Ausgelöst durch die dynamische Marktsituation wird von Führungskräften erwartet, dass sie auf die vielfältigen Anforderungen einer Organisation eingehen und sich der Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter stellen. Sie müssen ihre eigene Rolle klar definieren, stabiles Beziehungsmanagement
fördern und die Entwicklung psychosozialer Kompetenzen forcieren.
Insbesondere bei Umstrukturierungsmaßnahmen sind Führungskräfte gefordert, manchmal auch überfordert, sich in ihrer Rolle als Begleiter und Unterstützer ihrer Mitarbeiter flexibel zu
positionieren und konstruktiv mit Frustration und Widerständen umzugehen. Sie selbst müssen mit eigenen Befürchtungen, Widerständen und Frustrationen umgehen und gleichzeitig ihrer Vorbildfunktion als Führungskraft gerecht werden. (Schulze/Lohkamp 2004, 1)
Einer amerikanischen Studie zufolge benötigen Führungskräfte etwa ein Fünftel der Arbeitszeit für die Verhinderung, Aufdeckung oder Bearbeitung von Konflikten. Hierbei spielen vor allem Konflikte innerhalb (Intragruppenkonflikte) sowie zwischen verschiedenen Organisationseinheiten (Intergruppenkonflikte) eine Rolle. (Höher 2004, 12)
Um Konflikte zu bearbeiten, sich Ursachen bewusst zu werden, Perspektivwechsel zu vollziehen und Kommunikationsdefizite zu erörtern, kann das Gespräch mit Dritten förderlich
sein. Die Offenheit bei diesen Gesprächen ist von der zu erwartenden Empathie abhängig.
Daher ist die kollegiale Beratung als Instrument zur Konfliktbearbeitung eine Methode, bei der durch den Rollenwechsel und die Gleichrangigkeit der Teilnehmer, diese Offenheit genutzt
werden kann.
Als Wissensgrundlage für die Konfliktbearbeitung mittels kollegialer Beratung werden im ersten Kapitel die Merkmale und Arten sowie die Dynamik von Konflikten beschrieben. Im Folgenden werden die Grundlagen der kollegialen Beratung erarbeitet und anschließend einige Methoden vorgestellt. Abschließend wird der Nutzen für die Teilnehmer einerseits und für die Organisation andererseits erläutert.
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Konflikte
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.2 Konfliktarten
2.2.1 Unterteilung nach Beteiligten
2.2.2 Unterteilung in heiße und kalte Konflikte
2.2.3 Unterteilung nach Inhalten
2.3 Konfliktdynamik
2.4 Konfliktpotential bei der Personalführung
3 Kollegiale Beratung
3.1 Begriffserklärung
3.2 Implementierung der kollegialen Beratung im Unternehmen
3.3 Ablauf einer kollegialen Beratung
4 Konfliktbearbeitung mit Hilfe der kollegialen Beratung
4.1 Konfliktbearbeitungsmethoden
4.1.1 Brainstorming und Kopfstand-Brainstorming
4.1.2 Actstorming und Kreuzverhör
4.1.3 Das Thomann-Schema
4.2 Nutzen der kollegialen Beratung
4.2.1 Nutzen für Teilnehmer
4.2.2 Nutzen für die Organisation
Literaturverzeichnis
Anhang
Anhang A Weitere Methodenbausteine zur kollegialen Beratung
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