Vermittlung interkultureller Kompetenzen durch Trainings sowie Bewertung von Trainingsformen


Magisterarbeit, 2007

166 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Notwendigkeit und Bedeutung von interkulturellen Kompetenzen
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Interkulturelle Kompetenz
2.1 Der Kultur- Begriff
2.1.1 Kultur- Modelle
2.1.2 Stereotype und Vorurteile
2.1.3 Kulturschock und kulturelle Anpassungsphasen
2.2 Interkulturelle Kommunikation und Verhandlungsführung
2.3 Interkulturelle Kompetenz
2.3.1 Interkulturelles Wissen- kognitive Dimension
2.3.2 Interkulturelle Sensibilität- affektive Dimension
2.3.3 Interkulturelle Handlungskompetenz- verhaltensorientierte Dimension

3. Internationaler Einsatz von Mitarbeitern
3.1 Prozess der Auslandsentsendung
3.1.1 Personalauswahl für Auslandsentsendungen
3.1.2 Vorbereitung für den Auslandseinsatz
3.2.3 Entsendungsphase im Ausland
3.2.4 Reintegration der Repatriates nach dem Auslandseinsatz
3.2.5 Probleme im Zusammenhang mit der Entsendung

4. Grundlagen der Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen
4.1 Vermittlung aus lernpsychologischer sowie pädagogischer Sicht
4.1.1 Bedingungen des Lernens
4.1.2 Das Lernen
4.1.3 Didaktik und Lerntheorien
4.2 Vermittlung aus Sicht der Personalentwicklung

5. Vorstellung der interkulturellen Trainings
5.1 Was sind interkulturelle Trainings?
5.2 Interkulturelles Lernen
5.3 Lernziele von interkulturellen Trainings
5.4 Die Rolle der Repatriates in interkulturellen Trainings
5.5 Zielgruppe der interkulturellen Trainings
5.6 Hinweise zum Aufbau von Interkulturellen Trainings
5.7 Möglichkeiten der Evaluierung von Trainings

6. Kriterien für die Bewertung interkultureller Trainings
6.1 Erarbeitung der Kriterien und Begründung der Auswahl
6.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

7. Bewertung von interkulturellen Trainings aus der Praxis
7.1 Klassifikation interkultureller Trainingsformen
7.2 Bewertung von zwei interkulturellen Trainings
7.2.1 Bewertung eines kulturallgemeinen Trainings
7.2.2 Bewertung eines kulturspezifischen Trainings

8. Konzeption eines interkulturellen Trainings

9. Schlussbetrachtung
9.1 Zusammenfassung und Fazit
9.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Eisbergmodell der Kultur

Abb. 2: Kriterien für kulturspezifische Trainings

Abb. 3: Kriterien für kulturallgemeine Trainings

Abb. 4: Klassifizierung interkultureller Trainings

Abb. 5: Kriterien des Trainings „Interkulturelle Managementpraxis“

Abb. 6: Kriterien des Trainings „Regional Study Program“

Abb. 7: Konzeption eines kulturspezifischen interkulturellen Trainings

Abb. 8: Kriterien des Trainings „Südpazifische Inselstaaten“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Notwendigkeit und Bedeutung von interkulturellen Kompetenzen

„Jeder von uns schaut aus dem Fenster seines kulturellen Zuhauses in die Welt hinaus, und jeder verhält sich gerne so, als ob sich die Menschen anderer Länder durch eine landestypische Besonderheit (ein nationaler Charakter) von anderen unterscheiden, das eigene Zuhause aber das Normale ist.“ (Hofstede 1993, S. 501) Dieses Zitat soll auf die Problemstellung der vorliegenden Arbeit einstimmen, denn auch in der heutigen globalisierten Welt fällt es Menschen immer noch schwer, fremde Kulturen als normal zu betrachten. Vielmehr wird angenommen, dass die eigene Kultur das Normale sei, und sie wird somit als Maßstab genommen, an dem sich die anderen Kulturen zu richten haben.

Da durch wirtschaftliche Verflechtungen immer mehr Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammenarbeiten, gilt es eine Kompetenz zu entwickeln, die es erlaubt eine offenere Sichtweise und ein besseres Verständnis für andere Kulturen zu entwickeln.

Die gegenwärtige und zukünftig steigende Aktualität von interkulturellen Kompetenzen und interkulturellen Trainings war der ausschlaggebende Grund für die Wahl des Themas der Magisterarbeit. Da diese Arbeit sich im Kern mit interkultureller Kompetenz beschäftigt, soll zunächst erläutert werden, welche Bedeutung diese Kompetenz für die Wirtschaftswelt und Personalentwicklung gegenwärtig hat.

Die führenden Wirtschaftsfachzeitschriften veröffentlichen regelmäßig Artikel über interkulturelle Thematiken. Die heutige zunehmende Globalisierung, zahlreiche Firmen, die weltweit Tochterunternehmen oder Jointventures haben, all diese Phänomene erzeugen internationale Kontakte. Durch ausländische Mitarbeiter in Deutschland sowie Deutsche, die im Ausland arbeiten, sind interkulturelle Teams z.B. in der Projektarbeit und Auslandsaufenthalte an der Tagesordnung. Diese Entwicklungen erfordern von den deutschen Führungskräften nicht mehr nur Fachkompetenzen, sondern auch soziale Kompetenzen und im speziellen interkulturelle Kompetenz.

Ungleich, ob es sich um Körperdistanz oder Begrüßungsrituale handelt, alle Handlungen, Gedanken und alles, was wir sagen, ist kulturell geprägt. So liegt es auf der Hand, dass für eine erfolgreiche Kommunikation auf internationalem Terrain interkulturelle Kompetenzen unerlässlich sind. Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmen und Mitarbeiter diese interkulturellen Herausforderungen erfolgreich meistern. Dies zu gewährleisten ist vor allem Aufgabe der Personalentwicklung. (vgl. Beniers 2006)

Auch in der englischsprachigen Literatur wird über die vorliegende Thematik viel diskutiert. „'Going international' seems to be a must for each company, even for small and medium companies. Consequently there is an increasing need for intercultural knowledge, skills and attitudes.” (Sonnenborn 1998, S. 25)

Unternehmen werden durch die Globalisierung der Wirtschaft mit einer weiteren Herausforderung konfrontiert: der Förderung der Fähigkeit, auf globalen Märkten effektiv und effizient zu agieren. Immer mehr Menschen kooperieren mit Angehörigen fremder Kulturen und agieren damit in Situationen, in denen unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen aufeinander treffen und zu Missverständnissen führen können." (Herbrand 2000, S. VII) Somit entstand ein neues Aufgabenfeld für die Human Resources: die Vermittlung interkultureller Kompetenz. (vgl. Herbrand 2000)

Hofstede, der meist zitierte Autor in diesem Themenbereich, formuliert die aktuelle Situation wie folgt. „The survival of mankind will depend to a large extent on the ability of people who think differently to act together. A better understanding of invisible cultural differences is one of the main contributions the social sciences can make to practical policy makers in governments, organisations, and institutions- and to ordinary citizens." (Hofstede 2001, S. XV)

Momentan erleben wir eine Phase der Internationalisierung, die in einem noch unbekannten Ausmaß Kooperation und Kommunikation zwischen Mitgliedern der verschiedenen Kulturen erfordert. Oft sind diese Kontakte problematisch und es entstehen viele Missverständnisse sowie misslungene Auslandsgeschäfte. Dies liegt meistens daran, dass die Beteiligten nicht gelernt haben, damit umzugehen, dass jeder kulturell geprägt ist und somit unterschiedliche Kommunikationsarten sowie Handlungsweisen haben. Aber in der heutigen Geschäftswelt ist ein harmonischer Umgang mit kulturell fremden Kunden entscheidend für den Erfolg. „Konsequenterweise wird deshalb immer nachdrücklicher gefordert, Manager für den Umgang mit kultureller Andersartigkeit zu qualifizieren, und interkulturelle Trainings finden zunehmend Platz unter den Instrumenten der Personalentwicklung." (Knapp-

Potthoff/Liedke 1997, S. 9) Oft ist die Schwierigkeit, dass Managementkompetenzen, wie z.B. partizipativer Führungsstil, die in Deutschland anerkannt sind, in anderen Kulturkreisen sogar als Schwäche gedeutet werden können. Darüber hinaus besteht wenig Klarheit darüber, was eigentlich das Phänomen „Interkulturelle Kompetenz” ausmacht. (vgl. Knapp-Potthoff/Liedke1997)

Die vorherigen Zitate machen eines deutlich: „Interkulturelle Unterschiede sind heute zu einem populären Thema geworden: Dazu gibt es Untersuchungen und Seminare, dazu wird Fortbildung von Universitäten und Firmen organisiert. Darüber sind Handbücher geschrieben worden, aus denen wir u.a. Listen über die Eigenschaften verschiedener Nationen entnehmen können.“ (Tiittula 1999, S. 173)

1.2 Aufbau der Arbeit

Problemstellung und Ziel der Arbeit

Im diesem Abschnitt wird die Problemstellung der Arbeit dargelegt, indem zunächst folgende einleitende Frage gestellt wird: „Wie kann interkulturelle Kompetenz erfolgreich vermittelt werden?“

Vielfach beschäftigen sich Autoren heute mit dem Thema interkultureller Kompetenz, aber eine einheitliche Definition existiert immer noch nicht. Diese gilt es in der Arbeit zunächst herauszufinden. Für Firmen jeder Größe sowie deren Mitarbeiter wird es immer wichtiger interkulturelle Kompetenzen zu entwickeln und somit auch an interkulturellen Trainings teilzunehmen bzw. sie anzubieten. Inzwischen werden immer mehr interkulturelle Trainings angeboten, jedoch wurde selten der Versuch gewagt, diese zu bewerten. Es existiert kaum Literatur darüber, welche wichtigen Kriterien erfüllt sein müssen, um interkulturelle Kompetenz anhand von Trainings vermitteln zu können. Diesen noch nicht beantworteten Fragen widmet sich die vorliegende Arbeit, um somit einen weiteren Teilbereich dieses breiten Themas zu erschließen.

Um die Eingangsfrage beantworten zu können, sind vorab viele Informationen über Kultur, den Begriff interkulturelle Kompetenz sowie über den Ablauf von Auslandsentsendungen nötig. Nachdem diese grundlegenden Begriffe vermittelt wurden, werden die pädagogischen sowie lernpsychologischen Voraussetzungen des Lernens und des Lehrens untersucht.

Ziele

Ziel der Arbeit ist es, anhand dieser grundlegenden Informationen als erstes interkulturelle Kompetenz zu definieren. Als zweites sollen geeignete Kriterien gefunden werden, die vorhanden sein müssen, um erfolgreich interkulturelle Kompetenzen vermitteln zu können. Diese Kriterien dienen später der Bewertung von konkreten Trainings aus der Praxis. Abschließend wird (auf der Grundlage der definierten Kriterien) ein „ideales interkulturelles Training“ konzipiert.

Aufbau der Arbeit

Nach dem vorliegenden einleitenden Kapitel, werden im nächsten Kapitel die wichtigsten Grundlagen über Kultur und interkulturelle Kompetenz beschrieben. Weitere Begriffe wie Vorurteile, Stereotype, Kulturschock und Anpassungsprozess werden untersucht, interkulturelle Kommunikation und Verhandlungsführung werden vorgestellt. Der zentrale Begriff der Arbeit „interkulturelle Kompetenz“ ist das Hauptthema des zweiten Kapitels. Da versucht wird aufzuzeigen, wie diese Kompetenz vermittelt werden kann, muss zuerst klar sein, was genau interkulturelle Kompetenz bedeutet. Daraus wird anschließend eine eigene Begriffsbestimmung von interkultureller Kompetenz abgeleitet.

Im dritten Kapitel informiert die Arbeit über den Ablauf der Auslandsentsendung. Da diese Arbeit auf Vorbereitungskurse vor einer Auslandsentsendung fokussiert ist, ist es notwendig zu wissen, wie sich der Prozess der Entsendung inhaltlich sowie organisatorisch zusammensetzt. Themen des Kapitels sind: Formen der

Auslandsentsendung, organisatorische Prozesse der Entsendung, Auswahl von Mitarbeitern und damit auch die Anforderungskriterien an international tätige Führungskräfte, Betreuungsphase vor Ort und schließlich die Wiedereingliederungsphase der Repatriates.

Die pädagogischen sowie lernpsychologischen Voraussetzungen für das Lernen sowie Gestalten von Seminaren im vierten Kapitel bilden zusammen mit den vorhergehenden Kapiteln eine wichtige Verständnisgrundlage für die Vermittlung von interkultureller Kompetenz. Hier werden verschiedene Lernarten und die Didaktik im Allgemeinen vorgestellt. Um den Zusammenhang des Themas zur Betriebspädagogik herzustellen, erfolgt hier eine Einordnung der interkulturellen Seminare in den Prozess der Personalentwicklung.

Im fünften Kapitel folgen Erläuterungen über die Besonderheiten der Trainings mit interkulturellem Hintergrund. Ferner wird noch speziell auf die Eigenheiten des interkulturellen Lernens hingewiesen. Spezielle Lernziele von interkulturellen Trainings, der Einsatz von Repatriates, die Zielgruppe der Trainings sowie die Evaluierung von Trainings werden nachfolgend dargestellt.

Im nachfolgenden zentralen sechsten Kapitel wird ein eigenes Bewertungsraster für interkulturelle Trainings konstruiert. Es werden Kriterien zusammengestellt, die wichtig für die Vermittlung von interkultureller Kompetenz sind und die in Trainings enthalten sein sollten.

Im siebten Kapitel wird zunächst eine Klassifizierung interkultureller Trainingsformen vorgenommen, danach werden die zwei wichtigsten Trainingsformen dargestellt. Zwei ausgesuchte Beispiele aus der Praxis werden anhand der Kriterien bewertet, und es kann so abgeleitet werden, wie sehr sie sich zur Vermittlung von interkultureller Kompetenz eigenen bzw. welche Bestandteile noch fehlen.

Der Praxisteil beinhaltet die eigene Konzeption eines interkulturellen Trainings. Ein ideales Modell soll gefunden werden, das sehr gut geeignet ist, um interkulturelle Kompetenzen zu vermitteln.

In der Schlussbetrachtung wird noch ein kurzer Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen gegeben.

2. Interkulturelle Kompetenz

Der zentrale Begriff der Arbeit „interkulturelle Kompetenz“ ist das Thema des zweiten Kapitels. Da später aufgezeigt wird, wie diese Kompetenz vermittelt werden kann, sollte zuerst geklärt werden was genau interkulturelle Kompetenzen bedeuten. Dafür ist es wichtig herauszufinden, wo diese Kompetenz ihren Ursprung hat.

Im Einzelnen werden als Grundlage für die interkulturellen Kompetenzen, der Kulturbegriff und verschiedene Kulturmodelle herangezogen. Anschließend werden auch die Begriffe wie Vorurteile, Stereotype sowie Kulturschock und der Anpassungsprozess untersucht, da diese eng mit der Entwicklung von interkulturellen Kompetenzen zusammenhängen. Interkulturelle Kommunikation wird gesondert behandelt, da diese einen wesentlichen Teil von interkultureller Kompetenz darstellt. Interkulturelle Kompetenz beinhaltet verschiedene Teilkompetenzen, die einzeln ausführlich erklärt werden. Als Abschluss wird eine eigene Begriffsdefinition von interkultureller Kompetenz vorgestellt, die als Basis für die weiteren Überlegungen dient.

2.1 Der Kultur- Begriff

Kultur

Kroeber und Kluckhohn hatten schon in den 50er Jahren mehr als 150 unterschiedliche Definitionen von Kultur zusammengetragen. (vgl. Bergemann 2005) In den 60er Jahren haben amerikanische Forscher bereits über 250 unterschiedliche Bedeutungen von „Kultur“ beschrieben. Das Wort stammt von den vier Bedeutungen des lateinischen Verbs „colere“ ab, das vier Bedeutungen hat: ansässig sein, ausbilden, bebauen, verehren. Aus diesen Wörtern sind über das französische „cultiver“ die deutschen Zusammensetzungen mit „kult-„ abgeleitet worden. (vgl. Bolten/Peter 2007)

Die inzwischen fast unüberschaubare Anzahl der Kulturbegriffe und Kulturkonzepte, die in der Literatur verwendet werden, erschwert eine Eingrenzung. Es existiert bis heute keine einheitliche Definition von Kultur, in Gebrauch sind zahlreiche Begriffsbestimmungen. Im Folgenden werden einige ausgesuchte Definitionen vorgestellt. Der Kulturbegriff lässt sich zunächst wie folgt differenzieren.

1. Der enge Kulturbegriff steht für das Schöne, das Wahre und das Gute. Der Begriff ist damit eingeengt auf die Bedeutung: Kunst und Geisteskultur.
2. Mit dem weiten Kulturbegriff ist die Lebenswelt gemeint, die wir uns durch unser Zusammenleben bisher geschaffen haben sowie in Zukunft ständig neu schaffen werden. Er bezieht sich eher auf die von „colere“ abgeleitete Bedeutung: „ansässig sein”. Kultur beinhaltet hier alle Lebensäußerungen der Menschen. Hierzu gehören Produkte, Religion, Technik, Ethik, Recht und Bildungssysteme, die materiell oder immateriell seien können. (vgl. Bolten/Peter 2007)

Die anschließenden Ausführungen beziehen sich auf den weiten Kulturbegriff.

Eine der bekanntesten Definitionen für Kultur stammt von Hofstede: Kultur ist „die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet". (Lüsebrink 2005, S. 10) Für Hofstede stehen die Werte einer Kultur für die „Software“ (kollektive Programmierung), äußere Erscheinungen dagegen, wie Gebäude, sind vergleichbar mit der „Hardware“.

Alexander Thomas definiert Kultur kurz als ein „kollektives Orientierungssystem." (vgl. Thomas 1993) Eine genauere Definition von ihm findet sich in den Ausführungen von Thomas (2003) „Kultur strukturiert ein für die Bevölkerung spezifisches Handlungsfeld, das von geschaffenen und genutzten Objekten bis hin zu Institutionen, Ideen und Werten reicht. Kultur manifestiert sich immer in einem für eine Nation, Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typischen Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen (z.B. Sprache, Gestik, Mimik, Kleidung, Begrüßungsritualen) gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Organisation oder Gruppe tradiert, das heißt an die nachfolgende Generation weitergegeben. Das Orientierungssystem definiert für alle Mitglieder ihre Zugehörigkeit zur Gesellschaft oder Gruppe und ermöglicht ihnen ihre ganz eigene Umweltbetätigung. Kultur beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und der jeweiligen Gesellschaft.“ (Thomas 2003, S.22)

Da Kultur ein abstrakter Begriff ist, kann er nur durch Verhaltensweisen und Äußerungen sichtbar werden z.B. durch Regeln, Sprache sowie Symbole zur Interpretation von Handlungen. (vgl. Losche 2003)

Kultur „sichert also die Handlungsfähigkeit ihrer Mitglieder. Sie stellt Plausibilität, Gleichförmigkeit, Regelmäßigkeit und Voraussehbarkeit der Handlungen - mit einem Wort: »Normalität« - her. Das Regelwerk Kultur bringt für das Individuum Entlastung, weil es nicht in jeder Situation neu entscheiden muß, sondern auf erprobte Verhaltensregeln zurückgreifen kann.“ (Nicklas 1995, S. 41)

Kulturstandards

Die kulturspezifischen Orientierungssysteme werden durch Kulturstandards bestimmt. Diese Standards stehen für alle Arten des Denkens, Handelns, die von den meisten Mitgliedern einer Kultur als normal und typisch angesehen werden. „Kulturstandards bestimmen Eßgewohnheiten ebenso wie Arbeitsverhalten, das politische System wie religiöse Gebräuche, Erziehungsregeln wie Sprachverhalten ... Beerdigungsrituale, Bekleidung wie Nahrungsmittel.“ (Losche 2003, S.16)

Kulturstandards gewährleisten Verhaltenskonformität, sind dynamisch und verändern sich mit dem gesellschaftlichen Wandel. Somit ist Kultur auch etwas, das sich ständig verändert, auch wenn viele Grundwerte über eine lange Zeit erhalten bleiben. (vgl. Losche 2003)

Zur besseren Veranschaulichung der Kultur wird abschließend folgendes Modell vorgestellt.

Das Eisbergmodell

Dieses Modell für Kultur verdeutlicht, dass nur ein kleiner Teil kultureller Spezifik wahrnehmbar ist. Das Sichtbare (pertceptas) ist andererseits „Zeichen“ für die zugrunde liegenden Denk- und Handlungskonzepte (konceptas). Die Hauptaussage des Modells ist: Hinter identischen Zeichen können sich je nach Kultur sehr unterschiedliche Konzepte verbergen. Erst unter Beachtung derartiger Hintergründe wird eine Kultur verständlich. Auf der Ebene der pertceptas wird folglich beschrieben, was für Gegenstände, Rituale, Traditionen usw. es in der Kultur gibt, als zweiten Schritt wird dagegen in der konceptas-Ebene erklärt, warum es diese Rituale, Traditionen usw. gibt und durch welche Funktionszusammenhänge einer Kultur diese verursacht werden. Näher betrachtet heißt dies, dass Kulturen über eine wahrnehmbare Oberflächenstruktur verfügen (beim Modell ist es der über Wasser liegende Teil des Eisberges), wie etwa Gebäude, Sprache oder Riten. Die Tiefenstruktur dagegen liefert das Konzept (Wertesystem), die in dieser Kultur bekannten Bedeutungen und Interpretationen des Wahrnehmbaren, wie Gebäude oder Verhaltensweisen. (vgl. Bolten/Peter 2007)

Abb. 1: Eisbergmodell der Kultur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kumbruck, Ch., Derboven, W. (2005): Interkulturelles Training.

Trainingsmanual zur Förderung interkultureller Kompetenzen in der Arbeit. Heidelberg: Springer Verlag, S.50 Peter, A., Bolten, J. (2007): Stichworte zum interkulturellen Lernen. 10.02.2007. http://www.ikkompetenz.thueringen.de/a_bis_z/index.htm.

Bei der Beschreibung von Kulturen ist zu beachten, dass Landesgrenzen keinesfalls mit den Kulturgrenzen übereinstimmen müssen. Das bedeutet, dass sich eine Kultur über mehrere Länder erstrecken kann und genauso kann auch ein Land Menschen verschiedener kultureller Herkunft beherbergen. Um eine Übersichtlichkeit herzustellen, können trotzdem mehrere ähnliche Kulturen als Kulturkreise zusammengefasst werden, wie z.B. „asiatischer Kulturkreis“, in dem chinesische, japanische, koreanische usw. Kulturen zusammengefasst werden.

Als Grundlage für die weiteren Ausführungen werden abschließend Begriffe zur Interkultur vorgestellt.

Interkulturen entstehen, wenn Beteiligte aus unterschiedlichen Lebenswelten A und B miteinander agieren bzw. kommunizieren. (vgl. Bolten/Peter 2007)

Interkulturalität lässt sich „durch diejenigen Beziehungen beschreiben, die zwischen den Angehörigen verschiedener Kulturen bestehen.“ (Bergemann 2005, S. 24) Interkulturelles Handeln: kulturelle Überschneidungssituationen, in denen durch die eigene Kultur geprägte Verhaltensweisen und Denkmuster mit fremdkulturellen Partnern, die unterschiedliches Verhalten zeigen, in Interaktion treten. In dieser Situation versagen die eigenen Interpretationsmuster, die Reaktionen des anderen werden nur teilweise oder gar nicht verstanden und die Kommunikation wird erschwert. (vgl. Bergemann 2005)

2.1.1 Kultur- Modelle

Es existieren zahlreiche unterschiedliche Kulturtheorien, die hier nicht alle vorgestellt werden können. Zunächst werden zwei knapp skizziert und anschließend weitere zwei Kulturmodelle ausführlicher erläutert.

Pinto kategorisiert Kultur in F-Kultur, die feingegliedert, eher traditionell und kollektivistisch ist, sowie in G-Kulturen, die grobgegliedert sind und eher moderne­individualistische Züge haben. Er unterscheidet ebenfalls zwischen kontextgebundenen (z.B. Japan: non verbaler Kommunikationsstil) und kontextungebundenen Kulturen, sowie zwischen monochronen (z.B. Deutschland: Termine werden genau eingehalten) und polychronen Kulturen. (vgl. Blom/Meier 2002)

Trompenaar unterscheidet mehrere Hauptkategorien der Beziehungen und teilt somit gleichzeitig die Kulturen in mehrere Kategorien auf.

1. Beziehung der Menschen untereinander: Universalismus vs. Partikularismus, Individualismus vs. Kollektivismus, Spezifisch vs. Diffus, Leistung vs. Herkunft, Neutral vs. Emotional
2. Beziehung zur äußeren Umwelt: Dominant vs. Unterordnend
3. Beziehung zu Zeit: Vergangenheits- vs. Zukunftsorientiert, Monochron vs. Polychron

(vgl. Blom/Meier 2002)

Kultur-Modell von Hall

Der amerikanische Anthropologe Edward T. Hall näherte sich dem Kulturbegriff von der Seite der Kommunikation. Für ihn ist Kultur ein System mit dem Zweck

Informationen zu erschaffen, zu speichern, zu bearbeiten und zu senden. (vgl. Schmidt 2001) Hall teilte im Jahre 1976 Kulturen einerseits nach ihrer Beziehung zu Raum sowie Zeit ein. Anderseits unterscheidet er zwischen „low-context” Kulturen, in denen direkt kommuniziert wird und „high-context” Kulturen, welche implizit kommunizieren und bei denen der Mensch „zwischen den Zeilen lesen muss”, da nicht alles gesagt wird, was eigentlich mitgeteilt werden soll. (vgl. Blom/Meier 2002) Die Erzeugung und Interpretation der Kommunikation in high-context Kulturen hängen stark damit zusammen, wie die Landsleute ihre Kultur und ihre gemeinsame Erfahrungen interpretieren. Die Mitglieder dieser Kultur lernen von Klein auf die vielen indirekten Arten der Kommunikation. Beispielsweise werden in vielen asiatischen Kulturen vor allem diejenige Menschen geschätzt, die non verbale Signale richtig interpretieren können. In low-context Kulturen wird non-verbale Kommunikation kaum genutzt und oft ignoriert, weswegen die Menschen die Informationen verbal genauer ausdrücken müssen, um Missverständnisse zu vermeiden. Hall behauptet, dass in high-context Kulturen, Beziehungen zwischen Menschen von Tiefe und langer Dauer geprägt sind. Weil Kommunikation über „shared codes“ erfolgt, ist es in Routinesituationen schnell und effizient. Es wird um den Punkt herumgesprochen, weil angenommen wird, dass jeder die genaue Information aus dem Kontext deuten kann. Es wird eine größere Breite von Kommunikationsformen benutzt, wie Gesichtsausdruck und nicht sprachliche Töne wie seufzen oder räuspern. Insider und Outsider werden in diesen Kulturen streng unterschieden. Nicht Familienmitglieder oder Ausländer werden nur selten in den Insider-Kreis aufgenommen. „Cultural Patterns are ingrained and slow to change” (Mead 2005, S. 34)

Low-context Kulturen haben die folgenden Merkmale. Es wird weniger Wert auf die Intensität persönlicher Beziehungen gelegt, besonders in Geschäftsbeziehungen. Botschaften müssen sehr explizit formuliert werden, die Kommunikation ist weniger auf non-verbale Signale angewiesen. Im Arbeitsleben äußert sich diese Art von Kultur so: „Authority is diffused throughout the bureaucratic system and personal responsibility is difficult to pin down”. (Mead 2005, S. 35) Vereinbarungen werden eher schriftlich festgehalten und sind verbindlich. Insider und Outsider werden weniger unterschieden, und so ist es für Ausländer einfacher sich anzupassen und akzeptiert zu werden. Kulturelle Werte ändern sich schneller in solchen Gesellschaften. (vgl. Mead 2005)

Diese Überlegungen zur Kommunikation werden anschließend im Kapitel „Interkulturelle Kommunikation“ weiter ausgeführt.

Hofstedes Kultur- Modell

Geert Hofstede, Professor für Organisationspsychologie in den Niederlanden, veröffentlichte zahlreiche Bücher zu interkulturellen Themen und ist der am häufigsten zitierte Experte auf diesem Gebiet. Zuerst veröffentlichte er 1980 „Culture's Consequences”, das die wissenschaftliche Leserschaft als Zielgruppe hatte. Elf Jahre später folgte das Buch „Cultures and Organizations: Software of the Mind” (deutscher Titel: „Interkulturelle Zusammenarbeit“), das auch für den Laien geeignet war und später als Taschenbuch mit dem Titel „Lokales Denken, Globales Handeln” herauskam. Dieses Buch gilt, wie ebenfalls die anderen Bücher von Hofstede, als Grundlage für interkulturelle Themenstellungen. (vgl. Hofstede 2006) Die bekannteste und hinsichtlich ihres Umfangs bis heute einzigartige Untersuchung auf dem Gebiet der kulturellen Variabilität stammt ebenfalls von Hofstede. Ziel der Untersuchung war es, universelle Kulturdimensionen abzuleiten. (vgl. Horn 2005) Hofstede führte eine Erhebung zwischen 1968 und 1972 in 53 Ländern der Welt, in 20 Sprachen, mit IBM Mitarbeitern durch. Die Ergebnisse wurden von ihm anschließend wissenschaftlich ausgewertet. Personen aller Hierarchieebenen wurden zu ihren Werten und Überzeugungen befragt. Dies war weltweit die erste Kulturforschung in diesem Umfang.

Aus der Erhebung konnte er folgende Kulturdimensionen ableiten.

Kulturdimensionen

1. Machtdistanz (Power Distance)
2. Kollektivismus versus Individualismus (Individualism and Collectivism)
3. Maskulinität versus Feminität ( Masculinity and Femininity)
4. Unsicherheitsvermeidung (Uncertainity Avoidance)
5. Lang- versus Kurzzeitorientierung (Long- versus Short-Term Orientation)

(vgl. Beniers 2006)

1. Die Machtdistanz „bezieht sich auf den Toleranzgrad einer Gesellschaft und Ihrer Mitglieder gegenüber ungleich verteilter Macht.“ (Horn 2005, S. 58) In Gesellschaften mit hoher Machtdistanzausprägung erachten die Menschen Hierarchien als naturgegeben und akzeptieren ihren zugewiesenen Platz. Gesellschaften mit niedrigeren Werten haben geringere Toleranz gegenüber Hierarchiedenken, und Autorität. (vgl. Horn 2005). Die Machtdistanz wird von Hofstede definiert als das Ausmaß, bis zu welchem Menschen eines Landes akzeptieren oder erwarten, dass Macht ungleich verteilt ist. Sie drückt im Speziellen, auf das Arbeitsleben bezogen, aus wie groß die emotionale Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ist. (vgl. Hofstede 1993) Es gibt allerdings auch Unterschiede in der Machtdistanz innerhalb eines Landes, je nach sozialer Schicht, Bildungsniveau und Beruf. (vgl. Blom/Meier 2002)

2. In einer kollektivistischen Gesellschaft ist das Interesse der Gruppe dem Interesse des Individuums übergeordnet. Im Mittelpunkt stehen die Gruppeninteressen. Von Geburt an ist der Mensch hier in geschlossene Gruppen integriert, die einen ein Leben lang schützen, und im Gegenzug dafür bedingungslose Loyalität verlangen. In einer individualistischen Gesellschaft verhält sich das genau umgekehrt. Die Interessen des Individuums sind dem der Gruppe übergeordnet. Hier sind Bindungen locker und es wird nur erwartet, dass der Mensch für die unmittelbare Familie sowie für sich selber sorgt. (vgl. Blom/Meier 2002) Die Individuen in diesen Gesellschaften „...tendieren dazu, ihrer Meinung Ausdruck zu geben und eigene Interessen zu verfolgen.“ (Horn 2005, S. 59)

3. Mit maskulin und feminin werden in diesem Zusammenhang die sozialen, kulturell vorbestimmten Rollen bezeichnet. Angeschaut wird das Ausmaß der Dominanz maskuliner (materieller) gegenüber femininen (sozialen) Werten in der Gesellschaft. (vgl. Blom/Meier 2002) Maskulinität und Feminität können als Synonyme für die Werteausprägung in den jeweiligen Gesellschaften bzw. Kulturkreisen verstanden werden. Männliche Werte können sein: Erfolgsorientierung, Selbstbewusstsein usw., weibliche: Solidarität, Lebensqualität, Kompromissfähigkeit. Die Menschen in weiblichen Gesellschaften geben eher Schwächen zu, sind hilfsbereiter und legen Wert auf soziale Unterstützung; männlich orientierte Gesellschaften dagegen unterstützen eher Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen. (vgl. Horn 2005) Japan gilt als das am meisten maskuline Land, skandinavische Länder sind eher als feminine Kulturen zu bezeichnen. (vgl. Blom/Meier 2002)

4. Der Begriff Unsicherheitsvermeidung kommt aus der amerikanischen Organisationssoziologie. Er drückt das Ausmaß des Gefühls, der Angst und Bedrohung durch unsichere Situationen aus. Mitglieder der Länder mit starker Unsicherheitsvermeidung versuchen diese Zustände durch Aufstellung von Regeln zu vermeiden. (vgl. Blom/Meier 2002) Die Dimension Unsicherheitsvermeidung bedeutet: „Wie Gesellschaften mit Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen verstehen...“ (Horn 2005, S. 59). Gesellschaften, die zur Unsicherheitsvermeidung neigen, bevorzugen strukturierte, vorhersehbare Situationen, Unsicherheit wird als Bedrohung aufgefasst. Als Gegenteil sind die Gesellschaften zu nennen, die nach dem Prinzip Laisser-faire leben und die Unsicherheit als Teil des Alltags wahrgenommen wird. (vgl. Horn 2005)

5. Die Dimension Langzeitorientierung versus Kurzzeitorientierung wurde erst später in die Klassifikation von Hofstede aufgenommen und wird auch „konfuzianische Dimension“ genannt. Sie drückt „eine Grundorientierung im Leben des Menschen aus, die entweder eher langfristig oder eher kurzfristig sein kann.“ (Dowling/Festing/Weber 1998, S. 48) Langzeitorientierung ist bestimmt durch Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind. Insbesondere Sparsamkeit, Investitionstätigkeit, Beharrlichkeit, die Förderung von Werten wie Ausdauer, langfristige Zielverfolgung sowie Anpassung der Traditionen an den modernen Lebensstil, sind charakteristisch. Kurzzeitorientierung dagegen steht für die Erfüllung sozialer Pflichten, Respekt gegenüber Traditionen, niedrige Investitionstätigkeit und Sparquote, Erwartung schneller Gewinne. (vgl. Hofstede, 1993)

Aus den eben vorgestellten Kulturdimensionen leitet Hofstede seine Definition von Kultur ab. Wie oben bereits beschrieben, definiert er Kultur als eine Art „mentale Programmierung” welche bereits in der frühen Kindheit erlernt wird. Menschen haben Denkmuster und Muster für Fühlen und Handeln in sich, welche im Laufe des Lebens erlernt werden. Die Ursprünge dieser „mentalen Programme liegen im sozialen Umfeld, in dem wir aufgewachsen sind und unsere Lebenserfahrungen gesammelt haben." (Hofstede 1993, S. 3) Hier wird deutlich, wie stark der Zusammenhang von Denkmustern mit der Umwelt und Kultur (Familie, Schule, Arbeitsplatz, Partner), in der der Mensch aufgewachsen ist und lebt, zusammenhängt. (vgl. Hofstede, 1993)

Zwiebeldiagramm

Nachdem anfangs das Eisbergmodell vorgestellt wurde, wird hier nun das Zwiebel­Modell der Kultur von Hofstede dargestellt.

Das Zwiebeldiagramm visualisiert die Vielschichtigkeit einer Kultur anschaulich als Häute einer Zwiebel. An der Oberfläche befinden sich die äußeren Teile der Kultur, wie Symbole, Helden und Rituale. Die inneren Schalen beherbergen die tieferen Ebenen der Kultur, wie Werte und Grundannahmen. (vgl. Blom/Meier 2002)

- Symbole (auch Artefakte genannt) sind direkt wahrnehmbare Zeichen einer Kultur. Sie ermöglichen einen Einblick in die Werte, Normen sowie Grundannahmen der Kultur. Beispiele sind: Architektur, Kunst, Sprache, Sprichwörter, Kleidung.
- Helden besitzen Eigenschaften, welche in einer Kultur hoch angesehen sind.
- Rituale sind kollektive Tätigkeiten in einem Kulturkreis, die regelmäßig wiederholt werden, wie z.B. eine Weihnachtsfeier.
- Werte „Werte sind der Ausdruck der Ziele, die in einer Gesellschaft oder in einer Organisation für wünschenswert gehalten werden." (Blom/Meier 2002, S. 43) Diese spiegeln die gefühlsgeprägten Auffassungen in einer Kultur wieder. „Werte vermitteln uns, was wir tun sollten, Normen sagen aus, wie wir uns in konkreten Situationen zu verhalten haben." (Blom/Meier 2002, S. 43). Normen sind eine Verhaltensregel, womit die Werte im Alltag umgesetzt werden. Diese Verhaltensvorschriften können z.B. sein: Verkehrsregeln, Rauchverbot, Umgangsregeln. (vgl. Blom/Meier 2002) A value is „a broad tendency to prefer certain states of affairs over others." (Hofstede 2001, S. 5) „Values are invisible until they become evident in behaviour, but culture manifests itself in visible terms too." (Hofstede 2001, S. 10)
- Die Grundannahmen befinden sich ganz tief im Kern der Kultur. Sie sind auf die grundlegenden Überlebensfragen einer Kulturgruppe zurückzuführen. Beispielsweise hat in Afrika der Mangel an Wasser zur Folge, dass Wasser als etwas sehr kostbares angesehen wird. (vgl. Blom/Meier 2002). Diese fundamentalen Grundsatzfragen beeinflussen auch die Sprache. Bsp.: Einige Völker aus dem Norden haben sehr viele verschiedene Ausdrücke für Schnee, da dieses Element sie immer begleitet.

Zu Hofstedes Thesen bleibt noch zu ergänzen, dass seine Arbeit trotz sehr großer Popularität auch Kritiker hat. Seine Untersuchungen wurden hauptsächlich aus den folgenden Gründen kritisiert:

1. Die Befragung beschränkte sich nur auf die Mitarbeiter von einem Konzern (IBM). Das bedeutet eine zu kleine und nicht ausreichend vielfältige Menge an Befragten.
2. Grenzen von Kulturen wurden gleichgesetzt mit nationalen Grenzen, was aber oft nicht der Fall ist.
3. Angestellte von IBM können in verschiedenen Kulturen aus unterschiedlichen Schichten kommen - einer ist z.B. Familienvater aus dem Mittelstand in den USA, der andere Befragte in Indien dagegen „young professional“ direkt von der Universität. Somit sind diese Personen wenig vergleichbar.
4. Die Ergebnisse sind mittlerweile veraltet.

Ungeachtet dessen hat das Modell auch zahlreiche Stärken:

- Die Mitarbeiter sind in den Ländern trotzdem ähnlich weil alle als Angestellte arbeiten, gebildet sind und somit sind sie doch gut vergleichbar.
- Alle dargestellten Kulturdimensionen sind von großer Wichtigkeit
- Keine andere Studie vergleicht so viele Kulturen so detailliert.
- Es ist eine sehr umfassende Untersuchung der kulturellen Werte.

Letztendlich gilt diese Studie auf dem Gebiet der kulturvergleichenden Managementstudien als die momentan anerkannteste und umfangreichste Untersuchung. (vgl. Dowling/Festing/Weber 1998)

Die vorgestellten Ergebnisse der interkulturellen Vergleichsforschungen können für die Personalverantwortlichen eines international agierenden Unternehmens sehr nützlich sein. Die Personaler könnten erwägen, ob in dem Kulturkreis der Auslandsniederlassung, eher Anreizsysteme für Gruppen oder für Individuen attraktiv und effektiv sein können, ob der bisherige Managementstil den Werten der Kultur entspricht usw. Anhaltspunkte hierfür liefert die Hofstede-Studie mit den Skalenwerten für einzelne Länder. (vgl. Dowling/Festing/Weber 1998)

2.1.2 Stereotype und Vorurteile Stereotype

Der Begriff Stereotype kommt aus dem griechischen und bedeutet: verhärtete Schemata, mit denen die Menschen wahrgenommene Eindrücke, Bilder etc. einordnen und kategorisieren. (vgl. Bolten/Peter 2007)

Beniers (2006) drückt den Bezug dieser Phänomene zu interkultureller Kompetenz so aus: Die Begriffe Stereotype und Vorurteile spielen eine wichtige Rolle. Diese Phänomene spielen allerdings eine negative Rolle bei dem Erwerb von interkultureller Kompetenz. Stereotype sind zwar nicht immer negativ aber sie können doch die Herausbildung von interkultureller Kompetenz verhindern. „Ein Stereotyp ist ein schablonenhaft vorgefertigtes Klischee und Bild über eine andere soziale Gruppe" (Beniers 2006, S. 41). Stereotypen sind generalisierend und unkritisch. Ein Beispiel wäre die Behauptung: Alle Südamerikaner sind gute Tänzer. (vgl. Beniers 2006)

Der Autor Lo (2005) beschäftigt sich ausführlich mit Stereotypen. Für ihn ist ein Stereotyp eine vorgefasste Meinung über eine Gruppe. Meistens wird zuerst eine Meinung gebildet, noch bevor die Möglichkeit besteht etwas genauer anzuschauen. Stereotypen sind zwar meistens negativ jedoch gibt es auch positive Ausnahmen, wie z.B. die positive Stereotypisierung der Ärzte. Durch Stereotypen kann der Mensch auch Zeit sparen, da er durch vorgefertigte Meinungen Sachverhalte nicht immer wieder neu analisieren muss. Stereotypen dienen als: 1. Orientierungssystem, indem der Mensch in der komplexen Welt sich durch Vereinfachung (Stereotype) eine Orientierung sucht, 2. als Anpassungssystem, indem durch Stereotype das Leben in der Gruppe erleichtert wird. 3. als Mittel zur Identitätswahrung. Stereotype sind sozusagen ein System zur Aufrechterhaltung des Selbst. (vgl. Lo 2005)

Die Sozialpsychologie beschreibt Stereotypen als typisierte, vereinfachende und übergeneralisierende Urteile über soziale Gruppen, denn Gemeinsames und Unterschiede werden übertrieben dargestellt. Ob ein Stereotyp negativ oder positiv ausgelegt wird, hängt stark von der Perspektive ab - oft werden Stereotypen der eigenen Gruppe als positiv gedeutet. (vgl. Tiittula 1999)

Vorurteile

In einem deutschen Wirtschaftsmagazin erklärt ein Psychologie-Professor „Vorurteile helfen uns zunächst, die Realität einzuschätzen - sie sind nicht einfach gut oder böse. Wir können uns nicht alles immer durch den Kopf gehen lassen- dafür haben wir schlicht zu wenig Zeit" (Lotter 2006, S. 59)

Beniers (2006) beschreibt das Phänomen so: „Ein Vorurteil ist eine schemenhaft vorgefasste und ungenaue Einschätzung (häufig diskriminierender Art) in Bezug auf eine andere Gruppe" (Beniers 2006, S.41). Ein Beispiel wäre der Satz: Alle Schwarze sind faul. (vgl. Beniers 2006)

Typische Merkmale von Vorurteilen:

- Sie sind resistent und sträuben sich gegen Berechtigung auch bei neuen Erkenntnissen,
- Können Unsicherheit bewältigen und Angst abwehren,
- Sollen die Welt überschaubar machen und Sicherheit für das eigene Handeln geben,
- Können zur Stabilisierung des Selbstwertgefühls dienen - der Mensch fühlt sich durch Vorurteile gegenüber anderen Gruppen überlegen,
- Sie dienen zur Aggressionsabfuhr (vgl. Beniers 2006).

Vorurteile haben mehrere Funktionen:

- Erleichterung der Orientierung in der komplexen Welt durch Vereinfachung.
- Anpassungsfunktion: Konflikte vermeiden.
- Abwehrfunktion: verdeckt eigene Schuldgefühle.
- Selbstdarstellungsfunktion Hilfe bei der Suche nach dem Selbstbild.
- Identitätswahrung.
- Rechtfertigungsfunktion: Das individuelle Verhalten in der Außenwelt wird von Vorurteilen bestimmt und Vorurteile bieten eine Rechtfertigung für das eigene Verhalten

(vgl. Lo 2005)

Die Gemeinsamkeit von Vorurteilen und Stereotypen ist, dass sie beide eine hohe Änderungsresistenz aufweisen. Der wesentliche Unterschied ist, dass Stereotype aus kognitiven Prozessen resultieren, Vorurteile hingegen werden als affektive Prozesse der Abwertung betrachtet. (vgl. Lo 2005)

Für die Erlangung von interkultureller Kompetenz ist es enorm wichtig, in der Lage zu sein, mit diesen Vorurteilen umzugehen. (vgl. Beniers 2006)

2.1.3 Kulturschock und kulturelle Anpassungsphasen

Erstmals hat Oberg 1960 den Begriff „Kulturschock“ verwendet. Er beschrieb damals vier Phasen der Anpassung an eine andere Kultur. 1. Honeymoon (Begeisterung), 2. Crisis (Angst, Verärgerung über die Gastkultur), 3. Recovery (kulturadäquate Verhaltensmuster) und 4. Adjustment (der Mensch fühlt sich in der Gastkultur zuhause). Damals wurde das Phänomen noch als eine krankhafte Anpassungskrise beschrieben. Heute ist es erwiesen, dass diese Abläufe „normale Reaktionen auf eine tiefgreifende Umweltveränderung darstellen.“(Stahl 1998, S. 49)

Später wurde der Kulturschock und die daraus folgende Verunsicherung auch passend als: „Zusammenbruch der Welt der Selbstverständlichkeiten“ beschrieben. Im Verlauf der Jahre wurden zahlreiche andere Kulturschock- Konzepte vorgeschlagen die sich darin unterscheiden, dass sie jeweils andere Ursachen des Kulturschocks betonen. Offen bleibt jedoch immer noch, welche Symptome wann und unter welchen Bedingungen auftreten sowie warum einige Menschen stärker für dieses Phänomen anfällig sind und wie dem Kulturschock vorgebeugt werden kann. Im Folgenden wird das Phänomen noch genauer beleuchtet. (vgl. Stahl 1998)

Es existieren unterschiedliche Modelle für die Anpassungsphasen (zwischen drei und neun Phasen wurden vorgeschlagen), die jedoch fast alle die anschließend abgebildete U-förmige Kurve der Anpassung gemeinsam haben. In empirischen Untersuchungen wurde eine große Bandbreite individueller Verläufe festgestellt, die aber jedoch ebenfalls die U-förmige Kurve als Grundlage haben. Beispielsweise benennt Dowling (1998) die Phasen des Anpassungsprozesses als: 1. Beobachtungsphase, 2. Auseinandersetzungsphase, 3. Verfestigungsphase, 4. Aufbruchsphase. (vgl. Dowling/Festing/Weber 1998)

Abgeleitet aus verschiedenen Modellen werden im Folgenden die Phasen so beschrieben:

1. Euphorie
2. Kulturschock
3. Akzeptanz
4. Akkomodation/Akkulturation.

Im Folgenden werden die einzelnen Phasen ausführlich behandelt.

Phase 1: Euphorie

Die erste Phase ist die Euphorie, die üblicherweise nur kurze Zeit andauert. Sie entsteht aufgrund der Neugier auf das fremde Land. Die Abendteuerlust das Neue Land zu entdecken überwiegen. Die Unterschiede werden eher als interessant, spannend, aufregend, exotisch und vor allem positiv empfunden. Konflikte treten hier selten auf, da die Toleranzgrenze hoch ist und keine tiefgründige Kenntnisse von der Kultur vorhanden sind und die wirklichen Unterschiede zu entdecken. (vgl. Hofstede 1993)

Phase 2: Kulturschock

Phase zwei ist der bereits beschriebene Kulturschock, wenn der Alltag in der fremden Kultur einsetzt. (vgl. Hofstede, 1993)

Symptome des Kulturschocks können sein: „Heimweh, Niedergeschlagenheit und emotionale Überreaktionen, übermäßige Kompensationsbedürfnisse, (viel Alkohol, Essen) bis hin zu Kulturfeindlichkeit und Zynismus." (vgl. Blom/Meier 2002, S. 174) Durch die Folgenden Definitionen wird versucht das Phänomen genauer zu beleuchten.

Kulturschock ist eine stark persönlichkeitsverändernde Fremdheitserfahrung, die zu beachtlichen Handlungshemmungen führen kann. Dieses Phänomen kann z.B. bei einem längeren Aufenthalt im Ausland. (vgl. Bolten/Peter 2007)

Hofstede beschreibt den Kulturschock, abgeleitet aus seinen Erkenntnissen über Kultur: Unsere mentale Software enthält grundlegende Werte, die der Mensch bereits als Kind lernt und die eher unbewusst sind, da sie uns selbstverständlich erscheinen. Neben diesen Werten gibt es auch oberflächliche Kulturmerkmale, die uns bewusst sind, wie Rituale, Helden und Symbole. Lebt jemand nun in einer fremden Kultur, wird er mental in seine Kindheit zurückversetzt und muss die grundlegendsten Dinge wieder lernen. Dies kann zu einem Gefühlszustand von Hilflosigkeit, Angst und sogar Feindseligkeit gegenüber der neuen Kultur führen und auch das körperliche Wohlbefinden kann unter diesem Zustand leiden. Die Symptome können sogar so belastend sein, dass ein Auslandsaufenthalt vorzeitig abgebrochen wird. Noch häufiger als beim entsandten Mitarbeiter treten diese Probleme bei den Ehepartnern auf, die meistens nicht arbeitstätig werden können und durch die vorhandene Freizeit eventuell noch stärker mit der Kultur konfrontier werden. (vgl. Hofstede 1993)

Als Gründe für den Kulturschock nennt Blom folgende Ursachenfaktoren: Am bedeutendsten ist das Hin- und Hergerissensein zwischen den Kulturen. Arbeits- und Lebensbedingungen entsprechen oft nicht den Erwartungen, das Fehlen der Freunde, der Familie und sozialer Kontakte. Verstärkend kommen die eventuell schwierigen äußeren Bedingungen wie Klima oder andere Hygieneverhältnisse hinzu. (vgl. Blom/Meier 2002) Weitere Gründe beschreibt Stahl (1998): Überlastung wegen den vielen Anpassungsanforderungen, Verlustgefühle, Gefühle der Ablehnung durch Personen aus dem Gastland, Verunsicherung in Bezug auf die eigene Identität, Hilflosigkeit, Überwältigung wegen der Andersartigkeit der Gastkultur. (vgl. Stahl 1998)

Nur wenn der Betroffene mit den Eigenheiten der fremden Kultur umgehen kann, ist es möglich, seine im Heimatland übliche Arbeitsleistung zu erreichen. Jeder Mitarbeiter erlebt den Kulturschock und dieser kann sogar, besonders wenn er intensiv ist, helfen sich später in die Gastkultur zu integrieren. Dieser temporäre Zustand soll als Quelle für Lernerfahrung und persönliches Wachstum genutzt werden. Dieses Phänomen führt zu einer grundlegenden Verhaltensänderung, die als positiv empfunden wird. Vorbereitungsmaßnahmen im Heimatland sollen die Dauer des Kulturschocks auf ein erforderliches und dem Mitarbeiter zumutbares Maß reduzieren. (vgl. Herbrand 2000)

Phase 3: Akzeptanz

Nachdem die Mitarbeiter den Kulturschock mit Hilfe dieser Betreuung überwunden haben, folgt die Phase der Akzeptanz. Die neue Kultur wird weitgehend akzeptiert, das Selbstbewusstsein wird gestärkt. Dadurch sind ein normales Leben und höhere Arbeitsleistungen möglich. (vgl. Blom/Meier 2002)

Diese Phase beschreibt Hofstede (1993) als die Phase der aus der Auseinandersetzung mit dem Kulturschock resultierenden gewonnenen mentalen Stabilität. Hier fühlt sich der Fremde nicht mehr fremd, der Mensch hat sich „eingelebt" und die neue Kultur ist ihm vertraut. Dieser Zustand kann sich unterschiedlich äußern. Im ungünstigsten Fall ist dieser Zustand noch mit negativen Gefühlen behaftet und der Auslandsentsandte fühlt sich immer noch etwas fremd. Der Zustand kann auch ähnlich stabil sein wie vor dem Auslandsaufenthalt (bikulturelle Anpassung), oder der Entsandte fühlt sich so wohl, dass er quasi zum „Einheimischen" geworden ist. (vgl. Hofstede 1993)

Phase 4: Akkomodation/Akkulturation

Die nächste Phase nennt sich Akkulturation oder Akkomodation, was kulturelle Anpassung bedeutet. Kennzeichnend ist, dass in dieser Phase der Mensch die fremde Kultur nicht nur akzeptiert sondern wirklich versteht und sich auch anpassen kann bzw. will. Jetzt beginnt der Besucher im Gastland unter den neuen Bedingungen zu leben, er wird in das soziale Netzwerk integriert und hat sogar einige der einheimischen Werte angenommen. (vgl. Hofstede 1993)

Akkomodation ist die Phase der Aneignung von Interaktionsregeln der Gastkultur. Hierzu zählt insbesondere die Aneignung von landesspezifischen Kommunikationsformen und fremdkulturellen Wissens. Auf dieser Weise kann der Mensch in der fremden Gesellschaft handlungsfähig sein. Diese Phase muss allerdings nicht bedeuten, dass die Betroffenen in dem Heimatland erworbene Werte und Denkweisen komplett ändern. Um zur dieser Phase zu gelangen ist Akkulturationsbereitschaft notwendig d.h. die Bereitschaft, nach einer längeren Auslandsaufenthalt Werte, Normen und Denkweisen und Handlungsweisen des Gastlandes zu übernehmen und sogar als eigene zu deklarieren. (vgl. Bolten/Peter 2007)

Durch Dowling wird diese Phase auch passend als „Aufbruchsphase“ bezeichnet, denn es ist gleichzeitig der Zeitraum kurz vor der Rückkehr ins Heimatland, die „von Unsicherheiten über die berufliche und private Zukunft geprägt sein kann.“ (Dowling/Festing/Weber1998, S. 170) In diesem Zeitraum wird dem Mitarbeiter auch bewusst, dass er die im Ausland geschätzten Lebensgewohnheiten, Spezialitäten, und Privilegien vermissen wird bei der Rückkehr. Diese Ängste können die Zufriedenheit absinken lassen. (vgl. Dowling/Festing/Weber 1998) Nicht vernachlässigt werden sollte bei Auslandsentsendungen der „umgekehrte Kulturschock". Wenn sich Mitarbeiter nach einem längeren Auslandsaufenthalt wieder an ihre alte Kultur anpassen müssen, fällt es vielen genauso schwer wie die Anpassung im Ausland und manche finden sich so wenig zurecht, dass sie sogar für immer das Heimatland verlassen. Einen kulturellen Schock erlebt der Mitarbeiter folglich immer wieder, wenn er in eine neue (auch wenn sie von früher bekannt ist) kulturelle Umgebung kommt. (vgl. Hofstede 1993)

Interessanterweise scheint sich die Zeitachse der Anpassung, der Zeitdauer im Ausland anzupassen. Bei einem Aufenthalt von wenigen Monaten berichten die Menschen genauso von einem Ablauf aller Phasen, wie bei einem längeren Aufenthalt, bei dem allerdings die Phase der Anpassung entsprechend länger dauert. (vgl. Hofstede 1993)

Es wurden in mehreren Untersuchungen Kriterien des Anpassungserfolges herausgefunden. Das bedeutet, wenn jemand die folgenden Eigenschaften mitbringt, ist es wahrscheinlicher, dass er sich gut an die neue Kultur anpassen kann: „sozial­kommunikative Kompetenzen wie Kontaktfreudigkeit, Konfliktlösefähigkeit und Einfühlungsvermögen. Weitere Persönlichkeitsmerkmale, die zum gelingen eines Auslandseinsatzes beitragen, sind Ambiguitätstoleranz, Verhaltensflexibilität...“ (Stahl 1998, S.63) Polyzentrismus und intrinsische Motivation. (vgl. Stahl 1998)

Nun werden im Folgenden zwei Fachwörter aus dem Zitat erläutert, weil diese auch in den weiteren Ausführungen vorkommen.

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen unvereinbaren Gegensätzen aushalten zu können. (vgl. Bolten/Peter 2007) Das bedeutet im Näheren, die Bereitschaft kulturell bedingte Unterschiede oder mehrdeutige Situationen, die schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheinen, wahrzunehmen und nicht negativ zu bewerten.

Polyzentrismus ist der Versuch, interkulturelle Zusammenhänge nicht vor dem Hintergrund der eigen Kultur zu interpretieren sowie das Anerkennen der Eigenständigkeit anderer Kulturen. Ebenfalls gehört die Bereitschaft dazu, kulturspezifische Wertungen zu relativieren. (vgl. Bolten/Peter 2007)

2.2 Interkulturelle Kommunikation und Verhandlungsführung

Da Kommunikation ein wichtiger Teilbereich der interkulturellen Kompetenz ist, wird diesem Thema ein Extrakapitel gewidmet. Die Fähigkeit zur interkulturellen Kommunikation wird fälschlicherweise häufig mit interkultureller Kompetenz gleichgesetzt. Sie ist allerdings lediglich ein Teilbereich der interkulturellen Kompetenzen. Daraus folgt, dass jemand, der interkulturelle Kommunikationsfähigkeiten besitzt, nicht gleichzeitig interkulturell kompetent ist.

Zuerst wird der Kommunikationsprozess kurz definiert.

„Kommunikation ist der Prozess der Vermittlung von Bedeutung zwischen Sender und Empfänger." (vgl. Blom/Meier 2002, S. 74) Eine erfolgreiche Kommunikation ist erst dann möglich, wenn die übermittelte Botschaft vom Empfänger auch verstanden wird, wie es der Sender gemeint hat. (vgl. Blom/Meier 2002)

Bei dieser Arbeit ist jedoch eine spezielle Form der Kommunikation von besonderem Interesse: die Kommunikation in interkulturellem Zusammenhang. „Wenn eine interpersonale Kommunikationssituation zwischen Mitgliedern verschiedener kultureller Gruppen vorliegt, kann diese Interaktion als interkulturelle Kommunikation bezeichnet werden". (Litters 1995, S. 20)

Beniers (2006) definiert diese Form so: „Interkulturelle Kommunikation ist ein symbolischer, transaktioneller und informationsenthaltender Prozess, in dem das Ausmaß an Unterschieden zwischen den Beteiligten manches mal so groß ist, dass dadurch Missverständnisse und unterschiedliche Erwartungen entstehen.“ (Beniers 2006, S. 58)

Bevor der interkulturelle Kommunikationsprozess näher beleuchtet wird, ist es notwendig zu erklären, welche verschiedenen Kommunikationsarten es gibt und welche Rolle diese in der interkulturellen Kommunikation spielen.

Gesteland (2002) unterscheidet drei Arten von Kommunikation:

1. Verbale Kommunikation (Sprechen)
2. Paraverbale Kommunikation (Intonation, Sprechgeschwindigkeit, Zeitraum zwischen Sprecherwechsel)
3. Nonverbale Kommunikation (Körpersprache, Gestik, Blickkontakt, Sprechpausen oder Körpernähe) (vgl. Gesteland 2002)

Die verbale Kommunikation hat im interkulturellen Kontext hauptsächlich mit dem Erlernen der Fremdsprache zu tun, beispielsweise durch einen Sprachkurs.

Allerdings werden in solchen Kursen meist die anderen zwei Formen vernachlässigt. Es bleibt also die Aufgabe der interkulturellen Trainings oder ähnlichen Vorbereitungsseminaren, die interkulturellen Besonderheiten von paraverbaler bzw. nonverbaler Kommunikation dem Mitarbeiter näher zu bringen.

Da gerade nonverbale Kommunikation eine bedeutende Rolle bei der interkulturellen Verständigung spielt, werden anschließend die Eigenheiten dieser Form erläutert. Zunächst werden die drei Hauptzwecke von nonverbalem Verhalten aufgelistet.

1. Die verbale Kommunikation durch nonverbale Signale regulieren: z.B. ein Gespräch wird durch Zeichen wie Sprechpausen oder Blickkontakte strukturiert.
2. Verbale Kommunikation wird durch nonverbale Signale ersetzt: Speziell bei interkulturellen Begegnungen werden nonverbale Signale oft eingesetzt, um Fremdsprachendefizite auszugleichen. Diese Signale setzen sich aus Gestik, Mimik und Körperhaltung zusammen und können z.B. Lachen oder Kopfnicken sein. Zeichen werden allerdings in vielen Kulturen ganz unterschiedlich gedeutet. Ein Kopfschütteln in Indien bedeutet nicht das uns bekannte „nein“, sondern das Gegenteil „ja“. Mehrabian (1981) fand in einer Untersuchung heraus, dass der Gesamteinfluss eines Gespräches zu 55% auf nonverbale Zeichen zurückzuführen ist. (vgl. Blom/Meier 2002)
3. Verbale Kommunikation wird durch nonverbale Signale ergänzt: Zur Sprache passende Signale unterstützen die verbale Botschaft. Allerdings ist zu beachten, dass intensive Gestik nicht in allen Ländern (z.B. in Japan) erwünscht ist. (vgl. Blom/Meier 2002)

Gesteland (2002) entwickelte sogar eine Unterscheidung von Kulturen, die sich speziell auf die nonverbale Kommunikation bezieht: Expressive gegen reservierte Kulturen. Stark expressive Kulturen befinden sich im Mittelmeer-Raum und Lateinamerika usw. und äußern sich in starker Gestikulation, lauterer Stimme und häufigen körperlichen Berührungen. Reservierte Kulturen finden sich in Ostasien, Skandinavien, im deutschsprachigen Raum sowie Großbritannien. Hier wird wenig gestikuliert, leiser gesprochen und der Blickkontakt meistens gemieden. Zwischen den zwei Formen liegen die relativ expressiven Kulturen wie USA, Australien, Osteuropa und Südasien.

Bei reservierten Kulturen wird starkes Gestikulieren und laute Stimme als aggressiv gedeutet. Wenn sich z.B. Europäer laut freuen, kann es als Ärgernis gedeutet werden. Bei expressiven Kulturen müssen auch Eigenheiten beachtet werden. „Expressive Menschen fühlen sich unwohl, wenn es auch nur mehr als eine Sekunde des Schweigens in einem Gespräch gibt.“ (Gesteland 2002, S. 69) Leute aus reservierten Kulturen halten das für normal und die Pausen sind ihnen wichtig um nachzudenken. Deshalb können die zurückhaltenden Gesprächspartner diese Gesprächsart ohne lange Pausen als „Geschwätzigkeit“ und für unangenehm erachten. Auch ob und wann der Gesprächspartner dem anderen ins Wort fallen darf, ist kulturell sehr unterschiedlich. Weiterhin muss bei interkulturellen Begegnungen auf den Körperabstand, Berührungen und Blickkontakt, Zeichen geachtet werden, denn diese werden in fremden Kulturen oft anders verwendet und können sehr konträre Bedeutungen besitzen. (vgl. Gesteland 2002)

Missverständnisse in interkulturellen Kommunikationssituationen

Schenk (1994) schreibt: „Fremdkulturelle Begegnungssituationen sind leider häufig durch gegenseitige Missverständnisse und Inkompabilitäten verschiedenster Verhaltensmuster gekennzeichnet." (Schenk 1994, S.79)

Um eine Vorstellung von der Vielfältigkeit der Problematik der interkulturellen Kommunikation zu ermöglichen, werden zunächst Zitate aus aktuellen Fachzeitschriften dargestellt.

„Die Diskussionskultur unterscheidet sich stark von der deutschen. Während in Korea kontroverse Meinungen eher außerhalb von Meetings geäußert werden und die Gerüchteküche brodelt, frustrieren in China die endlosen Grundsatzdiskussionen ohne verbindliches Ergebnis. Hier sollte man genau prüfen ob ein "Ja" nicht eine "Nein" bedeutet. Auf das gesagte könne man sich nicht immer verlassen- so die Expatriates in China." (Ganter 2006, S. 38)

„Und so ist es auch nicht verwunderlich, wenn Chinesen sich selten kritisch mit den Anweisungen ihrer Vorgesetzten auseinander setzen, sondern genaue Anweisungen erwarten." (Han/Voelpel 2006, S. 27)

„Korrekt und verständlich eine Fremdsprache sprechen ist das eine. Aber es ist nur die halbe Miete. Genauso wichtig ist im Sprachgebrauch die Beherrschung der so genannten unsichtbaren Regeln. Wie begrüßt man wen? Wie lange sollte der einführende Smalltalk dauern? Welche Themen sind zunächst tabu?" (Camerer 2006, S.20)

Viele interkulturelle Missverständnisse resultieren daraus, dass sich der Mensch der kulturspezifischen Wahrnehmungsweise seines Interaktionspartners nicht hinreichend bewusst ist. Sachverhalte werden nicht hinterfragt und als „normal“ angesehen, obwohl diese möglicherweise nach den kulturellen Normen des Gesprächspartners keineswegs plausibel sein müssen. Oft wird aneinander vorbeigesprochen und wenn das gegenseitige Missverstehen deutlich wird, ist oft die eigentliche kulturbedingte Ursache nicht mehr erkennbar. (vgl. Bolten/Peter 2007)

In den meisten interkulturellen Begegnungen handelt es sich um Menschen mit unterschiedlichen Muttersprachen. Dieses Problem wurde früher durch Handelssprachen gelöst, heute wird immer häufiger Englisch für die interkulturelle Kommunikation verwendet. Für ein tiefergehendes Verständnis und um die kulturellen Feinheiten kennen zu lernen, ist allerdings das Lernen der Landessprache unerlässlich. Es ist kaum möglich, ohne bilingual zu sein, bikulturell zu sein. Um eine Kultur richtig zu verstehen, darf die Bedeutung des Humors nicht vergessen werden, diese zu verstehen erfordert aber wiederum sehr gute Sprachkenntnisse. (vgl. Lüsebrink 2005)

Viele Missverständnisse sind somit auf sprachliche Schwierigkeiten zurückzuführen. Oft gibt es keine Übersetzung für bestimmte Wörter, da in anderen Kulturen der Umstand, den sie beschreiben, gar nicht existiert. (vgl. Blom/Meier 2002)

Oft weniger beachtet wird die, nonverbale Kommunikation, die allerdings ebenfalls viele Missverständnisse und Probleme mit sich bringen kann, besonders auf der interkulturellen Ebene. (vgl. Blom/Meier 2002)

Typische Fehlerquellen der nonverbalen Kommunikation in interkulturellen Gesprächen sind: Körperdistanz, Kleidung, Blickkontakt, Stimmintonation, Gesprächsregulierung, Rhetorik. Hieraus können zahlreiche Missverständnisse entstehen. (vgl. Blom/Meier 2002)

„Die anfängliche Unfähigkeit, diese Signale richtig zu deuten, löst zunächst ein ärgerliches Gefühl im Unterbewusstsein aus." (Gaffal/Padilla Gálvez 2005, S. XIV)

So beschreibt Gaffal das Gefühl bei den ersten Versuchen, in einer fremden Kultur zu kommunizieren und Signale wie Blickkontakt und Sprechpausen usw. richtig zu deuten.

Durch die folgenden Auszüge aus der Fachliteratur, die praktische Beispiele von Problemen bei der interkulturellen Kommunikation darstellen, soll ein lebensnahes Bild dieser Problematik gefördert werden.

Kim (1998) berichtet über die Besonderheiten der koreanischen Kommunikation. „Die koreanische Gesellschaft ist hierarchisch aufgebaut. Jeder muß den Rang des anderen kennen, um sich ihm gegenüber angemessen verhalten zu können.“ ... „Das konfuzianische Prinzip den Vorgesetzten achtungsvoll zu behandeln“ erschwert es Untergeordneten, konstruktive Kritik zu üben oder Wünschen nicht zu entsprechen.“...„Die Koreaner verstehen "ich" ganz selbstverständlich als "wir". (Kim 1998, S. 253) „Die Koreaner kommunizieren häufig durch nichtsprachliche Zeichen und intuitive Einfühlsamkeit." (Kim 1998, S. 258)

Böckelmann (1998), der im Ausland lebende Japaner interviewte, macht deutlich, wie Japaner die Deutschen sehen und wie merkwürdig ihnen unsere Kommunikationsgewohnheiten erscheinen. „Man zeige hier seine Ablehnung öffentlich, spreche mit lauter Stimme, verziehe dabei das Gesicht und mache viele Arm- und Kopfbewegungen (>>ein bisschen komisch«). Sogar im Lift begrüßt man sich und rede aufeinander ein- in Japan unvorstellbar." (Böckelmann 1998, S. 40) „Basically I had fewer communication problems in Japan than in Germany. The reason is quite simple: whenever I visited a Japanese businessman I tried hard to understand his message, concentrated on what he was saying. I was really listening. " (Sonnenborn 1998, S. 26) Sonnenborn weist hier darauf hin, dass interkulturelle Kommunikation nicht immer schwieriger sein muss als die in der eigenen Kultur. Oft bemüht sich der Mensch beim kulturell unterschiedlichen Gesprächspartner umso mehr, um ihn zu verstehen und so können Missverständnisse ausgeräumt werden.

Interkulturelle Verhandlungsführung

Interkulturelle Verhandlungsführung zeigt, wie interkulturelle Kommunikationskompetenzen praktisch im Berufsleben eingesetzt werden können. Das Besondere an internationalen Verhandlungen ist, dass die verschiedenen Parteien unterschiedliche Werte und Ziele haben. Durch die Verwendung der fünf

Kulturdimensionen von Hofstede kann die Problematik klar dargestellt werden. Die jeweilige Kultur beeinflusst die Verhandlung auf folgende Arten:

- Durch Machtdistanz wird unter anderem der Status der Unterhändler beeinflusst.
- Kollektivismus verlangt nach Mediatoren im Verhandlungsprozess und ein Ersetzen eines Verhandlungspartners durch einen anderen bedeutet einen kompletten Neuaufbau der Beziehung.
- Maskulinität äußert sich in der Sympathie für den Stärkeren, also Vorgesetzten. Feminität drückt sich dadurch aus, Konflikte durch Kompromisse und Übereinkommen lösen zu wollen.
- Unsicherheitsvermeidung erzeugt ein Bedürfnis nach Struktur und beeinflusst die Intoleranz gegenüber Verhandlungspartnern.
- Die Ausdauer, Ergebnisse zu erreichen, wird von der Langzeitorientierung beeinflusst.

Effektive Verhandlungen setzen somit mehrere Fähigkeiten voraus: Kenntnisse der kulturellen Werte des Verhandlungspartners, Sprach- und Kommunikationsfertigkeiten sowie Organisationstalent. (vgl. Kammhuber 2003)

Die Tatsache, dass jede Kultur andere Werte hat, äußert sich auch in der Art der Verhandlungsführung, die je nach Kulturkreis sehr unterschiedlich sein kann.

Beniers (2006) beschreibt drei grundlegende Verhandlungsstile:

1. Pushing: bei dieser Technik wird das Gegenüber als Verhandlungsgegner betrachtet. Diese Verhandlungsart wird vor allem von maskulinen, leistungsorientierten Kulturen mit großer Machtdistanz benutzt.
2. Pulling: hier wird das Gegenüber als Partner betrachtet, und diese Technik basiert auf Kooperationsbereitschaft. Feminine, kollektivistische Kulturen mit geringer Machtdistanz benutzen häufig diese Verhandlungsart.
3. Disengaging: hier zieht sich der Verhandlungsteilnehmer zurück, er verhandelt gar nicht.

(vgl. Beniers 2006)

Es gibt viele Ratgeber, die sehr pauschalisiert für verschiedene Kulturen darstellen, was bei einer Verhandlung beachtet werden muss. Viele Aussagen sind nicht wissenschaftlich überprüft, reichen allerdings für eine erste Einstimmung auf die Kultur und sind meistens auch nicht falsch, sondern nur etwas undifferenziert. Ein Beispiel hierfür ist der folgende Abschnitt, die Aussagen stammen von der Siemens AG aus dem Jahr 2000: Hier einige Auszüge, wie mit Chinesen verhandelt werden sollte: Verhandeln Sie nie allein. Chinesen kommen immer mit einer ganzen Delegation. Lassen Sie sich nicht von der Herzlichkeit der Asiaten täuschen. Chinesen sind harte, aber faire Verhandlungspartner. Verhandeln mit Deutschen: „Kommen Sie bei Geschäftsbesprechungen ruhig gleich zur Sache. Vermeiden Sie langatmige Einführungen und Smalltalk." (Blom/Meier 2002, S. 197)

Auf ähnliche pauschalisierte Weise gibt Beniers (2006) knappe Hinweise für internationale Verhandlungen bezogen auf den Verhandlungsprozess: „Japaner verhandeln auf der Grundlage harmonischer zwischenmenschlicher Beziehungen“...„Russen betrachten Verhandlungen als

Konkurrenzkampf“...„Deutsche planen und organisieren bis zum Höchstmaß.“ (Beniers 2006, S. 86) Wie bereits erwähnt sollte mit solchen pauschalisierenden Aussagen vorsichtig umgegangen werden. Für eine umfassendere und gute Vorbereitung ist mehr Hintergrundwissen notwendig. Jedoch ist es nicht von Nachteil, wenigstens einige grundlegende Regeln von mehreren Kulturen zu wissen, da es unmöglich ist, sich auf alle kulturell verschiedenen Partner genauestens vorzubereiten.

Bei Verhandlungen sollte außerdem beachtet werden, dass es bei Verhandlungen Kommunikationsthemen wie Politik sowie Anwendung von Kritik und Humor gibt, die sensibel behandelt werden müssen. (vgl. Blom/Meier 2002)

2.3 Interkulturelle Kompetenz

Was ist interkulturelle Kompetenz? Welche Einflussfaktoren gibt es für die Ausbildung von interkultureller Kompetenz? Welche Teilkompetenzen beinhaltet sie? Der Beantwortung dieser zentralen Fragen ist der folgende Absatz gewidmet.

Das Modell interkulturelle Kompetenz ist hier als Grundlage für die inhaltliche Gestaltung und somit als Voraussetzung für die Durchführung effektiver Trainingsprogramme zu verstehen. Infolgedessen ist es notwendig, diesen Begriff genau zu definieren bevor anschließend überlegt werden kann, wie diese Kompetenz vermittelt werden könnte.

„Alle sind sich einig, dass interkulturelle Handlungskompetenz unabdingbar ist. Was dies aber eigentlich ist und wie sie erreicht werden kann, dazu gibt es oftmals nur vage und leider auch naive Vorstellungen.“ (Hatzer/Layes 2003, S. 138)

Erste Erkenntnisse über interkulturelle Kompetenz gab es bereits in den 50er Jahren. Es gibt zwar seitdem keine einheitliche Definition in der Fachliteratur, dafür aber zahlreiche verschiedene Modelle von interkultureller Kompetenz.

Aus den anschließend vorgestellten Begriffsbestimmungen und Beschreibungen wird zum Schluss des Kapitels eine eigene Definition herausgearbeitet.

Definitionen aus der Fachliteratur

Nach Hatzer (2003) ist interkulturelle Kompetenz eine Fähigkeit „in Situationen, in denen man mit Menschen aus anderen Kulturen interagiert, sensibel, reflektiert und produktiv handeln zu können.“ (Hatzer/Layes 2003, S.138)

Beniers (2006) erweitert diesen Begriff: „Interkulturelle Kompetenz ist die Summe aller Fähigkeiten, die erforderlich sind, um mit Menschen anderer Kulturen einen Zustand der Gemeinsamkeit herzustellen, der nicht von kulturspezifischen Eigenheiten und Vorstellungen dominiert wird." (Beniers 2006, S. 35)

Lüsebrink (2005) bringt zusätzlich Aspekte wie Wertesystem und Kommunikationsstile ein. Interkulturelle Kompetenz: „Sie lässt sich als das Vermögen definieren, mit fremden Kulturen und ihren Angehörigen in adäquater, ihren Wertesystemen und Kommunikationsstilen angemessener Weise zu handeln, mit ihnen zu Kommunizieren und sie zu verstehen." (Lüsebrink 2005, S. 9)

Schmidt „fordert“ von dieser Kompetenz weiterhin, dass sie zu einem Gefühl der Zugehörigkeit zu der Fremdkultur führt. Für ihn heißt kulturell kompetent sein: sich nicht nur einer kulturellen Gruppe zugehörig fühlen, in mehreren Sprachen Kommunizieren können, Relativität der Wertvorstellungen erkennen, „die Dilemmata, in denen Menschen andere Kulturen leben, erkennen, akzeptieren und sich daran anpassen zu können.“ (Schmidt 2001, S. 114)

[...]

Ende der Leseprobe aus 166 Seiten

Details

Titel
Vermittlung interkultureller Kompetenzen durch Trainings sowie Bewertung von Trainingsformen
Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen
Note
1.3
Autor
Jahr
2007
Seiten
166
Katalognummer
V186537
ISBN (eBook)
9783869436388
ISBN (Buch)
9783869432656
Dateigröße
1254 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
vermittlung, kompetenzen, trainings, bewertung, trainingsformen
Arbeit zitieren
Jeannette Hintz (Autor), 2007, Vermittlung interkultureller Kompetenzen durch Trainings sowie Bewertung von Trainingsformen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186537

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