In dieser Diplomarbeit wird die Entwicklung der Führungskräfte durch das Management Development in KMU beschrieben. Neben einer allgemeinen Einführung in die Personal- und Führungskräfteentwicklung, ist eine ausführliche Betrachtung des Management Development im Zusammenhang mit KMU, in der die Notwendigkeit sowie der aktuelle Stand des Management Development in KMU aufgezeigt werden, Bestandteil der Arbeit. Strukturelle Rahmenbedingungen der KMU, die eine Umsetzung des Management Development positiv sowie negativ beeinflussen können, sowie Empfehlungen zur Festlegung der Verantwortlichkeit werden ebenso behandelt. Den eigentlichen Kern dieser Arbeit stellt die Umsetzung des Management Development in KMU dar. Es werden Instrument und Vorgehensweisen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs aufgezeigt, KMU-spezifische Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und aufgeführt, sowie die abschliessende Kontrolle dieser Maßnahmen behandelt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1 Einführende Bemerkungen
2.2 Abgrenzung der KMU von Großunternehmen
2.2.1 Quantitative Abgrenzung
2.2.1.1 Definition der EU
2.2.1.2 Definition des IfM
2.2.1.3 Weitere quantitative Definitionen
2.2.2 Qualitative Abgrenzung
2.2.3 Abgrenzung in dieser Arbeit
2.3 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der KMU
3 Theoretische Grundlagen des Management Development
3.1 Management Development – Personalentwicklung für Führungskräfte
3.1.1 Einführende Bemerkungen zur Personalentwicklung
3.1.2 Definition des Begriffs »Personalentwicklung«
3.2 Begriffliche Präzisierung
3.2.1 Definition des Begriffs »Führungskraft«
3.2.2 Definition des Begriffs »Management Development«
3.2.2.1 Ergebnisbezogene Definitionen
3.2.2.2 Prozessbezogene Definitionen
3.2.2.3 Adressatenbezogene Definitionen
3.3 Zielsetzung des Management Development
3.3.1 Institutionelle Ziele
3.3.2 Individuelle Ziele
3.3.3 Die Frage der Komplementarität institutioneller und individueller Ziele
4 Management Development – Stiefkind der KMU?
4.1 Der Stand des Management Development in KMU
4.1.1 Reaktive und wenig perspektivische Durchführung
4.1.2 Führungskräfte als seltene Zielgruppe der Personalentwicklung
4.1.3 Tendenziell geringe Personalentwicklungsaktivitäten
4.2 Die Notwendigkeit des Management Development in KMU
4.2.1 Wirtschaftliche Faktoren
4.2.2 Technologische Faktoren
4.2.3 Gesellschaftlich – kulturelle Faktoren
4.2.4 Ökologische und ethische Faktoren
5 Rahmenbedingungen des Management Development in KMU
5.1 Positive Bedingungen
5.1.1 Zentralisierte Entscheidungsfindung
5.1.2 Geringer Formalisierungsgrad
5.1.3 Stärkere Integration der Beschäftigten
5.1.4 Geringe Spezialisierung
5.2 Negative Bedingungen
5.2.1 Begrenzte Ressourcen
5.2.2 Fehlende Strategie- und Planungsorientierung
5.2.3 Nachteile bei der Führungskräftebeschaffung
6 Umsetzung des Management Development in KMU
6.1 Zuständigkeiten festlegen
6.2 Gestaltungsfelder des Management Development
6.2.1 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs
6.2.1.1 Quantitativer Bedarf – Ermittlung des Personals-Bedarfs
6.2.1.1.1 Stellenplan
6.2.1.1.2 Stellenbesetzungsplan
6.2.1.2 Qualitativer Bedarf – Ermittlung der Anforderungen
6.2.1.2.1 Stellenbeschreibung
6.2.1.2.2 Anforderungsprofil
6.2.1.3 Eignungsprofil und Entwicklungsbedürfnisse der Führungskräfte
6.2.1.3.1 Personalakte und Personalinformationssystem
6.2.1.3.2 Mitarbeiterbeurteilung
6.2.1.3.3 Vorgesetztenbeurteilung
6.2.1.3.4 360° - Feedback
6.2.1.3.5 Individueller Entwicklungsbedarf
6.2.1.4 Profilvergleich - Vergleich von Anforderungs- und Eignungsprofil
6.2.1.5 Entwicklungsziele bestimmen
6.2.2 Bedarfsdeckung – Planung und Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen
6.2.2.1 Inhaltliche Ausrichtung der Entwicklungsmaßnahmen
6.2.2.1.1 Kompetenzen als Bezugspunkt für das Management Development
6.2.2.1.2 Kompetenzen von Führungskräften
6.2.2.2 Anforderungen an die Entwicklungsmaßnahmen
6.2.2.3 Instrumente der Bedarfsdeckung
6.2.2.3.1 Job-Enrichment
6.2.2.3.2 Job-Enlargement
6.2.2.3.3 Sonderaufgaben
6.2.2.3.4 Laufbahn- und Nachfolgeplanung
6.2.2.3.5 Coaching und Mentoring
6.2.2.3.6 Projektlernen
6.2.2.3.7 E-Learning
6.2.2.3.8 Blended Learning
6.2.2.3.9 Führungsseminare
6.2.2.3.10 Selbststudium
6.2.2.4 Interne oder externe Durchführung
7 Erfolgskontrolle und Evaluierung im Management Development
7.1 Zweck der Erfolgskontrolle
7.2 Formen und Methoden der Kontrolle
7.2.1 Weiterbildungsevaluation – eine ergebnisorientierte Betrachtung des Weiterbildungserfolgs
7.2.1.1 Pädagogische Erfolgskontrolle
7.2.1.2 Ökonomische Erfolgskontrolle
7.2.2 Management Development-Controlling – eine prozessorientierte Betrachtung des Weiterbildungserfolgs
8 Empfehlungen und Schlussbetrachtung
8.1 Empfehlungen
8.1.1 Empfehlungen an KMU
8.1.2 Empfehlungen an die Führungskräfte in KMU
8.2 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht die Bedeutung und Umsetzung von Management Development (MD) in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Das primäre Ziel ist es, den Begriff MD zu klären und praxisorientierte Gestaltungsempfehlungen für ein maßgeschneidertes MD zu entwickeln, das KMU-spezifischen Rahmenbedingungen gerecht wird.
- Wirtschaftliche und soziale Bedeutung von KMU in Deutschland
- Theoretische Grundlagen und Begriffsklärung von Personalentwicklung und Management Development
- Analyse der spezifischen Rahmenbedingungen und Herausforderungen für MD in KMU
- Methoden zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs von Führungskräften
- Instrumente zur Bedarfsdeckung und Möglichkeiten der Erfolgskontrolle
Auszug aus dem Buch
4.2.2 Technologische Faktoren
Die heutige Gesellschaft zeichnet sich durch einen rasanten technologischen Wandel aus, der KMU dazu zwingt, sich ständig mit neuen Methoden, Prozessen und Materialien und deren Folgen auseinanderzusetzen. In jedem Augenblick werden neue Produktionsverfahren und –prozesse entwickelt. Neue Materialien und neue Produkte werden entdeckt. Diese Veränderungen schlagen sich in neuen Abläufen und Organisationsstrukturen nieder, die damit den Menschen und sein Verhalten direkt betreffen. Auch bezüglich neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, die unerlässlich für die genannten Anpassungsprozesse sind, haben KMU, „deren Tätigkeitsfeld nicht im Hochtechnologie-Bereich liegt...“ oftmals Qualifikationsdefizite. Krämer sieht hier noch große Optimierungsspielräume. Denn kein KMU kann es sich auf Dauer leisten auf die Produktivitätsvorteile dieser Technologien zu verzichten.
Durch die IuK-Technologien werden bisher bestehende Arbeitsformen, Arbeitsinhalte und Unternehmensformen gravierend verändert. Neue Möglichkeiten, die Professionalität einzelner Unternehmensfunktionen zu erhöhen, entstehen. Nach Borkenhagen erlangt der Umgang mit IuK-Technologien den Rang einer Kernkompetenz, „die in vielen Arbeitsprozessen direkt gebraucht werden und gleichzeitig den Zugang zu neuem Wissen zunehmend beeinflussen.“
Diese neuen und komplexen Technologien und Anwendungen erfordern jedoch ein umfassendes Orientierungswissen bei der Entscheidung für ein Produkt oder für einen Anbieter. Oftmals reichen die vorhandenen Qualifikationen in KMU nicht aus, um eine sinnvolle Entscheidung über die Potentiale der Anwendungen zu machen. Und selbst wenn die Qualifikation für die Auswahl der Technologien ausreicht, so haben Fach- und FK häufig Qualifikationsdefizite hinsichtlich der Anwendung der ausgewählten Technologien. Eine entsprechende Entwicklung der betroffenen FK muss daher frühzeitig erfolgen.
Die enormen Fortschritte in Forschung, Technik und Wissenschaft sind mit einer Informations- und Wissensexplosion verbunden. Wissen, das vor einigen Jahren für das verbleibende Berufsleben noch ausreichend war, verdoppelt sich heute innerhalb von drei bis fünf Jahren. In diesem Zusammenhang spricht man von einer zunehmenden Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung beschreibt die Relevanz der Führungskräfteentwicklung in KMU aufgrund von Globalisierung und demografischem Wandel sowie das Ziel und den Aufbau der Arbeit.
2 Kleine und mittlere Unternehmen: In diesem Kapitel werden KMU mittels quantitativer und qualitativer Kriterien definiert und ihre hohe gesamtwirtschaftliche Relevanz statistisch untermauert.
3 Theoretische Grundlagen des Management Development: Dieses Kapitel definiert die zentralen Begriffe Personalentwicklung und Management Development und beleuchtet institutionelle sowie individuelle Zielsetzungen.
4 Management Development – Stiefkind der KMU?: Hier wird der aktuelle Stand des MD in KMU als reaktiv und perspektivlos kritisiert, während die Notwendigkeit aufgrund wirtschaftlicher, technologischer und gesellschaftlicher Faktoren begründet wird.
5 Rahmenbedingungen des Management Development in KMU: Dieses Kapitel analysiert förderliche Strukturen wie kurze Entscheidungswege sowie hemmende Aspekte wie Ressourcenknappheit bei der Führungskräfteentwicklung.
6 Umsetzung des Management Development in KMU: Dieser Hauptteil beschreibt praxisorientiert Vorgehensweisen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs, zur Auswahl spezifischer Instrumente sowie zur Durchführung von Maßnahmen.
7 Erfolgskontrolle und Evaluierung im Management Development: Hier werden Methoden zur pädagogischen und ökonomischen Evaluation vorgestellt, um die Wirksamkeit von MD-Maßnahmen sicherzustellen und prozessorientiert zu steuern.
8 Empfehlungen und Schlussbetrachtung: Das Abschlusskapitel gibt konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmensverantwortliche und Führungskräfte und fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen.
Schlüsselwörter
Management Development, Personalentwicklung, KMU, Führungskräfte, Bedarfsermittlung, Qualifikationsdefizite, Kompetenzentwicklung, Erfolgskontrolle, Personalwirtschaft, Unternehmenserfolg, Weiterbildung, Kompetenzbasierte Entwicklung, Führungsinstrumente, Führungskompetenz, Strategische Personalplanung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Management Development (MD), also der zielgerichteten Entwicklung von Führungskräften, speziell in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den zentralen Feldern zählen die Definition von KMU, die theoretischen Grundlagen des MD, die Analyse spezifischer Rahmenbedingungen in KMU sowie praktische Ansätze zur Umsetzung und Kontrolle von Entwicklungsmaßnahmen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Klärung des Begriffs MD sowie das Aufzeigen von praxisorientierten Empfehlungen für ein maßgeschneidertes MD, das auf die Besonderheiten und Ressourcen von KMU abgestimmt ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert primär auf einer Literaturanalyse, die verschiedene Ansätze zur Personalentwicklung und Managementlehre zusammenführt, strukturiert und auf die spezifische Situation in KMU überträgt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der Umsetzung: von der Festlegung von Verantwortlichkeiten über die systematische Bedarfsanalyse und den Einsatz geeigneter Instrumente bis hin zur Erfolgskontrolle und Evaluation.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Management Development, KMU, Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung, Bedarfsermittlung, Kompetenzentwicklung und Erfolgskontrolle.
Warum wird MD in KMU oft als "Stiefkind" bezeichnet?
Oftmals fehlt es in KMU an einer strategischen Planung für die Personalentwicklung; MD-Maßnahmen werden häufig reaktiv, sporadisch oder nebenbei durch die Geschäftsleitung erledigt, statt als strategischer Wettbewerbsfaktor erkannt zu werden.
Welche Rolle spielen technologische Faktoren für die Notwendigkeit von MD in KMU?
Technologischer Wandel erfordert ständige Anpassungsprozesse. Da KMU oft Qualifikationsdefizite beim Umgang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien aufweisen, ist eine gezielte Weiterbildung notwendig, um Wettbewerbsnachteile zu vermeiden.
Wie unterscheidet sich die Erfolgskontrolle in pädagogischer und ökonomischer Hinsicht?
Die pädagogische Erfolgskontrolle fokussiert auf Wirkungsbereiche wie Zufriedenheit, Lernerfolg und Transfer der Inhalte, während die ökonomische Erfolgskontrolle Kosten-Nutzen-Verhältnisse sowie Effizienz und Effektivität in den Vordergrund stellt.
- Citar trabajo
- Manuel Klöffel (Autor), 2008, Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186696
