Organisationsformen der kundenindividuellen Massenproduktion


Diplomarbeit, 2009

121 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

1 Einleitung

1.1 Entwicklung des Wirtschaftsmarktes

Seit dem 2. Weltkrieg unterliegt die Wirtschaft und Marktstruktur einem stän- digen Wandel. In den frühen 50er und 60er Jahren herrschte ein Ungleich- gewicht auf den Wirtschaftsmärkten. Die Nachfrage war höher als das Ange- bot. Das Resultat des Ungleichgewichts waren die Marktmacht der Verkäufer und Massenfertigung. Man sprach von einem Verkäufermarkt. Ziel war es, möglichst viele Produkte zu geringen Kosten abzusetzen, ohne auf die indi- viduellen Kundenwünsche einzugehen. Diese waren zu dieser Zeit sowieso kaum bis gar nicht ausgeprägt.1

In den 70er und 80er Jahren kam es zu einem Wandel der Marktstruktur. Auf dem Absatzmarkt traten erste Sättigungserscheinungen auf. Der Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt hatte eingesetzt. Das lag unter ande- rem an den Veränderungen des Käuferverhaltens. Der Käufer orientierte sich nicht mehr ausschließlich am Preis, sondern zunehmend an Service und Qualität. Das führte im Laufe der Zeit zur Steigerung der Marktmacht der Käufer. Auf der Verkäuferseite trat die Sättigung der Märkte ein. Durch die wachsende Globalisierung ist die Anzahl der Wettbewerber und damit die Wettbewerbsintensität stark gestiegen. Dadurch ist es für ein Unternehmen von elementarer Bedeutung Wettbewerbsvorteile aufzubauen und abzu- sichern2.

In den folgenden Jahren kam es beim Käuferverhalten zu einem Individuali- sierungstrend, der in der Entwicklung unserer Gesellschaft zur sogenannten Informations- oder postindustriellen Gesellschaft begründet ist3. Der Kunde möchte individuelle Produkte zu möglichst geringen Preisen. Damit die Un- ternehmen am Markt bestehen, mussten sie “die richtigen Dinge tun“. Und was richtig ist, entscheidet der Kunde4. Das führt zur Dominanz des Kunden und damit der Kundenorientierung.

Um die individuellen und gleichzeitig preisgerichteten Kundenbedürfnisse zu befriedigen, ist eine Verknüpfung der Unternehmensstrategie5 Preisführer- schaft und Differenzierung notwendig. Die Verknüpfung der beiden Strate- gien wird in der kundenindividuellen Massenproduktion realisiert (Mass Customization).

Die kundenindividuelle Massenproduktion ist eine Unternehmensstrategie, welche in allen Funktionalbereichen der Unternehmung effizient und effektiv implementiert werden muss. Diese Arbeit konzentriert sich auf den Funk- tionalbereich Produktion und insbesondere auf die Produktionsorganisation. Die Produktionsorganisation ist ein wichtiger Wirtschaftlichkeitsfaktor. Sie beinhaltet die Gestaltung und Abstimmung der Organisationsformen der Fer- tigungshauptprozesse (Teilefertigung, Montage) und der fertigungsnahen industriellen Dienstleistungsprozesse (iL,iT,IH).6 Mit dieser Arbeit soll die Produktionsorganisation für die Konzepte der kundenindividuellen Massen- produktion systematisiert werden.

1.2 Forschungskonzeption

Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Systematisierung der Organisationsformen der Fertigungshauptprozesse (Teilefertigung, Montage) sowie der fertigungs- nahen industriellen Dienstleistungsprozesse (innerbetrieblicher Transport, innerbetriebliche Lagerung, Instandhaltung) für die Konzepte der kundenindi- viduellen Massenproduktion im Rahmen der Produktionsorganisation.

Aus der Hauptzielstellung lassen sich vier Teilziele ableiten:

Teilziel 1: Darstellung und Erklärung der theoretischen Grundlagen zur Bearbeitung der Themenstellung.

Bei der Bearbeitung des ersten Teilzieles werden zunächst die Produktion und die Produktionsorganisation in die Makrostruktur des Unternehmens ein- geordnet. Des Weiteren werden elementare Begriffe definiert und erläutert. Außerdem ist es notwendig die Organisationsformen der Fertigungshaupt- prozesse sowie der fertigungsnahen industriellen Dienstleistungsprozesse darzustellen. Daraus sind dann für jede Organisationsform Fähigkeitsprofile abzuleiten. Außerdem sind Anforderungsprofile der Organisationsformen der Fertigungshauptprozesse an die Organisationsformen der fertigungsnahen industriellen Dienstleistungen zu erstellen.

Mit dem Teilziel werden folgende Forschungshypothesen untersucht:

(1) Es ist davon auszugehen, dass das momentane Know How im Be- reich der Produktionsorganisation ein Quantum an Organisationsfor- men (TF, M, iL, IH, iT) bereitstellt, welches für jedes Konzept der kun- denindividuellen Massenproduktion passende Realisierungsmöglich- keiten bietet.

(2) Es wird angenommen, dass den Organisationsformen der Fertigungs- hauptprozesse die passenden Organisationsformen der fertigungsna- hen industriellen Dienstleistungsprozesse zugeordnet werden können.

Teilziel 2: Definition und Charakterisierung der kundenindividuellen Massenproduktion.

Im Rahmen der Bearbeitung der zweiten Zielstellung wird die kundenindivi- duelle Massenproduktion definiert und näher erläutert. Es wird dargestellt, wie sie als moderne und zukunftsorientierte Unternehmensstrategie wirkt, und somit den Anforderungen des Strukturwandels und der Käuferverhal- tensänderung gerecht wird. Es werden die verschiedenen Konzepte der kun- denindividuellen Massenproduktion abgebildet. Aus diesen Konzepten wer- den Anforderungsprofile an die Produktionsorganisation abgeleitet.

Mit dem Teilziel wird folgende Forschungshypothese untersucht:

(3) Es ist zu erwarten, dass die verschiedenen Konzepte der kundenindi- viduellen Massenproduktion unterschiedliche Anforderungen an die Organisationsformen der Fertigungshauptprozesse und der ferti- gungsnahen industriellen Dienstleistungen stellen.

Teilziel 3: Systematisierung kompatibler Organisationsformen für die Konzepte der kundenindividuellen Massenproduktion.

Zunächst werden die Anforderungsprofile der Organisationsformen der Ferti- gungshauptprozesse mit den Fähigkeitsprofilen der fertigungsnahen indus- triellen Dienstleistungsprozesse gegenübergestellt. Auf diese Weise werden schichtweise Produktionssysteme mit den verschiedenen Organisationsfor- men der Fertigungshauptprozesse erarbeitet und in einem Schichtenmodell dargestellt. Danach werden die Anforderungsprofile der Konzepte der kun- denindividuellen Massenproduktion mit den Fähigkeitsprofilen der Organisa- tionsformen der Fertigungshauptprozesse verglichen. Somit ist es möglich, den Konzepten der kundenindividuellen Massenproduktion kompatible Pro- duktionssysteme, bestehend aus Organisationsformen der Fertigungshaupt- prozesse und der fertigungsnahen industriellen Dienstleistungsprozesse, zu- zuordnen.

Mit dem Teilziel werden folgende Forschungshypothesen untersucht:

(4) Es ist zu erwarten, dass der Produktionsprozess bei dem Großteil der Konzepte der kundenindividuellen Massenproduktion nur mit Verknüp- fung von mehreren Organisationsformen der Fertigungshauptprozesse und damit der Organisationsformen der fertigungsnahen industriellen Dienstleistungsprozesse bewerkstelligt werden kann.

Die folgende Abbildung 1 stellt die Systematisierung des Hauptzielsystems und des Teilzielsystems dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Systematisierung der Haupt- und Teilzielstellung

Die Abarbeitung der Teilziele erfolgt nacheinander. Somit ergibt sich folgender inhaltlicher Aufbau der Arbeit.

- Das erste Kapitel umfasst die Einleitung sowie die Forschungskonzeption mit den Zielen und Hypothesen.
- Im zweiten Kapitel werden elementare Begriffe definiert und erläutert. Des Weiteren werden die Merkmale der Teilefunktionsbereiche des Produktionssystems erklärt. Sie dienen der Erstellung von Profilen.
- Kapitel drei beinhaltet die Bildung der Organisationsformen der Ferti- gungshauptprozesse sowie ihrer Fähigkeitsprofile und Anforderungs- profile an die fertigungsnahen industriellen Dienstleistungsprozesse
- Im vierten Kapitel werden die Organisationsformen der fertigungsna- hen industriellen Dienstleistungsprozesse dargestellt. Des Weiteren werden für die Organisationsformen des innerbetrieblichen Transports und der innerbetrieblichen Lagerung Fähigkeitsprofile aufgestellt. Das Kapitel fünf charakterisiert die kundenindividuelle Massenproduk- tion und stellt Anforderungsprofile ihrer Konzeptionen auf.
- Im sechsten Kapitel werden durch Profilvergleiche erst Produktions- systeme erstellt und danach werden sie den Konzeptionen der kun- denindividuellen Massenproduktion zugeordnet. Die geschieht eben- falls durch Profilvergleiche.
- Das letzte Kapitel sieben beinhaltet die Überprüfung der Hypothesen, sowie eine kurze Zusammenfassung.

Das folgende Kapitel zwei dient dazu, theoretische Grundlagen darzustellen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Makrostruktur eines Industrieunternehmens

Ein Unternehmen ist ein komplexes soziales System, welches als Teilsystem des Gesamtsystems Gesellschaft fungiert. Es ist ein selbsterzeugendes, selbstorganisierendes und selbstreferentielles soziales System, dass auf- grund der Wechselbeziehung zu seinen Umwelten auch als offenes System beschrieben werden kann7. Es gibt verschiedene Typen von Unternehmen.

In der folgenden Abbildung 2 wird das Industrieunternehmen in die verschiedenen Unternehmenstypen eingeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einordnung der Industriebetriebe (nach SCHNEEWEIß8 )

Diese Arbeit bezieht sich auf die Industrieunternehmen, insbesondere auf gewinnorientierte Verarbeitungsbetriebe, die Sachgüter9 produzieren. Ein Industrieunternehmen wird grob in die betrieblichen Funktionalbereiche Be- schaffung, Produktion und Absatz eingeteilt. Jeder Funktionalbereich kann den dazugehörigen drei Makrostrukturbereichen des Produktionsprozesses zugeordnet werden10. Die Makrostruktur des Produktionsprozesses ist gleichzeitig das Produktionssystem im weiteren Sinn (i.w.S.)11. Die Makro- struktur mit den dazu gehörigen Funktionalbereichen wird in folgender Abbil- dung 3 beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Produktionssystem i.e.S. (nach NEBL12 )

Die einzelnen Makrostrukturbereiche werden inhaltlich folgendermaßen charakterisiert.

(1) Der Input ist für die Bereitstellung und Beschaffung der Produktions- faktoren zuständig, um eine Produktion von Gütern zu realisieren. Die Elementarfaktoren Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoff bilden den weiteren Teil des Input. Arbeitskraft und Betriebsmittel sind Po- tenzialfaktoren, d.h. sie besitzen die Potenz eine Leistung hervorzu- bringen. Sie gelten dadurch als kapazitätsbildende Faktoren. Werk- stoffe hingegen werden als Repetierfaktoren bezeichnet, weil sie wäh- rend des Produktionsprozesses verbraucht werden und für eine neue Produktionsperiode neu bereitgestellt werden müssen13. Zur Koordi- nation der Elementarfaktoren werden dispositive Faktoren benötigt. Zu ihren Aufgaben gehören die Leitung, Planung, Organisation und Kon- trolle. Die dispositiven Faktoren sorgen für eine produktive Faktorkombination der Elementarfaktoren14. Die Elementarfaktoren und die dispositiven Faktoren werden auch als klassische Faktoren bezeichnet15. Als dritte und letzte Gruppe sind die Zusatzfaktoren zu nennen16, sie sind externe Faktoren, die zwar Kosten verursachen, denen aber in der Regel keine eindeutig abgrenzbare Mengengröße zugrunde liegt. Dazu gehören z.B. Leistungen von Kreditinstituten, Versicherungen und staatliche Leistungen.17

(2) Der Throughput stellt den Produktionsprozess dar18. Hier kommt es zur Kombination der Inputfaktoren. Durch das Einwirken der Arbeits- kräfte und Betriebsmittel auf die Werkstoffe (die im Throughput zu Ar- beitsgegenständen bzw. Arbeitsobjekten werden) werden Erzeugnisse produziert. Die Gestaltung der Kombination der Elementarfaktoren ist die Aufgabe der dispositiven Produktionsfaktoren. Sie sind dafür zuständig, dass die Anforderungen der zu produzierenden Produk- te an den Produktionsprozess und die vorhandenen Prozessbe- dingungen durch Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle so in Einklang zu bringen sind, dass eine hohe Ergiebigkeit des Produkti- onsprozesses realisiert werden kann19. Der Throughput stellt das Pro- duktionssystem im engeren Sinn dar (i.e.S.)20. Es ist wesentlicher Be- trachtungsgegenstand dieser Arbeit. Das Produktionssystem im engeren Sinn wird im nächsten Gliederungspunkt näher erläutert.

(3) Der Output ist das Ergebnis des Produktionssystems im engeren Sinn. Er beinhaltet materielle und immaterielle Wirtschaftsgüter, die der Befriedigung der Bedürfnisse Dritter dienen21. Neben den ge- wünschten Wirtschaftsgütern fallen aber auch eine Reihe von uner- wünschten Nebenprodukten an. Zu ihnen gehören Reststoffe, die wie- derverwertbar sind (Metall- und Kunststoffabfälle, Öle), aber auch Ab- fälle, die nicht wiederverwertbar sind22. Die Qualität, Menge und Kos- ten des Outputs hängen im Wesentlichen von folgenden Faktoren ab. Zum einen von der Menge und Güte der Einsatzfaktoren, zum ande- ren von der Qualität der Faktorkombination23. Bei der Gestaltung des Throughput, also dem Produktionssystem i.e.S., sind wichtige Aufga- ben zu lösen:24

1. Forschung und Entwicklung zur
- konstruktiven Erzeugnisgestaltung
- technisch, technologischen Prozessgestaltung
- technologischen Produktionsvorbereitung
2. Produktionsorganisation25
3. Produktionsplanung und -steuerung, Produktionscontrolling
4. Fertigungsprozess

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Produktionsorganisation des Produkti- onssystems im engeren Sinn. Im Folgenden wird auf den Zusatz i.e.S. ver- zichtet.

2.2 Produktionssystem

Das Produktionssystem besteht aus den Teilbereichen Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Fertigung26. Unter Fertigung versteht man die Erzeugung von Gütern (Produkten) durch den Einsatz von materiellen und nichtmateriellen Gütern (Produktionsfaktoren) nach bestimmten technischen Verfahren27. Die Fertigung setzt sich aus folgenden Teilfunktionsbereichen, bzw. Subsystemen des Produktionssystems zusammen:28

- Teilefertigung
- Montage
- Fertigungsnahe industrielle Dienstleistungen
- Instandhaltung
- innerbetrieblicher Transport
- innerbetriebliche Lagerung

Die Teilefertigung und die Montage bilden die Fertigungshauptprozesse. In welchem Maße sie im Unternehmen stattfinden, hängt von der Produktions- bzw. Fertigungstiefe ab. Sie charakterisiert den Wertschöpfungsanteil, wel- cher bei der Erzeugnisproduktion durch das Unternehmen selbst erbracht wird29. Die fertigungsnahen industriellen Dienstleistungen sind unverzichtba- re Prozesse zur Realisierung der Fertigungshauptprozesse. Die Teilfunkti onsbereiche und ihre Organisationsformen werden in Kapitel 3 und 4 näher charakterisiert. Das Produktionssystem besteht also aus der Gesamtheit der Kapazitätseinheiten der Teilefunktionsbereiche, die an der Herstellung eines gemeinsamen Endproduktes beteiligt sind30.

2.2.1 Merkmale der Teilfunktionsbereiche

2.2.1.1 Merkmale der Fertigungshauptprozesse

Um die Fähigkeitsprofile der einzelnen Organisationsformen zu erstellen, ist es notwendig, die wichtigsten Merkmale zu definieren und ihre Ausprägun- gen darzustellen. Die Merkmale der Fertigungshauptprozesse Teilefertigung und Montage sind aufgrund gleicher zeitlicher und räumlicher Organisations- prinzipien identisch.

(1) Mit der Fertigungsart, auch Fertigungstyp genannt, kommt der Men- genaspekt des Produktionsprozesses zum Ausdruck und zeigt auf, inwieweit der gleiche Produktionsprozess wiederholt wird. Danach sind vier verschiedene Arten zu unterscheiden. Die Einzelfertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass das Produkt nur einmal produziert wird. Somit wird jedes Produkt konstruktiv und fertigungstechnisch nur ein- zeln in Angriff genommen. Die zweite Fertigungsart ist die Varianten- fertigung (Sortenfertigung). Sie wird dadurch charakterisiert, dass ähn- liche Varianten eines Erzeugnistyps produziert werden. Wohingegen bei der Serienfertigung ein Produkt in kleinen, mittleren oder großen Stückzahlen produziert wird. Die vierte und letzte Fertigungsart ist die Massenfertigung. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie ein Pro- dukt in sehr großen Stückzahlen über lange Zeiträume produziert.31

(2) Die Art der Produktionsauslösung wird in Auftragsproduktion (APR) und Vorratsproduktion (VP) unterschieden. Die Auftragsproduktion wird durch die Bestellung eines Produktes von einem Kunden ausge- löst.

Die Vorratsproduktion hingegen wird durch Absatzprognosen und ohne direkte Bestellung des Kunden ausgelöst.32

(3) Die technologische Bearbeitungsfolge (tBF) gibt die Reihenfolge der Bearbeitungsstationen an, die von einem Fertigungsauftrag bis zu seiner Fertigstellung zu durchlaufen sind. Es wird zwischen gleicher technologischer Bearbeitungsfolge (gtBF) und variierender technologi- scher Bearbeitungsfolge (vtBF) unterschieden. Bei gleicher technolo- gischer Bearbeitungsfolge benötigt eine bestimmte Anzahl von Aufträ- gen dieselben Fertigungsverfahren (BS) und durchläuft diese in glei- cher Reihenfolge, d.h. die Fertigungsflussrichtung ist für alle Aufträge identisch. Erfordert ein Auftrag, dass alle Fertigungsverfahren (Bear- beitungssituationen) in Anspruch genommen werden, handelt es sich um gleiche technologische Bearbeitungsfolge ohne Überspringen (gtBFoÜ). Werden nicht alle Fertigungsverfahren (BS) durchlaufen, liegt eine gleiche technologische Bearbeitungsfolge mit Überspringen (gtBFmÜ) vor. Die variierende technologische Bearbeitungsfolge (vtBF) ist durch die unterschiedliche Reihenfolge der Inanspruchnah- me der Fertigungsverfahren (Bearbeitungsstationen) durch die Aufträ- ge gekennzeichnet. Die Fertigungsflussrichtung der Fertigungsaufträ- ge ist nicht identisch.33

(4) Die Taktung besitzt die Ausprägungen getaktet und ungetaktet. Ein getakteter Produktionsprozess besteht aus zeitlich abgestimmten Ar- beitsgängen34. Es existieren proportionale Bedarfsgrößen je Ferti- gungsverfahren. Diesen Zeitzwang nennt man Taktung35. Der Zeit- zwang bzw. die Taktung wird durch die Taktzeit quantifiziert. Sie ist ein zeitliches Intervall, in dem jeder Arbeitsgang beendet sein muss36. Durch die straffe Taktung entfallen ablaufbedingte Liegezeiten. Ein ungetakteter Produktionsprozess besitzt keine zeitliche Abstimmung der Arbeitsgänge. Resultate sind Liegezeiten und das Entstehen von Zwischenlagern37 vor und nach den Arbeitsplätzen.

(5) Das Merkmal Stoffflussrichtung besitzt die Dimensionen gerichtet und ungerichtet. Es steht im Zusammenhang mit der technologischen Bearbeitungsfolge. Hat der Produktionsprozess eine gleiche technolo- gische Bearbeitungsfolge, so besitzt er auch eine gerichtete Stofffluss- richtung. Das bedeutet, dass die Arbeitsobjekte und Repetierfaktoren den Fertigungsbereich in ein und derselben Richtung durchlaufen38. Unterliegt der Produktionsprozess einer variierenden technologischen Bearbeitungsfolge, so absolvieren auch die Arbeitsobjekte und Repe- tierfaktoren gegebenenfalls in unterschiedlichen Richtungen den Fer- tigungsbereich.

(6) Der Fertigungsindividualisierungsgrad gibt den Anteil der Arbeits- gänge an, die individualisiert sind, im Verhältnis zur Gesamtheit der Arbeitsgänge. Nimmt der Fertigungsindividualisierungsgrad den Wert 1 an, sind alle Arbeitsgänge individualisiert. Nimmt er den Wert 0 an, sind alle Arbeitsgänge standardisiert.39

(7) Die Einsatzart der Potenzialfaktoren kann universal oder spezial sein. Universal einsetzbare Betriebsmittel können mehrere unter- schiedliche Fertigungsverfahren realisieren. Die höchste Stufe ist die Komplettbearbeitung eines Fertigungsauftrages. Je nach Automatisie- rungsgrad40 müssen bei Beteiligung von Arbeitskräften auch ihre Fä- higkeiten einen universell und somit breit gefächerten Umfang haben. Bei speziell einsetzbaren Betriebsmitteln kann in der Regel nur ein Verfahren, gegebenenfalls nur ein Arbeitsgang, durchgeführt werden.

Die Fähigkeiten der beteiligten Arbeitskräfte sind auf diesen einen Arbeitsgang hochspezialisiert.41

Die Merkmale und ihre Ausprägungen werden in Abbildung 4 in einem morphologischen Kasten zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Merkmale der Teilefertigung und Montage

2.2.1.2 Merkmale der fertigungsnahen industriellen Dienst- leistung innerbetrieblicher Transport

Die fertigungsnahen industriellen Dienstleistungen innerbetrieblicher Transport und innerbetriebliche Lagerung werden unter dem Begriff Produktionslogistik42 zusammengefasst. Die Merkmale des innerbetrieblichen Transportes werden im Folgenden näher erläutert.

(1) Ein Anlaufpunkt gibt den Zielort des innerbetrieblichen Transportes an. Es ist der Ort, zu dem das Transportgut bzw. der Fertigungsauf- trag befördert werden soll. Die Anlaufpunkte werden in feste und vari- ierende unterschieden. Bei festen Anlaufpunkten sind die Zielorte immer identisch und bei variierenden Anlaufpunkten sind sie unterschiedlich.43

(2) Die Anlaufreihenfolge gibt die Abfolge an, in der die Anlaufpunkte von dem zu transportierenden Fertigungsauftrag durchlaufen werden. Dieses Merkmal besitzt die Ausprägungen variierend und gleich. Liegt eine gleiche Anlaufreihenfolge vor, dann werden Anlaufpunkte in iden- tischer Abfolge durchlaufen. Bei gleicher Anlaufreihenfolge kann es sich aus logischen Gründen nur um feste Anlaufpunkte handeln. Nimmt die Anlaufreihenfolge die Dimension variierend an, werden die Anlaufpunkte durch individuelle Gestaltung der Transportprozesse nicht in identischer Abfolge durchlaufen. Die Merkmale 1 und 2 bilden kombiniert die Verknüpfungsprinzipien44 des innerbetrieblichen Trans- portes. Die Ausprägungen der Anlaufreihenfolge müssen mit den Ausprägungen der Merkmale der technologischen Bearbeitungsfol- ge/Fügefolge der Teilefertigung/Montage übereinstimmen, um kompa- tible Organisationsformen für die Teilfunktionsbereiche zuzuordnen.45

(3) Der Transportbedarf gibt an, in welchen Zeitabständen die Transpor- te der Fertigungsaufträge benötigt werden. Er kann die Dimensionen unregelmäßig, regelmäßig und getaktet annehmen. Unregelmäßig be- deutet, dass die Transporte in unterschiedlichen Zeitabständen benö- tigt werden. Regelmäßig führt zu gleichen Zeitabständen des Trans- portbedarfs. Ein getakteter Transportbedarf bedeutet, dass jeder be- nötigte Transport einem Zeitzwang unterliegt, der sich Taktung nennt. Dieser Zwang ist durch die Taktzeit quantifiziert. In diesem zeitlichen Intervall müssen alle benötigten Transporte der Fertigungsaufträge realisiert werden46. Um dieses Merkmal mit dem Merkmal der Teilefer- tigung/Montage Taktung vergleichbar zu machen, werden die Ausprä- gungen unregelmäßig und regelmäßig zu der Ausprägung ungetaktet zusammengefasst. Die Merkmale Transportbedarf und Taktung (Teile- fertigung/Montage) müssen beim Zuordnen von kompatiblen Organi- sationsformen der Teilefertigung/Montage und des innerbetrieblichen Transportes die gleichen Ausprägungen haben. Begründung dafür ist, dass ein getakteter Produktionsprozess ohne einen getakteten inner- betrieblichen Transport zwischen der Bearbeitungsstation nicht reali- siert werden kann.

(4) Die Richtungsorientierung wird durch die Charakteristik zu belie- fernder Transport- bzw. Anlaufpunkte und die Spezifität ihrer Verknüp- fung im Sinne der Transport- bzw. Anlaufreihenfolge determiniert. Die Richtungsorientierung ist durch die räumlichen Organisationsprinzi- pien47 des innerbetrieblichen Transportes gekennzeichnet. Es wird zwischen richtungsorientierten und nicht richtungsorientierten Trans- porten unterschieden. Das Merkmal Richtungsorientierung des inner- betrieblichen Transportes steht im wesentlichen Zusammenhang mit dem Merkmal Stoffflussrichtung der Teilefertigung und Montage. Um die jeweils deckungsgleichen Organisationsformen der verschiedenen Teilfunktionsbereiche zu ermitteln, müssen die Ausprägungen der Merkmale gleich sein.48

(5) Die Einsetzbarkeit des Transportsystems kann analog zu der Ein- satzart der Potenzialfaktoren der Teilefertigung bzw. Montage gese- hen werden. Beide Merkmale können die Dimensionen universal und spezial annehmen. Mit universal einsetzbaren Transportmitteln, soge- nannten Universalförderern, können für heterogene Transportgüter va- riable Transportanlaufpunkte in variabler Reihenfolge realisiert wer- den. Bei speziell einsetzbaren Transportmitteln, sogenannten Spezial- förderern, können in der Regel nur homogene Transportgüter bei defi- nierten Transportabläufen räumlich transformiert werden.49

Die folgende Abbildung 5 zeigt die Zusammenfassung aller Merkmale und ihre Ausprägungen des innerbetrieblichen Transports.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Merkmale des innerbetrieblichen Transports

2.2.1.3 Merkmale der fertigungsnahen industriellen Dienst- leistung innerbetriebliche Lagerung

Die innerbetriebliche Lagerung beinhaltet die Aufbewahrung von Gütern in Lagern, die sich innerhalb eines produzierenden Unternehmens befinden50. Die wichtigsten Merkmale zur Erstellung der Fähigkeitsprofile der Organisationsform51 der fertigungsnahen industriellen Dienstleistung innerbetriebliche Lagerung werden im folgenden Abschnitt genauer erklärt.

(1) Das Merkmal Kopplung an wertschöpfende Kapazitätseinheiten, gibt an, ob die Lager Bestandteile der Organisationsformen der Ferti- gungshauptprozesse, Teilefertigung und Montage sind. Sind die Lager Bestandteile der Organisationsformen und damit an wertschöpfende Kapazitätseinheiten gekoppelt, werden diese Lager integrierte Lager genannt. Sind sie nicht Bestandteile der Organisationsformen und nicht an wertschöpfenden Kapazitätseinheiten gekoppelt, werden diese Lager als autonome Lager bezeichnet.52

(2) Die Entfernung zu den Bearbeitungsstationen geben den Abstand zwischen den innerbetrieblichen Lagern und den Bearbeitungsstatio- nen an. Dieses Merkmal kann die Ausprägungen gering bis groß an- nehmen.53

(3) Die Lagerungskapazität gibt das maximale Aufnahmevolumen von Fertigungsaufträgen im Lager an. Diese Arbeit dient ausschließlich der Betrachtung von Zwischenlagern, welche auch Produktionslager oder Werkstattlager genannt werden54. Die Lagerkapazität besitzt die Di- mensionen gering, mittel und groß.55

(4) Als Störungsreaktionsfähigkeit wird das Potenzial bezeichnet, dass es ermöglicht, auf Beeinträchtigungen des Fertigungsprozesses zu reagieren. Die Ausprägungen haben zeitlichen Charakter und werden mit schnell, mittel und langsam definiert.56

(5) Die quantitative Struktur gibt an, ob sich die Lagerungsobjekte wäh- rend des Lagerungsprozesses mengenmäßig verändern. Sie wird durch die zeitlichen Organisationsprinzipien der innerbetrieblichen La- gerung57 beschrieben. Bei der Betrachtung dieses Merkmals wird zwi- schen statisch und dynamisch unterschieden58. Statisch bedeutet, dass alle Lagerungsobjekte während der Lagerzeit eine unveränderte Einheit bilden. Dynamisch heißt hingegen, dass die Lagerungsobjekte sich während der Lagerzeit mengenmäßig verändern.59

(6) Als Lagerungsdauer wird das Zeitintervall bezeichnet, in dem das Lagerungsobjekt im Lager verweilt. Es wird zwischen kurzer, langer und variierender Lagerungsdauer unterschieden.60

(7) Die Planbarkeit gibt die Möglichkeit an, inwiefern die Veränderung der quantitativen Struktur der Lagerungsobjekte im Zeitablauf voraus- zusehen ist. Es wird zwischen planbar, kaum planbar und unplanbar unterschieden61. Planbar bedeutet, die Veränderung der quantitativen Struktur der Lagerungsobjekte im Zeitablauf ist genau vorauszusehen. Unplanbar heißt, dass diese Veränderung nicht genau vorauszusehen ist.

Alle Merkmale und ihre Ausprägungen sind in Abbildung 6 mit Hilfe eines morphologischen Kastens zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Merkmale der innerbetrieblichen Lagerung

2.2.1.4 Merkmale der fertigungsnahen industriellen Dienst- leistung Instandhaltung

Aufgrund der Vielzahl der Organisationsformen der Instandhaltung62 wird auf die Darstellung der Fähigkeitsprofile der Organisationsformen verzichtet, deshalb werden keine Merkmale definiert. Es findet eine Zuordnung der kompatiblen Organisationsformen der Instandhaltung zu den Organisationsformen der Teilefertigung statt63.

Die Gestaltung von Produktionssystemen und deren Teilfunktionsbereiche ist von drei wesentlichen Einflussfaktoren abhängig, die in gegenseitigen Wechselbeziehungen zueinander stehen. Diese Faktoren sind die Wettbewerbsstrategien64, das Produktionsprogramm65 und die Produktionsorganisation. Die Wettbewerbsstrategie und das Produktionsprogramm können nur realisiert werden, wenn produktionsorganisatorisch die Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Der nächste Gliederungspunkt dient dazu, die Produktionsorganisation näher zu erläutern.

2.3 Produktionsorganisation

2.3.1 Organisationsbegriff

Der Begriff Organisation im Unternehmen ist durch mehrere Aspekte gekennzeichnet.

(1) Der tätigkeitsorientierte bzw. funktionale Organisationsbegriff beschreibt die Organisation als eine Tätigkeit bzw. ein Prozess, durch den eine Ordnung entsteht. Die Tätigkeit des Organisierens beinhaltet die Strukturierung einer Gesamtheit zu Teilgesamtheiten und deren Fokussierung auf bestimmte Zielsetzungen.66
(2) Als instrumentaler Organisationsbegriff wird das Ergebnis des Or- ganisierens definiert. Das Ergebnis ist die Organisation in Form einer Struktur, einer Ordnung, über die ein Unternehmen verfügt. Diese Or- ganisation ist ein bewusst und rational geschaffenes Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele.67
(3) Der institutionale Organisationsbegriff besagt, dass eine Organi- sation eine bestimmte Art von Institution darstellt. Eine Institution kann als ein System formgebundener (formaler) und formenungebun- dener (informeller) Regeln einschließlich der Vorkehrungen zu deren Durchsetzung verstanden werden.68

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem instrumentalen Organisationsbe- griff. Die Unternehmensorganisation befasst sich mit der Strukturierung der ein- zelnen Funktionsbereiche. Sie setzt sich aus der Aufbau- und Ablauforgani- sation zusammen69. Die Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in aufgabenteilige Einheiten und bestimmt deren Beziehung untereinander. Da- bei werden Verantwortung und Kompetenzen festgelegt. Das Resultat ist ein Unternehmen, welches hierarchisch in sogenannte Organisationseinheiten gegliedert ist70. Unter Ablauforganisation versteht man die raumzeitliche, zielgerichtete Strukturierung von Arbeitsprozessen (Unternehmensprozes- sen)71. Beide Begriffe beschreiben die innere Organisation des Unterneh- mens und sind untrennbar miteinander verknüpft. Gegenstand dieser Arbeit ist die Organisation des Funktionalbereiches Produktion, diese wird als Pro- duktionsorganisation bezeichnet.

2.3.2 Begriff Produktionsorganisation

Die Produktionsorganisation ist Bestandteil der Unternehmensorganisation. Sie ist ein dispositiver Produktionsfaktor. Ihr Organisationsobjekt ist der Produktionsprozess.

Die Organisationsziele sind:72

1. Schaffung von Organisationseinheiten (Kapazitätseinheiten)
2. Gestaltung der Organisationsformen

Durch Faktorkombination erfolgt in den Kapazitätseinheiten die Produktion. Dabei wirken die Potenzialfaktoren in den Fertigungshauptprozessen zielgerichtet auf die Arbeitsgegenstände (Werkstoff, Arbeitsobjekt) ein, um Produkte zu erzeugen. Dabei werden die Fertigungshauptprozesse von fertigungsnahen industriellen Dienstleistungen unterstützt, diese sind notwendige Voraussetzungen für die Realisierung der Produktion.

Organisationsformen sind Linienorgane der untersten Ebene im Produktions- prozess. In diesen Organisationsformen besteht in Abhängigkeit von der Art der Anordnung der Arbeitsplätze (Bearbeitungsstationen, Betriebsmittel, Ma- schinen) eine räumliche Struktur, die als innere Aufbauorganisation definiert wird. Die verschiedenen Möglichkeiten der räumlichen Anordnung von Ar- beitsplätzen werden als räumliche Organisationsprinzipien (ROP) tituliert. Die Aufgabe der Ablauforganisation ist die Gestaltung der Bewegung der Elementarfaktoren im Produktionsprozess. Die unterschiedlichen Arten und Folgen der Teileweitergabe werden als zeitliche Organisationsprinzipien (ZOP) bezeichnet73. Zusammenfassend wird die Produktionsorganisation durch Nebl folgendermaßen definiert:

„Die Produktionsorganisation ist ein dispositiver Produktionsfaktor. Sie hat die Aufgabe, den Produktionsprozess aus der Sicht seiner räumlichen und zeitlichen Organisationsprinzipien so zu gestalten, dass eine bestmögliche Wirtschaftlichkeit entsteht.74

2.3.3 Produktionsorganisation als Wettbewerbsfaktor

Der Stellenwert der Fähigkeit Organisationskonzepte zu entwickeln und er- folgreich umzusetzen, ist beim Aufbau und bei der Sicherung von Wettbe- werbsvorteilen von immens großer Bedeutung75. Ist diese Fähigkeit im gro- ßen Maße gegeben, sind Unternehmensstrategien, die nach traditioneller Auffassung in Konflikt zueinander stehen, mit einem hohen Realisationsgrad gleichzeitig durchzusetzen. Dies ist besonders bei der kundenindividuellen Massenproduktion76 wichtig. Durch Produktionsorganisationskonzepte kön- nen eine Vielzahl von Wettbewerbsvorteilen erreicht werden. Die wichtigsten werden im Folgenden näher erläutert:

(1) Verbesserung des Lieferservice (Kundenzufriedenheit).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Elemente des Lieferservice ( nach RIMANE77 )

Durch eine effiziente und flexible Produktionsorganisation sind Ver- besserungen in allen sechs Teilbereichen des Lieferservice möglich. Die Zeit als Wettbewerbsfaktor ist Bestandteil der Lieferzeit und der Liefertreue. Es werden kürzere Lieferzeiten erreicht und die Termin- zuverlässigkeit wird erhöht. Die Lieferfähigkeit und die Lieferflexibili- tät werden dadurch erhöht, dass aufgrund der Produktionsorganisa- tion die Fähigkeit, individuell auf Kundenwünsche einzugehen, ver- bessert wird. Durch sachgerechte Technik und Technologieeinsatz wird Lieferbeschaffenheit als qualitativer Aspekt des Lieferservice verbessert. Die daraus entstandene Transparenz des Produktions- prozesses erhöht die Informationsbereitschaft. Somit sind verbesser- te Informationen über z.B. Auftragstand möglich.

(2) Um heute wettbewerbsfähig zu sein und Wettbewerbsvorteile zu rea- lisieren, ist die Kundenorientierung der Produktion unabdingbar. Der Kunde fordert individuelle Produkte zu möglichst geringen Preisen. Die Anforderungen sind nur mit einer effizienten und flexiblen Pro- duktionsorganisation zu realisieren.

(3) Ein weiterer wichtiger Wettbewerbsvorteil sind geringe Kosten durch Rationalisierung. Wesentlicher Bestandteil der Rationalisierung ist die Erhöhung der Effizienz der Prozesse und Abläufe in der Produk- tion78. Dies kann nur durch eine effiziente und flexible Produktionsor- ganisation geschehen. Weitere Resultate der Rationalisierung sind:

- Erhöhung der Ergiebigkeit = Output/ Input79
- Auslastung freier Kapazitäten
- Schaffung neuer Kapazitäten durch Umstrukturierungen Reduktion von Warte- und Liegezeiten
- Reduktion der Produktionskosten pro Stück

3 Organisation der Fertigungshauptprozesse

3.1 Organisation der Teilefertigung

3.1.1 Organisationsprinzipien der Teilefertigung

Die Teilefertigung ist zusammen mit der Montage der Kernbereich der Wert- schöpfung in einem produzierenden Unternehmen80. Bei der Teilefertigung erfolgt eine Einwirkung auf das eingesetzte Rohmaterial mit dem Ziel Einzel- teile herzustellen81. Die Organisationsformen der Teilefertigung entstehen aus der Kombination von verschiedenen Organisationsprinzipien. Die Orga- nisationsformen der Teilefertigung basieren im Wesentlichen auf den Er- kenntnissen von Nebl. Das erste Organisationsprinzip ist das räumliche Or- ganisationsprinzip der Teilefertigung (ROPTF). Es kennzeichnet die Art der räumlichen Anordnung von Arbeitsplätzen im Produktionsprozess82. Das räumliche Organisationsprinzip der Teilefertigung wird durch die Aufbauor- ganisation widergespiegelt83. Es werden folgende räumliche Organisations- prinzipien unterschieden:84

(1) Werkstattprinzip (WP)

Das Werkstattprinzip, auch Verfahrensprinzip genannt, ist dadurch charakterisiert, dass alle Betriebsmittel, die zum selben Fertigungsver- fahren gehören, in einer Werkstatt räumlich zusammengefasst wer- den. Das führt dazu, dass in der Regel nach jedem Arbeitsgang das zu bearbeitende Teil die Werkstatt verlässt und in die nächste trans- portiert werden muss.

(2) Erzeugnisprinzip (EP)

Das Erzeugnisprinzip (Gegenstandsprinzip) zeichnet sich dadurch aus, dass alle Betriebsmittel, die zur Herstellung eines Erzeugnisses (oder Einzelteils) benötigt werden, räumlich zusammengefasst sind. Die Betriebsmittel können Bestandteil gleicher und/oder unterschiedlicher Fertigungsverfahren sein. Das Erzeugnisprinzip ist in mehrere Unterprinzipien untergliedert.

[...]


1 Vgl. [BEN01] S. 5

2 Vgl. [MEF00] S. 267

3 Vgl. [PIL98] S. 22

4 Vgl. [ADA98] S. 29

5 nähere Erläuterung zu Unternehmensstrategie in Kapitel 5.4

6 Vgl. [NEB07] S. 325-582

7 Internet (www.kleinfeld.cec.com) Dr. Kleinfeld CEC

8 Vgl. [SCH97] S. 9

9 Sachgüter=materielles Wirtschaftsgut z.B. Auto, Jeans usw.

10 Vgl. [NEB07] S. 11

11 Vgl. [SIL97] S. 7

12 Vgl. [NEB07] S. 11

13 Vgl. [NEB07] S. 711

14 Vgl. [EBE03] S. 29, [NEB07] S. 8 ff.

15 Vgl. [NEB07] S. 9

16 Vgl. [NEB07] S. 9, [COR99] S. 10, [DYC00] S. 43

17 Vgl. [COR99] S. 10

18 Vgl. [NEB07] S. 10

19 Vgl. [NEB07] S. 9

20 Vgl. [SIL97] S. 11

21 Vgl. [SIL97] S. 9

22 Vgl. [EBE03] S. 31

23 Vgl. [NEB07] S. 11

24 Vgl. [NEB07] S. 11

25 genauere Erläuterung zur PO erfolgt im Kapitel 2.3

26 Vgl. [NED97] S. 1

27 Vgl. [TEM07] S. 7

28 Vgl. [POE00] S. 14-15

29 Vgl. [NEB07] S. 890

30 Vgl. [NEB07] S. 903

31 Vgl. [NEB07] S. 22-23, [KAH96] S. 22-23

32 Vgl. [NEB07] S. 62-63

33 Vgl. [NEB07] S. 336-337

34 Vgl. [SIL97] S. 93

35 Vgl. [NEB07a] pro 874

36 Vgl. [PET05] S. 83

37 Vgl. siehe Kapitel 4.2.2

38 Vgl. [WEG06] S. 13

39 Vgl. [SPE08] S. 23-28

40 Verdeutlicht, auf welche Art und Weise und in welchem Ausmaß Arbeitsinhalte die von Arbeitskräften ausgeführt wurden, durch Betriebsmittel substituiert werden. vgl. [NEB07] S. 884

41 Vgl. [SIL97] S. 115-117

42 Produktionslogistik ist ein Subsystem der Unternehmenslogistik [NEB07] S. 448

43 Vgl. [NEB07] S. 451-452

44 Siehe Kapitel 4.2

45 Vgl. [NEB07] S. 452-453

46 Analog zu Taktung Kapitel 2.2.1 S. 13

47 Siehe Kapitel 4.2.1.1

48 Vgl. [DRE06] S. 61

49 Vgl. [NEB07] S. 484-485

50 Vgl. [NEB07] S. 489

51 Siehe Kapitel 4.2.2.1

52 Vgl. [NEB07] S. 490-491, [DRE06] S. 117-121

53 Vgl. [DRE06] S. 121

54 Vgl. [NEB07] S. 268

55 Vgl. [DRE06] S. 121, [NEB07] S. 496

56 Vgl. [DRE06] S. 198

57 Siehe Kapitel 4.2.2.1

58 Vgl. [DRE06] S. 194

59 Vgl. [NEB07] S. 496-498

60 Vgl. [DRE06] S. 194

61 Vgl. [DRE06] S. 194

62 Siehe Kapitel 4.3.2

63 Siehe Kapitel 4.3.2

64 Siehe Kapitel 5.2

65 Umfasst alle in einem definierten Zeitraum zu produzierenden Erzeugnisse nach Art und Menge. Vgl. [NEB07] S. 903

66 Vgl. [BEA02] S. 2-3, [BÜH99] S. 2

67 Vgl. [BEA02] S. 3-4, [BÜH99] S. 2, [VAH05] S. 15-16

68 Vgl. [BEA02] S. 4-5, [VAH05] S. 17-18

69 Vgl. [NED97] S. 16, [LAU97] S. 18, [BÜH99] S. 11

70 Vgl. [BÜH99] S. 11, [NED97] S. 16-18

71 [VAH05] S. 18

72 Vgl. [NEB07] S. 330

73 Vgl. [NEB07] S. 330

74 [NEB07] S. 330

75 Vgl. [UHL96] S. 21-22

76 Siehe Kapitel 5

77 Vgl. [RIM07] S. 9

78 Vgl. [WEG06] S. 14

79 Vgl. [POE00] S. 2

80 Vgl. [EVE96] S. 101

81 Vgl. [EVE89] S. 33

82 Vgl. [NEB07] S. 331

83 Vgl. [NEB07] S. 330, [WÖH96] S. 182

84 Vgl. [NEB07] S. 331-334

Ende der Leseprobe aus 121 Seiten

Details

Titel
Organisationsformen der kundenindividuellen Massenproduktion
Hochschule
Universität Rostock
Note
1.3
Autor
Jahr
2009
Seiten
121
Katalognummer
V186764
ISBN (eBook)
9783869434926
ISBN (Buch)
9783869434087
Dateigröße
1090 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
organisationsformen, massenproduktion
Arbeit zitieren
Martin Kelling (Autor), 2009, Organisationsformen der kundenindividuellen Massenproduktion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186764

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