Der Einfluss kultureller Aspekte auf die Performance sowie auf die Gestaltung von Performance Measurement-Systemen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Grundlagen des Performance Measurement und Performance Management
2.1 Performance
2.1.1 Leistung als vielschichtiges Konstrukt
2.1.2 Der Einfluss von Effektivität und Effizienz auf die Performance
2.2 Performance Measures
2.2.1 Quantitative versus qualitative Performance Measures
2.2.2 Qualitätskriterien an Performance Measures
2.3 Performance Measurement-Systeme
2.3.1 Traditionelle Kennzahlensysteme des Management Accounting versus moderne Performance Measurement-Systeme
2.3.2 Das Design eines Performance Measurement-Systems
2.4 Performance Measurement als Teilprozess des Performance Management

3 Kulturelle Einflüsse auf die Performance, das Performance Measurement und Performance Management
3.1 Historische Entwicklung und Untersuchungsebenen des Kulturphänomens innerhalb der betriebswirtschaftlichen Managementlehre
3.2 Die Auswirkungen nationaler Kulturdimensionen auf die Managementpraxis
3.3 Die Kultur - ein neuer Kontingenzfaktor?
3.3.1 Grundlegende Argumentation und alternative Fit-Ansätze innerhalb der Kontingenztheorie
3.3.2 Objektivistisches versus subjektivistisches Kulturparadigma
3.3.3 Die Unternehmenskultur als managementrelevante Variable
3.3.4 Möglichkeiten und Grenzen der Abbildung kultureller Einflüsse im kontingenztheoretischen Bezugsrahmen
3.3.4.1 Methodische versus konzeptionelle Kritik der Kontingenztheorie
3.3.4.2 Zur Wahl eines objektivistischen Kulturverständnisses
3.3.4.3 Zur Wechselwirkung zwischen der Strategie, der Unterneh- menskultur und dem Verhalten der Organisationsmitglieder
3.4 Fazit zum Einfluss der Kultur im Performance Measurement und Performance Management

4 Die Analyse kultureller Besonderheiten in Performance Measurement- Systemen
4. 1 Die Balanced Scorecard als Performance Management-System mit kultur- bedingten Problemen
4.2 Die amerikanische Balanced Scorecard versus das französische Tableau de Board - ein konzeptioneller und kultureller Vergleich
4. 3 Das Total Quality Management-Modell als Qualitätsmanagementsystem und seine Implementierung in unterschiedlichen Kulturen

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang
Anhang 1: Der Prozess für das Design von Performance Measures
Anhang 2: Kulturklassifikation nach Allaire/Firsirotu
Anhang 3: Indexwerte von verschiedenen Ländern und Regionen auf fünf Dimensionen der nationalen Kultur
Anhang 4: Kulturtypologie nach Deal/Kennedy
Anhang 5: Die Hierarchie des Hypothesensystems zum Strategie-Struktur- Zusammenhang
Anhang 6: Inhaltliche Positionierung zentraler Werke zur Unternehmenskultur
Anhang 7: Die Formierung von Strategien
Anhang 8: Die OVAR-Methode zur Entwicklung und Implementierung des Tableau de Bord-Konzeptes
Anhang 9: Informationsflüsse nach dem Prinzip „Gigogne“ im TdB-System
Anhang 10: Die Kriterien japanischer, amerikanischer und europäischer Qualitätsmanagementsysteme im Vergleich

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Leistungswürfel

Abb. 2: Abstrakte Untersuchungsebenen für das Design eines Performance Measurement-Systems

Abb. 3: Das BSC-Framework als Kennzahlen- und Informationssystem.

Abb. 4: Performance Measurement als Baustein des Performance Management-Prozesses

Abb. 5: Der Performance Management-Prozess im kybernetischen Regelkreis

Abb. 6: Makro- versus Mikrokulturperspektive

Abb. 7: Grundlegendes Argumentationsschema des klassisch-situativen Ansatzes

Abb. 8: Alternative Formen des kontingenztheoretischen Fits

Abb. 9: Moderierende versus mediierende Variable

Abb. 10: Sichtweisen zum Verhältnis von Kultur und Unternehmung

Abb. 11: Argumentationsschema nach dem objektivistischen Forschungsansatz im klassisch-situativen Bezugsrahmen

Abb. 12: Das McKinsey-7S-Modell

Abb. 13: Ebenen der Unternehmenskultur

Abb. 14: Symbiose verschiedener Forschungsperspektiven zur Unternehmenskultur

Abb. 15: Die Organisationskultur - eine Teilmenge der Organisationsattribute

Abb. 16: Lernschleifen einer realisierten Strategie.

Abb. 17: Komponenten eines Performance Management-Systems

Abb. 18: Die BSC als strategisches Managementsystem

Abb. 19: Das Levers of Control-Konzept

Abb. 20: Beispiel einer Kausalkette in der Balanced-Scorecard

Abb. 21: Herkunft der Indikatoren im Tableau de Bord.

Abb. 22: Praktisches Umsetzungsbeispiel eines Tableau de Bord

Abb. 23: Die Kerninhalte des Total Quality Management-Führungskonzeptes.

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Hofstedes Kulturdimensionen für die USA und Frankreich im Vergleich

Tab. 2: Hofstedes Kulturdimensionen für die USA und Japan im Vergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

Kultur und Performance Measurement sind „in“^[1]. Diese beiden Schlagworte prägen die betriebswirtschaftliche Management- und Controllingliteratur der letzen Jahre und sorgen deshalb für reichlich Diskussionsstoff in der wissenschaftlichen Forschungswelt. Was aber genau verbirgt sich hinter diesen beiden Konzepten und inwieweit können kulturelle Aspekte die unternehmerische Leistungsmessung, d.h. das Performance Measurement bzw. die Ausprägung entsprechender Leistungsmessungssysteme, beeinflussen?

Das Leistungsvermögen eines Unternehmens ist in diesem Kontext als mehrdimensional zu verstehen, welches nicht mehr ausschließlich mit monetären Steuerungskennzahlen erfasst werden kann. Vielmehr entwickelte sich in den letzten Jahren, basierend auf den Schwä- chen traditioneller Kennzahlensysteme, ein zunehmendes Interesse an neuen Formen von Steuerungskonzepten, die allgemein in der Literatur als Performance Measurement- Systeme (PMS) bezeichnet werden und zur Beurteilung der Effektivität und der Effizienz der Unternehmensleistung herangezogen werden können. Vor diesem Hintergrund ist von Interesse, ob sich in den zahlreichen in der Literatur bisher vorgeschlagenen PMS, wie z.B. der populären amerikanischen Balanced-Scorecard (BSC), typische kulturelle Wertvorstel- lungen zeigen. Damit einher geht die Frage, ob ein PMS-Konzept nur im jeweiligen Ur- sprungsland zum Erfolg führt oder auch in andere Nationen erfolgreich übertragen werden kann. Erklärtes Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher, den Charakter der Beziehung zwi- schen der Kultur und der Entwicklung sowie der Implementierung eines solchen PMS zu analysieren.

Von entscheidender Bedeutung ist dabei auch die Rolle des kulturgeprägten Managements, dessen Aufgabe es ist, zukünftige Erfolgspotentiale auszuschöpfen und die unternehmerische Leistung über die Ableitung entsprechender Kennzahlen messbar zu machen. Ist Kultur in diesem Kontext evtl. sogar selbst quantifizier- bzw. messbar, so dass sich aus ihr strategische Vorteile ziehen lassen; d.h. leisten die bereits vorhandenen kulturellen Wertvorstellungen einen eigenen Anteil zum unternehmerischen Erfolg?

Die genannten Fragestellungen sollen im Rahmen dieser Arbeit ausführlich untersucht und diskutiert werden. Dazu werden im zweiten Kapitel zunächst die Grundlagen des Perfor- mance Measurement und Performance Management dargestellt, wobei ein besonderer Fo- kus auf der Abgrenzung und Einordnung der genannten Begriffe sowie auf dem allgemeinen Design eines PMS liegt.

Die Untersuchung kultureller Einflüsse im Hinblick auf die interessierenden Fragestellun- gen ist Gegenstand des Kapitels drei, in dem, nach einer kurzen Darstellung der Entwick- lungsstufen des Kulturphänomens in der Betriebswirtschaftslehre, ausführlich auf die IBM- Studie von Hofstede Bezug genommen wird. Wie im Verlaufe der Arbeit gezeigt wird, ist diese Studie besonders gut dafür geeignet, die Ausprägung verschiedener PMS auf ihre kulturellen Unterschiede zu analysieren. Dem Hofstede-Modell liegt implizit ein kontin- genztheoretischer Ansatz zugrunde, welcher strukturelle Unterschiede in PMS auf die je- weils vorherrschende Situation zurückführt, in der sich die jeweiligen Unternehmen befin- den. Diese Theorie wird im Folgenden als Bezugsrahmen gewählt, um den Einfluss kultu- reller Aspekte beim Aufbau eines PMS zu analysieren. Welche Möglichkeiten dabei allge- mein bestehen, den kulturellen Faktor in diese Sichtweise zu integrieren, und ob dieser Ar- gumentationsrahmen dabei überhaupt geeignet ist, die Komplexität und Vielfalt kultureller Einflüsse realitätsangemessen zu erfassen, wird anschließend unter einem besonders kriti- schen Blickwinkel ausführlich diskutiert. Am Ende des dritten Kapitels lassen sich aus die- ser Diskussion schließlich wertvolle Hinweise für die Behandlung kultureller Einflüsse im Performance Measurement-/Performance Management-Kontext ziehen.

Basierend auf den gewonnen Erkenntnissen erfolgt im vierten Kapitel schließlich ein Vergleich kultureller Besonderheiten in PMS. Neben der bereits erwähnten amerikanischen BSC wird hier auch auf das französische TdB und auf die kulturell bedingt unterschiedliche Ausprägung und Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen eingegangen.

In Kapitel fünf erfolgt schließlich eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse in Verbindung mit einem kurzen Ausblick.

2 Grundlagen des Performance Measurement und Performance Management

2.1 Performance

2.1.1 Leistung als vielschichtiges Konstrukt

Die Bezeichnung Performance ist in Literatur ein oft erwähnter, aber selten exakt definier- ter Begriff. Einige Autoren übersetzen ihn vereinfacht mit Leistung, aber je nach Kontext und Betrachterperspektive ist zwischen verschiedenen Bedeutungen zu differenzieren. Der generelle Sprachgebrauch versteht unter Leistung den Grad oder das Resultat einer körper- lichen oder psychischen Anstrengung. Die Physik definiert diesen Terminus als Produkt aus Weg und Zeit, die Physiologie hingegen als Tauglichkeit eines menschlichen Organs. Im Rahmen dieser Arbeit ist jedoch die Leistung eines Unternehmens zugrunde zu legen.^[2]

In diesem betriebswirtschaftlichen Kontext ist Performance ein mehrdimensionales Kon- strukt. Sie manifestiert daher nicht nur im finalen Output, sondern auch in den zielbezoge- nen Handlungen der Mitarbeiter bzw. im Ressourceninput.^[3] Für eine beispielhafte Klassifi- zierung dieses vielschichtigen Leistungsbegriffs dient die im Folgenden dargestellte drei- dimensionale Abbildung, die Leistung nach Verantwortung, Form und Zeit differenziert.^[4]

Der Verantwortungsbereich der Leistungserbringung erfasst alle organisatorischen Einheiten, die im Unternehmen eine Leistung erbringen. Dieser lässt sich vereinfacht in eine individuelle Ebene bzw. Arbeitsplatzebene, eine Team- bzw. Prozessebene und eine Marktbzw. Gesamtunternehmensebene gliedern. Die Ebenen sind zum Zwecke einer Leistungsmessung und -bewertung über entsprechende Kennzahlen bzw. Leistungsindikatoren miteinander zu verknüpfen.^[5] Da sich die genannten Ebenen aber nicht genau voneinander abtrennen lassen, kann eine Verknüpfung der ebenenspezifischen Leistungsindikatoren nur über sachliche Ursache-Wirkungsbeziehungen (UWB) anstatt über strenge definitionslogische bzw. mathematische Zusammenhänge erfolgen.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Leistungswürfel

(Quelle: Schedler, B.H. (2005), S. 15.)

Die zweite Dimension, die Form der Unternehmensleistung, untergliedert sich in eine fi- nanzielle, eine operative und eine soziale Leistung. Diese Einteilung verdeutlicht, dass die finanzielle Leistung lediglich einen kleinen Teil des gesamten unternehmerischen Leis- tungsvolumens ausmacht. Zur Erfassung des langfristigen Unternehmenserfolges ist eben- falls die Bedeutung weiterer nicht-monetärer Erfolgsfaktoren wichtig, die es über UWB abzubilden gilt. Finanzielle Leistungsindikatoren, wie z.B. der Return on Investment (ROI), sind in erster Linie auf die Bedürfnisse der Anteilseigner ausgerichtet. Ein Unter- nehmen hat jedoch auch eine soziale Leistung zu erbringen und muss daher mehreren ver- schiedenen Anspruchsgruppen, d.h. neben den Eigentümern auch Kunden oder Mitarbei- tern gerecht werden. Um auch die Bedürfnisse dieser weiteren Stakeholder mittels Kenn- zahlen zu erfassen, sind andere, vornehmlich nicht-finanzielle Leistungsindikatoren zu finden, die z.B. die Kunden- oder die Mitarbeiterzufriedenheit ermitteln können. Solche Indikatoren sind ebenfalls zur Erfassung der operativen Leistung notwendig, unter der so- wohl die Leistung der ausführenden Prozesse als auch die Leistung von Prozessergebnis- sen verstanden wird.^[7]

Die dritte Dimension im oben gezeigten Leistungswürfel bezieht sich auf den Zeitpunkt der Leistungserbringung. Performance bezieht sich nicht nur die auf die vergangene oder gegenwärtige, sondern vor allem auch auf die zukünftige Leistung, die für das Überleben eines Unternehmens von existenzieller Bedeutung ist.^[8]

2.1.2 Der Einfluss von Effektivität und Effizienz auf die Performance

Die Effektivität und die Effizienz sind zwei wichtige Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen für den Unternehmenserfolg, nach denen eine Klassifizierung von Leistungsindikatoren erfolgen kann. Während Kennzahlen der Effektivität den Zielerreichungsgrad beschreiben, bezie- hen sich Effizienzgrößen auf die Relation zwischen wertmäßigem In- und Output.^[9]

Hauber versteht diese beiden Maßgrößen als zwei verschiedene Stellhebel, die auf jeweils unterschiedlichen Wirkungsketten basieren und dessen Verknüpfung letztendlich zur Per- formance beiträgt. Dabei entsteht die Effektivität aus der Ausnutzung von strategischen Erfolgsopportunitäten, die sich aus dem unternehmerischen externen Umfeld, wie z.B. Kundengruppen oder Geschäftsfeldern, ableiten lassen. Sie ergibt sich aus den richtig ge- troffenen Entscheidungen und stellt damit einen Beitrag zum obersten Unternehmensziel dar. Effizienz hingegen beschreibt die operative, interne Umsetzung von innerbetrieblichen Abläufen und die damit verbundene optimale Ressourcenallokation. Die Effizienz erlaubt eine Quantifizierung der Performance von Unternehmensprozessen, d.h. eine Beurteilung ihrer Güte. Diese beiden Stellhebel sind aber keineswegs unabhängig voneinander. Eine hohe Effektivität kann z.B. eine geringe unternehmerische Effizienz teilweise kompensie- ren oder auch umgekehrt. Eine maximale Performance kann aber nur dann erzielt werden, wenn auf eine zunächst gewählte effektive strategische Positionierung eine innerbetrieblich effiziente Umsetzung der Unternehmensabläufe folgt.^[10]

2.2 Performance Measures

2.2.1 Quantitative versus qualitative Performance Measures

Um die Performance der für den Unternehmenserfolg relevanten Sachverhalte, die fortan als Messobjekte bezeichnet werden, sachgerecht messen zu können, ist eine Bestimmung von Performance Measures notwendig. Für diesen englischen Ausdruck existieren im Deutschen zahlreiche Synonyme, wie z.B. (Leistungs-) Kennzahl, Maßgröße, Indikator oder Messzahl.^[11] Der deutsche Kennzahlenbegriff erscheint in diesem Kontext aber z.T. etwas verwirrend, da mit ihm häufig die traditionellen, meist ausschließlich finanziellen Größen, wie z.B. Gewinn, Umsatz oder ROI assoziiert werden. Der Ausdruck Performance Measure steht aber seit den achtziger Jahren in der Literatur gerade für ein völlig neues und umfassenderes Kennzahlenverständnis, da eine ausschließlich auf finanzwirtschaftli- chen Größen basierende Leistungsmessung heutzutage nicht mehr ausreichend ist.^[12] Neben den klassischen Messobjekten wie z.B. materielle oder finanzielle Ressourcen, wird zu- nehmend die Relevanz sog. moderner Messobjekte z.B. immaterielle Ressourcen, Prozesse oder auch das Unternehmensumfeld für den Unternehmenserfolg erkannt. Letztgenannte werden auch als weiche strategische Erfolgsfaktoren bezeichnet. Sie können einen wesent- lichen Anteil zur gesamten Unternehmensperformance beitragen, aber nicht mit den tradi- tionell finanziellen Kennzahlen erfasst werden.^[13]

In diesem Sinne muss, zur Erfassung des gesamten unternehmerischen Leistungsvolumens, zwischen qualitativen und quantitativen Performance Measures, auf Basis der dem jeweili- gen Sachverhalt zugrunde liegenden Messskala, unterschieden werden. Von qualitativen Performance Measures ist die Rede, wenn die Ausprägungen bestimmter Sachverhalte entweder über eine Nominal- oder über eine Ordinalskala abgebildet werden können. Ent- sprechend wird von quantitativen Performance Measures gesprochen, wenn die relevanten Ausprägungen über eine Kardinalskala abgebildet werden können und damit ein direkter Vergleich verschiedener Messwerte möglich ist. Innerhalb der Quantitativen wird weiter zwischen monetären und nicht-monetären Performance Maßen differenziert.^[14] Ziel sollte es sein, die relevanten Messobjekte mit quantitativen Kennzahlen zu erfassen, da diese den höchsten Aussagegehalt besitzen. Durch ihre numerische Abbildung komplizierter Sach- verhalte sorgen sie für eine erhöhte Leistungstransparenz im Unternehmen und dienen den Führungsinstanzen als Richtwert bei ihren Analyse- und Steuerungsaufgaben. Gleichzeitig verhelfen sie den Mitarbeitern zu einer selbstkritischen Überprüfung ihrer erbrachten Leis- tungen.^[15] Ist hingegen keine Quantifizierung von Sachverhalten möglich, da es sich um weiche, subjektive bzw. qualitative Größen handelt, so ist die Verwendung eines Indika- tors als Performance Measure von Nöten. Dieser Indikator stellt eine Art Ersatzgröße für solche Messobjekte dar, die einer kardinalen Messung nicht zugänglich sind. Durch die Ausprägung des Indikators kann dann jedoch indirekt auf eine Veränderung des relevanten Messobjektes geschlossen werden. Ein Beispiel für einen solchen Indikator ist der Kun- denzufriedenheitsindex. Da die Kundenzufriedenheit nicht direkt kardinal, d.h. nicht nume- risch gemessen werden kann, lässt sich ihre Ausprägung nur über diesen Indikatorindex ermitteln.^[16]

2.2.2 Qualitätskriterien an Performance Measures

In der Literatur gibt es, zumindest zum gegenwärtigen Zeitpunkt, noch kein Patentrezept, wie Performance Measures allgemein zu gestalten sind. Die Autoren Neely et al. konnten jedoch bei einer Literaturauswertung diverse Anforderungen feststellen, die ein gutes Per- formance Measure charakterisieren.^[17] Aus der Vielzahl der in der Literatur genannten An- forderungskriterien soll im Folgenden lediglich eine kleine Auswahl kurz erörtert werden.

Relevanz: Diese zentrale Anforderung verlangt, dass der Informations gehalt eines Performance Measures auch tatsächlich mit seinem Informations bedar f übereinstimmt. Nur so wird sichergestellt, dass die ermittelten Informationen auch tatsächlich benötigt werden und einen Erklärungsbeitrag leisten.^[18]

Integrierbarkeit: Messindikatoren sollten aus den strategischen Zielsetzungen vom Top- Management entwickelt und konsequent durch die Unternehmenshierarchie bis auf die untersten Ebenen herunter gebrochen werden. Auf diese Weise hat jeder einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit, zur Leistungssteigerung beizutragen.^[19]

Einfachheit/Nachvollziehbarkeit: Der Adressat eines Performance Measures muss dass Messergebnis einfach interpretieren und seine Entstehung zurückverfolgen können. Eine prägnante Darstellung von Kerninformationen ist dazu zweckmäßig.^[20]

Genauigkeit: Diese Forderung wird durch die Reliabilität und Validität eines Indikators bestimmt. Während die Reliabilität anzeigt, wie weit der Messwert vom tatsächlichen Wert abweicht, beschreibt die Validität, ob mit dem Indikator auch tatsächlich das gemessen wird, was gemessen werden soll. Diese beiden Messfehler sind zu minimieren.^[21]

Vergleichbarkeit: Eine isolierte Information stiftet nur wenig Nutzen. Für eine Beurteilung der eigenen Situation im Wettbewerb z.B. in Form eines Benchmarking müssen Kennzahlen vergleichbar sein.^[22]

Kosten-Nutzen-Effizienz: Die Kosten für die Erhebung eines Performance Measures sollten nicht höher sein als sein Erkenntniswert.^[23]

Außerdem sollte eine Datenflut durch eine rechtzeitige Beschränkung auf wenige, aber erfolgskritische Schlüsselkennzahlen vermieden werden. Die Indikatoren sollten sich viel- mehr zu einem sinnvollen und ausgewogenen System an Performance Measures ergän- zen.^[24]

2.3 Performance Measurement-Systeme

2.3.1 Traditionelle Kennzahlensysteme des Management Accounting versus moderne Performance Measurement-Systeme

Ein PMS stellt, in Anlehnung an den von Ulrich entwickelten allgemeinen Systembegriff, eine geordnete Gesamtheit von Performance Measures dar, zwischen denen aber nicht nur „ irgendwelche “^[25], sondern sachlich zweckmäßige Beziehungen bestehen.^[26] Es handelt sich um eine Zusammenstellung verschiedener Maßgrößen zu einem Planungs- und Steue- rungskonzept, mit dem das mehrdimensionale Leistungsspektrum eines Unternehmens erfasst werden kann.^[27]

Der Performance Measurement- Gedanke beinhaltet, für eine aus heutiger Sicht zeitgemä- ße Unternehmenssteuerung, eine konsequente Weiterentwicklung der traditionellen Kenn- zahlensysteme des Management Accounting, die sich bislang häufig auf nur eine finanziel- le Spitzenkennzahl fokussierten. Neben ihrem hohen finanziellen Aggregationsgrad kön- nen als weitere Schwächen traditioneller Systeme eine starke Vergangenheits- und Funkti- onsorientierung sowie eine fehlende Operationalisierung der Daten genannt werden.^[28] E- benso wird ihre kurzfristige Ausrichtung, eine geringe Kundenorientierung und die fehlen- de Strategieanbindung bemängelt.^[29]

Erklärt werden kann diese traditionelle Orientierung z.B. mit den Zwecken der externen Rechnungslegung. Denn zur Bedienung der Eigentümerinteressen, wie es z.B. die Interna- tional Financial Reporting Standards (IFRS) verlangen, ist eine Fokussierung auf kurzfris- tige Rentabilitätsgrößen nötig. Buchhalterischen Kennzahlen können jedoch durch Bilan- zierungs- und Bewertungswahlrechte verzerrt sein, so dass eine Unternehmens steuerung mit diesen Größen zu Fehlentscheidungen und dysfunktionalem Verhalten führen kann. Für ein langfristiges und vor allem nachhaltiges Wachstum sind vielmehr die Ursachen und Erfolgstreiber aufzudecken und transparent zu machen, die diesem finanziellen Erfolg vor- steuern.^[30]

Moderne PMS streben daher neben dem Ausgleich zwischen finanziellen und nicht- finanziellen, auch eine Balance zwischen internen und externen, qualitativen und quantita- tiven sowie zwischen vergangenheits- und zukunftsgerichteten Größen an. Mit dieser Ausweitung des Systemfokus auf verschiedene Dimensionen der Leistungsmessung kön- nen die o.g. Schwächen vergangener Konzepte überwunden werden.^[31] Vor allem soll eine leistungsebenenbezogene Kommunikation gefördert und Lerneffekte erzielt werden.^[32] Da- zu ist die Operationalisierbarkeit der Daten notwendig, da sie die strategische Ausrichtung auf allen Unternehmensebenen transparent macht. Auf diese Weise hat das System die Möglichkeit zur Selbststeuerung und kontinuierlichen Leistungsverbesserung, da alle Mit- arbeiter ihr Verhalten konsequent an der Unternehmensstrategie ausrichten und überprüfen können. Während die Kennzahlensysteme des traditionellen Management Accounting die Informationsbereitstellung als obersten Zweck verfolgen, ist die Selbststeuerung i.S. eines dezentralen Regelkreises das primäres Ziel eines modernen PMS.^[33]

2.3.2 Das Design eines Performance Measurement-Systems

Mit Überlegungen zum systematischen Design eines PMS setzten sich die Autoren Neely/Gregory/Platts auseinander, die dazu die in der folgenden Abbildung dargestellten abstrakten Untersuchungsebenen unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Abstrakte Untersuchungsebenen für das Design eines Performance Measurement-Systems (In Anlehnung an: Neely, A. /Gregory, M. /Platts, K. (1995), S. 81.)

Auf der ersten Ebene ist die Ausgestaltung der einzelnen Performance Maße zu untersuchen, deren Anforderungen bereits in Kapitel 2.2 diskutiert wurden. Diese Maße bilden dann in ihrer Gesamtheit das Performance Measurement- System der zweiten Untersuchungsebene. Als dritter Aspekt, der sich jedoch eher auf die Implementierung als auf die Ausgestaltung eines PMS bezieht, ist die Interaktion dieses Systems mit seiner Umwelt zu berücksichtigen. Die Autoren differenzieren diese Umwelt in eine interne Dimension, die sie als Organisation bezeichnen und eine externe Dimension, zu der sie z.B. die Wettbewerber und Kunden des Marktes zählen.^[34]

Die Gestaltung von Kennzahlensystemen im Kontext des Performance Measurement er- folgte in der Vergangenheit in den meisten Fällen entweder über mathematische Verknüp- fungen, wie z.B. beim Du-Pont-Kennzahlensystem oder aber über empirisch-induktive Gewinnung.^[35] Letztere leitet Kennzahlen aus empirischem Wissen oder Daten über statisti- sche Verfahren, durch Expertenbefragungen oder mit Hilfe einfacher Plausibilitätsüberle- gungen ab.^[36] Eine Studie von Fitzgerald et al. identifizierte z.B. bei der Untersuchung des

Dienstleistungssektors zwei Basisdimensionen, unter die sich die von den Firmen verwendeten Performance Measures subsumieren ließen.^[37] Die Resultate verschiedener Studien lieferten schließlich den Anstoß, ganze Frameworks über eine Verknüpfung der jeweils identifizierten Kennzahlendimensionen zu entwickeln. Die in der folgenden Abbildung gezeigte Balanced Scorecard (BSC) gilt in diesem Zusammenhang als bekanntestes Framework aus der Vielzahl der in der Literatur diskutierten Ansätze.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das BSC-Framework als Kennzahlen- und Informationssystem (In Anlehnung an: Kaplan, R.S/Norton, D.P (1996), S. 76.)

Auch sie wurde von ihren Gründern Kaplan und Norton aus Praxiserfahrungen und daher aus induktivem Wissen heraus entwickelt.^[39] Auf der Grundlage ihrer empirischen Arbeiten konnten sie nachweisen, dass die Kennzahlen erfolgreicher Unternehmen hauptsächlich aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung stammten. Das eigentlich Neue an diesem Framework ist die Ableitung von operationalen Messgrößen aus der Unternehmensstrategie und ihre gegenseitige Verknüpfung über UWB. Ebenfalls neu ist ihr Anspruch auf Ausgewogenheit hinsichtlich kurz- und langfristigen Zielen, extern ausgerichteten Kennzahlen und unternehmensinternen Anforderungen, monetären und nicht-monetären Größen sowie Früh- und Spätindikatoren (sog. leading and lagging indicators) mit denen, wie in Kapitel 2.3.1 gefordert, eine umfassendere Informationsbasis zur Unternehmenssteuerung geschaffen wird.^[40]

Mittlerweile werden in der Literatur eine Vielzahl von induktiv gewonnenen Frameworkkonzepten zur Unternehmenssteuerung diskutiert. Sie betonen jeweils unterschiedliche Performanceaspekte und weisen deshalb auch eine unüberschaubare Variablenvielfalt und demzufolge eine hohe Komplexität auf. Ein allgemeingültiges Schema bzw. Framework für die konkrete Ausgestaltung eines PMS ist dabei nicht in Sicht.^[41]

Aus der Kritik der beschriebenen frameworkbasierten Ansätze, die zwar verschiedene Be- reiche bzw. Dimensionen für den Kennzahlenaufbau identifizierten, aber keine konkreten Hinweise enthielten, wie tatsächlich die einzelnen Maße herzuleiten und vor allem zu imp- lementieren sind, entwickelten sich prozessbasierte Ansätze für das Design eines PMS. Einerseits bestand ein erheblicher Forschungsbedarf darin, die relevanten Mess objekte ei- nes Unternehmen ausfindig zu machen. Andererseits war sicherzustellen, dass die Verant- wortlichen auch solche Maße entwickelten, mit denen eine verlässliche Unternehmens- steuerung möglich war. Seit Anfang der neunziger Jahre beschäftigten sich verschiedene Autoren damit, die Performance Measures über einen genau festgelegten Prozess ausge- hend von den strategischen Zielsetzungen zu entwickeln. Die Implementierung, Überprü- fung sowie eine eventuelle Revidierung der Maße sollte dann anschließend durch Mana- gementaufgaben, beispielsweise über den Budgetierungsprozess, erfolgen.^[42] Auch Kaplan und Norton verstanden ihre BSC im zeitlichen Verlauf ihrer Veröffentlichungen nicht mehr bloß als reines Kennzahlen- bzw. Informationssystem, sondern als ganzheitliches Management system, in dem die eigentliche Leistung smessung einen integralen Bestandteil darstellt.^[43]

Für einen unternehmens spezifischen Designprozess zur Ableitung von Performance Mea- sures entwickelten Neely/Mills/Platts in einem ausgiebigen Forschungsprogramm eine Art Leitfaden, welcher die Manager bei diesem Vorhaben unterstützen kann. Die Autoren stell- ten im Rahmen ihrer Untersuchungen aber fest, dass die Schwierigkeit nicht in der eigent- lichen Entwicklung eines solchen Prozesses liegt, sondern vielmehr in seiner Implementie- rung, Anwendung und Überwachung. Diese Maßnahmen können nur im Rahmen eines übergeordneten Managementprozesses erfolgen. Damit spielt dann aber auch der Einfluss der in diesen Managementprozess involvierten Akteure, z.B. der Manager und Mitarbeiter, eine wichtige Rolle, da deren Verhalten durch sehr unterschiedlich kulturelle Prägungen bestimmt sein kann.^[44]

2.4 Performance Measurement als Teilprozess des Performance Management

Speziell seit den achtziger Jahren treten in der Literatur die beiden Begriffe Performance Measurement und Performance Management häufig nebeneinander auf, ohne dass zwischen ihnen eine exakte Abgrenzung erfolgt oder für die einzelnen Termini jeweils eine einheitliche Definition existiert.^[45] Während Klingebiel z.B. vom Performance Measurement als Leistungsrechnung spricht, versteht Gleich unter diesem Ausdruck den „Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedenster Dimensionen [...], die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlichster Objekte […] herangezogen werden.“^[46] Eine weitere Definition von Neely/Gregory/Platts entspricht der deutschen wörtlichen Übersetzung von Leistungsmessung und begrenzt den Begriff ausschließlich auf den reinen Messprozess.^[47]

Im Rahmen dieser Arbeit soll das zuletzt genannte Verständnis von Performance Measure- ment zugrunde gelegt werden. Diese Messung ist dabei eine Phase des übergeordneten Per- formance Management-Prozesses. Performance Management umfasst somit, neben der ei- gentlichen Leistungsmessung, noch viele weitere Managementaufgaben. Konkret soll in die- ser Arbeit unter Performance Management „die Steuerung unternehmenszielbezogener Akti- onen und der Ergebnisse unternehmenszielbezogener Aktionen verstanden [werden]. Es han- delt sich um einen steuerungsgrößenbasierten, formellen und unternehmensinternen zentralen oder dezentralen Führungsprozeß zur Bewertung, Sicherung und Verbesserung der Perfor- mance (Zielerreichung) einer Unternehmung, ihrer Subsysteme und Mitarbeiter.“^[48]

Die Performance Messung zeigt in diesem Kontext einerseits die Wirkungen von vorausgegangenen Managemententscheidungen an, andererseits gibt sie aber auch den Anstoß für neue Maßnahmen.^[49] Die Einbettung des Performance Measurement in den Performance Management-Prozess zeigt die folgende Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Performance Measurement als Baustein des Performance Management-Prozesses (In Anlehnung an: Riedel, J.B. (2000) S. 30.)

Für eine genauere Analyse des hier vereinfacht dargestellten Schemas ist zunächst eine exakte Aufarbeitung des genannten Definitionsverständnisses von Performance Manage- ment notwendig. Ein allgemeiner Unternehmensführungs- bzw. Managementprozess um- fasst verschiedene Führungsphasen wie z.B. Planung, Entscheidung, Steuerung, Organisa- tionsgestaltung, Personalführung oder Kontrolle.^[50] Im Kontext des Performance Manage- ment ist jedoch zu beachten, dass nur die jeweils „steuerungsgestützt ablaufenden Teile“^[51] eines generellen Führungsprozesses von Relevanz sind, da hier eine Führung durch Steue- rungsmaße bzw. Performance Measures zugrunde liegt.^[52] Ein so verstandener Manage- mentprozess korrespondiert mit dem Begriff des formellen Prozesses. Formell bezieht sich nur auf alle gestaltbaren Führungswerkzeuge, nicht aber auf die unbeeinflussbaren, infor- mellen Bestandteile wie z.B. Normen oder Verhaltensweisen, die u.U. aber durchaus auch einen hohen Anteil zur Leistungssteigerung beitragen können. In diesem Sinne kann das Performance Management nicht nur als ein Führungs(teil) prozess zur Performancesteige- rung, sondern ebenso als ein Instrument der übergeordneten Unternehmensführung gese- hen werden.^[53]

Weiterhin gesondert hervorzuheben ist die Unterscheidung von Performance Management in einen zentralen bzw. dezentralen Führungsprozess. Von Zentralität wird gesprochen, wenn die hierarchisch übergeordneten Organisationseinheiten für die Steuerung der jeweils untergeordneten Ebenen verantwortlich sind, während Dezentralisierung eine Unterneh- menssteuerung innerhalb einer organisatorischen Ebene, z.B. durch die Mitarbeiter dersel- ben Ebene, meint.^[54]

Im Weiteren soll die Bedeutung der Messung mit Hilfe des obigen Schemas explizit her- ausgearbeitet werden. Dazu ist jeweils eine kurze Beschreibung der einzelnen Performance Management-Prozessphasen zweckmäßig. Den Ausgangspunkt des gesamten Prozesses bilden die Phasen Prozessgestaltung und -implementierung sowie Performance-Planung, die sich alle an den obersten Zielen eines Unternehmens ausrichten und sie in eine operati- onale Form abbilden sollen. Die Prozess gestaltung ist dabei als ein Metaprozess aufzufas- sen, dessen Aufgabe die ständige Erneuerung und Anpassung des gesamten Management- Prozesses ist.^[55] Für die Prozess implementierung spielt vor allem die Kommunikation der jeweiligen Ziele, z.B. durch Schulungsmaßnahmen, eine herausragende Rolle, damit diese von allen Mitarbeitern auf allen Ebenen verstanden, akzeptiert und wirkungsvoll angewen- det werden können.^[56] Während der Performance planung werden aus der Unternehmens- strategie die als relevant erachteten Messobjekte ausgewählt und entsprechende Perfor- mance Measures abgeleitet. Anschließend werden die erwarteten Ziel- bzw. Sollwerte als Standards für diese Steuerungsgrößen festgelegt, die innerhalb einer vereinbarten Zeit an- zustreben sind.^[57] Nach Abschluss der Planungsaktivitäten erfolgt ihre Umsetzung durch die ausführenden Prozesse.^[58] Liegt schließlich der tatsächlich verwirklichte Ist- Ausprägungsgrad der jeweiligen Performance Measures vor, so kann die eigentliche Mes- sung, also das Performance Measurement, stattfinden. Unter Messen aus naturwissen- schaftlicher Perspektive wird dabei allgemein, die „systematische […] Zuordnung einer Menge von Zahlen oder Symbolen zu den Ausprägungen einer Variablen“^[59] verstanden, wobei die Variablen in diesem Kontext die Performance Measures darstellen.^[60] Das Prob- lem bei solchen Messungen besteht darin, die Struktur der als relevant erachteten Mess ob- jekte in eine entsprechende Form der Mess größen zu übertragen. Zur Lösung dieses Prob- lems trägt die Verwendung des bereits erwähnten Indikators bei, mit dem eine Art indirek-tes Messen ermöglicht wird.^[61] Dem obigen Verständnis von Performance entsprechend, bezieht sich auch die Performance Messung nicht nur auf vergangene oder gegenwärtige, sondern insbesondere auch auf zukünftige Ereignisse und Prozesse, so dass unter den Per- formance-Größen zwischen tatsächlich realisierten Ist-, prognostizierten Wird- und geplan- ten Sollgrößen differenziert werden muss.^[62] Die gemessenen Ist-Ausprägungen der Per- formance Measures ermöglichen noch keine Aussage über die Güte von Ergebnissen. Sie erlangen ihre Bedeutung erst durch den Vergleich mit den, während der Planungsphase festgelegten, Soll- bzw. Bezugsgrößen.^[63] Dieser Vergleichsvorgang zwischen Messgröße und Bezugsgröße geschieht im Rahmen der Performance bewertung. Es wird untersucht, wie häufig die Einheit der Bezugsgröße in der zu messenden Größe enthalten ist und da- durch ein Mess wert für die jeweilige Variable bestimmt.^[64] Dem Vergleichsvorgang kommt in diesem Sinne eine wichtige Bedeutung zu, da er die in quantifizierbarer Form vorliegen- den Informationen interpretiert und sie dadurch erst für nachfolgende Managementent- scheidungen nutzbar macht.^[65] Die Ermittlung der Abweichungen zwischen Soll- und reali- sierten Ist-Ausprägungen der jeweiligen Variablen wird auch als rückkoppelnde Bewer- tung bezeichnet, da die tatsächlichen Ergebnisse bereits vorliegen. Zur Überprüfung von, während der Planungsphase gesetzten, Meilensteinen kann auch eine Bewertung von Ab- weichungen z.B. zwischen Soll- und prognostizierter Wird-Größe vorgenommen werden. Diese erfolgt dann aber bereits vor der eigentlichen Realisierung der Ausführungsergebnis- se und wird dementsprechend als vorkoppelnde Bewertung bezeichnet. Diese beiden Be- wertungsformen können jeweils unterschiedliche Konsequenzen für die letzte Phase der Handlung und Honorierung hervorrufen. So haben entweder nachträgliche Kompensations- oder präventive Gegensteuerungsmaßnahmen zu erfolgen.^[66] Beide Abweichungsarten erfordern, entweder erst in zukünftigen Perioden oder noch in der aktuellen Phase, eine Systemangleichung und lassen damit den Planungsprozess von Neuem beginnen. In diesem Sinne lässt sich der gesamte Performance Management-Prozess auch in Form eines sog. kybernetischen Regelkreises auffassen.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Der Performance Management-Prozess im kybernetischen Regelkreis (In Anlehnung an: Riedel, J.B. (2000) S. 58.)

Neben der Steuerung und Regelung, die allgemein auch unter dem Begriff der Lenkung subsumiert werden, beschäftigt sich die Kybernetik insbesondere auch mit der Anpas- sungs- und Lernfähigkeit von Systemen. Im Mittelpunkt steht vor allem die bewusste und zielgerichtete Einflussnahme auf das System verhalten.^[68] Im Kontext des Performance Ma- nagement ist dann über eine Verhaltensbeeinflussung der am Unternehmensgeschehen beteiligten Akteure die Erreichung des angestrebten Zielzustandes möglich. Eine Übertra- gung des beschriebenen Performance Management-Prozesses in eine kybernetische Be- trachtungsweise zeigt die Abb.5. Die geplanten Unternehmungsziele stellen in dieser Gra- fik die Führungsgrößen dar, die durch den Regler, hier durch das Management, innerhalb der Planungsphase in Sollziele bzw. Stellgrößen übersetzt werden. Diese Größen, im Kon- text des Performance Management also die Performance Measures, werden den ausführen- den Prozessen, der Steuer- bzw. Regelstrecke, vorgegeben, die daraufhin das tatsächliche Ergebnis, die Regelgröße, erzielen. Ist bereits über eine Soll-Wird Kontrolle ex-ante er- kennbar, dass die ausführenden Prozesse durch eine Störgröße, z.B. unerwartete Umwelt- entwicklungen, beeinflusst werden, so kann über den Vorkoppelungsprozess eine Anpas- sung der Stellgrößen durch den Regler noch in derselben Planungsperiode erfolgen. Ex- post Abweichungen, die erst nach dem Vorliegen der realisierten Ergebnisse über eine Soll-Ist Kontrolle festgestellt werden, können nur noch über entsprechende Maßnahmen im Rückkoppelungsprozess innerhalb des nächsten Planungszyklusses Berücksichtigung fin- den.^[69] Für eine sinnvolle Lenkung eines gesamten Unternehmens ist immer eine Kombina- tion von Regelungs- und Steuerungsmechanismen notwendig.^[70] Im Fall der oben erwähn- ten dezentralen Unternehmenssteuerung durch hierarchisch gleichgestellte Mitarbeiter ei- ner Ebene sind Regler und Regelstrecke in der kybernetischen Betrachtungsweise iden- tisch, so dass eine Selbstregelung des Systems durch die eigenen Mitarbeiter möglich ist .^[71]

In welcher Weise kulturelle Einflüsse im Performance Measurement/Management-Kontext wirken und ob sich der Einfluss von Kultur auf die Performance auch messen lässt, soll im folgenden Kapitel untersucht werden.

3 Kulturelle Einflüsse auf die Performance, das Performance Measurement und Performance Management

3.1 Historische Entwicklung und Untersuchungsebenen des Kulturphäno- mens innerhalb der betriebswirtschaftlichen Managementlehre

Etymologisch leitet sich der Ausdruck Kultur aus dem lateinischen Wort colere ab und bezeichnet die Aktivität des Bebauens und der Pflege von Boden. In dieser Definition wird demnach auf Kultur als etwas vom Menschen selbst Erschaffbares hingewiesen, im Gegensatz zum Begriff der Natur, die vom Menschen unbeeinflussbar ist.^[72]

Zurzeit existiert in der Literatur eine unüberschaubare Zahl an Definitionsversuchen für den Kulturbegriff. Die Autoren Kroeber and Kluckhohn haben Anfang der fünfziger Jahre in einer umfangreichen Literaturanalyse ca. 170 verschiedene Kulturdefinitionen aus ver- schiedenen Wissenschaftsbereichen analysiert.^[73] Eine besonders populäre Kulturdefinition ist die von Hofstede, nach dem Kultur zu verstehen ist als die „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer ande- ren unterscheidet.“^[74] Er beschreibt Kultur als „mentale Software“^[75] im Sinne von spezifi- schen Denk-, Fühl- und Verhaltensmustern, die Individuen in der Vergangenheit durch ihre Zugehörigkeit zu einer Gruppe erlernt haben und die ihr zukünftiges Verhalten prägen.^[76] Auffällig bei vielen Definitionsversuchen ist, dass Kultur oft durch Attribute wie viel- schichtig, unsichtbar oder ungreifbar gekennzeichnet ist, weshalb in diesem Zusammen- hang auch von einem Kultur phänomen gesprochen wird.^[77] Die sehr breit gefächerten Beg- riffsdefinitionen resultieren aus den verschiedenen wissenschaftlichen Grundorientierun- gen und den jeweiligen Zielen des Kulturforschers.^[78]

Kultur ist aber vor allem ein historisch gewachsener Terminus, so dass seine aktuelle Be- deutung in der Betriebswirtschaftslehre über den zeitlichen Kontext erschlossen werden kann.^[79] Ursprünglich ist der Kulturbegriff Gegenstand der Soziologie und Anthropologie, die als Basiswissenschaften für die betriebswirtschaftliche Kulturforschung angesehen werden und grundsätzlich zwischen zwei wesentlichen Kulturklassifikationen unterschei- den.^[80] So stellen Allaire/Fisirotu, ansetzend an einer Typologie von Keesing, einen umfas- senden Systematisierungsversuch vor, nach dem Kultur einerseits als Ideen- bzw. Sinnsys- tem und andererseits als Komponente eines soziokulturellen Systems aufgefasst werden kann.^[81]

Die Kulturdiskussion innerhalb der Betriebswirtschaftslehre entwickelte sich nach einer anfänglichen „Kulturignoranz“^[82] erst ab dem Jahre 1960 im Rahmen der Forschungsrich- tung des Cross-Cultural Management. Diese akademische Disziplin beschäftigt sich mit dem Vergleich verschiedener nationaler Managementsysteme und ist durch zwei berühmte Thesen, die culture-free-These und die culture-bound-These, gekennzeichnet.^[83] Eine zwei- te Phase, die sich mit den wechselseitigen Beziehungen zwischen der jeweiligen Landes- kultur und dem jeweils anzutreffenden Führungsverhalten innerhalb eines Unternehmens beschäftigte, folgte ab dem Jahre 1970 mit dem Forschungsfeld des Comparative Mana- gement. Zu Beginn der achtziger Jahre gelangte die betriebswirtschaftliche Kulturfor- schung schließlich zu der Erkenntnis, kulturelle Einflüsse auf unternehmerische Prozesse von unterschiedlichen abstrakten Ebenen zu unterscheiden. Es verlagerte sich das Interesse von der bis dato angenommenen sog. Makroebene, im Rahmen des Cross-Cultural und des Comparative Management, zu einer sog. Mikrokulturebene. Damit stand nicht mehr die Landeskultur bzw. nationale Kultur im Fokus der Betrachtungen, sondern zunehmend die Kultur der Unternehmung, die fortan als Unternehmenskultu r bezeichnet wurde.^[84] Im Rahmen einer Mehrebenensichtweise, wie sie die folgenden Abbildung zeigt, stellen die nationale Kultur und die Unternehmenskultur aber jeweils nur eine mögliche Ebene zur Untersuchung kultureller Einflüsse dar.^[85]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Makro- versus Mikrokulturperspektive

(In Anlehnung an: Unterreitmeier, A. (2004), S. 21.)

Die Unternehmung kann als offenes, soziotechnisches System mit wechselseitigen Bezie- hungen zwischen seinen Elementen und Interaktionen zu seiner Umwelt verstanden wer- den.^[86] Die Makroebene, zu der in der abgebildeten Sichtweise die Global-, Landes- und Branchenkultur zählen, ist der Unternehmenskultur übergeordnet und stellt demzufolge ein Über- oder Supersystem dar.^[87] Die Mikroebene ist der Unternehmenskultur hingegen un- tergeordnet und besteht entsprechend aus verschiedenen Subsystemen wie z.B. aus einer Bereichs- oder Gruppenkultur.^[88] In diesem Zusammenhang ist klar, dass jede Ebene einer- seits verschiedene Subsysteme enthält, andererseits aber auch immer gleichzeitig in ein umfassenderes Supersystem integriert ist.^[89] Zwischen diesen Ebenen besteht eine Interdependenz, welche sich anschaulich am Verhältnis von nationaler Kultur zu Unternehmenskultur zeigt. Einerseits beeinflusst die jeweils nationale Kultur die spezifischen Einstellungen und Handlungsweisen der Manager und Mitarbeiter, die zusammen die Unternehmenskultur bilden. Andererseits übt die Unternehmung als eigener Kulturträger aber auch einen Einfluss auf die jeweilige Landeskultur aus.^[90]

Anlehnend an die dargestellte historische Entwicklung des Kulturphänomens, soll im Folgenden zunächst der kulturelle Einfluss, der über das Managementverhalten in den verschiedenen Ländern auf die allgemeine Managementpraxis und damit auch auf den Performance Management-Prozess einwirkt, dargestellt werden. Anschließend wird zu prüfen sein, ob und unter welchen Bedingungen sich kulturelle Aspekte auch auf die Performance und auf das Performance Measurement auswirken.

[...]

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^[1] Krüger, W. (1989), S. 269 sowie Brunner, J. (1999), S. 7.

^[2] Vgl. Schedler, B.H. (2005), S. 10. In dieser Arbeit wird die Leistungsbegriffsdefinition von Riedl zugrunde gelegt, die mit den folgenden Erläuterungen konsistent ist. Er versteht unter Performance „unternehmens- zielbezogene Aktionen sowie output- und inputerfassende, bereits realisierte oder zukunftsorientierte Er- gebnisse unternehmenszielbezogener Aktionen einer Unternehmung, ihrer Subsysteme und Mitarbeiter.“ (Riedl, J.B. (2000), S. 17; im Original kursiv gedruckt.)

^[3] Vgl. Hauber, R. (2002), S. 53-54.

^[4] Vgl. Schedler, B.H. (2005), S. 15.

^[5] Vgl. Klingebiel, N. (1999), S. 20-22.

^[6] Vgl. Schedler, B.H. (2005), S. 16.

^[7] Vgl. Schedler, B.H. (2005), S. 17-19. Schedler verweist in diesem Kontext vor allem auf Konzepte, die gerade in letzter Zeit intensiv diskutiert werden und die Prozessproduktivität oder -qualität kennzahlenge- stützt erfassen wollen. Hierzu zählen z.B. das Total Quality Management (TQM) oder das Activity Based Management (ABM). In Kapitel 4.3 wird ausführlich auf das TQM-Konzept sowie auf kulturell bedingte Unterschiede bei seiner Implementierung Bezug genommen.

^[8] Vgl. Gleich, R. (2001), S. 2.

^[9] Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 25.

^[10] Vgl. Hauber, R. (2002), S. 67-71. Klingebiel versteht in diesem Zusammenhang die Effektivität auch als eine Grundvoraussetzung für das Erzielen von Effizienz. (Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 25.) In der Lite- ratur wird die jeweilige Kennzahlenbotschaft für dieses Begriffspaar auch häufig durch die Umschrei- bungen die richtigen Dinge tun für Effektivität und die Dinge richtig tun für Effizienz zum Ausdruck gebracht. (Vgl. Gladen, W. (2001), S. 39.)

^[11] Vgl. Sandt, J. (2005), S. 429.

^[12] Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 20. Zur Definition eines Performance Measures in der vorliegenden Arbeit wird der Auffassung von Neely /Gregory/Platts gefolgt, die ein Performance Measure als eine Metrik auffassen, mit der sowohl Performanceziele benannt werden können als auch die Performance der ver- schiedenen organisatorischen Ebenen gemessen werden kann. (Vgl. Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (1995), S. 80.)

^[13] Vgl. Günther, T./Grüning, M. (2002), S. 7-9.

^[14] Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 20-25.

^[15] Vgl. Hauber, R. (2002), S. 54.

^[16] Vgl. Gladen, W. (2001), S. 14.

^[17] Vgl. Neely, A. et al. (1997), S. 1136-1138.

^[18] Vgl. Schedler, B.H. (2005), S. 52.

^[19] Vgl. Müller-Stewens, G. (1998), S. 39.

^[20] Vgl. Neely, A. et al. (1997), S. 1137.

^[21] Vgl. Grüning, M. (2002), S. 135-138.

^[22] Vgl. Müller-Stewens, G. (1998), S. 39. Die besondere Bedeutung des Vergleichsvorgangs wird in Kapi- tel 2.4, im Kontext des Performance Management, genauer herausgestellt.

^[23] Vgl. Schedler, B.H. (2005), S. 67.

^[24] Vgl. Gleich, R. (2001), S. 227.

^[25] Ulrich, H. (1970), S. 105.

^[26] Vgl. Ulrich, H. (1970), S. 105.

^[27] Vgl. Gleich, R. (1997), S. 114-115.

^[28] Vgl. Klingebiel, N. (1996), S. 79.

^[29] Vgl. Gleich, R. (2002), S. 447-448.

^[30] Vgl. Gleich, R. (2001), S. 5-11. So vergleichen auch Kaplan und Norton, zwei entscheidende Wegberei- ter dieser neuen Sicht, eine Unternehmenssteuerung auf Basis einer einzigen Kennzahl mit dem Steuern eines Flugzeugcockpits mit nur einem einzigen Instrument. Im heutigen Informationszeitalter müssen die manager ihr Unternehmen durch ein dynamisches Umfeld steuern, für das ein ausgereiftes und wettbewerbsfähiges Instrumentarium notwendig ist. Veränderte Rahmenbedingungen erfordern deshalb veränderte Planungs- und Steuerungskonzepte. (Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 1-3.)

^[31] Vgl. Müller-Stewens, G. (1998), S. 36-38.

^[32] Vgl. Gleich, R. (2002), S. 448.

^[33] Vgl. Hauber, R. (2002), S. 59-60. Für eine anschauliche und zusammenfassende Gegenüberstellung von traditionellen Systemen und modernen PMS vgl. Lynch, R.L./Cross, K.F. (1995), S. 38.

^[34] Vgl. Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (1995), S. 81-106. Sie definieren ein Performance Measurement- System in ihren Überlegungen dabei als ein „set of metrics used to quantify both the efficiency and ef- fectiveness of actions.“ (Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (1995), S. 81.)

^[35] Vgl. Gleich, R. (2001), S. 225.

^[36] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 374. Als Beispiel für diese induktive Vorgehensweise kann eine Literatur- auswertung der Autoren Leong/Snyder/Ward herangezogen werden, die Unternehmen der verarbeiten- den Industrie über deren strategische Kennzahlenausrichtung analysierten. Sie fanden dabei die vier Schlüsseldimensionen Qualität, Zeit, Kosten und Flexibilität, denen die meisten verwendeten Perfor- mance Measures direkt zugeordnet werden konnten. (Vgl. Leong, G.K./Snyder, D.L/Ward, P.T. (1990) zitiert nach: Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (1995), S. 83-93.)

^[37] Vgl. Fitzgerald, L. et al. (1991) zitiert nach: Neely, A. et al. (2000), S. 1122-1123. Diese Dimensionen waren einerseits die erzielten unternehmerischen Ergebnisse, wie z.B. die finanzielle Performance und andererseits die Ergebnis determinanten, wie z.B. Qualität oder Flexibilität.

^[38] Vgl. Fitzgerald, L. et al. (1991) zitiert nach: Vgl. Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (1995), S. 96.

^[39] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 386. Ihren Ursprung verdankt die BSC einem Forschungsprojekt zum Thema Performance Measurement in zukunftsorientierten Unternehmen aus dem Jahre 1990. (Vgl. Kap- lan, R.S/Norton, D.P (1997), S. VII.) Eingang in die betriebswirtschaftliche Literatur erlangte sie schließlich durch einen Artikel ihrer Gründer aus dem Jahre 1992 in der Harvard Business Review. (Vgl. Kaplan, R.S/Norton, D.P (1992a), S. 71-79.) Mittlerweile hat dieses Konzept enorm an Bedeutung ge- wonnen, welches ihr zunehmender Verbreitungsgrad bescheinigt. (Vgl. Günther, T./Grüning, M. (2002), S. 6 sowie zu einer internationalen Untersuchung vgl. Norton, D.P./Kappler, F. (2000), S. 15-22.)

^[40] Vgl. Horvath, P./Kaufmann, L. (1998), S. 41-48. Vor allem scheint die BSC geeignet, verschiedene Kernprobleme der Unternehmenssteuerung zu lösen. (Vgl. Speckbacher, G./Bischof, J. (2000), S. 796- 801.) Das Prinzip der Ausgewogenheit erklärt auch ihren deutschen Namen, welcher häufig mit „ausge- wogene Ergebnistafel“ übersetzt wird. (Ossadnik, W. (2006), S. 220.) Der amerikanische Terminus hat sich in der Literatur jedoch weitgehend durchgesetzt und wird weshalb auch in den folgenden Ausfüh- rungen beibehalten. Mehr zum konzeptionellen Aufbau dieses PMS amerikanischer Prägung erfolgt in Kapitel 4.2 im Zuge eines Vergleichs mit einem ähnlichen, französischen PMS.

^[41] Vgl. Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (1995), S. 100-101. Stattdessen lassen sich aber aus der Literatur zahlreiche Gestaltungsanforderungen für die einzelnen Maße und für das gesamte System ableiten. Eine überblicksartige Auflistung der jeweils relevanten Anforderungen mit den entsprechenden Literaturquel- len findet sich bei Gleich. Eine dieser Anforderungen, die der dritten o.g. Untersuchungsebene zuzuord- nen ist und die für diese Arbeit von spezieller Bedeutung ist, ist die Konsistenz des gesamten Systems mit seiner Organisationskultur. (Vgl. Gleich, R. (2001), S. 226-227 sowie S. 244-245.)

^[42] Vgl. Neely, A. et al. (2000), S. 1119-1130.

^[43] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1993), S. 134-135. Denn „measures should reflect what organisations have to manage in oder to profit.“ (Rejc, A. (2004), S. 244.) Eine detaillierte Auseinandersetzung mit der BSC als Performance Management -System erfolgt in Kapitel 4.1.

^[44] Vgl. Neely, A. et al. (2000), S. 1130-1143. Die Ergebnisse ihrer Forschungsarbeiten präsentieren sie in einem Workbook, das sich explizit mit dem Managerproblem der unternehmensspezifischen Verwen- dung und Ableitung von Performance Maßen auseinandersetzt. Zum Verständnis des dabei zugrunde lie- gende Designprozesses vgl. Anhang 1 sowie Neely, A. (2002), S. 40-143.

^[45] Vgl. Klingebiel, N. (1999), S. 13.

^[46] Gleich, R. (1997), S. 115.

^[47] Vgl. Hauber, R. (2002), S. 51-52.

^[48] Riedl, J.B. (2000), S. 25-26; im Original kursiv gedruckt.

^[49] Vgl. Hoffmann, O. (1999), S. 29-32. Die Begriffe Performance Measurement und Performance Messung werden im Folgenden als Synonyme verwendet. Eine dieser Arbeit entsprechende Definition findet sich bei Riedl. Er versteht unter Performance Measurement „das Messen unternehmenszielbezogener Aktio- nen und der Ergebnisse unternehmenszielbezogener Aktionen [..]. Es handelt sich um einen formellen und unternehmensinternen zentralen oder dezentralen Prozeß zur Quantifizierung der Performance (Ziel- erreichung) einer Unternehmung, ihrer Subsysteme und Mitarbeiter.“ (Riedl, J.B. (2000), S. 18-19; im Original kursiv gedruckt.)

^[50] Vgl. Horvath, P. (2003), S. 111-113. Im Weiteren gelten die Begriffe (Unternehmens)-führung und Ma- nagement synonym.

^[51] Riedl, J.B. (2000), S. 26.

^[52] Vgl. Wenk, T. (2005), S. 38.

^[53] Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 27.

^[54] Vgl. Krystek, U. (1995), S. 27-28. Letzteres erfolgt vor allem in der Absicht, ein sog. Empowerment zu erzielen, welches das Maß an Eigenverantwortlichkeit der betroffenen Mitarbeiter erhöht und daher mit einer starken Motivationswirkung einhergeht. (Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 27.) Empowerment bedeutet in diesem Zusammenhang „mehr Kompetenzen, Befugnisse und Wissen, d.h. auch mehr Macht, auf die Mitarbeiter zu übertragen.“ (Bea, F.X./Göbel, E. (2006), S. 418; im Original fett gedruckt.)

^[55] Vgl. Wenk, T. (2005), S. 43-44.

^[56] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 12-13.

^[57] Vgl. Grüning, M. (2002), S. 14-17. Bereits innerhalb der Planungsphase wird eine Unterteilung in strate- gische und operative Prozesskomponenten getroffen, die über den gesamten Performance Management- Prozess beibehalten wird und sich letztlich, nach den Ausführungen des Abschnitts 2.1.2, auch in der Zusammensetzung des Performanceergebnisses wiederspiegelt. Während sich die strategische Perfor- manceplanung auf die langfristigen Ziele zur Ausschöpfung von Erfolgspotentialen konzentriert, be- schäftigt sich die operative Planung mit der Aufsplittung dieser Langfristziele für eine kurz- und mittel- fristige Detailplanung und zur Festlegung der Performance-Standards. Die operative Performancepla- nung wird dabei häufig auch als Budgetierung bezeichnet. (Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 33-37.)

^[58] Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 36-37. Diese Ausführung spielt sich dabei außerhalb des eigentlichen Perfor- mance Management-Kernprozesses ab.

^[59] Kromrey, H. (2006), S. 236.

^[60] Vgl. Grüning, M. (2002), S. 16-17.

^[61] Vgl. Randolph, R. (1979), S. 19-31 sowie die entsprechenden Ausführungen zu Kapitel 2.2.1.

^[62] Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 19.

^[63] Vgl. Grüning, M. (2002), S. 17.

^[64] Vgl. Schedler, B.H. (2005), S. 36-37. So ist nach Schedler z.B. durch einen Vergleich zwischen dem realisierten Gewinn und seinem Bezugswert, dem budgetierten Gewinn, eine Aussage über den prozen- tualen Zielerreichungsgrad möglich.

^[65] Vgl. Horvath, P. (1983), S. 356. Häufig wird in der Literatur zwischen dem reinen Mess- und dem Be- wertungsvorgang keine explizite Trennung vorgenommen. Dieser Auffassung soll jedoch in der vorlie- genden Arbeit, wie beschrieben, nicht gefolgt werden.

^[66] Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 37-47. Im Fall bereits tatsächlich realisierter Soll-Ist-Abweichungen werden reaktive, also regelnde Maßnahmen und im Fall noch nicht faktisch realisierter Soll-Wird-Abweichun- gen antizipative, d.h. vorausschauend steuernde, Anpassungen ergriffen.

^[67] Vgl. Amshoff, B. (1993), S. 191-193. Die diesem Prinzip zugrunde liegende Theorie der Kybernetik wird auch als Lehre der Steuerung und Regelung von dynamischen Systemen bezeichnet. (Vgl. Schulte- Zurhausen, M. (1999), S. 28-30.) Unter Regelung (bzw. engl. feedback) wird eine ergebnisorientierte Rückwärtskoppelung verstanden, mit der bereits eingetretene Störungen im Nachhinein kompensiert werden. Bei der Steuerung (bzw. engl. feedforward) handelt es sich hingegen um einen Prozess der Vor- koppelung, der versucht, eventuell eintretende Störungen auf das Systemergebnis bereits vor ihrem Ein- tritt abzuwehren. (Vgl. Grüning, M. (2002), S. 7-8.)

^[68] Vgl. Grüning, M. (2002), S. 7-10. Diese kybernetischen Grundprinzipien lassen sich auf alle beliebigen Systeme, somit auch auf Unternehmen und ihre Teilsysteme in analoger Weise übertragen (Vgl. Ams- hoff, B. (1993), S. 60.)

^[69] Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 60-61. Der offensichtlichste Nachteil des Rückkopplungsprozesses liegt somit darin, dass der gewünschte Zielzustand nur mit großer Zeitverzögerung erreicht werden kann. Vorteil- haft hingegen ist der geringe Informationsbedarf des Management. Umgekehrt steht beim Feedfor- wardprozess dem Vorteil der vorausschauenden Eingriffsmöglichkeit der Nachteil eines viel umfangrei- cheren Informationsbedürfnisses gegenüber. Denn für eine zielgerichtete Steuerung müssen nicht nur al- le eventuell eintretenden Störungen, sondern auch alle UWB sowie sämtliche Verhaltensweisen der Ak- teure innerhalb des gesamten Systems bekannt sein. (Vgl. Hauber, R. (2002), S. 56-58.)

^[70] Vgl. Grüning, M. (2002), S. 8.

^[71] Vgl. Riedl, J.B. (2000), S. 60.

^[72] Vgl. Lattmann, C. (1990), S. 343.

^[73] Vgl. Kroeber, A.L./Kluckhohn, C. (1952), S. 81-143. Dabei nehmen sie eine Einteilung der von ihnen analysierten Definitionen in deskriptive, historische, normative, psychologische, strukturelle, genetische und unvollständige vor.

^[74] Hofstede, G./Hofstede, G.J. (2006), S. 4; im Original kursiv gedruckt.

^[75] Hofstede, G./Hofstede, G.J. (2006), S. 3.

^[76] Vgl. Hauser, R. (2003), S. 9-10.

^[77] Vgl. Bea, F.X./Haas, J. (1997), S. 466. Eine häufige verwendete Metapher für ein solches Kulturphäno- men ist die eines Eisberges, bei dem ein großer Teil unter der Wasseroberfläche verborgen bleibt. Die sichtbaren Artefakte einer Kultur, wie z.B. Sprache, Kunst oder Kleidung reflektieren dabei lediglich die tieferliegenden unsichtbaren Kulturschichten, wie z.B. Wertvorstellungen, Normen oder Verhaltenswei- sen (Vgl. Trompenaars, F. (1993), S. 42.)

^[78] Vgl. von Keller, E. (1982), S. 114. Keller kennzeichnet Kultur durch eine Aufzählung verschiedener und in der Literatur häufig genannter Charakteristika. (Vgl. von Keller, E. (1982), S. 114-118.)

^[79] Vgl. Jacobsen, N. (1995), S. 25.

^[80] Vgl. Kremmel, D. (1996), S. 18-21.

^[81] Vgl. Allaire, Y./Firsirotu, M.E. (1984) S. 196, in Anlehnung an Keesing, R.M. (1974), S. 73-97. Ihre Kulturklassifikation ist im Anhang 2 abgebildet. Die erste o.g. Sichtweise versteht Kultur als immateriel- les Phänomen, das sich durch ein System gemeinsam geteilter Bedeutungen oder in kognitiven Struktu- ren und Prozessen repräsentiert. Beispiele sind Werte-, Motiv- oder Handlungsmuster sowie religiöse Überzeugungen. Die zweite Sichtweise erfasst Kultur anhand materieller Kulturprodukte wie z.B. Bü- cher, Gemälde oder Sprachen und sieht sie als gestaltbar und somit zugleich auch als veränderbar an. (Vgl. Jacobsen, N. (1995), S. 26-31.)

^[82] Kremmel, D. (1996), S. 22-23.

^[83] Vgl. Kremmel, D. (1996), S. 22. Während die Vertreter der culture-free These von einer weltweit ein- heitlichen Managementkultur ausgehen und Unterschiede im Managementverhalten auf nicht-kulturelle Faktoren zurückführen, stellt die culture-bound These auf eine Art kultur bedingten Erklärungsansatz ab, nach dem die nationale Kultur als unabhängige Variable einen Einfluss auf das jeweilige Management- verhalten als abhängige Variable ausübt. (Vgl. Bleicher, K. (1984), S. 494.)

^[84] Vgl. Kremmel, D. (1996), S. 22-23. Die Unternehmen werden in diesem Kontext als „little societies“, d.h. als verkleinerte Abbilder der umgebenden Gesellschaft, angesehen. (Allaire, Y./Firsirotu, M.E. (1984) S. 193.) Die Begriffe Organisations- und Unternehmenskultur werden dabei in der Literatur häu- fig als Synonyme verwendet, obwohl sich der Terminus Unternehmens kultur grundsätzlich nur auf er- werbswirtschaftliche Unternehmen bezieht, während der Ausdruck Organisations kultur darüber hinaus auch nicht-erwerbswirtschaftliche Unternehmungen, wie z.B. Schulen, Krankenhäuser oder Vereine um- fasst. Außerdem hängt ihre Verwendung sehr stark vom zugrunde liegenden Organisationsbegriff und vom jeweiligen Kulturverständnis ab. (Vgl. Krulis-Randa, J.S. (1990), S. 11-12.)

^[85] Vgl. Unterreitmeier, A. (2004), S. 20-21.

^[86] Vgl. Urich, P./Fluri, E. (1995), S. 30-32. Werden innerhalb eines solchen Systems wiederum bestimmte Gruppen aus Elementen zusammengefasst, so entstehen sog. Teil- oder Subsysteme. Bei einer Zusam- menfassung mehrerer Systeme zu einem übergeordneten System spricht man hingegen von einem Über- oder Supersystem (Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1999), S. 35.)

^[87] Vgl. Jacobsen, N. (1995), S. 46-48. Der Autor versteht unter Globalkultur menschliche Verhaltenswei- sen und grundlegende Überzeugungen, von denen alle Unternehmen in der Welt gleichermaßen betrof- fen sind. Sie bilden das Fundament unternehmenskultureller Entwicklungsprozesse, wie z.B. Regeln der Kommunikation. Landeskulturen werden individuell von jedem Land durch kulturspezifische Sozialisa- tionsprozesse geformt und stehen im Mittelpunkt der erwähnten kulturvergleichenden Managementfor- schung. Der Ausdruck Branchenkultur verdeutlicht, dass Unternehmen aus denselben Wirtschaftszwei- gen über ähnliche kulturelle Wertvorstellungen verfügen.

^[88] Vgl. Unterreitmeier, A. (2004), S. 21.

^[89] Vgl. Kasper, H. (1987), S. 32.

^[90] Vgl. Hentze, J. (1987), S. 172. Gesellschaftliche Änderungen schlagen sich jedoch nur mit einer gewis- sen zeitlichen Verzögerung in der Unternehmenskultur nieder, so dass man hier von einem „cultural lag“ spricht. (Schwarz, G. (1989), S. 173.) Zur Untersuchung kultureller Einflüsse erfolgt im weiteren Ver- lauf der Arbeit eine Beschränkung auf diese beiden Ebenen von Landes- und Unternehmenskultur.