Strategien zur Steuerung von psychologischen Implikationen im Change Prozess und Change Management


Seminararbeit, 2011
21 Seiten, Note: 1.3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Definition, Chancen und Risiken eines Change Prozesses in Unternehmen
1.1 Allgemeine Herleitung und die Rolle der Mitarbeiter in einem Change Prozess
1.2 Psychologische Implikationen und die Wichtigkeit einer klar definierten Unternehmensvision

2 Arten von Veränderungen und daraus resultierende Problematik in einem Wandelprozess
2.1 Drei verschiedene Arten von Veränderungen in Organisationen
2.2 Assoziationen der Mitarbeiter mit dem Begriff des Wandels und deren Wandlungsbereitschaft
2.3 Informationsveranstaltung und Unternehmensvision
2.4 Verschiedene Formen von Widerständen der Mitarbeiter im Wandelprozess

3 Change-Management-Modell zur Veranschaulichung der psychologischen Implikationen der Mitarbeiter
3.1 Phasen von Veränderungsprozessen

4 Verhaltenssteuerung durch mentale Modelle und Akzeptanzbildung
4.1 Aufbau von mentalen Modellen
4.2 Anreizsysteme zur Erreichung von positiver Verhaltensakzeptanz
4.3 Top down vs. Bottom up Ansatz
4.4 Weitere Maßnahmen für einen erfolgreichen Change Prozess

5 Zusammenfassung und Hervorhebung der Bedeutung der Mitarbeiter in einem Change Prozess

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Ebenen, auf die Veränderungen einwirken können

Abbildung 2: Zielkongruenz Individuum/Organisation und Entstehung von Widerständen gegen Wandel

Abbildung 3: Phasen von Veränderungsprozessen

Abbildung 4: Prozess der mentalen Modellbildung

Abbildung 5: Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Definition, Chancen und Risiken eines Change Prozesses in Unternehmen

1.1 Allgemeine Herleitung und die Rolle der Mitarbeiter in einem Change Prozess

Die Unternehmen befinden sich in einem ständigen Wandel. Die Strategien von heute reichen oftmals nicht mehr aus um die künftigen Herausforderungen auf den globalen Märkten zu bewältigen. Ständig neue Technologien, immer kürzere Produktzyklen und stets variables Kundenverhalten erfordern eine hohe Flexibilität der Organisationen. Die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Verlagerung der Arbeit in Niedriglohnländer wie z.B. China, stellt die Unternehmen in Hochlohnländern vor neue Probleme, wissensintensive Leistungen rücken immer mehr in den Mittelpunkt. Organisationen befinden sich angesichts der hohen Umweltdynamik in einem ständigen Entwicklungsprozess, der eine nachhaltige Zielerreichung in den Vordergrund stellt.[1] Dabei kommt der Unternehmensleitung eine besonders wichtige Rolle als Promotor, also eine Art Vorantreiber, zu: Sie bestimmt die inhaltlichen Ziele des Wandels und versucht, diesen zu steuern. Darüber hinaus ermöglicht sie die Entfaltung von Ideen und Impulsen der Mitarbeiter.[2] Die größte und wichtigste Herausforderung bei einem Change Prozess ist die Reorganisation der betroffenen Mitarbeiter.[3] Kostka und Mönch definieren den Begriff des Change Managements folgendermaßen: „Unter Change Management ist (…) ein Prozess der kontinuierlichen Gestaltung von Kommunikationsprozessen und flexiblen Organisationsstrukturen zu verstehen, die das eigenverantwortliche Handeln durch die Identifikation jedes einzelnen Mitarbeiters mit den Zielen der Organisation fördern“[4] Sie stellen also die Mitarbeiter und deren Identifikation mit den Zielen der Unternehmung in den Mittelpunkt des Change Managements. Dieser Auffassung ist ebenso Gaßner (1999), der sagt, dass jede Veränderung innerhalb einer Organisation einen sozialen Veränderungsprozess auslöst und nur unter Berücksichtigung der individuellen Ziele der Mitarbeiter erfolgreich gestaltet werden kann.[5] „If people within the organization do not change, the organization cannot change“.[6] Eine grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Mobilisierung der Arbeitskräfte ist die Akzeptanzdiskussion, auf die im späteren Verlauf dieser Arbeit eingegangen wird.[7]

1.2 Psychologische Implikationen und die Wichtigkeit einer klar definierten Unternehmensvision

Im Laufe des Veränderungsprozesses stoßen Organisationen auf viele verschiedene Probleme, vor allem aber auf Widerstände bei den Mitarbeitern. Diese in den Griff zu bekommen und in Begeisterung und Faszination umzuwälzen gehört zu den wichtigsten aber auch kompliziertesten Aufgaben des Change Managements.Das Management des Wandels muss sich folglich primär mit Widerständen eben aufgrund des Veränderungsvorhabens beschäftigen. Cacaci (2006) schätzt die Wandlungsfähigkeit der Menschen als sehr hoch ein, den Wandlungswillen jedoch als eher gering ein.[8] Warum der Wandlungswille gering ist, lässt sich anhand von simplen Beispielen erklären. Bereits als Kind werden Menschen mit Veränderungen, wie z.B.einem Umzug in eine neue Gegend oder eine Versetzung in eine neue Klasse bzw. Schule, konfrontiert. Dabei müssen bereits bekannte und vertraute Dinge oder Personen, vor allem Freunde und Bekannte, aufgegeben werden. Aufgrund solcher Lebenserfahrungenassoziieren Menschen Veränderungen und Wandel mit etwas negativem und ihnen Unbekanntem. Der Wunsch nach Stabilität und Beständigkeit ist groß. Diese Sichtweise lässt sich auch auf Unternehmen überwälzen. Steht eine Organisation vor einem Wandel, so stehen die Mitarbeiter diesem grundsätzlich skeptisch gegenüber. Sie werden gezwungen, bereits erlernte und angewöhnte Verhaltensweisen aufzugeben und sich für das ihnen bisher Unbekannte zu öffnen.[9] Um die Mitarbeiter zu mobilisieren und für den Wandelprozess zu begeistern, bedarf es zunächst einer klaren Visionsvorstellung.[10] Durch eine Vision, auf die im Verlauf dieser Arbeit noch näher eingegangen wird, sollen die beim Wandel aufkommenden Fragen der Mitarbeiter nach den Gründen, Zielen, Vorgehensweisen und Maßnahmen beantwortet werden.[11]

2 Arten von Veränderungen und daraus resultierende Problematik in einem Wandelprozess

2.1 Drei verschiedene Arten von Veränderungen in Organisationen

Steht ein Unternehmen vor einem Wandelprozess, so müssen viele Veränderungen durchgeführt und bewältigt werden. Eine Veränderung ist kein Ereignis, das an einem bestimmten Zeitpunkt stattfindet, vielmehr muss sie als eine Abfolge von vielen kleinen Schritten, die ineinander greifen, begriffen werden. Ein Veränderungsprozess weist folglich einen hohen Grad an Komplexität auf. Es existiert keine vorgegebene Vorgehensweise für einen erfolgreichen Prozess, jede Veränderung ist mit einem gewissen Risiko verbunden, welches auf der anderen Seite auch eine Chance darstellen kann.[12] „Wandel ist eine Daueraufgabe“.[13] Es existieren 3 folgend dargestellteEbenen von Veränderungen, wobei jede Art von Veränderung mindestens einer dieser Ebenen zugeordnet werden kann.[14]

Abb. 1: Drei Ebenen, auf die Veränderungen einwirken können.
Quelle: Stolzenberg/Heberle (2009), S. 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Veränderungen bringen tiefgreifende Umstellungen mit sich und können schwerwiegend in das bestehende Gefüge der Organisation eingreifen. Es findet eine Umstrukturierung statt, Aufgaben werden neu verteilt ebenso wie die Rollen und Zuständigkeiten der Mitarbeiter, dievor neuen Herausforderungen stehen. Veränderungen werden unterschieden in fachliche und überfachliche Veränderungen. Die fachliche Seite beschreibt die konkreten Maßnahmen, die zur Umsetzung angewandt werden. Sie unterteilt sich in 3 Phasen: Planung, Umsetzung und Evaluation. Um fachliche Veränderungen durchführen zu können, muss zunächst die überfachliche Seiteerfolgreich beantwortet werden. Hierbei geht es um weiche Faktoren, wie z.B. die Überzeugung der Mitarbeiter von der Notwendigkeit eines Wandels, die Bereitschaft, aktiv an der Veränderung teilzunehmen und somit auch eine Akzeptanz der fachlichen Ziele.Es geht also darum, Blockaden der Mitarbeiter zu lösen und sie für den neuen Weg zu begeistern und zu überzeugen.[15]

Cacaci (2006) erklärt das Auftreten von Widerständen gegen den Wandel mit folgender Abbildung. Die Zielsetzung der Organisation verschiebt sich im Laufe des Wandels so, dass sie nicht mehr mit allen individuellen Zielen der Mitarbeiter übereinstimmt. Daher kommt es, in diesem Fall beim Individuum 1, zu einer Gegenwehr auf Seiten von bestimmten Mitarbeitern.[16]

Abb. 2: Zielkongruenz Individuum/Organisation und Entstehung von Widerständen gegen Wandel
Quelle: In Anlehnung an Cacaci (2006), S. 45.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Assoziationen der Mitarbeiter mit dem Begriff des Wandels und deren Wandlungsbereitschaft

Wenn Veränderungen eingeleitet werden, fühlen sich die Mitarbeiter oft überrannt, sie sehen den Wandel als aufgezwungen und haben oftmals keine Möglichkeit, ihre eigene Meinung zum Wandelvorhaben der Unternehmung zu äußern. Sie müssen die vorherrschenden und sie eigentlich zufriedenstellenden Situationen und Umstände aufgeben und sich für etwas Neues öffnen, von dessen Notwendigkeit sie nicht überzeugt sind. Die Menschen treten dem Wandel also mit Angst gegenüber, die ganz natürlich erscheint.[17] Doppler/Lauterburg (2002) nennen als Symptome für Widerstand vor allem Widerspruch, Aufregung, Ausweichen und Lustlosigkeit.[18] Viele Arbeiter fühlen sich mit den neuen Aufgaben überfordert und von der Führung im Stich gelassen.[19] Die Meinung der Mitarbeiter ist dabei geprägt von den individuellen Erfahrungen mit Veränderungen, welche sowohl positiv als auch negativ sein können. Übertragen auf den Wandelprozess bilden sich somit Vorurteile, die jegliche Objektivität vermissen lassen.[20] Es fehlt oft eine klare Vision, die Führungskräfte zeigen sich nicht als Vorbilder oder es herrschen mentale Blockaden bei den Mitarbeitern vor.[21] Jedoch ist die Assoziation der Mitarbeiter mit dem Begriff des Wandels nicht nur negativ ausgeprägt. Ein Change Prozess kann auch für Aufbruchsstimmung, Mut und Freude sorgen. Die Individuen können einen Neuanfang wagen und frische Ideen und Gedankengänge äußern. Das Management hat hierbei die Aufgabe, die neuen Denkweisen zu stärken und die Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich zu öffnen und die neuen Gefühle auch zu zeigen.[22]

Die wichtigste Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter zu wecken umeinen Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten.[23] Dies kann z.B. durch Macht- und Druckausübung oder Personalaustausch durch das Management erfolgen.[24]

2.3 Informationsveranstaltung und Unternehmensvision

Um den Wandelprozess zu unterstützen und vor allem die kritischen Mitarbeiter umzustimmen, bedarf es einer klar definierten Unternehmensvision, die den Mitarbeitern die vielen aufkommenden Fragen beantworten und eine Richtlinie darstellen soll.[25] Durch eine klare Vision soll eine Basis zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften geschaffen werden, die auf Vertrauen und gemeinsamen Werten beruht.[26]

Entscheidend ist hierbei, wie die Vision in das Unternehmen eingeführt wird. Eine einfach schriftliche Formulierung reicht nicht aus, um die Mitarbeiter zu begeistern. Vielmehr ist eine Informationsveranstaltung notwendig, die dafür sorgt, dass die Vision nicht nur gekannt sondern auch von allen verstanden wird. In einer an alle Mitarbeiter gerichteten Veranstaltung sollen grundlegende Dinge bezüglich der neuen Vision erklärt werden, die Hintergründe und die Entstehung näher erläutert und die konkreten Inhalte präsentiert werden. Ebenso folgt ein Ausblick in die Zukunft. Es ist außerdem empfehlenswert, die Leitung der Informationsveranstaltung an die Initiatoren des Veränderungsprozesses und an die Führungskräfte abzugeben, damit die Mitarbeiter sehen, dass die Wandelvorhaben vom gesamten Führungsteam getragen werden. Im Anschluss an die Präsentation der neuen Visionen soll den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, noch offene Fragen und Unverständnisse zu klären, indem Sie Fragen an die Initiatoren stellen.[27]

Um die Inhalte der Visionsveranstaltung in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern, empfiehlt sich eine schriftliche Formulierung in einem Visionshandbuch, welches nach der Einführung an alle Beteiligten verteilt werden kann. Darüber hinaus können die wichtigsten Aussagen auf Postern gedruckt und in der Organisation verteilt werden. Allen Mitarbeitern soll so ermöglicht werden, die Visionsinhalte bis ins genaue Detail nachlesen zu können. So würden die wichtigsten Aussagen der Informationsveranstaltung nicht untergehen, sondern in schriftlicher Form immer nachzulesen sein.[28]

2.4 Verschiedene Formen von Widerständen der Mitarbeiterim Wandelprozess

Der Widerstand der Mitarbeiter lässt sich folgenderweise unterteilen. Er kann sowohl in passiver als auch in aktiver Form auftreten. Beim aktiven Widerstand äußern die Mitarbeiter gegenüber den Führungskräften offen ihre Unzufriedenheit, üben Kritik, geben aber auch Verbesserungsvorschläge. Eine Zuspitzung des Konfliktes wird in Form eines Streiks oder Boykotts erreicht. Die Mitarbeiter machen somit deutlich, dass sie die alte Unternehmensstruktur der neuen bevorzugen.[29] Auch eine erhöhte Aggressivität gegenüber den Arbeitskollegen istein Zeichen von aktivem Widerstand.[30] Beim passiven Widerstand hingegen zeigen die Mitarbeiter ihre Unzufriedenheit nicht offen nach außen, sie handeln jedoch in der Folge motivationslos und ohne Begeisterung. Sie akzeptieren die vorliegenden neuen Strukturen nicht.[31] Das menschliche Verhalten in einem Change Prozess muss sich aber nicht nur in Widerständen spiegeln, sondern kann auch eine unterstützende Funktion haben. Wandelprozesse erfordern eine aktive Unterstützung der Mitarbeiter um erfolgreich zu sein.[32] Diese zeigt sich in Form von Engagement, welches die Mitarbeiter bewusst und aus ihrem eigenen Willen heraus zeigen. Sie sind von den neuen Strukturen begeistert und nehmen aktiv am Veränderungsprozess teil. Passive Unterstützung hingegen wird von den Menschen gezeigt, die der Ansicht sind, dass der Nutzen von aktiver Unterstützung bei Null wäre. Die Mitarbeiter akzeptieren die Veränderungen und zeigen durchaus auch Motivation bei der Bewältigung von Aufgaben, jedoch tragen sie keine aktiven Beiträge bei. Die Reaktionen können nicht nur Widerstände oder Unterstützung hervorrufen, sondern auch Lethargie. Die Betroffenen sind hierbei indifferent zwischen dem alten und dem neuen Zustand der Unternehmung.[33]

[...]


[1] Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008), S. 1-6.

[2] Vgl. Krüger (2006), S. 25.

[3] Vgl. Cacaci (2006), S. 25.

[4] Kostka/Mönch (2009), S. 21.

[5] Vgl. Gaßner (1999), S. 12.

[6] Harigopal (2006), S. 272.

[7] Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008), S. 42.

[8] Vgl. Cacaci (2006), S. 35.

[9] Vgl. Cacaci (2006), S. 1ff.

[10] Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008), S. 7.

[11] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2009), S. 10f.

[12] Vgl. Kreuser/Robrecht (2010), S. 100.

[13] Krüger (2006), S. 24.

[14] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2009), S. 2.

[15] Vgl Stolzenberg/Heberle (2009), S. 2-4.

[16] Vgl. Cacaci (2006), S. 44f.

[17] Vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S. 81f.

[18] Vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S. 326.

[19] Vgl. Bär/Krumm/Wiehle (2010), S. 16.

[20] Vgl. Cacaci (2006), S. 95.; Vgl. Cacaci (2006), S.95 zitiert nach Ulrich (1994), S. 23.

[21] Vgl. Wild (2008) in Mayer/Wald/Gleich/Wagner (2008), S. 324.

[22] Vgl. Kirchweger (2009), S. 79 zitiert nach Heitger/Doujak (2002), S. 123f.

[23] Vgl. Krüger (2006), S. 32.

[24] Vgl. Bach (2000), S. 109.

[25] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2009), S. 10f.

[26] Vgl. Gattermeyer/Al-Ani (2001), S. 106.

[27] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2009), S. 35ff.

[28] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2009), S. 40f.

[29] Vgl. Gaßner (1999), S.64.

[30] Vgl. Cacaci (2006), S. 47.

[31] Vgl. Gaßner (1999), S.64.

[32] Vgl. Lauer (2010), S. 4.

[33] Vgl. Gaßner (1999), S.63.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Strategien zur Steuerung von psychologischen Implikationen im Change Prozess und Change Management
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover
Veranstaltung
Unternehmensentwicklung und Change Management
Note
1.3
Autor
Jahr
2011
Seiten
21
Katalognummer
V187333
ISBN (eBook)
9783656108085
ISBN (Buch)
9783656108627
Dateigröße
615 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
strategien, steuerung, implikationen, change, prozess, management
Arbeit zitieren
Igor Mitnik (Autor), 2011, Strategien zur Steuerung von psychologischen Implikationen im Change Prozess und Change Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187333

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