Konzeption und Umsetzung eines kennzahlenbasierten Managementcockpits zur Unterstützung des Strategischen Managements auf Basis von SAP BW eines IT-Dienstleisters

INHALT

1 Einleitung
1.1 Untersuchungssituation
1.2 Untersuchungskontext
1.3 Motivation
1.4 Aufbau der Projektarbeit

2 Informationssysteme für das Management
2.1 Management
2.1.1 Definition
2.1.2 Klassische Managementfunktionen
2.1.3 Managementorganisation
2.2 Informationssysteme
2.2.1 Definition
2.2.2 Betriebliches Informationssystem
2.2.3 Lenkungs- und Leistungssystem
2.3 Management Support Systeme (MSS)
2.3.1 Definition
2.3.2 Management Information Systeme (MIS)
2.3.3 Decision Support Systeme (DSS)
2.3.4 Executive Information Systeme (EIS)
2.4 Business Intelligence (BI)
2.4.1 Definition
2.4.2 Data Warehouse (DWH)
2.4.3 Extraktion, Transformation, Laden (ETL)
2.4.4 Online Analytical Processing (OLAP)
2.5 Corporate Performance Management (CPM)
2.5.1 Definition
2.5.2 Balanced Scorecard (BSC)
2.5.3 Managementcockpit

3 Konzeption eines Managementcockpits
3.1 Analyse der Ist-Situation
3.1.1 Hilfsmittel im Entscheidungsprozess
3.1.2 Papierprototyp
3.2 Anforderungsanalyse
3.2.1 Zielbild Steuerungscockpit
3.2.2 Fachliche Anforderungen
3.3 Toolauswahl
3.3.1 Toolbetrachtung
3.3.2 Entscheidung für die SAP BEx Suite 7.0
3.4 Methodische Vorüberlegungen
3.4.1 Analyse des Themenblocks „Personal“
3.4.2 Kennzahlensteckbrief
3.4.3 Monatlicher Ablaufprozess
3.4.4 Vorgehen bei einer Organisationsänderung
3.4.5 Kontenmodell vs. Kennzahlenmodell

4 Umsetzung im SAP BW
4.1 Vorstellung SAP BW
4.1.1 3-Ebenen-Architektur
4.1.2 Wichtige BW-Objekte im Datenfluss
4.2 Datenerfassungsebene
4.2.1 Quellsystem: SAP ERP
4.2.2 Quellsystem: FlatFile
4.3 Datenhaltungsebene
4.3.1 Extraktionsschicht
4.3.2 Historisierungsschicht
4.3.3 Integrationsschicht
4.4 Präsentationsebene
4.4.1 Vorstellung der Online-Lösung
4.4.2 Vorstellung der Offline-Lösung
4.4.3 Ansätze zur mobilen Lösung

5 Fazit

Anhang A: Gegenüberstellung der Ansätze für MSS

Anhang B: Referenzarchitektur eines Data Warehouse-Systems

Anhang C: Vergleich zwischen OLTP und OLAP

Anhang D: Papierprototyp für Berichtszeitraum 006.2011 (Auszug)

Anhang E: Kennzahlsteckbrief für die Kennzahl „Reisekosten“

Anhang F: Gesamtarchitektur von SAP BW

Anhang G: Aufbau Web-Template für Online-Version

Anhang H: Offline-Version für Berichtszeitraum 011.2011 (Ressort 2000)

Literaturverzeichnis

TABELLEN

Tabelle 1: Strukturierung des ganzheitlichen Steuerungscockpits

Tabelle 2: Kennzahlenmodell

Tabelle 3: Kontenmodell

Tabelle 4: Übersicht DataSources für Datenübernahme aus SAP ERP

Tabelle 5: Spaltenaufbau für FlatFile-Schnittstelle

Tabelle 6: Vorstellung iPad-Apps für „mobile BI“

ABBILDUNGEN

Abbildung 1: Untersuchungssituation

Abbildung 2: Projektorganigramm CoPS

Abbildung 3: PDCA-Zyklus von Deming

Abbildung 4: Managementpyramide

Abbildung 5: Aufgaben der Managementebenen

Abbildung 6: Interaktionsschema einer Unternehmensstruktur

Abbildung 7: Zuordnung von MSS zur Managementpyramide

Abbildung 8: Historie von analyseorientierten Informationssystemen

Abbildung 9: Sichtweisen auf Business Intelligence

Abbildung 10: Operatoren im OLAP-Konzept

Abbildung 11: Elemente des Corporate Performance Management

Abbildung 12: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 13: Phasenmodell zur Konzeption des Managementcockpits

Abbildung 14: Hilfsmittel im Entscheidungsprozess der Finanz Informatik

Abbildung 15: Kennzahlen für das Themenblock "Personal"

Abbildung 16: Monatlicher Ablaufprozess

Abbildung 17: Phasenmodell zur Umsetzung des Managementcockpits

Abbildung 18: 3-Ebenen-Architektur von SAP BW

Abbildung 19: Datenfluss im SAP BW

Abbildung 20: Technisches Datenmodell

Abbildung 21: Auszug Übersichtsbereich

Abbildung 22: Auszug Detailliste

Abbildung 23: Auszug Kennzahlübersicht

ABKÜRZUNGEN

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Führungskräfte und Entscheidungsträger (Management) in heutigen Unternehmen sehen sich häufig einer Vielzahl von Informationen aus einer großen Menge heterogener Daten gegenüber, die Grundlage für Entscheidungen bieten sollen. Angemessene Hilfsmittel sind notwendig, um aus dieser „Datenflut“ entscheidungsrelevante Informationen zu gewinnen. Aufgrund der sich ständig wandelnden Herausforderungen in einem Unternehmen, stellt die Informationsverarbeitung einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Insbesondere das Top Management benötigt Instrumente, um Erkenntnisse zur aktuellen Lage des Unter- nehmens und entsprechende Steuerungsimpulse für die Kontrolle der Geschäfte zu erlan- gen. Die Konzepte von Managementcockpits bzw. Dashboards bieten dabei einen vielver- sprechenden Ansatz, da hierbei Informationen managementgerecht aufbereitet werden, um anschließend kritische Entwicklungen innerhalb des Unternehmens erkennen, zeitnah stra- tegische Entscheidungen ableiten und entsprechende Maßnahmen umsetzen zu können. Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende Projektarbeit die Notwendigkeit eines kenn- zahlenbasierten Managementcockpits innerhalb der Finanz Informatik verdeutlichen. Im Mittelpunkt steht dabei die technische Konzeption sowie Realisierung und insbesondere die Datenmodellierung auf Basis des SAP Business Information Warehouses (SAP BW). Darüber hinaus soll das Managementcockpit in einen theoretischen Kontext gebracht wer- den. Hierzu sollen Informationssysteme für das Management allgemein und Ansätze des Corporate Performance Management im Speziellen vorgestellt und das zu entwickelnde Managementcockpit eingeordnet werden.

Um dem Leser genauer in die Thematik einzuführen, sollen in den folgenden Unterkapiteln die Untersuchungssituation und der Untersuchungskontext sowie die persönliche und un- ternehmerische Motivation erläutert und der Aufbau der Projektarbeit vorgestellt werden.

1.1 Untersuchungssituation

Zur genauen Abgrenzung der Problemstellung, sowie zur konkreten Zielbeschreibung der vorliegenden Projektarbeit, soll die Untersuchungssituation nach FERSTL¹ als modelltheo- retisches Konzept für die Beschreibung von Problemlösungssituationen verwendet werden.

Der Begriff Untersuchungssituation und dessen Komponenten sollen zunächst in Abbildung 1 skizziert und anschließend sukzessiv erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Untersuchungssituation

Wie in der Abbildung 1 zu erkennen ist, setzt sich die Untersuchungssituation aus dem Untersuchungsobjekt, Untersuchungszielen und einem Untersuchungsverfahren zusam- men. Ein Untersuchungsobjekt bildet dabei zusammen mit darauf bezogenen Untersu- chungszielen ein Untersuchungsproblem. Nach Durchführung eines Untersuchungsverfah- rens liegt ein Untersuchungsergebnis vor, das im Idealfall den Untersuchungszielen ent- spricht.

Untersuchungsproblem

Das Untersuchungsproblem setzt sich aus dem Untersuchungsobjekt und dem diesbezüg- lich verfolgten Untersuchungszielen zusammen, wobei zwischen unterschiedlichen Prob- lemarten differenziert werden kann. Das dieser Projektarbeit zugrundeliegende Untersu- chungsproblem kann dabei als Konstruktionsproblem klassifiziert werden, da es sich beim Untersuchungsobjekt um ein noch nicht existierendes Software-System (Management- cockpit) mit vorgegeben Verhalten handelt. Das Verhalten ist dabei in einem entsprechen- den Fachkonzept spezifiziert.

Untersuchungsobjekt

Das Untersuchungsobjekt stellt den zu untersuchenden Ausschnitt der realen Welt dar. In dieser Projektarbeit stellt das Managementcockpit als Anwendungssystem zur Unternehmenssteuerung das Untersuchungsobjekt dar und steht damit in der vorliegenden Projektarbeit im Fokus der Untersuchung.

Untersuchungsziele

Untersuchungsziele sind Zustände, Verhaltens- oder Strukturmerkmale des Untersu- chungsobjekts, die bestimmt bzw. erreicht werden sollen. Die Ziele sind dabei differenziert zu betrachten und können in Sach- und Formalziele untergliedert werden. Ein erstrebens- wertes Sachziel ist die Auswahl eines geeigneten Tools zur Entwicklung eines Manage- mentcockpits sowie die erfolgreiche Umsetzung und Einführung des Cockpits in der Fi- nanz Informatik. Dieses Sachziel wirkt ebenso auf das Untersuchungsobjekt wie Formal- ziele. So sollte die Datenmodellierung für das Managementcockpit im SAP BW Formalzie- le hinsichtlich Performance, Flexibilität, Erweiterbarkeit und Wartbarkeit berücksichtigen sowie die Bedienbarkeit des Cockpits für den Endanwender intuitiv gestaltet werden.

Untersuchungsverfahren

Durch Anwendung eines Untersuchungsverfahrens wird eine Problemlösung der Untersuchungsziele erzeugt. Für Konstruktionsprobleme mit Input-Output-Untersuchungszielen können Experimente als einfaches Untersuchungsverfahren eingesetzt werden. Bei dieser Black-Box-Situation, bildet das Untersuchungsproblem den Input und der daraus resultierende Output die Problemlösung bzw. das Untersuchungsergebnis.²

Als konkretes Untersuchungsverfahren zur Erreichung der Untersuchungsziele sollen bei der Entwicklung des Managementcockpits Prototypen dabei helfen unterschiedliche Vorstellungen des Untersuchungsgegenstandes zur verringern. Dieses als Prototyping genannte Verfahren lässt sich in drei Kategorien unterscheiden:³

- Exploratives Prototyping
- Experimentelles Prototyping
- Evolutionäres Prototyping

Da die wesentlichen fachlichen Anforderungen an das Managementcockpit als Softwarelö- sung bekannt sind und in einem Fachkonzept spezifiziert sind, können in einer frühen De- signphase mit dem experimentellen Prototyping die Anforderungen verifiziert, ergänzt und unbekannte Lösungsansätze erprobt werden. Darüber hinaus kann die technische Umset- zungsmöglichkeit evaluiert und Erfahrungen für die spätere Implementierungsphase ge- sammelt werden. Durch die damit einhergehenden Experimente können zudem zusätzliche Impulse für den Fachbereich geliefert werden, die für das Untersuchungsobjekt berück- sichtigt werden können.

1.2 Untersuchungskontext

Die Finanz Informatik ist der aus dem Zusammenschluss von Finanz IT und Sparkassen Informatik entstandene einzige IT-Dienstleister der Sparkassen-Finanzgruppe. Nach der Fusion, die rückwirkend zum 1. Januar 2008 in Kraft getreten ist, wurden unterschiedliche Projekte gestartet, um das neue Unternehmen zu optimieren. In einem dieser Projekte (Pro- jektname: CoPS) steht die Harmonisierung der Controlling-Prozesse und -Systeme im Vordergrund. Für die Einführung eines Managementcockpits zur Unterstützung strategi- scher Managementaufgaben wurde ein eigenes Teilprojekt initiiert, dessen Aufgabe die fachliche und DV-technische Konzeption sowie die Implementierung und Integration in der vorhandenen SAP BW-Landschaft ist. Zur besseren Einordnung der vorliegenden pra- xisnahen Projektarbeit soll die Finanz Informatik als beteiligtes Unternehmen sowie das Projekt CoPS, das den organisatorischen Rahmen zur Einführung eines Managementcock- pits darstellt, kurz vorgestellt werden. Durch die Vorstellung dieses Untersuchungskontex- tes wird die Ausgangslage im Unternehmen verdeutlicht und die Fusion als Hauptauslöser für das Thema herausgestellt.

Unternehmen: Finanz Informatik GmbH & Co. KG

Die Finanz Informatik mit Sitz in Frankfurt am Main ist, wie bereits beschrieben, durch eine Fusion entstanden und hat nun deutschlandweit 428 Sparkassen, 8 Landesbanken, 10 Landesbausparkassen sowie weitere Unternehmen der Sparkassenorganisation und der Finanzdienstleistungsbranche als Kunden. Das ganzheitliche Angebot der Finanz Informa- tik umfasst das gesamte IT-Spektrum - von der Entwicklung und Bereitstellung von IT- Anwendungen, Netzwerken und technischer Infrastruktur über den Rechenzentrumsbetrieb bis hin zu Beratung, Schulung und Support. Das Unternehmen beschäftigt 5.171 Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter bei Umsatzerlösen von knapp 1,5 Milliarden Euro im Jahr 2010.⁴

Projekt: Controlling-Prozesse und -Systeme

Das Projekt Controlling-Prozesse und -Systeme (CoPS) wurde zum 01.05.2010 gestartet und ist ein wesentlicher Bestandteil des Fusionsprogramms der Finanz Informatik. Ziel des Projektes ist die Ausrichtung des Controllings auf die zukünftigen kaufmännischen Steue- rungsherausforderungen der Finanz Informatik sowie die Auswahl der entsprechenden Instrumente. Dabei soll sowohl die Effizienz der bestehenden Prozesse und Technik ver- bessert als auch neuartige Konzepte etabliert werden, um die Abläufe und die Qualität im neu entstandenen Controllingbereich hinsichtlich prozessualer und technischer Ausrich- tung zu optimieren. Folgende Projektrahmendaten wurden festgelegt:

- Projektdauer: 01.05.2010 - 31.12.2012
- Projektaufwand: 5.400 Personentage
- Projektkosten: 5.208.000 €

Die entsprechende Projektstruktur kann dem folgenden Organigramm in Abbildung 2 ent- nommen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektorganigramm CoPS

Wie im Organigramm dargestellt, wird das Projektziel im Rahmen von insgesamt sechs Teilprojekten verfolgt. Innerhalb des Teilprojektes „Reporting“ wurden bereits unter- schiedliche Maßnahmen realisiert, um das interne kaufmännische Berichtswesen zu opti- mieren. Umsetzungsziele wie Performanceverbesserung, Kommentierungsmöglichkeiten und einer Neustrukturierung der Berichte unter dem Aspekte der Empfängerorientierung wurden als sogenannte Quickwins identifiziert und relativ schnell umgesetzt.

Eine weitere zentrale Aufgabe innerhalb dieses Teilprojektes ist die Etablierung eines Steuerungscockpits für die Geschäftsführung und der Bereichsleitung. Nachdem bereits diverse Kennzahlen definiert und durch eine manuelle prototypische Aufbereitung in Po- werPoint dem Empfängerkreis vorgestellt wurden, liegt das Hauptziel in der konkreten technischen Implementierung auf Basis von SAP BW, wobei eine Online- und Druck- Version realisiert werden soll.

Dieses neue Reportingwerkzeug ist letztlich der Auslöser für die vorliegende Projektarbeit und soll sowohl theoretisch als Informationssystem für das Management eingeordnet als auch die technische Modellierung im SAP BW als praktischer Teil erarbeitet werden.

Der Fokus des Steuerungscockpits liegt dabei zunächst nur auf den Themenbereich Personal. Weitere Themenblöcke wie Finanzen, Kunden, Produkte, Projekte und Prozesse werden nach Abschluss des Projektes als Folgeaktivitäten in Linie integriert.

1.3 Motivation

Durch die ausführliche Bearbeitung der praktischen Modellierung und Front-End- Implementierung des Managementcockpits im Rahmen einer VAWi-Projektarbeit und der Auseinandersetzung mit theoretischen Grundlagen ist gewährleistet, dass ein methodisches und strukturiertes Vorgehen angewendet wird. Darüber hinaus können Randgebiete aus der Theorie, die wahrscheinlich aus Zeitgründen ohne Bezug zu einer wissenschaftlichen Ar- beit nicht betrachtet worden wären, stärker in die praktische Arbeit einfließen. Hieraus kann das Teilprojekt profitieren und ein qualitativ besseres Projektergebnis für die Finanz Informatik erzielen. Gleichzeitig bietet die Bearbeitung der Thematik auch eine persönli- che Motivation. Da die bisherigen Erfahrungen mit SAP BW auf die Erstellung von Stan- dardberichten für das Controlling beruhen, können durch die Umsetzung eines Cockpits, das andere Anforderungen hinsichtlich Usability stellt, weitergehende Kenntnisse gewon- nen werden. Darüber hinaus wurden erstmals im Rahmen der Umsetzung neue Front-End- Werkzeuge der SAP BEx Suite 7.0 verwendet, sodass auch hier die Erfahrungen gezielt weiterentwickelt werden konnten.

1.4 Aufbau der Projektarbeit

Um den Leser mit möglichst allen relevanten Bereichen des Themengebietes vertraut zu machen, sollen in Kapitel 2 zunächst die theoretischen Zusammenhänge des Steuerungs- cockpits im Fokus stehen. Durch die bausteinartige Vorstellung der zentralen Begrifflich- keiten werden die Grundlagen für das weitere Verständnis der Projektarbeit gelegt. Darauf aufbauend wird in Kapitel 3 die konzeptionelle Basis für die Gestaltung des Management- cockpits gelegt. Die praktische Umsetzung wird anschließend in Kapitel 4 sukzessive er- läutert und die jeweiligen Ergebnisse in angemessener Art und Weise in zusammengefass- ter Form präsentiert. Im letzten Kapitel 5 werden im Rahmen eines Fazits die ursprünglich aufgestellten Untersuchungsziele bewertet und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Ent- wicklungen geliefert.

2 Informationssysteme für das Management

In diesem Kapitel sollen zunächst die Grundlagen für die Begriffe Management auf der einen und Informationssysteme auf der anderen Seite gelegt werden. Anschließend soll der Kernbereich der klassischen Management Support Systeme, aktuelle Begrifflichkeiten rund um den Bereich Business Intelligence sowie Corporate Performance Management vorgestellt werden, um das zu entwickelnde Managementcockpit in der Finanz Informatik ausführlich einordnen zu können. Da die zentralen Begrifflichkeiten des Kapitels nicht eindeutig in der Literatur definiert werden, sollen zu Beginn eines jeweiligen Unterkapitels unterschiedliche Definitionsmöglichkeiten diskutiert und anschließend einer der Ausgangssituation angemessenen Grundlage geschaffen werden.

2.1 Management

Um zunächst ein Verständnis für den Begriff Management zu bekommen, sollen in diesem Abschnitt die Grundlagen zum Managementbegriff gelegt werden. Neben einer knappen Definition und der Vorstellung der typischen Aufgaben anhand des Managementzyklus, soll eine Abgrenzung von verschiedenen Hierarchiestufen mit Hilfe einer Managementpy- ramide gezeigt werden.

2.1.1 Definition

Das Wort „Management“, das sich aus dem englischen Verb to manage („handhaben“, „bewerkstelligen“, „leiten“, „führen“) ableitet, wird mittlerweile auch im deutschen Sprachraum sehr oft verwendet. Als mögliche etymologische Wurzel wird häufig auf das lateinische manus agere („an der Hand führen“) verwiesen.⁵

In der Literatur wird der Begriff grundsätzlich auf zweifache Art beschrieben und unterscheidet sich durch eine institutionelle und eine funktionale Perspektive:

„Als Institution beinhaltet das Management alle leitenden Instanzen, d.h. alle Aufgabenbzw. Funktionsträger, die Entscheidungs- bzw. Anordnungskompetenzen haben.“⁶ Diese Perspektive schließt also primär die Personengruppen eines Unternehmens ein, die Managementaufgaben wahrnehmen und im Folgenden „Manager“ genannt werden.

Als Funktion umfasst das Management „alle zur Steuerung der Organisation notwendigen Prozesse und Funktionen, die zur Aufgabenerfüllung erforderlich sind.“⁷ Diese Dimension stellt also - unabhängig von bestimmten Personengruppen - die Aufgaben in den Vordergrund. Die typischen Managementaufgaben sollen im nächsten Abschnitt ausführlicher vorgestellt und im Rahmen eines Managementkreislaufes eingeordnet werden.

2.1.2 Klassische Managementfunktionen

Ein Manager im Unternehmen muss unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen, die nach FAYOL⁸ in folgende fünf Funktionen unterteilt werden können:

- Planen
- Organisieren
- Befehlen
- Koordinieren
- Kontrollieren

Diese Managementfunktionen sind keine lose Anordnung, sondern können in eine logische Abfolge gebracht werden, sodass eine Prozessvorstellung entsteht. Eine weitergehende Betrachtung der Managementfunktionen ergibt, dass sich die Aufgaben letztlich an den PDCA-Zyklus von DEMING⁹ orientieren, der in unterschiedlichen Bereichen angewendet und letztlich auch als Managementkreislauf interpretiert werden kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: PDCA-Zyklus von Deming

Die Bedeutung der hier dargestellten vier Phasen soll kurz beschrieben werden, da das Managementcockpit ein Instrument darstellen soll, welches Managern genau in diesen Phasen unterstützen soll:

- Planen (Plan)

In dieser Phase wird die gegenwärtige Situation (Ist-Situation) geprüft und daraus notwendige Aktivitäten abgeleitet und geplant.

- Ausführen (Do)

In dieser Phase werden die zuvor geplanten Aktivitäten durchgeführt.

- Prüfen (Check)

In dieser Phase werden die Ergebnisse der zuvor durchgeführten Aktivitäten bezüglich ihrer Auswirkungen geprüft.

- Handeln (Act)

In dieser Phase werden Rückschlüsse aus den Erkenntnissen der zuvor abgeschlossenen Prüfung gezogen und entsprechende Maßnahmen eingeleitet, um die Pläne zu korrigie- ren.

2.1.3 Managementorganisation

Innerhalb des Managements werden häufig drei Ebenen voneinander abgegrenzt, wie in der folgenden Abbildung 4¹⁰ in Form einer Pyramide visualisiert ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Managementpyramide

Auf der linken Seite wird die typische Managementorganisation in drei Ebenen dargestellt. Auf der rechten Seite wurde die entsprechende Abgrenzung auf konkrete Rollen bzw. Funktionsbereiche in der Finanz Informatik übertragen.

Das Top Management bildet die Spitze der Pyramide und befasst sich mit richtungswei- senden Führungsaufgaben und der Festlegung einer langfristigen Unternehmenspolitik. Das Taktische Management umfasst die unternehmerische Bereichsleitung und versucht die strategischen Ziele aus dem Top Management in konkrete Aufgaben für die operative Ebene umzusetzen. Die Basis der Pyramide bildet letztlich das Operative Management, welches auf die Ausführung von Arbeitsaufträgen fokussiert ist. Die Zuordnung zu den Aufgabenbereichen der einzelnen Managementebenen nach GROCHLA¹¹ kann der folgenden Abbildung 5 entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aufgaben der Managementebenen

Anwender des zu entwickelnden Managementcockpits zur Unterstützung der bereits erläu- terten Managementfunktionen sind dabei primär die Geschäftsführung sowie unterschiedli- che Bereichsleiter in der Finanz Informatik. Nach der Trennung anhand der Management- pyramide stellt somit das Top Management die Hauptzielgruppe des Managementcockpits dar. Darüber hinaus ist innerhalb der Taktischen Managementebene die Bereichsleitung zu identifizieren, die ebenfalls strategische Entscheidungen in der Finanz Informatik treffen müssen.

2.2 Informationssysteme

Auch in diesem Abschnitt soll zunächst die im Mittelpunkt stehende Begrifflichkeit definiert werden, um ein grundlegendes Verständnis über Informationssysteme zu bekommen. Anschließend soll gezielter die Form des betrieblichen Informationssystems beschrieben werden. Zur weiteren Schärfung der Thematik soll letztlich auf die Trennung zwischen Lenkungs- und Leistungssystem eingegangen werden, um einen umfassenden Blick auf Informationssysteme zu gewährleisten.

2.2.1 Definition

In der Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen für den Begriff Informationssystem. Eine weit verbreitete Definition, die zur ersten Annäherung des Begriffes dienen soll, liefern AVISON und FITZGERALD: „The effective design, delivery, use and impact of information technology in organizations and society.”¹²

Eine sehr schlichte Definition liefern KUBICEK ET AL:

„Informationssysteme bieten für bestimmte Zielgruppen Informationen auf Abruf.“¹³ KRCMAR hingegen definiert Informationssysteme etwas genauer:

„Bei Informationssystemen handelt es sich um soziotechnische Systeme („Mensch- Maschine“-) Systeme, die menschliche und maschinelle Komponenten (Teilsysteme) umfassen und zum Ziel der optimalen Bereitstellung von Information und Kommunikation nach wirtschaftlichen Kriterien eingesetzt werden.“¹⁴

Hier wird deutlich, dass ein Informationssystem ein Zusammenspiel zwischen maschinellen und personellen Aufgabenträger erfordert. Der automatisierte Teil des Informationssystems, der speziell auf einzelne Aufgaben oder Aufgabenbereiche zugeschnitten ist, wird dabei als Anwendungssystem bezeichnet.¹⁵

Das in dieser Projektarbeit zu entwickelnde Anwendungssystem stellt das Managementcockpit dar. Aus diesem Blickwinkel heraus soll der Begriff Informationssystem daher folgendermaßen verstanden werden:

„Informationssysteme werden im Sinne von Führungsinformationssystemen verstanden und dienen dazu, Führungskräften (Managern) die für den Führungsprozess relevanten Informationen rechtzeitig und in geeigneter Form zur Verfügung zu stellen.“¹⁶

2.2.2 Betriebliches Informationssystem

Nachdem nun eine erste definitorische Annäherung erfolgt ist, soll in diesem Schritt das Grundmodell der Unternehmung nach GROCHLA¹⁷ berücksichtigt werden, das ein betriebli- ches System als zwei Teilsysteme interpretiert, die sich von der Umwelt der Unterneh- mung abgrenzen. Das betriebliche Basissystem als erstes Teilsystem bezieht sich dabei auf den betrieblichen Leistungserstellungsprozess. Das betriebliche Informationssystem als zweites Teilsystem umfasst nach FERSTL/SINZ¹⁸ das betriebliche Lenkungssystem und die informationsverarbeitenden Teile des betrieblichen Leistungssystems. Aufgabe des betrieb- lichen Informationssystems ist „die Planung, Steuerung und Kontrolle des Basissystems. […] Es findet somit ein ständiger Informationsaustausch zwischen Basissystem und Infor- mationssystem statt.“¹⁹

Die Gestaltung des betrieblichen Informationssystems besteht nach FERSTL/SINZ²⁰ aus folgenden Teilaufgaben:

- Informationssystemplanung
- Gestaltung der Anwendungssysteme
- Gestaltung der informations- und kommunikationstechnischen Infrastruktur

Genau diese drei Teilaufgaben liegen in der organisatorischen Einheit „Kaufmännische Systeme“ innerhalb des Bereichs der sogenannten internen IT in der Finanz Informatik. Aus diesem Grund wird das Managementcockpit, das als betriebliches Informationssystem verstanden werden kann, von Mitarbeitern dieser Abteilung innerhalb des Projekts CoPS begleitet und die dafür notwendige Gestaltung der Anwendungssysteme sowie Infrastruk- tur berücksichtigt.

2.2.3 Lenkungs- und Leistungssystem

Nachdem nun ein Verständnis für Informationssysteme im Allgemeinen und Betriebliche Informationssysteme im Speziellen gegeben ist, soll durch die Zerlegung einer typischen Unternehmensstruktur in Lenkungs- und Leistungssystem eine genauere Fokussierung er- folgen.

Das folgende Interaktionsschema in Abbildung 6 basiert auf dem Semantischen Objektmo- dell (SOM) - ein umfassender Ansatz zur Modellierung betrieblicher Systeme nach FERSTL und SINZ - und zeigt ein typisches Geschäftsprozessmodell mit einer verrichtungs- orientierten Gliederung in die Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Interaktionsschema einer Unternehmensstruktur

Folgende Transaktionen werden in der SOM-Methodik definiert:

S: Steuerungstransaktion

K: Kontrolltransaktion

A: Anbahnungstranskation

V: Vereinbarungstransaktion

D: Durchführungstransaktion

Z: Zielbeziehung

R: Rückmeldebeziehung

Das vorliegende beispielhafte Unternehmen bezieht von seinen Lieferanten Vorprodukte und produziert daraus in seinem Leistungssystem Endprodukte, die nach dem AVD- Prinzip an die Kunden abgegeben werden. Das Top Management ist, wie in Kapitel 2.1.3 beschrieben, für die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich und gibt den operativen Lenkungssystemen entsprechende Ziele vor. Das operative Lenkungssys- tem übernimmt die Koordination mit den zugehörigen Prozessen von Lieferanten und Kunden. Gemäß dieser Restriktionen und den strategischen Zielen wird die Produktion im Leistungssystem durch das operative Lenkungssystem nach dem Regelkreisprinzip (Auf- träge und Rückmeldung der erreichten Ergebnisse durch S- bzw. K-Transaktionen) koordi- niert. Das Lenkungssystem setzt sich folglich aus einem strategischen und einem operati- ven Teilsystem zusammen. Zusammen mit den Teilen des Leistungssystems, die durch Informationsbeziehungen verbunden sind, bildet das Informationssystem, das im Gegen- satz zum Basissystem anstatt der Objektart „Nicht-Information“ (wie z.B. Material) die Objekt „Information“ verarbeitet.²¹

Durch diese Ausführungen wird deutlich, dass Informationssysteme nicht nur für das Top- Management relevant sind. Im Rahmen dieser Projektarbeit sollen jedoch ausschließlich Konzepte bzw. Informationssysteme für das Top-Management im Mittelpunkt stehen. Dies bedeutet, dass nur Aufgaben und Informationssysteme strategischer Lenkungssysteme berücksichtigt werden müssen.

2.3 Management Support Systeme (MSS)

Es gibt eine Reihe von Informationssystemen, die das Lenkungssystem eines Unterneh- mens unterstützen, wobei jedes System aus der Historie heraus andersartige Konzepte be- inhaltet und jeweils alternative Zielgruppen des Managements mit verschiedenen Bedürf- nissen bedient. In den folgenden Unterkapiteln soll die Kategorie der Management Support Systeme (MSS) bzw. Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) zunächst kurz definiert und anschließend die unterschiedlichen Konzepte dieser Kategorie vorgestellt und in einem historischen und thematischen Kontext gebracht werden. Bestandteil in diesem Abschnitt sollen allerdings nur die drei klassischen Systemkategorien MIS, DSS und EIS sein. Aktu- elle Konzepte und Begrifflichkeiten wie OLAP oder Data Warehouse, die im Zusammen- hang mit Business Intelligence stehen, werden im eigenständigen Kapitel 2.4 aufgegriffen.

Die Zuordnungen der verschiedenen klassischen Konzepte der Management Support Systeme zu den einzelnen Ebenen der bereits in Kapitel 2.1.3 vorgestellten Managementpyramide kann der untenstehenden Darstellung in Abbildung 7²² entnommen werden. Die transaktionsorientierten operativen Systeme (OLTP-Systeme) zur Unterstützung der operativen Geschäftstätigkeit werden an dieser Stelle bewusst nicht berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zuordnung von MSS zur Managementpyramide

Im Anhang A befindet sich zudem eine tabellarische Gegenüberstellung der drei wichtigsten Konzepte, die anhand ausgewählter Kriterien die Hauptunterschiede herausstellt.

2.3.1 Definition

Management Support Systeme (MSS) bzw. Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) umfassen in den theoretischen Erklärungsansätzen von CHAMONI und GLUCHOWSKI²³ sowohl Basis-Bürosysteme (wie zum Beispiel Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Präsentationserstellung oder Projektplanung) als auch Führungsinformationssysteme und Entscheidungsinformationssysteme. Es handelt sich also um Anwendungssysteme, die das Management bei der Planung, der Organisation, der Steuerung und der Kontrolle betrieblicher Leistungsprozesse unterstützen. Im Rahmen dieser Projektarbeit soll MSS daher als Oberbegriff zu jeglichen kombinierten Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen zur Unterstützung des Managements verstanden werden.

2.3.2 Management Information Systeme (MIS)

1958 prägten LEAVITT und WHISLER²⁴ den Begriff MIS, welcher aus historischer Sicht die ersten Bemühungen um eine EDV-Unterstützung des Managements darstellte. Führungs- kräfte forderten vermehrt die Bereitstellung von Informationen durch DV-Unterstützung als Grundlage für Entscheidungen. Standardisierte Berichte mit einem hohen Maß an Ak- tualität und Korrektheit sollten die zentralen Informationen über alle Geschäftsaktivitäten beinhalten und für alle Managementebenen verfügbar sein. Die hochgesteckten Ziele konn- ten jedoch angesichts der überzogenen Erwartungen nicht erfüllt werden, sodass der MIS- Gedanke schnell scheiterte. Zum einen lag das Scheitern sicherlich an der unzureichenden Hard- und Software, die zu der damaligen Zeit eine mangelnde Performance mit sich brachte. Doch neben diesen technischen Problemen gab es auch inhaltliche. Der Entschei- dungsträger hatte nur eine passive Rolle, da die Berichte standardisiert und keinerlei Ein- flussmöglichkeiten besaßen. Die Management Information Systeme waren also nicht flexi- bel genug und hatten zudem keine grafischen Benutzeroberflächen.

Dennoch gilt auch heute noch folgende Definition, die den Gedanken von MIS zum Ausdruck bringt: „MIS sind EDV-gestützte Systeme, die Managern verschiedener Hierarchieebenen erlauben, detaillierte und verdichtete Informationen aus der operativen Datenbasis […] zu extrahieren.“²⁵

[...]

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¹ Vgl. [Fers79], S. 43ff.

² Vgl. [Fers79], S. 59.

³ Vgl. [Floy84], S. 1-17.

⁴ Vgl. Homepage www.f-i.de

⁵ Vgl. [Stae99], S. 71.

⁶ [Schi03], S. 95.

⁷ [HeHK01], S. 6.

⁸ Vgl. [Fayo16].

⁹ Vgl. [Demi86].

¹⁰ Vgl. [Schi03], S. 95.

¹¹ Vgl. [Groc83].

¹² [AvFi95], S. 11.

¹³ [Kubi97], S. 32.

¹⁴ [Krcm05], S. 25.

¹⁵ Vgl. [FeSi06], S. 5.

¹⁶ [StHa05], S. 382.

¹⁷ Vgl. [Groc85].

¹⁸ Vgl. [FeSi06].

¹⁹ [FeSi06], S. 31-32.

²⁰ Vgl. [FeSi06].

²¹ Vgl. Vorlesungsunterlagen Informationsmanagement (SS2009) , S. 29.

²² Vgl. [Weye01], S. 48.

²³ Vgl. [ChGl06], S. 9.

²⁴ Vgl. [LeWh58], S. 41-48.

²⁵ Vgl. [GlGC97], S. 152.