsprozess dispositive kollaborative Prozesse zur Planung, Steuerung und Überwachung der Leistungserstellung im unternehmensübergreifenden Zu- sammenschluss. Diese richten sich an die Prozessmanagementinstanzen bzw. Managementprozesse⁶⁵ aller beteiligten Kollaborationspartner und beeinflussen so indirekt die Gestaltung und Lenkung innerbetrieblicher Prozesse.⁶⁶ Da der operative kollaborative Prozess durch die Komposition der Einzelprozesse der Partnerunternehmen entsteht, wird so ein Management des kollaborativen Ge- schäftsprozesses möglich.

Konkreter beschreibt SCHEER die Aufgaben des Geschäftsprozessmanage- ments als „[...] die Planung, Modellierung, Installation, ständige Überwachung und Optimierung der Prozesse [...]“.⁶⁷ Bei der Aufgabenübertragung auf den Kontext des kollaborativen Geschäftsprozessmanagements werden diese in ihrer Komplexität enorm gesteigert.⁶⁸ Eine Vielzahl von Mitarbeitern verschie- dener Unternehmen wird über unterschiedliche Systeme und Rollen miteinan- der verbunden. Zahlreiche Interaktionsmöglichkeiten sowie strukturelle und unternehmenskulturelle Unterschiede zwischen den Partnern sind die Folgen.⁶⁹ Darüber hinaus erschwert das Fehlen von Weisungsbefugnissen die Koordina- tion innerhalb des Kollaborationsnetzwerks. Die gemeinsame Aufgabenbewäl- tigung im Rahmen des kollaborativen Geschäftsprozessmanagements erfordert daher die Fähigkeit der Koordination autonomer Prozessteile sowie zur Kom- munikation zwischen den Prozessbeteiligten.⁷⁰ Zusammenfassend bezeichnet das kollaborative Geschäftsprozessmanagement „[...] die Gestaltung und Len- kung von kollaborativen Geschäftsprozessen. Dabei umfasst die Gestaltung die Spezifikation (das Designen), die Implementierung (das Ausrollen), das Cont- rolling (das Überwachen) sowie die Optimierung (das Anpassen). Die Lenkung ist die Planung der Instanzen, deren Monitoring sowie deren ggf. notwendige Korrektur.“⁷¹

2.3.2. Bezugsrahmen für das kollaborative Prozessmanagement

Mit dem House of Business Engineering (HOBE)⁷² liefert SCHEER einen Be- zugsrahmen zum Management von Geschäftsprozessen, welcher von der orga- nisatorischen Gestaltung über die DV-technische Unterstützung bis hin zur kontinuierlich adaptiven Verbesserung von Geschäftsprozessen reicht. Eine Weiterentwicklung des HOBE Ansatzes stellt das Konzept des Business Pro-cess Excellence dar.⁷³ Es handelt sich dabei um eine durch Regelkreise mitein- ander verbundene 3-Ebenen Architektur zur Identifikation von Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements.⁷⁴ HOFER/ ADAM/ ZANG adaptieren das Modell für das Management kollaborativer Geschäftsprozesse. Das so genann- te Collaborative Business Process Excellence Modell wird in der nachstehen- den Abbildung 2 (siehe Seite (s. S.) 18) vorgestellt und im Folgenden erläutert.

Die oberste Ebene des Rahmenwerks fokussiert die Kollaborationsstrategie (cBusiness Strategie). Primär ist gemeinschaftlich die Entscheidung zu treffen, welche Leistung im Verbund erstellt werden soll.⁷⁵ An ihr richtet sich die kernkompetenzorientierte Gestaltung des Kollaborationsnetzwerks aus (struc- ture follows strategy). Die Planung des operativen Prozesses wird losgelöst von einer rein zeitlogischen Prozessbetrachtung durchgeführt und versucht, Wert schöpfungspotenziale mit Hilfe einer eher rollenbasierten und kundenzentrier- ten Sichtweise zu identifizieren.⁷⁶ Das Ausnutzen von Synergien sowie das Eliminieren von Doppeltätigkeiten und Medienbrüchen an den Unternehmens- grenzen (Schnittstellen (S)) stehen dabei im Vordergrund. Darüber hinaus wer- den auf dieser Ebene die Ziele, Verantwortlichkeiten, Koordinations- und Kommunikationsmechanismen sowie die Architektur der IT-Landschaft ge- plant. Entsprechende Zielvorgaben werden an die zweite Ebene weitergeleitet.

Auf der mittleren Ebene wird das cBusiness Process Engineering betrachtet. Dieses umfasst die Spezifikation der Zielvorgaben durch einzelne Kollabora- tionspartner und damit den Entwurf bzw. die Optimierung des kollaborativen Geschäftsprozesses. Informationen zur Transformation und Realisierung ent- wickelter Modelle werden an die unterste Ebene weitergegeben. Auch das Controlling des kollaborativen Geschäftsprozesses ist auf dieser Ebene ange- siedelt. Das technische Fundament der Kollaboration ermöglicht es, Echtzeit- daten netzwerkweit zu sammeln und zeitnah zu bewerten (Monitoring). Auf Basis der so gewonnenen Erkenntnisse wird eine kontinuierliche Optimierung des kollaborativen Prozesses möglich (Continuous Process Improvement (CPI) Ansatz).

Auf der untersten Ebene, cBusiness Execution genannt, wird die Ausführung der Prozesse im Wertschöpfungsnetzwerk sowie deren konsequente Unterstüt- zung mit Hilfe von IT fokussiert. Verteilte Systeme verschiedener Unterneh- men (UN) werden gekoppelt sowie gleichzeitig Systeme zur Steuerung kolla- borativer Prozesse aufgebaut.⁷⁷ Dabei ist auf die Nutzung ausgereifter und ak- zeptierter Standards zu achten, um alle relevanten Geschäftspartner in die Sys- temlandschaft integrieren zu können.⁷⁸ Entsprechende Lösungskonzepte liefern bspw. der Enterprise Application Integration (EAI) Ansatz oder das Konzept der serviceorientierten Architektur (SOA)⁷⁹. Der Einsatz von Portalsystemen ermöglicht den Systemnutzern eine ganzheitliche, rollenbasierte Sicht auf alle Informationen und Anwendungen in einer einzigen Front-End Applikation. Über personalisierte Benutzeroberflächen ist es diesen somit möglich, anwen dungsübergreifend zu navigieren und ihre Aufgaben effizient zu bearbeiten.⁸⁰ Weiterhin bietet die Verwendung offener Standards wie bspw. die Extensible Markup Language (XML)⁸¹ Potenzial zur Effizienzsteigerung im Bereich der Datenverarbeitung. Im Prozessablauf anfallende Daten können z. B. durch Workflow-Systeme automatisch an sich anschließende Anwendungen weitergeleitet und Dokumente in das benötigte Format konvertiert werden, um Medienbrüche und redundante Arbeiten zu vermeiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bezugsrahmen für das kollaborative Geschäftsprozessmanagement⁸²

3. Unternehmensberatung

3.1. Stand der Forschung

Seit den ersten Gründungen weist die Unternehmensberatungsbranche, bedingt durch die wissenschaftlichen Aktivitäten der Gründer, eine starke Bindung zur akademischen Welt auf. Umso verwunderlicher ist es, dass die Wissenschaft sich erst seit den 1960er Jahren mit dem Betrachtungsgegenstand Unterneh- mensberatung beschäftigt.⁸³ Auch wenn sich die Situation in der Forschung, gemessen an der Anzahl wissenschaftlicher Veröffentlichungen⁸⁴, im Laufe der letzten Jahre deutlich verbessert hat, liefert eine Querschnittsbetrachtung den Eindruck von isolierten Forschungsinseln aus Betriebswirtschaft, Wirtschafts- informatik, Wirtschaftsgeschichte, Soziologie und Psychologie. Wo STEYRER 1991 noch von einer Theorie- und Empirieflaute spricht⁸⁵, führt ERNST 2002 kritisch an, dass der Betrachtungsgegenstand Unternehmensberatung an Un- übersichtlichkeit gewinnt.⁸⁶ MOHE fordert daher eine Zusammenführung erar- beiteter Erkenntnisse zu einer Theorie der Beratung.⁸⁷ NISSEN beklagt diesbe- züglich das mangelnde Bewusstsein für die Notwendigkeit wissenschaftlicher Untersuchungen seitens der Berater und eine dementsprechend geringe Bereit- schaft, Forschungsvorhaben zu unterstützen.⁸⁸

Ein spezielles Forschungsdefizit zeigt sich hinsichtlich des Einsatzes von IT- Werkzeugen in der Unternehmensberatung. NAJDA merkt an, dass sich nur einige wenige Autoren mit der Thematik auseinandersetzen.⁸⁹ Diese vertiefen nicht explizit die Unterstützungsfunktion des IT-Einsatzes im Beratungspro- zess, sondern thematisieren vielmehr spezifische Funktionen bzw. Technolo- gien. Arbeiten aus dem Gebiet der Computer Supported Cooperative Work (CSCW) Forschung und der IT-affinen betriebswirtschaftlichen, soziologi- schen und psychologischen Literatur fehlt dagegen der notwendige Bezug zur Unternehmensberatung und/ oder IT Einsatz. Mit seiner Dissertation liefert NAJDA wichtige Beiträge zum Einsatz beratungsunterstützender IT- Werkzeuge, welche im Rahmen des Forschungsinteresses der vorliegenden Arbeit zur Erkenntnisgewinnung beitragen und daher in Auszügen an gegebe- ner Stelle vorgestellt werden.

3.2. Begriffliche Abgrenzung und Definition

Wie bei nahezu allen Begriffsklärungen stellt sich auch für den Begriff der Unternehmensberatung schnell heraus, dass in der einschlägigen Literatur ein heterogenes Verständnis und eine Vielzahl von Abgrenzungen existieren. BARCHEWITZ/ ARMBRÜSTER betonen in diesem Zusammenhang, dass im Gegensatz zum Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer die Berufsbezeichnung ‚Berater’ nicht geschützt ist.⁹⁰ NISSEN führt darüber hinaus zwei weitere Hin- tergründe heterogener Definitionsansätze an: voneinander abweichende For- schungsziele unterschiedlicher Forschungsdisziplinen sowie ein breit gestreutes umgangssprachliches Verständnis von Unternehmensberatung.⁹¹

WEIERSHÄUSER zeigt anhand einer synoptischen Darstellung unterschiedli- cher Definitionsversuche die hohe Übereinstimmung des Begriffsinhalts be- züglich Leistungsart, -inhalt, -umfang und Leistungsanbieter auf.⁹² For- schungsorientierte Differenzierungspunkte grenzt die Autorin dabei bewusst aus.

KOHR greift die Vorgehensweise von WEIERSHÄUSER auf und erarbeitet anhand acht unterschiedlicher Definitionen folgende Begriffsdefinition: Unter- nehmensberatung ist „... eine professionelle und individuelle Dienstleistung, die von unabhängigen externen Beratern in einem interaktiven Prozeß ! mit dem Klienten erbracht wird und die Identifizierung, Analyse und Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemen des Klienten sowie die Umsetzung der empfohlenen Lösungen beinhaltet.“⁹³ Dabei geht er in seiner Zusammenführung auf wesentliche Aspekte zum Begriffverständnis ein. So beschreibt ‚pro- fessionelle und individuelle Dienstleistung’ die Tatsache, dass es sich um eine Haupttätigkeit in Abgrenzung zu bspw. internen oder vertriebsgebundenen Beratungsleistungen handelt. Dies unterstreicht der Autor durch die Forderung nach ‚Unabhängigkeit’ und ‚Externalität’ der Berater. Weiter beschreibt er durch ‚Identifizierung, Analyse und Lösung von betriebswirtschaftlichen Prob- lemen’ die wesentlichen Inhalte der Beratungsleistung, welche in Form eines ‚interaktiven Prozesses’ erbracht wird. Lediglich die Forderung nach der ‚Um- setzung der empfohlenen Lösungen’ kann hier nicht geteilt werden.

NISSEN verzichtet gänzlich auf eine explizite Diskussion oder Synopse von Definitionsansätzen, liefert mit seiner Begriffsklärung dennoch ein Ergebnis, welches der hier verfolgten Zielsetzung einer generischen Begriffsdefinition am nächsten kommt: „Unternehmensberatung (auch: Consulting) soll hier defi- niert werden als professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im allgemeinen fachlich dazu befähigte und von den beratenen Klienten hierar- chisch unabhängige Person(en) zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat, betriebswirtschaftliche Probleme des beauftra- genden Unternehmens interaktiv mit dem Klienten zu definieren, strukturieren und analysieren, sowie Problemlösungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern des Klienten zu planen und im Unter- nehmen zu realisieren.“⁹⁴

Neben den zuvor in der Definition von KOHR aufgegriffenen Aspekten ist bei NISSEN auf folgende Punkte einzugehen. So kann der Angabe ‚eine oder meh- rere Person(en)’ kein relevanter Aussagegehalt beigemessen werden. Weiter besitzt die Ausführung ‚professionelle Dienstleistung’ nur den impliziten Hin- weis auf die organisatorische Trennung von beratendem und beratenem Unter- nehmen und schließt interne Beratungsleistung somit nicht aus. Auch wird von der Formulierung ‚im Allgemeinen fachlich dazu befähigte Person(en)’ Ab- stand genommen, da auch Berater ohne fachspezifische Kenntnisse eingesetzt werden. An dieser Stelle ist jedoch zu erwähnen, dass Berater in der Regel (i. d. R.) zumindest über die für ein Projekt relevante Methodenkompetenz verfügen. Die Ergänzung ‚meist gegen Entgelt’ trägt dagegen dem aktuellen Zeitgeist Rechnung, da renommierte Unternehmensberatungen zusätzlich zu ihrem Hauptgeschäft auch Charityprojekte unentgeltlich durchführen. Des Weiteren zeigt sich auch in der Formulierung ‚auf Wunsch ihre Umsetzung zu planen und im Unternehmen zu realisieren’, dass NISSEN die aktuellen Anforderungen der Nachfrager von Beratungsleistungen berücksichtigt.

Basierend auf den gewonnen Erkenntnissen folgt abschließend die Zusammen- führung der begriffsspezifischen Merkmale von Consulting. Diese gliedern sich nach den von WEIERSHÄUSER eingeführten Kategorien Leistungsart, -inhalt, -umfang und -anbieter: Unternehmensberatung stellt ihrer Art nach eine professionelle Dienstleistung dar, die sich an die oberste Ebene der Unterneh- mensführung richtet. Diese wird in Form eines interaktiven, kommunikativen Prozesses, meist entgeltlich und in ganzheitlicher Perspektive erbracht. Dabei orientiert sie sich i. d. R. an der individuellen Zielsetzung des Klientenunter- nehmens. Der problembasierte Lösungsprozess stellt dabei den Kern der Leis- tung dar. Diese umfasst die Identifikation und Analyse betriebswirtschaftlicher Probleme, wobei der Berater Informationen sowie den Zugang zu problemrele- vanten Informationsquellen liefert. Der Entwicklung zieladäquater Lösungs- konzeptionen kann sich optional die Begleitung der Implementierung anschlie- ßen. Dabei ist die Unternehmensberatung aufgrund der projektbasierten Zu- sammenarbeit zeitlich wie organisatorisch vom Klientenunternehmen abgrenz- bar und ist darüber hinaus durch ihre Externalität und disziplinarische Unab- hängigkeit charakterisiert.

3.3. Der Beratungsprozess

Der Ablauf der Interaktionsbeziehung zwischen Berater und Klient wird häufig als Prozess mit einem ebenso klar definierten Anfang wie Ende interpretiert.⁹⁵ Innerhalb dieser Beziehung findet im Rahmen eines Projektes eine Transfor- mation einer suboptimalen Ausgangssituation in eine effizientere Zielsituation statt. Somit ist der Beratungsprozess generell als Veränderungsprozess im Klientensystem charakterisiert.⁹⁶ Da Beratungsprojekte im Allgemeinen kom- plexe Problemstellungen behandeln, müssen zwischen Start- und Endpunkt der Beziehung eine Vielzahl von Einzelschritten bearbeitet werden. Die Summe dieser Einzelschritte bildet den Beratungsprozess.⁹⁷ NEUERT definiert diesen wie folgt: „Der Beratungsprozeß !umfaßt ! die Aktivitäten des Unterneh- mensberaters zur Untersuchung und Lösung des Problems entsprechend dem [...] Ablauf eines Beratungsprojektes in einzelnen Schritten.“⁹⁸

In der einschlägigen Literatur finden sich zahlreiche Phasenmodelle zur Glie- derung des Beratungsprozesses, die sich sowohl bezüglich ihres Kontextes⁹⁹ als auch in ihrem Detaillierungsgrad unterscheiden.¹⁰⁰ Um die Anforderungen an den Einsatz von beratungsunterstützenden IT-Werkzeugen aufzuzeigen, ist eine Betrachtung der Aufgaben und der damit verbundenen Tätigkeiten von Consul- tants im Beratungsprozess notwendig. Aus diesem Grund wird im Folgenden ein sachlogisches Phasenmodell in Anlehnung an SCHUSTER vorgestellt, welches um eine Angebotsphase erweitert wird (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Generisches Phasenmodell zum Beratungsprozess¹⁰¹

Die Relation der phasenspezifischen Handlungsbündel ist durch das Bera- tungsziel, und damit durch die Übertragung von problemlösungsrelevantem Wissen in sachlogisch nachfolgende Phasen bestimmt. Entsprechende Informa- tionen werden dazu sukzessive aus der Menge des zur Verfügung stehenden Wissens in den Teilprozessen selektiert.¹⁰² Ist die Selektion der Vorstufe nicht ausreichend, um die Aufgaben eines nachfolgenden Teilprozesses durchzufüh- ren, besteht die Möglichkeit der iterativen Rückkehr zu sachlogisch vorgelager- ten Prozessen. Darüber hinaus zeigt das Modell rekursive Verknüpfungen zwi- schen Einzelphasen auf. Diese kommen dann zum Tragen, wenn Informationen einer späteren Projektphase Ergebnisse einer vorangehenden in Frage stellen. Die Art des Projektes entscheidet darüber, ob und wie ausführlich einzelne Phasen behandelt werden.¹⁰³

In der Kontaktphase erfolgt die Kontaktaufnahme zum potenziellen Kunden respektive (resp.) zum potenziellen Berater. Ziel ist es, eine grundsätzliche Übereinstimmung zwischen den Parteien über den Gegenstand des Beratungsinhaltes herbeizuführen. Als Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kontaktaufnahme aus Beratersicht zählen das Aufzeigen der speziellen Beratungsexpertise sowie die Ermittlung aller relevanten Informationen über den potenziellen Kunden und dessen Branche (z. B. Trends).¹⁰⁴

Nachdem in der Kontaktphase die allgemeine Präsentation des Beratungsunternehmens im Vordergrund steht, werden potenzielle Kunden in der Akquisitionsphase gezielt angesprochen. Der Übergang zwischen den Phasen ist dabei fließend. Schafft es der Berater mit fachlicher und sozialer Kompetenz zu überzeugen, endet die Phase der Akquisition mit der Aufforderung des Klienten an den Berater, ein Angebot zu erstellen.¹⁰⁵ Dies verdeutlicht, dass die professionelle Planung und Vorbereitung sowie die Ergebnisausrichtung ihrer Durchführung in dieser Phase entscheidend für den Beratungserfolg und damit erfolgskritisch für das Beratungsunternehmen ist.

Im Zuge der Angebotsphase findet die gedankliche Strukturierung, Terminie- rung, personelle Ausstattung, Kalkulation und Organisation des gesamten Be- ratungsprojektes statt.¹⁰⁶ Darüber hinaus werden die Projektziele und -inhalte in Zusammenarbeit mit dem Kunden konkretisiert und finanzielle Rahmenbe- dingungen verhandelt.¹⁰⁷ Ein formales Angebot umfasst eine Zusammenfas- sung des Kundenproblems, den gewählten Lösungsansatz, einen Projektplan, Lebensläufe der beteiligten Berater sowie eine auf bekannten Informationen basierende Preisvorstellung.¹⁰⁸ Haben sich beide Parteien über die Angebotsin- halte geeinigt, kommt es zum Vertragsabschluss und zum Beginn des Bera- tungsprozesses im engeren Sinne (i. e. S).

Die Unterteilung des Ablaufes in den Beratungsprozess im weiteren bzw. im engeren Sinne (i. w. S.) ist in der fachtheoretischen Literatur nicht unüblich. Da ein Beratungsprozess grundsätzlich der Lösung eines Problems dient, sind die Phasen zur Erarbeitung und Realisierung dieser als Beratungsprozess imengeren Sinne zu verstehen.¹⁰⁹ Werden vor- bzw. nachgelagerte Phasen in die Betrachtung des Beratungsablaufs einbezogen, ist vom Beratungsprozess imweiteren Sinne die Rede.

Wie Abbildung 3 veranschaulicht (s. S. 23) wird der Beratungsprozess i. e. S. in drei Phasen unterteilt. Innerhalb dieser Phasen erarbeiten die Berater in Zusammenarbeit mit Klientenmitarbeitern eine Lösung für die dem Beratungsprojekt zugrunde liegende Problemstellung.¹¹⁰

In der Analysephase findet eine fachliche Prüfung des Ist-Zustandes der identi- fizierten Problembereiche im Klientenunternehmen statt.¹¹¹ Mit Hilfe von Mit- arbeitern des Kunden werden lösungsrelevante Informationen gesammelt und verarbeitet.¹¹² In diesem Zusammenhang greifen die Berater auf ein breites Portfolio an Kommunikations- und Analysetechniken zurück, um Erkenntnis- fortschritte für das Problemlösungsvorhaben zu entwickeln.¹¹³ Da Analyseer- gebnisse oft weiteren Informationsbeschaffungsbedarf aufzeigen und damit die Notwendigkeit weiterer Informationsverarbeitung implizieren, besteht ein re- kursives Verhältnis zwischen diesen Prozessen.¹¹⁴ Ist die Ist-Analyse abge- schlossen, folgt eine Überprüfung der Analyseergebnisse hinsichtlich ihrer Plausibilität. Werden diese als zielführend erachtet, dienen die Ergebnisse der Konkretisierung der projektspezifischen Problemstellung.¹¹⁵

Innerhalb der Konzeptionsphase werden Lösungsalternativen erarbeitet, welche Entwicklungsmöglichkeiten vom unbefriedigenden Ist-Zustand hin zu einem gewünschten Soll-Zustand aufzeigen. Bei der Entwicklung alternativer Kon- zepte wird danach differenziert, ob aus einer Menge bekannter Lösungsansätze die für die vorliegende Situation am besten geeigneten ausgesucht und der konkreten Situation entsprechend angepasst oder ob in einem kreativen Prozess neue Ansätze zur Problemlösung entwickelt werden.¹¹⁶ Da i. d. R. mehrere Ansätze zur Erreichung des Soll-Zustandes im Zuge der Lösungskonzeption entstehen, müssen diese ausgearbeitet und bewertet werden. Die Alternative, die den höchsten Zielerreichungsgrad und einen möglichst niedrigen Risiko- wert ausweist, wird als das zur Umsetzung empfohlene Soll-Konzept bezeich- net.¹¹⁷ Dieses wird dem Klienten präsentiert, der letztendlich entscheidet, ob die vorgeschlagenen Maßnahmen vollständig, teilweise oder überhaupt nicht realisiert werden.

In der Realisierungsphase wird das Soll-Konzept in konkrete Maßnahmenkata- loge für alle relevanten Teilbereiche des Klientensystems umgesetzt.¹¹⁸ Gleich- zeitig wird ein detaillierter Ablaufplan zur Lösungsimplementierung erarbeitet. Er beinhaltet Aktions- und Zeitpläne und zeigt Verantwortlichkeiten bei der Umsetzung der Lösung auf.¹¹⁹ Sind die Vorbereitungen zur Realisierung des Problemlösungskonzeptes abgeschlossen, wird dieses im Klientensystem implementiert. Erzielt die vorgeschlagene Lösungsalternative nicht die ge- wünschten Ergebnisse, muss diese überdacht und überarbeitet werden.

Intensive Koordinationsaktivitäten begleiten die Phasen des Beratungsprozesses i. e. S. (s. Abb. 3). Sie beschreiben die Planung, Steuerung und Abstimmung der Verrichtungen in den drei Phasen. Die Gesamtheit der Handlungen kann in einem Koordinationsmodell zusammengefasst werden. Dieses visualisiert Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Tätigkeiten und unterstützt so die Problemlösungsbemühungen.¹²⁰

Die letzte Phase des Beratungsprozesses, die Nachbereitungsphase, nimmt für Beratungsunternehmen hinsichtlich der Akquisition potenzieller Folgeprojekte beim Klienten resp. der Bindung des Klienten an das beratende Unternehmen eine wichtige Rolle ein. In diesem Zusammenhang sind neben der Evaluation der Projektergebnisse besonders vertrauensbildende Maßnahmen, wie bspw. die Übergabe aller gesammelten und erstellten Dokumente an den Auftragge- ber, von Bedeutung. Die Kundenzufriedenheit lässt sich anhand von siebenKriterien messen: der Qualität der geleisteten Arbeit, der für die Durchführung des Projekts benötigten Zeit, den Projektkosten, der Verwendung von Kommunikationsstandards, der Flexibilität und der Zuverlässigkeit des Beraterteams sowie dem Grad des partnerschaftlichen Vertrauensverhältnisses.¹²¹

[...]

---

¹ Vgl. Scheer, A.-W. (Hrsg.): E-business - wer geht? Wer bleibt? Wer kommt? - 21. Saarbrücker Arbeitstagung 2000 für Industrie, Dienstleistung und Verwaltung, 10. und 11. Okt. 2000, Univ. des Saarlandes, Saarbrücken. Physica, Heidelberg 2000, S. 22.

² Vgl. Bullinger, H.-J.; Schreiner, P. (Hrsg.): Business Process Management Tools - Eine evaluierende Marktstudie über aktuelle Werkzeuge. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2001, S. 21.

³ Vgl. Lawrence, P.; Lorsch, J. W.: Organization and Environment - Managing Differentiation and Integration. Harvard Press, Boston et al. 1967, S. 94 ff.

⁴ Vgl. Meister, D.: Unternehmensberatung mit KI-Methoden - Automatisierung von Dienstleistungen für das Management. Schulz-Kirchner, Idstein 1990, S. 48, Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 33.

⁵ Vgl. Najda, L.: Informations- und Kommunikationstechnologie in der Unternehmensberatung - Möglichkeiten, Wirkungen und Gestaltung des Einsatzes. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 4.

⁶ Vgl. Angaben von Herrn Jochen Gajda, Manager, Accenture GmbH, Kronberg, telefonisches Gespräch vom 18. Juli 2007, Angaben von Herrn Stefan Mailänder, Vorstandsvorsitzender, ORBIS AG, Saarbrücken, Gespräch vom 25. Juli 2007, Angaben von Herrn Dr. Rudi Herterich, Geschäftsführer, DHC Dr. Herterich & Consultants GmbH, Saarbrücken, telefonisches Gespräch vom 22. August 2007, Angaben von Herrn Ewald Speicher, Head of Quality Management, IDS Scheer AG, Saarbrücken, Gespräch vom 23. August 2007.

⁷ Vgl. Vanderhaeghen, D.; Zang, S.; Scheer, A.-W.: Interorganisationales Geschäftsprozessmanagement durch Modelltransformation. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 182. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2005, S. 16ff., Matheis, T.; Werth, D.: Konzeption und Potenzial eines kollaborativen Data-Warehouse Systems. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 185. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2005, S. 3ff.

⁸ Vgl. Blohm, H.: Kooperation. In: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. Poeschel, Stuttgart 1969, S. 890; Fuest, U.: Die Organisation von Kooperationen - Rahmen, Parameter und Modelle der Gestaltung von Interorganizational Relations. Difo, Bamberg 1998, S. 50.

⁹ Vgl. Sydow, J.: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation. Gabler, Wiesbaden 1992, S. 54ff.

¹⁰ Vgl. Ewig, M.: Der Transformationsprozess zum Collaborative Business - Eine strategische, organisatorische und informatorische Betrachtung. Univ. Diss., Leipzig 2005, S. 9.

¹¹ Vgl. Polenske, K. R.: Competition, Collaboration and Cooperation - An Uneasy Triangle in Networks of Firms and Regions. In: Regional Studies 38 (2004) 9, S. 1032.

¹² Vgl. Ewig, M.: Der Transformationsprozess zum Collaborative Business - Eine strategische, organisatorische und informatorische Betrachtung. Univ. Diss., Leipzig 2005, S. 11, Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 27.

¹³ Wöhe, G.; Döring, U.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 21., neu bearb. Aufl., Vahlen, München 2002, S. 303.

¹⁴ Vgl. Salje, P.: Die mittelständische Kooperation zwischen Wettbewerbspolitik und Kartellrecht - Theorie und Praxis des 5b GWB. Mohr, Münster 1981, S. 5, Ewig, M.: Der Transformationsprozess zum Collaborative Business - Eine strategische, organisatorische und informatorische Betrachtung. Univ. Diss., Leipzig 2005, S. 8.

¹⁵ Vgl. Benisch, W.: Kooperationsfibel Bundesrepublik und EWG. 4., neu bearb. u. erw. Aufl., Heider, Bergisch-Gladbach 1973, S. 67, Sell, A.: Internationale Unternehmenskooperationen. 2., akt. u. erw. Aufl., Oldenbourg et al., 2002, S. 3.

¹⁶ Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung - Information, Organisation und Management - Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter. 5., akt. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2003, S. 305.

¹⁷ Vgl. Stuke, G. W.: Zwischenbetriebliche Kooperation im Absatzbereich von Industriebetrieben. Univ. Diss., Mannheim 1974, S. 56.

¹⁸ Vgl. Boettcher, E.: Kooperation und Demokratie in der Wirtschaft. Mohr, Tübingen 1974, S. 42.

¹⁹ Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung - Information, Organisation und Management - Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter. 5., akt. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2003, S. 305.

²⁰ Vgl. Benisch, W.: Kooperationsfibel Bundesrepublik und EWG. 4., neu bearb. u. erw. Aufl., Heider, Bergisch-Gladbach 1973, S. 69.

²¹ Vgl. Jarke, M; Kethers, S.: Regionale Kooperationskompetenz - Probleme und Modellierungstechniken. In: Wirtschaftsinformatik 41 (1999) 4, S. 316.

²² Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C. K.: Competing for the future. Harvard Business School Press Books, Boston (Massachusetts) 1994, S. 205ff.

²³ Vgl. Boettcher, E.: Kooperation und Demokratie in der Wirtschaft. Mohr, Tübingen 1974, S. 23.

²⁴ Vgl. Friedli, T.: Die Architektur von Kooperationen. Univ. Diss., St. Gallen 2000, S. 47.

²⁵ Vgl. Stuke, G. W.: Zwischenbetriebliche Kooperation im Absatzbereich von Industriebetrieben. Univ. Diss., Mannheim 1974, S. 21.

²⁶ Vgl. Ballinger, R.: Kooperation - Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint-Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis. 2., durchges. Aufl., Lang, Berlin et al. 1998, S. 18.

²⁷ Vgl. Benisch, W.: Kooperationsfibel Bundesrepublik und EWG. 4., neu bearb. u. erw. Aufl., Heider, Bergisch-Gladbach 1973, S. 68ff.

²⁸ Vgl. Hirschmann, P.: Kooperative Gestaltung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Gabler, Wiesbaden 1998, S. 50.

²⁹ Vgl . Hildenbrand, T.; Rothlauf, F.; Heinzl, A.: Ansätze zur kollaborativen Softwareerstellung. Working Paper 6/2006, Februar 2006, http://wifo1.bwl.uni- mannheim.de/fileadmin/files/publications/Arbeitspapier-2006-06-Kollaboration- HiRH06.pdf, Abruf am 2007-05-16, S. 3ff.

³⁰ Vgl. Scholze-Stubenrecht, W. (Red.): Duden - Die deutsche Rechtschreibung auf der Grundlage der neuen amtlichen Rechtschreibregeln. 2., völlig neu bearb. u. erw. Aufl., Dudenverlag, Mannheim et al. 2000, S. 555.

³¹ Vgl. o.V.: Funk and Wagnalls standard dictionary of the English language - A through Lobar (International Edition). Bd. 1, Funk & Wagnalls, New York 1968, S. 257.

³² Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 27.

³³ Vgl. Scheckenbach, R.; Zeier, A.: Collaborative SCM in Branchen - B2B-Strategien: Standards und Technologien, Branchenanforderungen an SCM - Realisierung mit mySAP SCM. Galileo Press, Bonn 2003, S. 43.

³⁴ Vgl. Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 28.

³⁵ Vgl. Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 24.

³⁶ Vgl. Spekman, R. E.; Kamauff Jr., J. W.: An empirical investigation into supply chain management. In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 28 (1998) 8, S. 635.

³⁷ Vgl. Kanter, R. M.: Collaborative Advantage - The Art of Alliances. In: Harvard Business Review 72 (1994) 4, S. 105ff.

³⁸ Vgl. Polenske, K. R.: Competition, Collaboration and Cooperation - An Uneasy Triangle in Networks of Firms and Regions. In: Regional Studies 38 (2004) 9, S. 1032, Felde, J.: Supplier collaboration - An empirical analysis of Swiss OEM-supplier relationships. Univ. Diss., St. Gallen 2004, S. 23.

³⁹ Vgl. Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 24f.

⁴⁰ Ewig, M.: Der Transformationsprozess zum Collaborative Business - Eine strategische, organisatorische und informatorische Betrachtung. Univ. Diss., Leipzig 2005, S. 11.

⁴¹ Vgl. Wolfgang Martin Team und IT Research: EAI im Wandel - Wertschöpfungsnetze durch kollaborative Geschäftsprozesse. http://www.it-research.net/de/info/bulletin/eai- bulletin%202002.pdf, April 2002, Abruf am 2007-03-31, S. 3.

⁴² Vgl. Alt, R.: Überbetriebliches Prozessmanagement - Gestaltungsmodelle und Technologien zur Realisierung integrierter Prozessportale. Univ. Diss., St. Gallen 2004, S. 68.

⁴³ Eigene Darstellung.

⁴⁴ Vgl. Scheer, A.-W.; Grieble, O.; Zang, S.: Collaborative Business Management. In: Kersten, W. (Hrsg.): E-Collaboration - Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette. Dt. Univ.Verl., Wiesbaden 2003, S. 41.

⁴⁵ Röhricht, J.; Schlögel, C.: cBusiness - Erfolgreiche Internetstrategien durch collaborative business am Beispiel mySAP.com. Addison-Wesley, München et al. 2001, S. 93.

⁴⁶ Vgl. Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering - Die Radikalkur für das Unternehmen. 7. Aufl., Campus, Frankfurt a. M. et al. 2003, S. 35.

⁴⁷ Hansen, H. R.; Neumann, G.: Wirtschaftsinformatik I. 8., völlig neu bearb. u. erw. Aufl., Lucius und Lucius, Stuttgart 2001, S. 245.

⁴⁸ Vgl. Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement - Ein Leitfaden zur prozessorientierten

Organisationsgestaltung. 3., vollst. neu bearb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2002, S. 7.

⁴⁹ Scheer, A.-W.: ARIS - Vom Geschäftsprozeß ! zum Anwendungssystem. 4., durchges. Aufl., Springer, Berlin et al. 2002, S. 3.

⁵⁰ Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 40.

⁵¹ Vgl. Scheer, A.-W.; Grieble, O.; Zang, S.: Collaborative Business Management. In: Kersten, W. (Hrsg.): E-Collaboration - Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette. Dt. Univ.Verl., Wiesbaden 2003, S. 40.

⁵² Vgl. Rosenkranz, F.: Geschäftsprozesse - Modell- und computergestützte Planung. 2., verb. Aufl., Springer 2006, S. 6f.

⁵³ Vgl. Röhricht, J.; Schlögel, C.: cBusiness - Erfolgreiche Internetstrategien durch collaborative business am Beispiel mySAP.com. Addison-Wesley, München et al. 2001, S. 105ff.

⁵⁴ Vgl. Grieble, O.; Klein, R.; Scheer, A.-W.: Modellbasiertes Dienstleistungsmanagement. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 171. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2004, S. 22ff.

⁵⁵ Vgl. Hofer, A.; Adam, O.; Zang, S.: Architektur zur Prozessinnovation in Wertschöpfungsnetzwerken. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 181. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2005, S. 14.

⁵⁶ Vgl. Keller, G.; Nüttgens, M.; Scheer, A.-W.: Semantische Prozeßmodellierung ! auf der Grundlage Ereignisgesteuerter Prozessketten (EPK). In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 89. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 1992, S. 11ff.

⁵⁷ Vgl. Vanderhaeghen, D.; Loos, P.: Collaborative Management of Process Models in Enterprise Networks. In: Martinez, M.; Scherer, R. (Hrsg.): eWork and eBusiness in Architecture, Engineering and Construction. Taylor & Francis Group, London 2006, S. 88.

⁵⁸ Vgl. Vanderhaeghen, D.; Zang, S.; Scheer, A.-W.: Interorganisationales Geschäftsprozessmanagement durch Modelltransformation. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 182. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2005, S. 6.

⁵⁹ Vgl. Klein, R.; Kupsch, F.; Scheer, A.-W.: Modellierung inter-organisationaler Prozesse mit ereignisgesteuerten Prozessketten. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 178. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2004, S. 11.

⁶⁰ Vgl. Hofer, A.; Adam, O.; Zang, S.: Architektur zur Prozessinnovation in Wertschöpfungsnetzwerken. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 181. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2005, S. 15ff.

⁶¹ Vgl. Grieble, O.; Klein, R.; Scheer, A.-W.: Modellbasiertes Dienstleistungsmanagement. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 171. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2004, S. 22.

⁶² Vgl. Hofer, A.: Prozessorientiertes Kooperationsmanagement - Methoden, Vorgehensmodell und Anwendungsszenario. Logos, Berlin 2007, S. 102.

⁶³ In Anlehnung an Hofer, A.; Adam, O.; Zang, S.: Architektur zur Prozessinnovation in Wertschöpfungsnetzwerken. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 181. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2005, S. 15.

⁶⁴ Vgl. Jost, W.; Kruppke, H.: Business Process Management - Der ARIS Value EngineeringAnsatz. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Innovation durch Geschäftsprozessmanagement - Jahrbuch Business Process Excellence 2004/05. Springer, Berlin et al. 2004, S. 16f.

⁶⁵ Vgl. Frank, B.: Prozessorientierte Managementsysteme - Prozesse richtig definieren, beschreiben und steuern. VDMA, Frankfurt a. M. 2004, S. 19.

⁶⁶ Vgl. Ewig, M.: Der Transformationsprozess zum Collaborative Business - Eine strategische, organisatorische und informatorische Betrachtung. Univ. Diss., Leipzig 2005, S. 194f.

⁶⁷ Scheer, A.-W. (Hrsg.): E-business - wer geht? Wer bleibt? Wer kommt? - 21. Saarbrücker Arbeitstagung 2000 für Industrie, Dienstleistung und Verwaltung, 10. und 11. Okt. 2000, Univ. des Saarlandes, Saarbrücken. Physica, Heidelberg 2000, S. 22.

⁶⁸ Vgl. Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W.: Organization and Environment - Managing Differentiation and Integration. Harvard Press, Boston et al. 1967, S. 94ff.

⁶⁹ Vgl. Hofer, A.; Adam, O.; Zang, S.: Architektur zur Prozessinnovation in Wertschöpfungsnetzwerken. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 181. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2005, S. 3.

⁷⁰ Vgl. Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 64.

⁷¹ Werth, D.: Kollaborative Geschäftsprozesse - Integrative Methoden zur modellbasierten Deskription und Konstruktion. Logos, Berlin 2006, S. 62.

⁷² Vgl. Scheer, A.-W.: ARIS - Vom Geschäftsprozeß ! zum Anwendungssystem. 4., durchges. Aufl., Springer, Berlin et al. 2002, S. 54ff.

⁷³ Vgl. Scheer, A.-W.; Borowsky, R.: Supply Chain Management - Die Antwort auf neue Logistikanforderungen. In: Kopfer, H.; Bierwirth, C. (Hrsg.): Logistik Management - Intelligente I+K Technologien. Springer, Berlin et al. 1999, S. 3ff.

⁷⁴ Vgl. Scheer, A.-W.; Grieble, O.; Zang, S.: Collaborative Business Management. In: Kersten,

W. (Hrsg.): E-Collaboration - Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette. Dt. Univ.Verl., Wiesbaden 2003, S. 34.

⁷⁵ Vgl. Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement - Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling. 1. korr. Nachdruck, W3L, Herdecke et al. 2005, S. 90.

⁷⁶ Vgl. Adam, O. et al.: e-Collaboration architecture for customer-driven business processes in inter-organizational scenarios. In: Matohisa, F.; Adam, G. (Hrsg.): Challenges of Expanding Internet - E-Commerce, E-Business, And E-Government. Springer, Berlin 2005, S. 68.

⁷⁷ Vgl. Scheer, A.-W.; Feld, T.; Zang, S.: Vitamin C für Unternehmen - Collaborative Business. Durch Prozeß-Tuning ! die Potentiale des C-Business ausschöpfen. In: Kütting, K. (Hrsg.): Der große BWL Führer - Die 50 wichtigsten Strategien und Instrumente zur Unternehmensführung. F. A. Z., Frankfurt a. M. 2003, S. 125.

⁷⁸ Vgl. Orlowska, M. E.; Sadiq, S.: Collaborative business process technologies. In: Data & knowledge engineering. 52 (2005) 1, S. 2.

⁷⁹ Vgl. Reinheimer, S. et al.: 10 Antworten zu SOA. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 44 (2007) 253, S. 7ff.

⁸⁰ Vgl. Scheer, A.-W.; Feld, T.; Zang, S.: Vitamin C für Unternehmen - Collaborative Business. Durch Prozeß-Tuning ! die Potentiale des C-Business ausschöpfen. In: Kütting, K. (Hrsg.): Der große BWL Führer - Die 50 wichtigsten Strategien und Instrumente zur Unternehmensführung. F. A. Z., Frankfurt a. M. 2003, S. 125f.

⁸¹ Vgl. Hansen, H. R.; Neumann, G.: Wirtschaftsinformatik I. 8., völlig neu bearb. u. erw. Aufl., Lucius und Lucius, Stuttgart 2001, S. 606ff.

⁸² In Anlehnung an Hofer, A.; Adam, O.; Zang, S.: Architektur zur Prozessinnovation in Wertschöpfungsnetzwerken. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik; Nr. 181. Saarbrücken, Institut für Wirtschaftsinformatik 2005, S. 10.

⁸³ Vgl. Ulmer, M.: Mitbestimmung und Unternehmensberatung - Das Konzept integrierter Mitbestimmung als normativ-strategischer Ordnungsrahmen für Betriebsräte in Beratungsprojekten. Univ. Diss., St. Gallen 2002, S. 8f.

⁸⁴ Vgl. Armbrüster, T.; Kieser A.: Unternehmensberatung - Analysen einer Wachstumsbranche. In: DBW 61 (2001) 6, S. 692.

⁸⁵ Vgl. Steyrer, J.: Unternehmensberatung - Stand der deutschsprachigen Theorienbildung und empirischen Forschung. In: Hofmann, M. (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung - Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Physica, Heidelberg 1991, S. 3.

⁸⁶ Vgl. Ernst, B.: Die Evaluation von Beratungsleistungen - Prozesse der Wahrnehmung und Bewertung. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2002, S. 10.

⁸⁷ Vgl. Mohe, M.: Stand und Entwicklungstendenzen der empirischen Beratungsforschung. In: DBW 64 (2004) 6, S. 704.

⁸⁸ Vgl. Nissen, V. (Hrsg.): Consulting Research - Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher Perspektive. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2007, S. 11.

⁸⁹ Vgl. Najda, L.: Informations- und Kommunikationstechnologie in der Unternehmensberatung - Möglichkeiten, Wirkungen und Gestaltung des Einsatzes. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 6.

⁹⁰ Vgl. Barchwitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung - Marktmechanismen, Marketing, Auftragsakquisition. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2004, S. 4?.

⁹¹ Vgl. Nissen, V. (Hrsg.): Consulting Research - Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher Perspektive. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2007, S. 3.

⁹² Vgl. Weiershäuser, S.: Der Mitarbeiter im Beratungsprozeß ! - Eine agenturtheoretische Analyse. Gabler, Wiesbaden 1996, S. 10f.

⁹³ Kohr, J.: Die Auswahl von Unternehmensberatungen - Klientenverhalten - Beratermarketing. Hampp, München et al. 2000, S. 17.

⁹⁴ Nissen, V. (Hrsg.): Consulting Research - Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher Perspektive. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2007, S. 3.

⁹⁵ Vgl. Weiershäuser, S.: Der Mitarbeiter im Beratungsprozeß ! - Eine agenturtheoretische Analyse. Gabler, Wiesbaden 1996, S. 35.

⁹⁶ Vgl. Schuster, K. E.: Konzeption eines internetbasierten Beratungssystems - ECS - Electronic Consulting System. Univ. Diss., Mannheim 2005, S. 25f.

⁹⁷ Vgl. Althaus, S.: Unternehmensberatung - Gestaltungsvorschläge zur Steigerung der Effizienz des Beratungsprozesses. Univ. Diss., St. Gallen 1994, S. 45.

⁹⁸ Neuert, U. W.: Computergestützte Unternehmensberatung - Möglichkeiten und Grenzen der Computerunterstützung unter besonderer Berücksichtigung der Strategieberatung. Hitzeroth, Marburg 1990, S. 52.

⁹⁹ Vgl . Althaus, S.: Unternehmensberatung - Gestaltungsvorschläge zur Steigerung der Effizienz des Beratungsprozesses. Univ. Diss., St. Gallen 1994, S. 47ff.

¹⁰⁰ Vgl. Elfgen, R.; Klaile, B.: Unternehmensberatung - Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit. Poeschel, Stuttgart 1987, S. 63.

¹⁰¹ In Anlehnung an Schuster, K. E.: Konzeption eines internetbasierten Beratungssystems - ECS - Electronic Consulting System. Univ. Diss., Mannheim 2005, S. 26.

¹⁰² Vgl. Meister, D.: Unternehmensberatung mit KI-Methoden - Automatisierung von Dienstleistungen für das Management. Schulz-Kirchner, Idstein 1990, S. 50ff.

¹⁰³ Vgl. Schuster, K. E.: Konzeption eines internetbasierten Beratungssystems - ECS - Electronic Consulting System. Univ. Diss., Mannheim 2005, S. 27.

¹⁰⁴ Vgl. Wurdack, A.: E-Consulting - Entwicklung eines Rahmenkonzeptes - Aufbau und Darstellung einer E-Consulting-Lösung im Beratungsunternehmen der Zukunft. Lang, Frankfurt a. M. et al. 2001, S. 13.

¹⁰⁵ Vgl. Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. 4., vollst. neu bearb. Aufl., Oldenbourg et al. 2006, S. 3.

¹⁰⁶ Vgl. Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. 4., vollst. neu bearb. Aufl., Oldenbourg et al. 2006, S. 3.

¹⁰⁷ Vgl. Peterson, M.: Wissensmanagement in der strategischen Unternehmensberatung - Erfolgsfaktoren, Methoden und Konzepte. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2001, S. 49.

¹⁰⁸ Vgl. Wurdack, A.: E-Consulting - Entwicklung eines Rahmenkonzeptes - Aufbau und Darstellung einer E-Consulting-Lösung im Beratungsunternehmen der Zukunft. Lang, Frankfurt a. M. et al. 2001, S. 14.

¹⁰⁹ Vgl. Althaus, S.: Unternehmensberatung - Gestaltungsvorschläge zur Steigerung der Effizienz des Beratungsprozesses. Univ. Diss., St. Gallen 1994, S. 46f.

¹¹⁰ Vgl. Schuster, K. E.: Konzeption eines internetbasierten Beratungssystems - ECS - Electronic Consulting System. Univ. Diss., Mannheim 2005, S. 31.

¹¹¹ Vgl. Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. 4., vollst. neu bearb. Aufl., Oldenbourg et al. 2006, S. 3.

¹¹² Vgl. Elfgen, R.; Klaile, B.: Unternehmensberatung - Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit. Poeschel, Stuttgart 1987, S. 67.

¹¹³ Vgl. Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. 4., vollst. neu bearb. Aufl., Oldenbourg et al. 2006, S. 10ff.

¹¹⁴ Vgl. Althaus, S.: Unternehmensberatung - Gestaltungsvorschläge zur Steigerung der Effizienz des Beratungsprozesses. Univ. Diss., St. Gallen 1994, S. 54.

¹¹⁵ Vgl. Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. 4., vollst. neu bearb. Aufl., Oldenbourg et al. 2006, S. 181.

¹¹⁶ Vgl. Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. 4., vollst. neu bearb. Aufl., Oldenbourg et al. 2006, S. 6.

¹¹⁷ Vgl. Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. 4., vollst. neu bearb. Aufl., Oldenbourg et al. 2006, S. 207.

¹¹⁸ Vgl. Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. 4., vollst. neu bearb. Aufl., Oldenbourg et al. 2006, S. 303.

¹¹⁹ Vgl. Neuert, U. W.: Computergestützte Unternehmensberatung - Möglichkeiten und Grenzen der Computerunterstützung unter besonderer Berücksichtigung der Strategieberatung. Hitzeroth, Marburg 1990, S. 64.

¹²⁰ Vgl. Najda, L.: Informations- und Kommunikationstechnologie in der Unternehmensberatung - Möglichkeiten, Wirkungen und Gestaltung des Einsatzes. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 72.

¹²¹ Vgl. Wurdack, A.: E-Consulting – Entwicklung eines Rahmenkonzeptes - Aufbau und Darstellung einer E-Consulting-Lösung im Beratungsunternehmen der Zukunft. Lang, Frankfurt a. M. et al. 2001, S. 14f.