Motivationsorientierte Mitarbeiterbindung - Handlungsfelder des Retention-Managements von Schlüsselpersonen in den Bereichen Auswahl, Sozialisation und Anreizgestaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Die praktische Relevanz der motivationsorientierten Bindung von Schlüsselpersonen
1.1 Präzisierung des Forschungsvorhabens
1.2 Grenzen der wissenschaftlichen Abhandlungen
1.3 Thematische Vorgehensweise

2. Theoretische Rahmenbedingungen für eine motivationsorientierte Bindungsanreizgestaltung
2.1 Die Bedeutung der Motivationsforschung zur Gestaltung von Bindungsprogrammen
2.1.1 Möglichkeiten der Anreizgestaltung
2.1.2 Die Anreiz-Beitrags-Theorie der Arbeitsmotivation
2.1.3 Aussagen der Bedürfnistheorien zur Gestaltung von Anreizsystemen
2.1.4 Aussagen der psychologischen Konfliktforschung zur Gestaltung von Anreizsystemen
2.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

3. Personalauswahl und Sozialisation als Rahmenbedingungen der anfänglichen Bindung
3.1 Die Gestaltung von Anforderungsprofilen als Basis der realistischen Rekrutierung
3.1.1 Die Landschaft der Schlüsselqualifikationen
3.1.2 Die speziellen Kompetenzen einer Führungskraft
3.2 Die Rahmenbedingungen und Phasen der Personalauswahl
3.3 Die Sozialisation neuer Mitarbeiter im Unternehmen
3.4 Vorschläge zur Gestaltung der motivations- und bindungsorientierten Personalauswahl und Sozialisation
3.4.1 Gestaltung der Personalauswahl bzw. Rekrutierung
3.4.2 Gestaltung der Einarbeitung der Schlüsselperson
3.5 Zusammenfassende Betrachtung des Rekrutierungs- und Eingliederungsprozesses

4. Die Dimensionen der motivations- und bindungsorientierten Anreizgestaltung
4.1 Die Bedürfnisse des Individuums
4.1.1 Die Grundmechanismen der emotionalen Einstellung des Mitarbeiters
4.1.2 Einflussfaktoren auf Arbeitszufriedenheit und Bindung
4.1.3 Analyse und Diagnose des Kraftfeldes zwischen bindenden und fluktuationsfördernden Faktoren anhand eines Praxisbeispiels
4.2 Die notwendigen Maßnahmen und Instrumente der Organisation
4.2.1 Bindungsanreize durch die werteorientierte Unternehmensführung
4.2.2 Bindungsanreize durch Personalentwicklung und Karriereplanung
4.2.3 Bindungsanreize durch die Gestaltung des Arbeitsinhalts
4.2.4 Bindungsanreize durch Entgeltpolitik
4.2.5 Maßnahmen zur Verbesserung der diagnostizierten Situation

5. Integriertes Konzept der Personalbindung
5.1 Eine Landkarte der bindungs- und motivationsorientierten Anreizgestaltung im Unternehmen
5.2 Das Konzept der Karriereanker nach Schein

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Praktische Hinweise und Leitfaden zur Erstellung eines Anforderungsprofils

2. Fragebogen zum Thema Bedürfnisse von Führungskräften in der Bindungsanreizgestaltung inkl. Handout

4. Vorschlag für Gesprächsleitfaden im Zuge der Jahresgespräche zur Erhebung der Bedürfnisse von Schlüsselpersonen

5. Fragebogen zur Bestimmung der Karriereziele von Schlüsselpersonen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grafische Übersicht der Arbeit

Abbildung 2: Modell der Leistungsgenese

Abbildung 3: Dimensionen der Anreiz-Beitrags-Theorie

Abbildung 4: Die Bedürfnispyramide

Abbildung 5: Bedürfnisse und deren Erfüllungsmöglichkeiten

Abbildung 6: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 7: Reaktionen auf Forderung bzw. Überforderung

Abbildung 8: Konzept der motivationsorientierten Bindung

Abbildung 9: Die interagierenden Faktoren der Mitarbeiterbindung

Abbildung 10: Die Landschaft der Schlüsselqualifikationen - Ein Überblick

Abbildung 11: Wichtigste Einflussfaktoren der anfänglichen Bindung

Abbildung 12: Einflüsse auf die Bindung während Konfrontation und Einarbeitung

Abbildung 13: Mögliche Aufgaben von Paten

Abbildung 14: Maßnahmen zur Gestaltung des Einarbeitungsprozesses

Abbildung 15: Betrachtung der individuellen Sicht der Mitarbeiterbindung

Abbildung 16: Drei Dimensionen des Führungsverhaltens und ihre Wirkungen

Abbildung 17: Checkliste zur Retentionorientierung der Führung

Abbildung 18: Inhalte der Personalentwicklung

Abbildung 19: Bausteine der Personalentwicklung im Überblick

Abbildung 20: Einfluss versus Umsetzung transparenter Karrierewege

Abbildung 21: Das 360°-Feedback

Abbildung 22: Trends in der Entgeltpolitik

Abbildung 23: Fragen zur Retentionorientierung der Anreizsysteme

Abbildung 24: Gleichgewicht zwischen betrieblicher und individueller Dimension

Abbildung 25: Landkarte der bindungs- und motivationsorientierten Anreizgestaltung

Abbildung 26: Erkenntnisse aus dem Konzept der Karriereanker

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Materielle und immaterielle Anreize

Tabelle 2: Die 16 Einflussgrößen der Arbeitsmotivation

Tabelle 3: Soziale Kompetenzen einer Führungskraft

Tabelle 4: Führungskompetenzen einer Führungskraft

Tabelle 5: Interkulturelle Kompetenzen einer Führungskraft

Tabelle 6: Individuelle und organisationale Belange in den vier Phasen des Eintritts

Tabelle 7: Vor- und Nachteile von interner und externer Personalbeschaffung

Tabelle 8: Übersicht über den Rekrutierungs- und Eingliederungsprozess

Tabelle 9: Kraftfeldanalyse und Diagnose der Ausgangssituation

Tabelle 10: Hygiene-Defizit-Bilanz

Tabelle 11: Motivations-Defizit-Bilanz

Tabelle 12: Beeinflussungsbereiche der Mitarbeiterbindung

Tabelle 13: Prinzipien der vertikalen Erhöhung der Aufgabenkomplexität

Tabelle 14: Die acht verschiedenen Karriereanker nach Schein

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

"Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die Guten heute vom Unternehmen."

Peter F. Drucker (1909-2005)

1. Die praktische Relevanz der motivationsorientierten Bindung von Schlüsselpersonen

Wie das Zitat von Peter Drucker anschaulich beschreibt, wird die Bindung „der Besten“, also von Schlüsselpersonen im Unternehmen immer wichtiger. In der Blütezeit des Human Resource Management erscheint sich die Einsicht, dass das Humankapital den größten Erfolgsfaktor eines Unternehmens ausmacht, bereits in den meisten Unternehmen zu etablieren. Zusätzlich sind schon viele Unternehmen davon überzeugt, dass deren Führungskräfte auf Dauer gesehen einen großen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben. Die Praxis zeigt jedoch, dass die langfristige Bindung an ein Unternehmen immer herausfordernder wird.

Eine motivationsorientierte Bindung muss deshalb in den Vordergrund der Handlungen gerückt werden, da eine reine rechtliche Bindung an ein Unternehmen in den meisten Situationen nicht zweckmäßig ist und wenig zur allgemeinen Zufriedenheit und Motivation der Schlüsselpersonen beiträgt. Aus diesem Grund müssen Unternehmen Strategien entwickeln, wie sie hoch qualifizierte MitarbeiterInnen¹ dazu bringen, aus eigenen Stücken im Unternehmen zu bleiben und für dieses Höchstleistungen zu erbringen, weil es ein persönliches Bedürfnis geworden ist, für das Unternehmen Erfolge zu erzielen. Wie ein derartiges Ziel zu erreichen sein kann, ist Inhalt dieser Arbeit.

Bevor auf die zentrale Fragestellung eingegangen wird, muss eine kurze Begriffsbestimmung erfolgen. In der gesamten Abhandlung werden unter dem Begriff Schlüsselpersonen sowohl Führungskräfte, Abteilungsleiter und Filialleiter, als auch hochqualifizierte Sachbearbeiter, High Potentials und Trainees subsumiert. Schlüsselpersonen sind demnach Mitarbeiter, die nicht ohne weiteres ersetzt werden können und für das Unternehmen eine wichtige Rolle spielen. Falls nicht explizit anders erwähnt gelten die Ausführungen somit für alle der angeführten Positionsinhaber.

1.1 Präzisierung des Forschungsvorhabens

Aus der praktischen Relevanz der Thematik ergibt sich folgende zentrale Fragestellung:

"Welche Voraussetzungen und Methoden im Bereich der motivationsorientierten Anreizgestaltung wirken förderlich auf die langfristige Bindung von Schlüsselpersonen an ein Unternehmen?"

Zur Beantwortung der zentralen Fragestellung ist es notwendig, diese durch Detailfragen weiter zu operationalisieren. In einem späteren Abschnitt wird die geplante Gliederung der Arbeit vorgestellt, welche eng mit den folgenden Detailfragestellungen in Verbindung stehen:

1. Wodurch wird die Arbeitsmotivation der Schlüsselperson beeinflusst, beziehungsweise was beeinflusst die Verbleibsentscheidung?
2. Welchen Beitrag leisten Personalauswahl und Sozialisation für die anfängliche Bindung von Schlüsselpersonen?
3. In welchen betrieblichen Bereichen kann die Bindung von Schlüsselpersonen beeinflusst werden und welche Instrumente stehen zur Verfügung?
4. Wie kann eine, für die Verbleibsentscheidung der Schlüsselpersonen förderliche motivationsorientierte Bindungsanreizgestaltung aussehen?

Im Zuge dieser Arbeit soll demnach ein Konzeptvorschlag entwickelt werden, welcher nützliche Tipps und Vorschläge zur Um- bzw. Neugestaltung der Personalbindung vermittelt. Wenn es gelingt, den Bedarf an Führungskräften und Schlüsselpersonen, ausgehend von einer umfassenden Personalbedarfsanalyse, auf Dauer zu decken und diese rekrutierten Personen langfristig an das Unternehmen zu binden, ohne unnötigerweise in unpassendes Personal zu investieren, kann das Unternehmen langfristige Erfolge erzielen und Kosten in den richtigen Bereichen einsparen.

1.2 Grenzen der wissenschaftlichen Abhandlungen

Um den Rahmen der Forschungen zu definieren, ist es notwendig, einige Grenzen der wissenschaftlichen Abhandlung zu ziehen. In Zuge dessen erfolgt keine Auflistung oder Erläuterung aller bekannten Theorien zu den angesprochenen Bereichen, sondern die Vorstellung einer Auswahl von passenden und praktisch relevanten Theorien und Methoden, welche stellvertretend zu anderen Theorien und Erkenntnissen verwendet werden und zur Illustration des Prozesses der Lösungsfindung dienen. Im Zuge dessen werden schwerpunktmäßig die Auswirkungen auf die Verbleibsentscheidung diskutiert, wobei die Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft nicht trennscharf abgegrenzt werden können.

Die Adressaten dieser Arbeit sind neben dem Institut für Unternehmensführung und Personalwirtschaft, vor allem Manager und Eigentümer von Unternehmen sowie Mitarbeiter der Personalabteilungen. Da die Bindung von Potentialträgern an ein Unternehmen vorrangig behandelt werden sollte, wird der Fokus weitgehend auf die Bindung von Führungskräften und Schlüsselverantwortlichen gelenkt, wobei die allgemeine Mitarbeiterbindung ausgeblendet wird. Obwohl die ausgewählten Instrumente und Handlungsfelder speziell auf Schlüsselpersonen zugeschnitten sind, kann der überwiegende Teil an Handlungsvorschlägen auch auf die Gesamtheit der Mitarbeiter im Unternehmen angewendet werden.

Im Abschnitt der Personalauswahl und Sozialisation werden lediglich die für die realistische Rekrutierung und anfängliche Bindung von Schlüsselpersonen relevanten Aspekte behandelt und auf eine generelle Behandlung der beiden Themen verzichtet. Die Möglichkeiten der Organisation werden in vier ausgewählten Bereichen diskutiert, welche laut Literatur das größte Potential für eine motivationsorientierte Bindungsanreizgestaltung besitzen.

1.3 Thematische Vorgehensweise

Nachdem in einem ersten Schritt die thematischen Grundlagen geschaffen und das Thema präzisiert wurden, werden im zweiten Kapitel die theoretischen Rahmenbedingungen für eine motivationsorientierte Bindung dargestellt. Es dürfte hinlänglich bekannt sein, dass die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters vom Grad seiner Motivation abhängt und beeinflusst wird. Weniger Beachtung kommt jedoch dem Stellenwert der Motivation für die Bindung von Schlüsselpersonen zu. Aus diesem Grund werden die Möglichkeiten der Anreizgestaltung unter Beachtung motivationspsychologischer Aspekte erläutert. Hierfür werden als zentrale Theorien die Anreiz-Beitragstheorie von March und Simon, sowie ausgewählte Motivations- und Konflikttheorien herangezogen.

Im dritten Kapitel werden die Rahmenbedingungen für die anfängliche Bindung einer Schlüsselperson geklärt, welche die Basis für eine langfristige Bindung an das Unternehmen bildet. Diskutiert werden dabei die für die Mitarbeiterbindung relevanten Aspekte der Personalauswahl und Sozialisation. Der Fokus der Abhandlungen liegt auf einem groben Überblick über die Phasen der Personalauswahl. Da in der letzten Phase der Personalauswahl, der Sozialisation, die anfängliche Bindung entscheidend beeinflusst werden kann, erfolgt ein kurzer Einblick in die wesentlichen Gestaltungselemente der Sozialisation und deren Möglichkeiten in Hinblick auf eine nachhaltige Bindung an das Unternehmen. Den Abschluss bildet eine Zusammenschau über Möglichkeiten, um geeignete Rahmenbedingungen für die Bindungsanreizgestaltung zu schaffen.

Nachdem die Voraussetzungen der anfänglichen Bindung und motivationale Grundlagen der Bindung geklärt wurden, wird das vierte Kapitel den beiden Dimensionen der Anreizgestaltung gewidmet. Die erste Dimension konkretisiert die zentralen Bedürfnisse eines Individuums im Arbeitsprozess (Kap. 4.1), während die zweite Dimension die Möglichkeiten und Instrumente der Organisation aufgezeigt (Kap. 4.2). Durch teilstrukturierte persönliche Interviews in einem österreichischen Unternehmen wurden individuelle Bedürfnisse von Schlüsselpersonen unterschiedlicher Ränge ergründet und untersucht, welche Anreize diese dazu bewegen im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen. Zur Veranschaulichung der theoretischen Ergebnisse in Bezug auf die Bedürfnisse des Individuums, wird auf Basis dieser Interviewergebnisse gezeigt, wie bindungsfördernde und -hemmende Faktoren in der Praxis aufgedeckt und systematisiert werden können. Das Ergebnis der Analyse und Diagnose der Ausgangssituation bildet ein Kraftfeld für Verbleib und Ausscheiden.

Im Anschluss werden im Kapitel 4.2 die möglichen Maßnahmen und Instrumente vorgestellt, welche der Organisation in ausgewählten Bereichen zur Befriedigung der Bedürfnisse des Mitarbeiters zur Verfügung stehen und bindungsförderlich wirken. Im Rahmen dieser Abhandlungen wird wiederum anhand des ausgewählten Unternehmens gezeigt, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um die diagnostizierten fluktuationsfördernden Kräfte zu reduzieren und die bindungsfördernden Kräfte zu erhalten und zu verstärken.

Im fünften Kapitel wird als Ergebnis ein Modell dargestellt, welches sowohl organisationale Gestaltungselemente der Mitarbeiterbindung, als auch individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters in sich vereint. Die Möglichkeiten und Handlungsvorschläge für die Neugestaltung der Mitarbeiterbindung werden in einer Landkarte der bindungs- und motivationsorientierten Anreizgestaltung dargestellt, welche eine Zusammenschau der vorgestellten Instrumente und Methoden bietet. Im Anschluss wird anhand des Konzepts der Karriereanker nach Edgar H. Schein veranschaulicht, wie individuelle und organisationale Bedürfnisse im Zuge der Personalplanung in Einklang gebracht werden können.

Abbildung 1 stellt den beschriebenen Aufbau der Arbeit grafisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grafische Übersicht der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

2. Theoretische Rahmenbedingungen für eine motivationsorientierte Bindungsanreizgestaltung

Um der Motivationsorientierung in der Bindungsanreizgestaltung Rechnung zu tragen, ist es zunächst notwendig zu klären, welche Motivationstheorien einen Beitrag dazu leisten, die Bedürfnisse des Individuums im Arbeitskontext zu verstehen. Im folgenden Abschnitt werden daher die Grundlagen der Arbeitsmotivation anhand ausgewählter Theorien erklärt.

2.1 Die Bedeutung der Motivationsforschung zur Gestaltung von Bindungsprogrammen

Der Begriff Motivation zur Leistung wird im Unternehmen immer wichtiger. Leistungsmotivation kann als „das Bestreben [definiert werden], die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält, und deren Ausführung deshalb gelingen oder misslingen kann“ (Rheinberg, 1995, S. 61). Die Frage „Wie motiviert man Mitarbeiter?“ wird trotz dieser präzisen Definition dennoch überall gestellt. Besonders in der Managementebene ist man bereits zur Überzeugung gekommen, dass glückliche, motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter der kritische Erfolgsfaktor jedes Unternehmens sind. Unbestritten ist, dass die Motivation eines Mitarbeiters seine Arbeitsleistung positiv beeinflusst. Trotz dieser Einsicht gibt es noch immer kein Patentrezept für die Firmenleitung und dem Stellenwert der Motivation für die Führungskräftebindung wird nach wie vor eher wenig Beachtung geschenkt. Aus diesem Grund werden in folgendem Abschnitt die Möglichkeiten der Anreizgestaltung unter Beachtung motivationspsychologischer Aspekte erläutert.

Anhand des Modells zur Leistungsgenese lässt sich der Einfluss der Motivation des einzelnen Mitarbeiters auf die Unternehmensleistung veranschaulichen. Nach Drumm (1992, S. 327ff.) hat der Mitarbeiter bestimmte Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf die Unternehmensleitung. Die Führungsinstanz sollte daher zur Befriedigung der Bedürfnisse bereit sein und gewisse Anreize bieten. Zusammen mit der Eignung des Mitarbeiters und dem Einsatz bestimmter Ressourcen führt die Motivation dann unter bestimmten Arbeitsbedingungen zu persönlicher Leistung. Aggregiert führt somit die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters zur Unternehmensleistung (Abb. 2). Es bleibt nurmehr zu klären, wie die Motivation entsteht und welche Faktoren diese beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell der Leistungsgenese, in Anlehnung an: Drumm (1992, S. 327ff.)

2.1.1 Möglichkeiten der Anreizgestaltung

Von Motivation spricht man, wenn das Verhalten eines Individuums erklärt werden soll, welches durch das komplexe Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive entsteht. Durch eine gezielte Vorgabe von Anreizen kann erreicht werden, dass der Mensch durch sein Verhalten häufiger und intensiver nach der Befriedigung bestimmter Motive sucht. Das Verhalten wird jedoch nicht nur durch Motive bestimmt, sondern auch durch bestimmte Gegebenheiten der Situation und individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten der Person. (vgl. vonRosenstiel, 1996, S. 42f.)

Leitet man diese Überlegungen auf die berufliche Arbeit über, erscheint es klar, dass auch dieses Verhalten motiviert ist. Grundsätzlich werden zwei große Gruppen von Motiven unterschieden: Extrinsische Arbeitsmotive, welche nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch die Folgen (Begleitumstände) der Tätigkeit befriedigt werden (Wunsch nach Einkommen, Sicherheit, Anerkennung, guten Arbeitsbedingungen etc.). Unter intrinsischen Arbeitsmotiven werden jene Motive verstanden, welche durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden (Wunsch nach Energieabfuhr, Kontaktbedürfnis, Leistungsmotivation, Machtstreben, Wunsch nach Sinngebung und Selbstverwirklichung etc.). (vgl. vonRosenstiel, 1996, S. 49ff.)

Gleichzeitig kann zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden werden. Daraus folgt, dass Geld keinesfalls als einziger Leistungsanreiz gelten kann. Nachfolgende Tabelle 1 veranschaulicht die Möglichkeiten der Anreizgestaltung, wobei diese Aufzählung keinesfalls erschöpfend ist. Materielle Anreize sind sichtbar und greifbar und zielen meist auf einen geldwerten Vorteil ab, wobei immaterielle Anreize zwar entscheidend zur Motivation beitragen, jedoch nur schwer greifbar sind. Diese Übersicht soll lediglich einen kleinen Einblick in den Umfang der Leistungsanreize geben, bevor in den folgenden Kapiteln auf die Möglichkeiten der Anreizgestaltung an sich eingegangen wird. Diese Auflistung bezieht sich nicht nur auf die Bindungsanreizgestaltung sondern listet allgemeine Anreizmöglichkeiten auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Materielle und immaterielle Anreize, in Anlehnung an: Albs (2005, S. 45)

Nachdem die grundlegenden Möglichkeiten der Anreizgestaltung aufgezeigt wurden, werden in einem nächsten Schritt ausgewählte Motivationstheorien vorgestellt, welche einen Beitrag zur Ergründung der individuellen Verbleibsentscheidung von Schlüsselpersonen im Unternehmen leisten.

2.1.2 Die Anreiz-Beitrags-Theorie der Arbeitsmotivation

Nähert man sich dem Thema Bindung spielen zwei verschiedene und komplex interagierende Systeme eine Rolle: Immer wenn Individuum und Organisation aufeinander treffen, treffen unter Umständen auch verschiedene Bedürfnisse, Einstellungen, Werte und Vorstellungen aufeinander. Im Einarbeitungsprozess, während der Sozialisation und auch bei der Anreizgestaltung gilt es diese unterschiedlichen Standpunkte aufeinander abzustimmen und wechselseitig Kompromisse einzugehen, um eine langfristige und zufriedenstellende Bindung zwischen Organisation und Individuum zu ermöglichen.

Die Anreiz-Beitragstheorie von James G. March und Herbert A. Simon (1958) illustriert die beiden Dimensionen (Bedürfnisse des Individuums und Anreize der Organisation) als Gleichgewicht, welches erhalten werden muss und zeigt, dass stets beiden Seiten Beachtung geschenkt werden sollte. Diese Theorie wurde deshalb ausgewählt, da sie als frühe Theorie der Arbeitsmotivation sehr anschaulich zeigt, wie die Verbleibsentscheidung von Individuen im Betrieb formal getroffen wird und welche Faktoren diese Entscheidung beeinflussen.

March und Simon gehen in deren Theorie davon aus, dass Mitarbeiter im Unternehmen grundsätzlich zwei verschiedene Entscheidungen zu treffen haben. Eine Entscheidung ist, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen. Die andere Entscheidung ist, im Unternehmen das zu leisten oder nicht zu leisten, was vom Unternehmen verlangt wird. Diese beiden Entscheidungen müssen völlig voneinander getrennt werden. (vgl. March/Simon, 1958, S. 48)

Es genügt nicht, dem Mitarbeiter Anreize zu bieten im Unternehmen zu bleiben, bzw. Fluktuationszahlen zu senken, da dies auf die Leistungsbereitschaft des Individuums keinen Einfluss hat. Diese Anschauung spricht für eine motivationsorientierte Bindungsstrategie, da durch Motivation auch die Leistung erhöht werden kann. Dennoch liegt der Fokus der Arbeit, wie auch schon bei March und Simon, bei der Fluktuationsbeeinflussung und nicht bei der Leistungsmotivation, wobei insbesondere bei der Anreizgestaltung Überschneidungen sattfinden können.

Bei der Entscheidung im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen, gehen Mitarbeiter im Sinne der Anreiz-Beitrags-Theorie von den vom Unternehmen erhaltenen Anreizen aus und bewerten diese in Bezug auf die Beiträge, welche sie selbst an das Unternehmen leisten. Die Anreize des Unternehmens dienen im Zuge dessen der Bedürfnisbefriedigung und bewirken eine Motivation zu weiteren Leistungen, eine Steigerung der Identifikation mit der Organisation und rollenkonformes Verhalten (vgl. Knoblauch, 2004, S. 103). Ein Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen (Abb. 3) besteht dann, wenn das Unternehmen dem Individuum genau so viele Anreize gibt, um dieses zu motivieren, im Unternehmen zu bleiben. Solange die Anreize gleich oder höher den Beiträgen sind, veranlasst den Mitarbeiter nichts das Unternehmen zu verlassen. Wichtig ist dabei zu erwähnen, dass die Beiträge mit den eigenen Bedürfnissen und den verfügbaren außerbetrieblichen Alternativen abgewogen werden. Dies bringt zum Ausdruck, dass jedes Individuum unterschiedliche Bedürfnisse hat, denen die Anreize genügen müssen. Darüber hinaus wird der Mitarbeiter auch bei an sich schlechterer Anreiz-Beitrags-Balance im Unternehmen bleiben, wenn am Arbeitsmarkt keine besseren Alternativen angeboten werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dimensionen der Anreiz-Beitrags-Theorie, in Anlehnung an: March/Simon (1958)

Nach March und Simon müssen zur Fluktuationsbekämpfung lediglich die Anreize erhöht werden, wobei diese sowohl materiell (Bezahlung, Sozialleistung, Aufstieg) als auch immateriell (interessante Tätigkeit, Betriebsklima, soziale Beziehungen) sein können. (vgl. Mach/Simon, 1958, S. 84ff.) Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht demnach davon aus, dass das Individuum in einer Art psychologischen Bilanz Anreize und Beiträge gegeneinander aufrechnet und solange die bindungsförderlichen Faktoren (positiver Nutzen) gegenüber den bindungshemmenden Faktoren (Nutzenentgang) überwiegen, würde die Verbleibsentscheidung positiv ausfallen. Im Sinne der Theorie würde es bedeuten, egal wie ausgeprägt die bindungshemmenden Faktoren im Unternehmen auch wirken, solange die bindungsfördernden Faktoren überwiegen, ergibt die Summe ein positives Ergebnis, was zu einer positiven Verbleibsentscheidung führt. Komplexere Konflikttheorien (siehe Kapitel 2.1.4) bestätigen, dass das gleichzeitige Wirken von bindungsfördernden und bindungshemmenden Faktoren zu einem erheblichen intrapersonellen Konflikt des Individuums führen kann und die Faktoren demnach keinesfalls aufgerechnet werden, wie es die Anreiz-Beitrags-Theorie beschreibt. An dieser Theorie könnte weiters kritisiert werden, dass keine konkreten Gestaltungsempfehlungen aufgestellt werden, welche Anreize in welchen Situationen erhöht werden sollen und die Bedürfnisse des Individuums zu wenig differenziert dargestellt sind.

Die kritische Bewertung der Anreiz-Beitrags-Theorie liefert für den Bereich der Führungskräftebindung dennoch drei entscheidende Erkenntnisse, welche für den weiteren Verlauf der Arbeit relevant sind:

1. Bei der Bindungsanreizgestaltung müssen immer beide Seiten, Organisation und Individuum, betrachtet werden, um erfolgreich zu sein.
2. Jedes Individuum hat unterschiedliche Bedürfnisse, welche es durch Anreize zu befriedigen gilt, um es zum Verbleib im Unternehmen zu bewegen.
3. Die Wahrscheinlichkeit im Unternehmen zu bleiben ist direkt proportional mit der Anzahl und Attraktivität alternativer Arbeitsplätze, da das Individuum sowohl die Anreize im Unternehmen als auch bestehende Alternativen in die Verbleibsüberlegungen miteinbezieht.

Dennoch kann die Anreiz-Beitrags-Theorie aufgrund ihrer kritischen Betrachtung einige wesentliche Grundlagen der Fluktuationsbekämpfung nicht erklären. Diese werden insbesondere nach der Diskussion ausgewählter Bedürfnis- und Konflikttheorien in den folgenden Kapiteln verständlich. Um den ersten beiden Prämissen Rechnung zu tragen, werden in den Abhandlungen stets beide Aspekte (Individuum und Organisation) betrachtet. Besonders im Bereich der Anreizgestaltung wird ein Modell präsentiert, welches von den Prämissen der Anreiz-Beitrags-Theorie ausgeht und mit Inhaltstheorien der Motivation gefüllt wird, um auf die verschiedenen Bedürfnisse des Individuums eingehen zu können.

Aus der Kritik der Anreiz-Beitrags-Theorie leitet sich der Bedarf nach Theorien ab, welche konkrete Empfehlungen zur Anreizgestaltung geben und die Bedürfnisse des Individuums im Betriebskontext ergründen. Diesen Anforderungen entspricht die Zwei-Faktoren- Theorie der Arbeitsmotivation von Frederik Herzberg (1968), welche den Bedürfnistheorien der Motivation zugeordnet werden kann.

2.1.3 Aussagen der Bedürfnistheorien zur Gestaltung von Anreizsystemen

Die wichtige Frage der Motivation eines Mitarbeiters ist die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Verhaltens. Jedes Verhalten kann auf bestimmte Ursachen zurückgeführt werden, was bedeutet, dass gewisse Motive unser Verhalten steuern. Dadurch, dass jeder Mensch seine Umwelt individuell wahrnimmt, und es darauf ankommt, welche Bedürfnisse bereits befriedigt wurden und welche nicht, sind diese Rahmenbedingungen wichtig für das Gestalten von Anreizen und die Motivierung im Unternehmen. Da jeder Mitarbeiter betriebliche Anreize durch seine eigene Brille (seine Motive) sieht, ist es zunächst wichtig, sich Klarheit über die Motive des Mitarbeiters zu verschaffen, um diesen richtig motivieren zu können. Möglichkeiten hierfür sind innerbetriebliche Meinungsumfragen für das Gesamtunternehmen (mittels standardisiertem Fragebogen wird die Motivation des Mitarbeiters befragt) und jeder Führungskraft steht das Instrument des Mitarbeitergespräches bzw. deren Verhaltensbeobachtung zur Verfügung. (vgl. Knoblauch, 2004, S. 105)

Um aufgrund dieser Erhebungen Rückschlüsse auf die Bedürfnisse des Individuums ziehen zu können, ist es notwendig die generellen Arbeitsmotive einer Person zu ergründen. Hierfür kann die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (1954) herangezogen werden, welche zu den wohl bekanntesten Motivationstheorien zählt und die Basis für viele weiteren Forschungen darstellte. Da Frederick Herzberg auch die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation auf Basis der Vorannahmen Maslows generierte, sollen deren Grundzüge erläutert werden. Maslow (1954, S. 80ff.) gliedert alle menschlichen Bedürfnisse in fünf verschiedene Bedürfnisklassen, die in der Hierarchie einer Pyramide veranschaulicht werden können (Abb. 4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Bedürfnispyramide, in Anlehnung an: Knoblauch (2004, S. 106)

An der Basis stehen physiologische Bedürfnisse (Hunger- und Schlafbedürfnis), ihnen übergeordnet sind Sicherheitsbedürfnisse (Antriebe zum Schutz vor Gefahren). Soziale Zugehörigkeitsbedürfnisse bilden die dritte Stufe der Bedürfnispyramide, dazu zählen der Wunsch nach sozialen Kontakten und das Zusammenleben in Gruppen. Die nächste Bedürfniskategorie der Anerkennung wird von Maslow später differenziert in das Bedürfnis nach Selbstachtung und das nach Anerkennung durch Dritte. An der Spitze der Hierarchie steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Entfaltung). (vgl. Maslow, 1954, S. 80ff.)

Maslow (1954) erklärt das Leistungsbedürfnis so, dass der Mensch jeweils entlang der Hierarchie der Bedürfniskategorien nach der Befriedigung seiner Bedürfnisse strebt. Bereits befriedigte Bedürfnisse lösen keine Motivation zum Handeln mehr aus. Die nächst höhere Kategorie wird angestrebt. Maslow differenziert darüber hinaus auch, dass es sich bei den ersten vier Bedürfnisstufen um Defizitärbedürfnisse handelt, die vollständig befriedigt werden können. Das fünfte ist jedoch ein Wachstumsbedürfnis, das nie ganz gestillt werden kann.

Knoblauch (2004, S. 107) zeigt sehr anschaulich, wie die Bedürfnispyramide Maslows auf die betriebliche Anreizgestaltung umgelegt werden kann (Abb. 5). Demnach stehen dem Unternehmen bzw. der Führungskraft für die einzelnen Hierarchiestufen bestimmte Erfüllungsmöglichkeiten zur Verfügung. Folgende Grafik soll diese Möglichkeiten lediglich veranschaulichen, ohne weiter darauf einzugehen, da diese Aspekte in dem Kapitel „Die Möglichkeiten der Organisation“ noch detaillierter behandelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bedürfnisse und deren Erfüllungsmöglichkeiten, entnommen aus: Knoblauch (2004, S. 107)

In Anlehnung an Drumm (1992, S. 337) sind die Annahmen von Maslow nur wenig empirisch fundiert. Im Laufe der Zeit entstanden immer mehr Kritikpunkte an der Arbeit Maslows. Zum einen können Bedürfnisse nicht streng isoliert miteinander verglichen werden, da immer wieder Überschneidungen auftreten. Auch die fixe Ordnung der Bedürfnisse und die Annahme des stufenweisen Vorgehens sind in der Bedürfnishierarchie nicht für jedes Individuum gültig. Neuberger (1974, S. 110f.) und vonRosenstiel (1975, S. 143ff.) kamen darüber hinaus zu dem Ergebnis, dass Maslows Theorien weder völlig verifiziert noch falsifiziert werden können. Trotz den zahlreichen Kritikpunkten der Theorie ist sie dennoch die plakativste und meist zitierte Motivationstheorie und bildete wie bereits erwähnt auch die Basis für Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie.

Grundlage der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation bildet die 1959 erstmals von Herzberg und seinen Mitarbeitern (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 59ff.) publizierte Studie über Arbeitszufriedenheit. Nach breit angelegten Befragungen und Untersuchungen, deckten sie 16 Einflussgrößen auf, welche auf Arbeitszufriedenheit und Motivation wirken (Tab. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Die 16 Einflussgrößen der Arbeitsmotivation, in Anlehnung an: Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman (1959, S. 60)

Die angeführten 16 Einflussgrößen werden von Herzberg und seinen Mitarbeitern als primäre Faktoren bezeichnet, da diesen objektiven Elementen in bestimmten Situationen die Ursache für gute bzw. schlechte Gefühle im Job zugeschrieben wurde. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 44)

Diese Einflussgrößen haben nach Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman (1967, S. 52ff.) Auswirkungen auf die Leistung des Mitarbeiters, auf die Verbleibsentscheidung im Unternehmen, auf seine mentale Gesundheit und dessen interpersonelle Beziehungen sowie dessen innere Einstellung bzw. sein Verhalten. Aus diesem Grund wurde untersucht, welche Faktoren besonderen Einfluss auf den Mitarbeiter und dessen Motivation und Arbeitszufriedenheit haben.

Eine bedeutende Unterscheidung in Herzbergs Theorie ist, dass das Gegenteil von Zufriedenheit nicht Unzufriedenheit ist und umgekehrt, sondern das Gegenteil von zufrieden ist „nicht zufrieden“ und das Gegenteil von unzufrieden ist „nicht unzufrieden“. Umgelegt auf seine Theorie bedeutet das, dass Motivatoren nur für Zufriedenheit sorgen können und Hygienefaktoren im Gegensatz dazu nur für Unzufriedenheit sorgen können, nicht aber für Zufriedenheit. Nach Herzberg ist die Anwesenheit von Hygienefaktoren für den Verbleib in der Unternehmung ausschlaggden und Hygienefaktoren verlieh der Zwei-Faktoren-Theorie ihren Namen. Im Gegensatz zur obzit. Anreiz-Beitrags-Theorie unterscheidet Herzberg erstmals zwischen bindungshemmenden und bindungsförderlichen Faktoren. Nach Herzberg sollten die Hygienefaktoren, welche zu Unzufriedenheit führen in Ordnung gebracht und im Gegenzug die Motivatoren, welche zur Zufriedenheit führen gefördert werden. Um zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren unterscheiden zu können, folgt eine Begriffsbestimmung aller 16 Faktoren, welche laut Herzberg Einfluss auf die Zufriedenheit und Motivation haben.

Der Faktor Anerkennung umfasst alle Arten der Anerkennung, welche die interviewte Person erhielt, wobei diese von der Führungskraft, vom Management, von Kunden, einem Kollegen oder der Gesellschaft generell kommen kann. In dieser Kategorie sind Beachtung, Lob, aber auch Tadel, in Form von negativer Anerkennung enthalten. Es muss jedoch erwähnt werden, dass Situationen lediglich diesem Faktor zugeordnet werden, falls Lob bzw. Anerkennung der primäre Grund für positive Gefühle sind, und nicht etwa, wenn eine Gehaltserhöhung zur Anerkennung geführt hat. Falls von Befragten eher die Interaktion im Zuge der Anerkennung beschrieben wurde, wurde die Situation eher den Beziehungen zugeordnet, falls jedoch primär der Vorgang der Anerkennung beschrieben wurde, wurde diese der Kategorie Anerkennung zugeordnet. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 44f.)

Der Faktor Leistung bzw. Erfolg enthält wiederum ebenfalls die negative Ausprägung, wie Misserfolg bzw. fehlende Leistung. Dieser Kategorie wurden der erfolgreiche Abschluss einer Aufgabe, die Lösung eines Problems oder die sichtbaren Resultate der Aufgabenerledigung im Zuge des Jobs zugeordnet. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch- Snyderman, 1967, S. 45)

Die Weiterentwicklung bzw. die Möglichkeit des Wachstums wurde als weiterer Faktor der Arbeitsmotivation aufgenommen, da mehrere Befragte beschrieben, dass die Weiterentwicklungsmöglichkeiten in bestimmten Situationen gestiegen bzw. gesunken sind. Im Zuge einer Beförderung bzw. geänderter Rahmenbedingungen können sich bisher unerreichbare Weiterentwicklungsmöglichkeiten ergeben bzw. andererseits kann einem Mitarbeiter aufgrund mangelnder Ausbildung die Weiterentwicklung im Unternehmen verwehrt werden. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 45f.)

Der Aufstieg bzw. eine Beförderung im Unternehmen ist ein weiterer Faktor, welcher Einfluss auf die Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters haben kann. Diese Kategorie wurde nur benutzt, falls sich die Position bzw. der Status einer Person gerade geändert hat. In dieser Kategorie ist jedoch keine gewöhnliche Versetzung enthalten, welche keinen Aufstieg zur Folge hat. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 46)

Die Bezahlung bzw. Vergütung umfasst alle Situationen in denen Ausgleichszahlungen, Entlohnungen etc. eine Rolle spielt. Dieser Kategorie wurden alle Äußerungen zugeordnet, in denen Lohn- bzw. Gehaltserhöhungen bzw. Ausschlagungen der geforderten Erhöhung als Ursache für positive oder negative Gefühle im Zuge der Arbeitsausübung beschrieben wurden. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 46)

Der Kategorie „Interpersonelle Beziehungen“ wurden Situationen zugeordnet, in denen die Interaktion und deren Ausgestaltung der betroffenen Person mit einem anderen Individuum detailliert beschrieben wurden. Andernfalls würden alle Situationen in diese Kategorie fallen, da immer irgendeine Art von Interaktion zu anderen auftritt. Die Beziehungen können in drei verschiedene Kategorien eingeteilt werden, je nachdem mit wem die befragte Person interagierte: Beziehungen zu Vorgesetzten, zu Untergebenen und zu Kollegen. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 46f.)

Zur Abgrenzung von den Beziehungen zum Vorgesetzten wurde die Kategorie „Führung in technischem Sinne“ derart definiert, dass diese alle Situationen umfasst, welche mit der Kompetenz bzw. Inkompetenz oder der Fairness bzw. Unfairness des Vorgesetzten zusammen hängen. Weiters wurde die Bereitschaft der Führungskraft genannt,

Verantwortlichkeiten zu delegieren oder den Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung zu unterstützen. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 47)

Der Faktor Verantwortung subsumiert alle Situationen, in denen der Befragte positive bzw. negative Gefühle in Zusammenhang mit übernommener Verantwortung für bestehende oder neue Tätigkeiten beschrieb. Auch Situationen in denen für die Tätigkeit anderer Verantwortung übernommen wurde, sind dieser zugeordnet. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 47f.)

Die Kategorie Unternehmenspolitik und -administration beschreibt jene Komponenten von Situationen in denen ein Gesamtaspekt der Unternehmung beschrieben wurde. Diesbezüglich wurden entweder die Gesamtorganisation bzw. das Management kritisiert bzw. hervorgehoben oder die positiven bzw. negativen Auswirkungen der Unternehmenspolitik (insbesondere der Personalpolitik) auf den Befragten.

Die Kategorie der Arbeitsbedingungen umfasst alle Situationen, in denen physische Rahmenbedingungen, die Aufgabenmenge oder die Einrichtungen in Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz beschrieben wurden. In diesem Zusammenhang spielen das Raumklima, die Lichtverhältnisse, der Platz, Werkzeuge und andere Umweltbedingungen eine Rolle (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 48).

Der Arbeitsinhalt fokussiert sich im Gegensatz zu den allgemeinen Bedingungen auf die Arbeit selbst. Diesbezüglich äußern sich Befragte über die Arbeitsausübung und die Aufgaben sowie die damit in Zusammenhang stehenden positiven oder negativen Gefühle. Interessant ist dabei, ob es sich um Routinejobs, kreative, abwechslungsreiche Arbeitsinhalte oder besonders schwere Aufgaben handelt. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch- Snyderman, 1967, S. 48)

Der Faktor Privatleben hat ebenfalls Einfluss auf die Motivation und Zufriedenheit eines Mitarbeiters. In dieser Kategorie werden somit alle Situationen erfaßt, welche nichts mit dem Arbeitsplatz zu tun haben bzw. in denen das Privatleben die Gefühle in Bezug auf die Arbeit beeinflusst. Darin sind auch die Bedürfnisse der Familie in Bezug auf Arbeitsort, Lohn oder Arbeitssituation enthalten. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 48f.)

Situationen wurden der Kategorie Status zugeordnet, falls Befragte den Status als Einflussfaktor auf die Zufriedenheit mit dem Job angaben. Dieser Faktor wird beispielsweise durch eine Sekretärin, ein Dienstfahrzeug oder eine Betriebskantine gefördert. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 49)

Als letzten Faktor führen Herzberg und Mitarbeiter die Arbeitsplatzsicherheit an. Dieser Kategorie wurden Wortmeldungen zugeordnet, welche direkten Einfluss auf die Arbeitsplatzsicherheit des Befragten und somit auf seine Zufriedenheit haben, wie zum Beispiel die Beständigkeit des Unternehmens.

Im Zuge der Untersuchungen wurden die 16 Faktoren in vier Kategorien geteilt: (1) Leistung und Anerkennung, (2) Arbeitsinhalt, Verantwortung und Aufstieg, (3) Bezahlung und (4) eine Auffangkategorie der anderen zehn seltener auftretenden Faktoren. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 59) Die Auswertungen ergaben, dass von diesen Einflussgrößen nur fünf die Arbeitszufriedenheit direkt erhöhen. Diese fünf beziehen sich auf die Arbeit selbst (Aufgabenerledigung, Zufriedenheit mit dem Job, Erfolg im Job, Anerkennung und Aufstieg als Zeichen für Weiterentwicklung). Die übrigen sind Hygienefaktoren, welche sich eher auf den organisationalen Kontext des Mitarbeiters beziehen. Hygienefaktoren können nach Herzberg zwar Arbeitsunzufriedenheit erzeugen, nicht aber Arbeitszufriedenheit auslösen, dennoch spielen sie für die Verbleibsentscheidung eine wichtige Rolle. Das Leistungsbedürfnis des Arbeitnehmers erklärt Herzberg dadurch, dass sich die Anwesenheit von Motivatoren direkt auf die Leistungssteigerung auswirkt. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 113ff.) Die Liste der Motivatoren und Hygienefaktoren wird in folgender Grafik veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Motivatoren und Hygienefaktoren, in Anlehnung an: Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman (1959, S. 81)

Wie aus Abbildung 6 hervor geht, ist das Arbeitsentgelt die einzige Einflussgröße, die nicht eindeutig zugeordnet werden kann. Dieser Faktor kann den Untersuchungen zufolge sowohl den Motivatoren als auch den Hygienefaktoren zugeordnet werden, wobei unterschieden werden muss in welcher Situation zum Beispiel eine Gehaltserhöhung gewährt wurde. Steht die Gehaltserhöhung in Zusammenhang mit einer hervorragenden Leistung und ist demnach mehr ein Zeichen für eine gute Arbeit, kann diese motivierend wirken. In den meisten Fällen wurde das Gehalt jedoch im Zuge der Kritik an dem Entlohnungssystem des Unternehmens und den Rahmenbedingungen des Jobs genannt, wodurch dieser Faktor eher den Hygienefaktoren zugeordnet werden muss. (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch-Snyderman, 1967, S. 82f.) Weitere Argumente gegen die motivierende Wirkung von Entgelt folgen in einem späteren Kapitel.

Wie jede Theorie ist auch diese kritisch zu hinterfragen. Einerseits ist die situationsunabhängige Wirkung von Motivatoren und Frustratoren nicht eindeutig bewiesen, andererseits kann die entgegengesetzte Wirkung der Einflussfaktoren auch nie ganz ausgeschlossen werden. Es stellt sich weiters die Frage, ob in bestimmten Branchen oder Situationen nicht gerade die Hygienefaktoren motivierend wirken. Andererseits können mangelnde Anerkennung oder ein unpassender Arbeitsinhalt Fluktuationsgründe darstellen, obwohl diese Faktoren nach Herzberg lediglich die Leistungsbereitschaft beeinflussen würden.

„Selbst wenn die Motivatoren wie vermutet wirken würden, hängt die Wirkung dennoch von den Bedürfnissen, Werten und Einstellungen des konkreten Mitarbeiters ab. Somit hilft auch diese Theorie nicht wirklich bei der Lösung der Frage „Wie motiviert man Mitarbeiter?“ (Drumm, 1992, S. 340). Dennoch hat Herzberg durch diese Theorie die praktische Anreizpolitik in Unternehmungen dahingehend beeinflusst, indem er hinweist, dass Geld als Anreizfaktor nur eine untergeordnete Rolle spielt und die Arbeitsumwelt nicht direkt für Zufriedenheit sorgt. Mit dem Schlagwort „job-enrichment“ hat er darüber hinaus die Praxis auf eine interessantere Gestaltung des Arbeitsplatzes aufmerksam gemacht. (vgl. Ackermann/Reber, 1981, S. 106f.)

Die Theorie ist für diese Arbeit insofern von Bedeutung, da sie konkrete Anhaltspunkte gibt, welche individuellen Bedürfnisse eine Schlüsselperson haben kann. Es sollte auch nochmals hervorgehoben werden, dass Herzberg eine zweidimensionale Auffassung von Motivation vertritt und aus seinen Ausführungen klar hervorgeht, dass Motivatoren und Hygienefaktoren nicht saldiert oder kompensiert werden, sondern getrennt voneinander wirken. Diese wesentliche Erkenntnis wird auch in den folgenden Konflikttheorien nochmals deutlich und relativiert die eindimensionale Auffassung von Motivation, welche die Anreiz-Beitrags-Theorie vertritt.

2.1.4 Aussagen der psychologischen Konfliktforschung zur Gestaltung von Anreizsystemen

Um die inneren Motivationsprozesse eines Individuums im Arbeitskontext erklären zu können, ist es unerlässlich auf mögliche Konfliktsituationen zwischen fördernden und hemmenden Faktoren in der Fluktuationsbeeinflussung einzugehen. Grundsätzlich lassen sich die psychoanalytische, die behavioristische und die feld- bzw. gestalttheoretische Richtung der Konfliktforschung unterscheiden. Im Zuge der Forschung über konflikttheoretische Ansätze entstand die Unterscheidung zwischen offenen, bewussten Konflikten und unbewussten, verdeckten Konflikten. (vgl. Reber, 1973, S. 187ff.)

Die beiden Konfliktformen stellen zwei idealtypisch gedachte Extremformen eines Kontinuums dar und können nicht völlig voneinander abgegrenzt werden (vgl. Reber, 1973, S. 200). Im Unterschied zu psychoanalytischen Modellen, die verdeckte (unbewusste) Konfliktformen behandeln, befassen sich behavioristische Ansätze mit offenen (bewussten) Konflikten. Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird aus jeder der drei Forschungsrichtungen eine Theorie ausgewählt, welche besonders zur Erklärung der Verbleibsentscheidung beiträgt.

Die Feldtheorie von Lewin Kurt Lewin legt den Fokus seiner Untersuchungen auf das Verhältnis zwischen Person und Umwelt, welches dann konfliktgeladen ist, wenn in einer bestimmten Situation gleichzeitig entgegengesetzte und annähernd gleich starke Kräfte auf das Individuum einwirken. Er unterscheidet dabei zwischen treibenden und hemmenden Kräften. Im Gegensatz zu treibenden Kräften verhindern physische oder soziale Hindernisse (hemmende Kräfte) die Bewegung (Lokomotion) und beeinflussen die Wirkung der treibenden Kräfte. (vgl. Lewin, 1963, S. 292ff.)

In einer Konfliktsituation sind unterschiedliche Konstellationen zwischen diesen Kräften möglich, welche die Wirkung und Entwicklung des Konflikts beeinflussen (vgl. Lewin, 1963, S. 293). „Für die treibenden Kräfte gibt es drei mögliche Fälle: Der Standort der Person kann zwischen zwei positiven oder zwei negativen Valenzen liegen, oder aber eine positive und eine negative Valenz liegen in der gleichen Richtung. Außerdem sind Konflikte zwischen treibenden und hemmenden Kräften möglich.“ (Lewin, 1963, S. 293)

Aus diesen Ausführungen geht hervor, dass eine Person, die sich zwischen zwei positiven oder negativen Valenzen befindet, welche sich gegenseitig ausschließen, zwischen beiden wählen muss. Eine Wahl zwischen zwei positiven Valenzen (Appetenz-Appetenz-Konflikt oder Annäherungs-Annäherungs-Konflikt) wird in der Regel einfacher ausfallen, als eine Wahl zwischen zwei negativen Valenzen (Aversions-Aversions-Konflikt oder Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt). Im Falle der Entscheidung zwischen einer positiven und einer negativen Valenz entsteht ein Appetenz-Aversions-Konflikt (Annäherungs- Vermeidungs-Konflikt). (vgl. Lewin, 1963, S. 293ff.)

Zur Veranschaulichung dieser Konfliktsituationen können folgende Beispiele angeführt werden:

- Appetenz-Appetenz-Konflikt: Wahl zwischen Freizeit oder einem interessanten Seminar.
- Aversions-Aversions-Konflikt: „Diese Grundsituation ist z.B. dann gegeben, wenn die Person zwischen der Befolgung eines unangenehmen Befehls und der Aussicht auf Bestrafung im Falle der Befehlsausführung zu rechnen hat. In dieser Lage besteht die Tendenz beides zu meiden. (Reber, 1973, S. 177)“ Diese Situation führt zu einem stabilen, quälenden Gleichgewicht.
- Appetenz-Aversions-Konflikt: Schüchterne Person, die sich genötigt fühlt vom Chef eine Gehaltserhöhung zu fordern, aber die Konsequenzen fürchtet.

Im Kraftfeld zwischen zwei negativen Valenzen „…besteht [folglich] eine Kräfteresultante in Richtung eines völligen Verlassens des Feldes“ (Lewin, 1963, S. 294). Solange es jedoch eine Wahl zwischen zwei positiven Valenzen gibt, besteht kein Grund dafür, das Feld zu verlassen (vgl. Lewin, 1963, S. 294f.). Im Rahmen der Überlegungen ist es auch naheliegend, dass Konfliktsituationen im Betrieb oft nicht aus einem zweiseitigen Verhältnis bestehen sondern aus Einzelzielen, welche zueinander in komplexen Beziehungen stehen (doppelter Appetenz-Aversions-Konflikt) (vgl. Reber, 1973, S. 177).

Umgelegt auf den Betriebskontext bedeutet dieses „Verlassen des Feldes“ den Austritt aus dem Unternehmen. Kann ein Mitarbeiter demnach auf Dauer gesehen immer nur das geringere Übel wählen, wird die Verbleibsentscheidung eventuell negativ ausfallen. Ein Unternehmen muss daher bindungsfördernde und bindungshemmende Faktoren aufdecken, welche das Kraftfeld rund um das Individuum ausmachen. Nur wenn negative Konfliktsituationen vermieden und bindungshemmende Kräfte verringert werden können (Hygienefaktoren), ist es zielführend auch bindungsfördernde Kräfte (Motivatoren) zu verstärken.

Die Theorie der kognitiven Dissonanz zur Lösung offener Konflikte

Als Vertreter der behavioristischen Konfliktforschung beschäftigt sich die Theorie der kognitiven Dissonanz von Leon Festinger ähnlich wie die Feldtheorie mit offenen, bewussten Konflikten. Festinger konzentriert sich jedoch eher auf innerpersonale Phänomene und gründet seine Ausführungen darauf, dass jeder Mensch in seinem Inneren nach Konsistenz strebt. „Seine Meinungen und Einstellungen zum Beispiel haben die Tendenz, in Konstellationen zu bestehen, die in sich konsistent sind“ (Festinger, 1978, S. 15).

In diesem Zusammenhang spricht man von Kognitionen (Kenntnisse, Wahrnehmungen, Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wünsche oder Absichten), die in unterschiedlicher Beziehung zueinander stehen können (irrelevant, konsonant oder dissonant). Im Falle der irrelevanten Beziehung haben beide Elemente nichts miteinander zu tun, bei Konsistenz stehen beide Kognitionen im Einklang zueinander. Der interessante Fall ist jedoch, wenn zwei Kognitionen zueinander im Widerspruch stehen. Im Inneren des Individuums entsteht ein Spannungsfeld, dessen Stärke von der Wichtigkeit der Kognitionen abhängt, wodurch ein intrapersonaler Konflikt entsteht. Im Falle einer sogenannten kognitiven Dissonanz möchte das Individuum das entstandene Unbehagen ausgleichen, wofür es entweder sein Verhalten oder seine Einstellung verändern muss. (vgl. Festinger, 1978, S. 22ff.)

Dissonanz zwischen zwei Kognitionen tritt beispielsweise bei einem Raucher auf, der weiß, dass Rauchen Krebs verursacht (vgl. Raffee/Sauter/Silberer, 1973, S. 12f.). Anhand eines Beispiels (vgl. Raffee/Sauter/Silberer, 1973, S. 14ff.) soll kurz veranschaulicht werden, welche Möglichkeiten der Raucher hat, diese Dissonanz abzubauen:

Kognition x: „Ich rauche“

Kognition y: „Rauchen verursacht Krebs“

1. Hinzufügung neuer kognitiver Elemente: Von nun an treibe ich auch viel Sport.
2. Eliminierung Dissonanz erzeugender Kognitionen: Ich ignoriere die Gefahren des Rauchens.
3. Uminterpretation durch Änderung der Bedürfnisstruktur: Der Rauchgenuss wird hoch eingeschätzt, die Gesundheit wird niedriger eingeschätzt.
4. Änderung des eigenen Verhaltens oder der Umweltsituation: Ich höre auf zu rauchen.

Diese Theorie wurde im Zuge der Argumentation ausgewählt, weil sie konkret veranschaulicht, wie Konflikte durch widersprüchliche Wahrnehmungen und Situationen im Individuum entstehen können. Um auf die Anreiz-Beitrags-Theorie zurück zu kommen, würde ein stetiges Erhöhen der bindungsförderlichen Faktoren zu immensen kognitiven Dissonanzen führen, da die bindungshemmenden Faktoren eben nicht durch förderliche ausgeglichen werden. Am Beispiel der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg würde es zu erheblichen Dissonanzen in der Wahrnehmung des Mitarbeiters führen, wenn dieser einerseits positive Weiterbildungsanreize in Anspruch nehmen, aber im Gegenzug durch mangelnde Karriereplanung keine höhere Stelle einnehmen darf. Ein weiteres Beispiel für die Auswirkung innerer Konflikte folgt im Kapitel 4.1.2 im Rahmen der Entgeltpolitik. Nachdem zuvor offene, bewusste Konfliktsituationen besprochen wurden, stehen im Folgenden verdeckte, unbewusste Konflikte im Vordergrund.

Die Frustrationshypothesen zur Lösung verdeckter Konflikte

Verdeckte Konfliktformen meinen diesbezüglich Konflikte, welche in tieferen Schichten der Person wirken. Auf die Existenz derartiger Konflikte im betrieblichen Kontext kann lediglich indirekt durch Fehlleistungen oder Fluktuationsquoten rückgeschlossen werden. Insbesondere im Zuge von Veränderungen durchläuft die Person einen Problemlösungsprozess, welcher intrapersonale Konflikte mit einschließt. Individuen wählen im Zuge dessen Verhaltensweisen, um negative emotionale Zustände zu beseitigen. Unter anderem entstehen Abwehrmechanismen, welche durch Frustrations-Hypothesen erklärt werden können. (vgl. Reber, 1973, S. 188ff.)

Die Grundzüge dieser Hypothesen beinhalten die Annahme, dass Störungen in zielgerichtetem Verhalten ebenfalls motivierend sein können. Diese Störungen können sich demnach sowohl energetisierend als auch lähmend auswirken. Wenn im Zuge dessen affektive Charakteristika (als Folge einer heftig erlebten Misserfolgssituation) mit aufgabenbezogenen motivationalen Kräften in Konflikt geraten und diese das Verhalten dominieren, ergibt sich ein Zustand der mit Frustration oder Stress bezeichnet werden kann. In Abbildung 7 werden vier Belastungsstufen skizziert, welche durch Forderung oder Überforderung entstehen können: Anreiz-Schwelle (führt zu neuartigem Lösungsverhalten), die Frustrations-Schwelle (führt zu Störungen im zielgerichteten Verhalten), die Stress-Schwelle (führt zu Selbstschutzreaktionen bzw. Abwehrmechanismen) und die Erschöpfungs-Schwelle (führt zu Resignation). (vgl. Cofer/Appley, 1964, S. 451f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Reaktionen auf Forderung bzw. Überforderung, in Anlehnung an Böhnisch (1979, S. 104)

Die Frustrations-, Stress- und Erschöpfungsschwellen können zu verschiedenen Reaktionstypen führen, welche durch folgende Hypothesen erklärt werden können:

1. Die Frustrations- Fixations- Hypothese geht auf N. R. F. Maier zurück und besagt, dass das Verhalten unter Frustrationsbedingungen häufig zu starren, zwanghaften Verhaltensverfestigungen führt. (Maier, N.R.F.: Frustration: The Study of Behavior without a Goal. New York. 1949. zit.n. Böhnisch, 1979, S. 106). Die Wirkung dieser Hypothese zeigt sich in “sich verrennen“ oder in „auf stur schalten“ (vgl. Böhnisch, 1979, S. 106).
2. Die Frustrations-Regressions-Hypothese besagt, dass auf Frustration ein Verhalten folgen kann, welches im Vergleich zum bereits erreichten Entwicklungsstadium der Person rückschrittlich ist (Graumann, C.F.: Einführung in die Psychologie. Göttingen: Hogrefe, 1969. S. 87f. zit.n. Böhnisch, 1979, S. 106). Die Wirkung dieser Hypothese zeigt sich in der Verminderung der Beiträge, Dienst nach Vorschrift oder passiver Resistenz (vgl. Böhnisch, 1979, S. 106).
3. Die Frustrations-Aggressions-Hypothese vertritt die Ansicht, dass Frustration zu aggressiven Handlungen führen kann. Darunter ist eine Verhaltenssequenz gemeint, deren Zielreaktion die Schädigung der Person oder Sache ist, gegen die sie sich richtet. Diesbezüglich besteht die Möglichkeit einer Aggressionsverschiebung auf unbeteiligte Personen oder Sachen nach der Sündenbock-Theorie. (Dollard, J. et al.: Frustration and Aggression. New Haven: Yale University Press, 1939. S. 9. zit.n. Böhnisch, 1979, S. 106). Die Wirkung dieser Hypothese zeigt sich in Ablehnung bestimmter Kollegen oder Vorgesetzter, Gereiztheit, Neigung zu Streit und Bedrohung oder in aggressiver Zerstörung in Form von Sabotage oder körperlicher Gewalttätigkeit (vgl. Böhnisch, 1979, S. 106).
4. Flucht : Als vierte Reaktion auf Frustration besteht der Rückzug bzw. die Flucht. Lewin (1935) bezeichnet diese Reaktion auch als „aus dem Felde gehen“. Typische Verhaltensweisen im Zuge diese Reaktion auf Frustration sind eine erhöhte Absenz durch unentschuldigtes Fehlen oder Krankheit oder der endgültige Austritt aus der Organisation (vgl. Böhnisch, 1979, S. 106).

Diese Hypothesen zeigen, dass intrapersonale Konflikte im Arbeitskontext zu verschiedenen Reaktionen führen können. Die Reaktion „Flucht“ ist für diese Arbeit insbesondere von Bedeutung, da sie in Ansätzen das Fluktuationsverhalten von Individuen erklärt. Demnach können intrapersonale Konflikte in Folge von Frustration dafür ausschlaggebend sein, dass Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen. Gründe für Frustration im betrieblichen Kontext kann dabei die mangelnde Beachtung von Hygienefaktoren oder die Überforderung im Arbeitsinhalt sein. Die Problematik in unbewussten, verdeckten Konflikten liegt daran, dass auf diese nur indirekt durch Fehlzeiten und Fluktuationsquoten geschlossen werden kann und sie im Unterbewusstsein des Mitarbeiters ablaufen. Für ein Unternehmen ist es also notwendig den betrieblichen Kontext intensiv auf derartiges Konfliktpotential zu untersuchen, um derartige Abwehrmechanismen des Mitarbeiters zu vermeiden.

2.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

Nachdem mit Hilfe mehrerer Motivationstheorien versucht wurde, die Bedürfnisse des Individuums im Arbeitskontext sowie Einflüsse auf die Verbleibsentscheidung zu ergründen, dient folgender Abschnitt der Zusammenschau der wesentlichen Erkenntnisse. Diese bilden die Grundlage für alle weiteren Erläuterungen.

Im Modell der Leistungsgenese wurde zu Beginn veranschaulicht, dass die Unternehmensleistung von der Motivation des einzelnen Mitarbeiters abhängt. Den Prozess beeinflussende Faktoren sind unter anderem der Wille zum Verbleib, angebotene Anreize sowie Erwartungen und Bedürfnisse des Mitarbeiters.

Es existieren vielfältige Möglichkeiten der Anreizgestaltung, welche in einem späteren Kapitel detailliert beschrieben werden. Schwieriger ist es die Bedürfnisse zu ergründen sowie den Willen zum Verbleib zu beeinflussen. Hierfür wurden ausgewählte Motivationstheorien herangezogen, welche folgende Erkenntnisse erlauben:

Erkenntnisse aus Anreiz-Beitrags-Theorie:

- Die Anreiz-Beitrags-Theorie ist eine reine Formaltheorie, welche erst mit Inhaltstheorien der Motivation gefüllt werden muss, um für die Bindungsanreizgestaltung aussagekräftige Ergebnisse liefern zu können.
- Im Zuge der Bindungsanreizgestaltung müssen immer beide Seiten, nämlich die Bedürfnisse des Individuums und die Anreize der Organisation betrachtet werden, um erfolgreich zu sein. Die Anreize müssen demnach einerseits die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigen können, andererseits muss das Unternehmen auch definieren, was es im Rahmen seiner Ressourcen und Möglichkeiten leisten kann und möchte.
- Jedes Individuum hat unterschiedliche Bedürfnisse, welche durch Anreize befriedigt werden können. Auf die Bedürfnisse abgestimmte Anreize beeinflussen die Motivation und die Verbleibsentscheidung.
- Es werden stets außerbetriebliche Alternativen in die Betrachtungen miteinbezogen, was bewirkt, dass Individuen bereits innerlich gekündigt haben können, jedoch mangels an Alternativen dennoch im Unternehmen bleiben. Allein die Tatsache, dass der Mitarbeiter noch im Unternehmen arbeitet, ist demnach noch kein Indiz dafür, dass dieser auch zufrieden ist, da dieser das Unternehmen verlassen würde, wenn sich die Arbeitsmarktlage verbessert und die Anzahl und Attraktivität der alternativen Arbeitsplätze steigt.

Erkenntnisse aus der Zwei-Faktoren-Theorie:

- Nach Herzberg beeinflussen 16 Faktoren die Arbeitsmotivation und die Verbleibsentscheidung (Leistung, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg, Bezahlung, Weiterentwicklung, Beziehungen zu Untergebenen, Beziehungen zu Vorgesetzten, Beziehungen zu Kollegen, Status, Führung (tech.), Unternehmenspolitik und -administration, Arbeitsbedingungen, Privatleben, Arbeitsplatzsicherheit).
- Man muss unterscheiden ob gewisse Faktoren in einer bestimmten Situation für die Schlüsselperson als Motivator wirken oder ob diese lediglich als Hygienebedingung bestehen müssen, um Unzufriedenheit zu vermeiden. Herzbergs strikte Zuteilung der 16 Faktoren in einen der beiden Bereiche ist zwar nicht vollkommen trennscharf, es kann jedoch mit großer Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass diese in der vorgegebenen Richtung als Motivatoren oder Hygienefaktoren wirken. Das Entgelt bildet diesbezüglich wie bereits erwähnt eine Ausnahme.

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¹ Die gleichberechtigte Nennung von weiblicher und männlicher Form wie an dieser Stelle wird aus Gründen der Lesbarkeit nicht in der gesamten Arbeit verwendet. Sofern im Text nicht anders erwähnt, sind im Folgenden mit einer männlichen Form immer beide Geschlechter angesprochen.