Zukunftsperspektiven für internationale Franchiseunternehmen in Vietnam - am Fallbeispiel von TeeGschwendner

Inhaltsverzeichnis

II Darstellungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Grundlagen des Franchisings
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Merkmale des Franchisings
2.3 Typologie des Franchise
2.4 Internationales Franchising
2.4.1 Methoden der internationalen Expansion
2.4.2 Internationales Marketing
2.4.2.1 Marketingkonzeption
2.4.2.2 Marketing-Mix
2.4.2.3 Umweltanalyse
2.4.3 Probleme bei der internationalen Expansion

3 Unternehmensprofil von TeeGschwendner
3.1 Unternehmensgeschichte
3.2 Internationalisierung von TeeGschwendner
3.3 Das Franchisesystem von TeeGschwendner
3.4 TeeGschwendners Marketingpolitik
3.4.1 Produktpolitik
3.4.1.1 Produktprogramm
3.4.1.2 Markenpolitik
3.4.1.3 Qualitätssicherung
3.4.2 Kommunikationspolitik
3.4.3 Preispolitik
3.4.4 Distributionspolitik
3.5 Standortpolitik
3.6 Ausblick

4 Analyse der Makroumwelt
4.1 Die politisch-rechtliche Umwelt
4.1.1 Das politische System Vietnams
4.1.2 Politische Stabilität und Korruption
4.1.3 Das Rechtssystem Vietnams
4.1.4 Vietnams Beitritt zur WTO
4.1.5 Das vietnamesische Franchiserecht
4.2 Die ökonomische Umwelt
4.2.1 Wirtschaftsstruktur
4.2.2 Bevölkerung
4.2.2.1 Bevölkerungsstruktur und Bevölkerungsentwicklung
4.2.2.2 Kaufkraft
4.2.2.3 Verändertes Konsumverhalten
4.2.3 Volkswirtschaftliche Entwicklungen
4.2.4 Infrastruktur
4.3 Die soziokulturelle Umwelt
4.3.1 Zentrale vietnamesische Kulturstandards
4.3.1.1 Familienorientierung
4.3.1.2 Hierarchieorientierung
4.3.1.3 Gruppenorientierung
4.3.2 Kulturelle Auswirkungen auf die Geschäftskultur
4.3.3 Bildung und Arbeit
4.3.4 Sprache
4.4 Auswertung der Makroumwelt
4.4.1 Chancen
4.4.2 Risiken
4.4.3 Fazit

5 Analyse der Mikroumwelt
5.1 Branchenstruktur
5.1.1 Entwicklung der Teeindustrie
5.1.2 Die Intensität der Rivalität
5.1.2.1 Konkurrenzsituation
5.1.2.2 Branchenwachstum
5.1.2.3 Preis- und Rentabilitätsentwicklung
5.1.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer
5.2 Nachfrageverhalten der Teekunden
5.2.1 Der Teekonsum
5.2.1.1 Teeverbrauch
5.2.1.2 Konsumgewohnheiten
5.2.1.3 Konsumtrends
5.2.2 Markenidentität
5.2.3 Präferenz des Vertriebskanals
5.3 Auswertung der Analyse der Mikroumwelt
5.3.1 Chancen
5.3.2 Risiken
5.3.3 Fazit

6 Handlungsempfehlungen für TeeGschwendner
6.1 Markteintrittsmethode
6.2 Marketingkonzeption
6.2.1 Produktpolitik
6.2.1.1 Produktprogramm und Produktgestaltung
6.2.1.2 Markenpolitik
6.2.1.3 Servicepolitik
6.2.2 Distributionspolitik
6.2.3 Preispolitik
6.2.4 Kommunikationspolitik
6.3 Standortpolitik

7 Zusammenfassung

IV Literaturverzeichnis

V Anhang

II Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Typologie des Franchise

Darstellung 2: Methoden der internationalen Expansion

Darstellung 3: Modell der Umweltanalyse

Darstellung 4: TeeGschwendner-Eckdaten

Darstellung 5: Anforderungen an einen Partnerbetrieb

Darstellung 6: Anforderungen an den Master-Franchisenehmer

Darstellung 7: Das politische System Vietnams

Darstellung 8: Bevölkerungspyramide

Darstellung 9: Entwicklung des Pro-Kopf-Einkommens

Darstellung 10: Vergleich der Wachstumsraten des BIPs pro Kopf zwischen urbanen und ländlichen Regionen

Darstellung 11: Verfügbares Haushaltseinkommen (in Ho-Chi-Minh-Stadt und Hanoi)

Darstellung 12: Jährliche Wachstumsraten des BIPs im Vergleich

Darstellung 13: Entwicklung der Inflationsrate

Darstellung 14: Ausländische Direktinvestitionen (FDI)

Darstellung 15: Chancen und Risiken der Makroumwelt in Vietnam

Darstellung 16: Ergebnisse der Makroumwelt

Darstellung 17: Vietnamesische Teeunternehmen

Darstellung 18: Bevorzugtes Heißgetränk

Darstellung 19: Entwicklung des Teekonsums in Vietnam

Darstellung 20: Vergleich des Teekonsums in Deutschland und Vietnam in

Darstellung 21: Vergleich der Teepräferenz in Vietnam und Deutschland

Darstellung 22: Präferenz bezüglich der Art der Zubereitung von Tee

Darstellung 23: Kaufentscheidungskriterien

Darstellung 24: Vertriebskanäle in Vietnam

Darstellung 25: Vertriebskanäle in Deutschland

Darstellung 26: Chancen und Risiken der Mikroumwelt

Darstellung 27: Ergebnisse der Mikroumwelt

Darstellung 28: Einflussfaktoren auf die Handlungsfelder im Rahmen der Marketingkonzeption

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Vietnam steht als „neuer Tiger“ des 21. Jahrhunderts im internationalen Rampenlicht. Das Entwicklungsland hat es geschafft, sich von einem Land mit katastrophalen wirtschaftlichen Zuständen zu einem der wichtigsten Offshore-Länder Asiens zu entwickeln. Durch die Öffnungspolitik Doi Moi entwickelte sich Vietnam seit 1989 von einem Land der Hungersnöte zu einem der weltgrößten Nahrungsmittelexporteure. Es genießt seit 2000 eine kontinuierliche BIP-Wachstumsrate von durchschnittlich 8% und gehört somit nach China zu den am schnellsten wachsenden Ländern in Asien. Von 2000 bis 2007 ist das Direktinvestitionsvolumen von 1.298 Mio. US-Dollar auf 6.550 Mio. US-Dollar gestiegen und wird laut Prognosen noch weiter rasant zunehmen.^[1]

Während viele Industrieunternehmen Vietnam als potentiellen Wachstumsmarkt für sich entdeckt haben, ist dies für internationale Franchiseunternehmen noch nicht der Fall. Franchising erscheint als die am schnellsten verbreitete Methode der Unternehmensgründung in Südostasien. Dennoch beschränkt sich die Präsenz von Franchise in Vietnam im Jahre 2007 auf rund 70 verschiedene Systeme. Die bisherige Überbürokratie und der fehlende rechtliche Rahmen für diese Vertriebsform ist eine Barriere für viele Unternehmen gewesen. Durch den erstmalig geschaffenen Gesetzesrahmen für Franchising in 2006 rechnen Experten mit einer Expansionsrate von Franchiseunternehmen in Vietnam von rund 30% in den kommenden Jahren.^[2]

Da viele internationale Franchiseunternehmen versuchen ihr Franchisesystem international verstärkt zu expandieren und nach weiteren Expansionsländern suchen, kann Vietnam sich angesichts der geschilderten Ausgangslage als Zielland erweisen.

Eine wissenschaftlich fundierte Analyse der Zukunftsperspektiven für internationale Franchiseunternehmen, insbesondere für ein im Teemarkt agierendes, fehlt bisher. Die vorliegende Arbeit widmet sich dieser Problemstellung.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Bachelor Thesis ist die Erarbeitung einer wissenschaftlichen fundierten Analyse der Chancen und Risiken des Markteintritts in Vietnam durch Franchising und daraus die Ableitung der Zukunftsperspektiven für internationale Franchiseunternehmen am Fallbeispiel von TeeGschwendner. Des Weiteren sollen Handlungsfelder im Rahmen von marketingpolitischen Instrumenten für das Teeunternehmen entwickelt werden, die im Falle einer Marktbearbeitung essentiell sind.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Zur Bearbeitung dieser Problemstellung wird zunächst auf die Erkenntnisse der wissenschaftlichen Literatur in Bezug auf die Thematik des Franchisings zurückgegriffen. Dabei werden sowohl deutsche als auch US-amerikanische Literatur analysiert.

Für die Analyse der volkswirtschaftlichen Daten Vietnams werden neben Veröffentlichungen von international anerkannten Organisationen wie dem Internationalen Währungsfonds (IMF), Asiatischen Entwicklungsbank (ADB) und der Weltbank auch Erhebungen von statistischen Organisationen wie Destatis und der General Statistic Office (GSO) verarbeitet.

Die Untersuchung der vietnamesischen Teeindustrie erfolgte unter der Verwendung von nicht öffentlich zugänglichen Daten der Vietnam National Tea Organisation (VITAS) sowie vietnamesische Primär- und Sekundärliteratur. Des Weiteren wird die Analyse durch Primärdaten ergänzt. Diese umfassen vom Autor durchgeführte halbstrukturierte Interviews mit Teeexperten in Vietnam. Zusätzlich wurde für die Analyse des Nachfrage- und Konsumverhalten eine Endkundenbefragung in Vietnam durchgeführt und ausgewertet.

Für den Überblick über das Franchiseunternehmen TeeGschwendner werden auf die Informationen im Internet, auf die Einblicke in dem Betrieb und auf die Interviews mit der Geschäftsführung sowie der Marketingabteilung zurückgegriffen.

Die methodologische Vorgehensweise zur Analyse sämtlicher Daten Vietnams orientiert sich am strategischen Marketing-Management. Um die Grenzen und Möglichkeiten der Markterschließung Vietnams aufzeigen zu können, wird im ersten Schritt auf die Industrial-Organization-Ansätze zurückgegriffen.^[3]

Dabei wird im Rahmen der Outside-In-Perspektive der Industrial-Organization-Ansätze die Umwelt nicht aus der Innenperspektive des Unternehmens wahrgenommen, sondern Determinanten außerhalb der Unternehmung bestimmen, was sich in der Unternehmung abspielt und wie sich die Unternehmung verhält.^[4] Somit ist die Umweltbezogenheit ein konstituierendes Merkmal jeder Strategie im Rahmen des strategischen Marketing-Managements. Der Markterfolg hängt von der Abstimmung der spezifischen Marketingaktivitäten auf die Umwelt ab. Um das Ziel einer erfolgreichen Marktbearbeitung zu erreichen, bedarf es einer Analyse der Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt, welche im Rahmen der strategischen Situationsanalyse erfolgt.^[5]

Unter diesem Aspekt gehört die Umweltanalyse als wichtigstes Element der strategischen Situationsanalyse.^[6] Die Umweltanalyse lässt sich in zwei Bereiche systematisieren: Analyse der Makro- und Mikroumwelt.^[7]

Für das Erkennen und Bewerten von Zukunftsperspektiven für TeeGschwendner in Vietnam sind zunächst Informationen über den Markt einschließlich des Konsumentenverhaltens und die Wettbewerberstruktur von Bedeutung. Dazu wird auf den Ansatz der Industrial-Organization-Theorie und das darauf aufbauende Modell der fünf Wettbewerbskräfte von Porter zurückgegriffen.^[8]

Das Ergebnis der Umweltanalyse dient der Identifikation von Zukunftsperspektiven für die Marktbearbeitung von TeeGschwendner. Aus den oben genannten Analyseergebnissen werden Handlungsempfehlungen für die Markterschließung Vietnams durch Franchising für TeeGschwendner abgeleitet. Die Kategorisierung erfolgt anhand der marketingpolitischen Instrumente:

- Markteintrittsstrategie (Wahl des Zeitpunktes und Wahl der Eintrittsmethode)
- Marketingkonzeption anhand des Marketing-Mixes
- Standortpolitik

2 Grundlagen des Franchisings

2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff Franchising kommt ursprünglich aus dem französischen „Franchise“ und bedeutete im Mittelalter die „Befreiung von Zöllen und Steuern“. Später wurde der Begriff in Frankreich, Großbritannien und den Vereinigten Staaten von Amerika für das von der Regierung gegebene Privileg, gegen Entgelt eine Produktion oder einen Handel mit Erzeugnissen zu betreiben, verwendet.^[9]

Da es verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten und Formen von Franchisesystemen in den einzelnen Ländern gibt, existiert bisher noch keine einschlägige Definition des Franchisings.^[10] Sämtliche Franchiseverbände der einzelnen Länder haben für ihren eigenen Bereich Begriffsbestimmungen entwickelt.

So definiert der Deutsche Franchise-Verband e.V. (DFV) das Franchising wie folgt^[11]:

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner, sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem eines systemkonformen Verhaltens. […] Der Franchisenehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“

2.2 Merkmale des Franchisings

Die verbale Begriffsbestimmung wurde zusätzlich durch folgenden Merkmalskatalog ergänzt, der das System von anderen Vertriebsarten unterscheidet^[12]:

(1) Absatzsystem

- Das Absatzsystem ist dezentral organisiert, d.h., nicht der Franchisegeber sondern der Franchisenehmer übernimmt die Verantwortung für den Vertrieb.
- Die Vertriebsstellen sind rechtlich selbstständig.

(2) Leistungsprogramm

- Der Franchisegeber gewährt dem Franchisenehmer die Nutzung von Schutzrechten und von dem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept.
- Der Franchisegeber ist verantwortlich für den Betriebsaufbau und die ständige Weiterentwicklung des Systems.
- Das Leistungsprogramm umfasst eine laufende Unterstützung und eine Ausbildung für den Franchisenehmer.
- Der Franchisegeber erhält vom Systemnehmer als Leistung sowohl Arbeits-und Kapitaleinsatz als auch Markt- und Betriebsinformationen.

(3) Vertikal-kooperative Organisation

- Das System ist gekennzeichnet durch eine straffe Organisation und eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und seinem Franchisenehmer.
- In dem System herrscht eine vertikale Arbeitsteilung, d.h., der Franchisegeber überlässt dem Franchisenehmer sein Geschäftskonzept, der Franchisenehmer ist verpflichtet die genau bestimmte Leistung unter der Verwendung immaterieller Vermögensgüter an Dritte abzusetzen.
- Des Weiteren handelt es sich um ein Weisungs-und Kontrollsystem, d.h., der Franchisegeber überwacht die Einhaltung seines Konzepts, die er durch allgemeine Weisung durchsetzen kann, jedoch ohne in den Betrieb des Franchisenehmers einzugreifen.

(4) Einheitliches Auftreten

- Eine einheitliche Erscheinung in Bezug auf Namen, Marken, Zeichen sowie
- eine gemeinsame Strategie und
- ein systemkonformes Verhalten sollen gewährleistet werden.

(5) Rechtliche Selbständigkeit

- Der Franchisenehmer besitzt die unternehmerische Initiative und
- handelt im eigenen Namen und auf eigene Rechnung.

(6) Vertragliches Dauerschuldverhältnis

- Im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses schließen Systemnehmer und Systemgeber einen Franchisevertrag ab, der die Rechte und Pflichten beider Parteien sowie die Entgeltregelung beinhaltet.
- Die vertragliche Bindung ist grundsätzlich langfristig. So wird dem Systemnehmer nicht nur eine längerfristige Planung, sondern auch die Rückgewinnung seines Kapitaleinsatzes sowie eine nachhaltige Existenzsicherung ermöglicht.

Trotz dieser ergänzenden Merkmale kommt die eindeutige Abgrenzung des Franchisings von anderen Vertriebsformen wie z.B. dem Vertragshändlersystem, dem Filialsystem, dem Lizenzsystem etc. noch nicht zur Geltung. Auf eine detaillierte Ausführung über die anderen Vertriebsmethoden der Praxis wird in der Arbeit jedoch verzichtet, da diese für die weiteren Analyseschritte von geringer Bedeutung sind.

2.3 Typologie des Franchise

Anhand ihrer Merkmale werden Franchise und Franchisesysteme in verschiedene Typen eingeteilt. Auch in diesem Bereich gibt es eine Reihe von verschiedenen Typologisierungsansätzen, wobei die Einzelheiten oft nicht übereinstimmen.^[13] Die wichtigsten Merkmale zur Typologisierung sind^[14]:

- der Gegenstand des Franchise,
- der Umfang der erteilten Franchisesysteme,
- die Macht- und Interessenkonstellationen.

Folgende Darstellung gibt einen Überblick über die Differenzierung des Franchise und seine verschiedenen Ausprägungsformen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Typologie des Franchise^[15]

Die Differenzierung nach dem Gegenstand des Franchise findet in der Franchiseliteratur weite Verbreitung und Anerkennung.^[16] Deswegen wird diese im Folgenden näher erläutert.^[17]

a) Vertriebsfranchising

Gegenstand beim Vertriebsfranchising ist der Vertrieb eines Erzeugnisses oder eines „Inbegriffs von Gütern“.^[18] Der Franchisenehmer verkauft in seinem Geschäft, welches unter dem Kennzeichen des Franchisegebers steht, festgelegte Waren, die nicht vom Franchisenehmer selbst produziert werden müssen. Einige bekannte Beispiele sind: Ihr Platz und Yves Rocher. Auch das Franchisesystem von TeeGschwendner gehört dieser Ausprägungsform an.^[19]

b) Dienstleistungsfranchising

Gegenstand beim Dienstleistungsfranchising ist die Leistung von Diensten. Der Franchisenehmer setzt das vom Franchisegeber entwickelte Geschäftskonzept entsprechend dessen Weisungen und Richtlinien um. Der Know-how-Transfer steht im Vordergrund und ist ausschlaggebend für den Geschäftserfolg.^[20] Praxisbeispiele hierfür sind: McDonald’s, Burger King, Holiday Inn, Manpower, Schülerhilfe.

c) Produktionsfranchising

Bei diesem Franchise übernimmt der Franchisenehmer mithilfe des vom Franchisegeber vermittelten Knowhows die Produktion und den Vertrieb des Produkts. Beispiele für diese Form der Zusammenarbeit sind: Coca-Cola und Yoplait.^[21]

2.4 Internationales Franchising

Durch die fortschreitende Globalisierung und die weltweite wirtschaftliche Integration haben sich Franchiseunternehmen zunehmend internationalisiert. In der Vergangenheit wurde in internationalen Erörterungen das internationale Franchising als eine Markteintrittsform innerhalb der Lizenzierung angesehen.^[22] Diese Auffassung ist aus heutiger betriebswirtschaftlicher Sicht nicht richtig, da im Gegensatz zur Lizenzierung das Franchising sowohl den immateriellen als auch den materiellen Transfer beinhaltet^[23] und somit „ein unternehmerisches Gesamtkonzept“ zum Gegenstand hat. Die Lizenzierung bezieht sich vor allem auf immaterielle Werte. Somit wird Franchising als eine eigenständige Markteintritts- und Marktbearbeitungsform unterschieden.^[24]

Um im Ausland erfolgreich agieren zu können, werden Franchisesysteme oftmals den nationalen Ansprüchen angepasst.^[25] Der Erfolg des internationalen Franchisings hängt zu einem großen Teil von den Kenntnissen des Franchisenehmers und des Franchisegebers über den Markt des Ziellandes ab.^[26] Jedoch müssen diese nicht zwingend verändert werden. Es existiert eine Reihe von erfolgreichen Franchiseunternehmen, die abgesehen von einer Anpassung auf die Sprache sowie auf die nationalen Rechtsvorschriften ihr Franchisekonzept und ihre Marken unverändert gelassen haben.^[27]

2.4.1 Methoden der internationalen Expansion

Für die internationale Expansion von Franchiseunternehmen werden verschiedene Methoden angewandt. Ähnlich wie in der Typologisierung von Franchisekonzepten existiert auch in diesem Bereich in der Literatur und in der Praxis keine einheitliche Verwendung der Typologie. Grundsätzlich können die Methoden eingeteilt werden nach^[28]:

- Internationalen Franchiseverträgen,
- Gesellschaftsrechtlichem Engagement im Zielland,
- Echtem Master-Franchising,
- Area Development (unechtes Master-Franchising).

Im Folgenden wird auf die einzelnen Methoden detaillierter eingegangen. Darstellung 2 verschafft einen Überblick über die verschiedenen Methoden des internationalen Franchisings.

a) Internationale Franchiseverträge

Bei dieser Methode werden Einzelfranchiseverträge mit den Franchisenehmern im jeweiligen Land abgeschlossen.^[29] Dies eignet sich am besten, wenn das Zielland ein Nachbarstaat ist, welcher sich im gleichen Sprachraum befindet und/oder ähnliche kulturelle Strukturen wie das Ursprungsland des Franchisesystems aufweist.^[30]

b) Gesellschaftsrechtliches Engagement im Zielland

Hierbei handelt es sich um die Gründung einer Tochter- bzw. Schwestergesellschaft oder einer Joint-Venture-Gesellschaft im Zielland, welche grundsätzlich unabhängig ist von den Methoden des Franchisings. Das gegründete Unternehmen ist dann der Franchisegeber und widmet sich dem Aufbau eines nationalen Franchisesystems.^[31]

c) Echtes Master-Franchising

Beim echten Master-Franchising (mehrstufiges Master-Franchising) überträgt der Franchisegeber einem unabhängigen Unternehmer das Franchise für das Zielland oder für das jeweilige Teilgebiet. Jener besitzt danach das Recht, als Unter-Franchisegeber (Master-Franchisenehmer) sein eigenes nationales Franchisesystem aufzubauen und an andere Unternehmen weitere Unter-Franchise in seinem jeweiligen zugewiesenen Gebiet zu vergeben.^[32] Diese Form von Franchising bietet sich besonders an, wenn das Zielland weit entfernt vom Ursprungsland des Systems ist und/oder wenn es spezifische kulturelle Aspekte aufweist.^[33]

d) Area Development

Franchiseunternehmen können auch mit der sogenannten Area-Development-Methode (unechtes Master-Franchising) expandieren. Auch bei dieser Internationalisierungsform sind sehr unterschiedliche Vertragsgestaltungen vorhanden, die in der Literatur und in der Praxis noch nicht einheitlich differenziert werden.

Mit dem Gebietsentwicklungsvertrag (Area Development Agreement) überträgt der Franchisegeber dem Franchisenehmer das Recht, Verkaufsstellen nach einem festgelegten Plan in dem vorher definierten Gebiet zu eröffnen. Dieser handelt dann als Gebietsentwickler (Area Developer) für das Franchiseunternehmen.^[34]

In der amerikanischen Literatur wird diese Methode auch als Unterform des Master-Franchisings bezeichnet. Dabei darf der Gebietsentwickler selbst keine Unter-Franchise an Dritte vergeben, sondern hat nur die Erlaubnis, seine eigenen Betriebe zu errichten und zu führen (oder diese werden von dessen Managern geführt)^[35]. Diese Methode wird auch im Deutschen als Area Development mit Multi-Store-Franchisenehmer bezeichnet.^[36]

In manchen Auffassungen wird auch vom Area Development gesprochen, wenn der Gebietsentwickler in dem Zielland eine ausschließliche „Makler“-Funktion besitzt, d.h., er hat die Aufgabe, in dem Zielland möglichst viele Franchisenehmer für das Franchiseunternehmen zu gewinnen. Dabei werden ihm Betreuungs-, Beratungs-, Kontroll- und Unterstützungsfunktionen sowie die Durchführung von Marktbeobachtungen anvertraut.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Methoden der internationalen Expansion^[38]

In der Vergangenheit haben US-amerikanische Studien gezeigt, dass das Master-Franchising, insbesondere das Area Development, eine weite Verbreitung in Südostasien gefunden hat. Vorteile sind für diese Methoden die schnelle, einfache Expansion in den asiatischen Märkten, verbunden mit einem geringen Risiko für den Franchisegeber.^[39]

2.4.2 Internationales Marketing

2.4.2.1 Marketingkonzeption

„Der Kern“ eines Franchise-Paketes bildet neben dem Organisationskonzept^[40], das Marketingkonzept. Für den Franchisegeber ist ein „schlüssiges und schlagkräftiges“ Marketingkonzept von großer Bedeutung, da er dem Franchisenehmer damit für sich und sein System gewinnen kann. Es umfasst einen ausführlichen Plan der Markt- und Kundenbearbeitung, in denen die Unternehmens- und Marketingziele, die Marketingstrategie und der Marketing-Mix festgelegt werden.^[41]

2.4.2.2 Marketing-Mix

Im Rahmen des Marketing-Mix werden Maßnahmen und der Einsatz von Marketinginstrumenten festgelegt, um die Marketingziele und Marketingstrategien umzusetzen. In dieser Hinsicht werden vier Bereiche unterschieden: die Produktpolitik, die Preispolitik, die Distributionspolitik und die Kommunikationspolitik.

In der Produktpolitik wird das Angebot der Güter und/oder Dienstleistungen entsprechend den Bedürfnissen der Kunden und den Unternehmenszielen festgelegt. Wichtige Entscheidungsfelder sind in diesem Rahmen die Produktgestaltung, die Produktmarkierung, der Service und die Sortimentsgestaltung.

Im Rahmen der Preispolitik spielen die Preisgestaltung, der Aufbau von Rabattsystemen sowie die Festlegung der Zahlungs- und Lieferbedingungen für Franchiseunternehmen eine wichtige Rolle.^[42]

In der Distributionspolitik werden Absatzkanäle und logistische Aspekte festgelegt.

Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung der auf den Markt gerichteten Informationen, die den potentiellen Kunden aktivieren, überzeugen und zum erwünschten Verhalten anregen sollen.^[43]

2.4.2.3 Umweltanalyse

Mit der Entscheidung, in ausländische Märkte einzudringen, muss das Franchiseunternehmen im Rahmen des internationalen Marketings zahlreiche entscheidungsrelevante Daten des Ziellandes erheben, welche in der Marketingliteratur als Umweltanalyse bezeichnet wird. Ziel der Umweltanalyse ist es, der Unternehmensführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld sowie deren zukünftigen Trends und Entwicklungen zur Verfügung zu stellen. Bei der Durchführung einer Umweltanalyse ist es wichtig, aus der prinzipiell unüberschaubaren Fülle von Einflussfaktoren die wichtigsten und für die Unternehmung relevanten Umweltelemente herauszufiltern.^[44]

Die Umweltanalyse lässt sich in zwei Bereiche systematisieren: die Makro- und Mikroumwelt.

Bei der Analyse der Makroumwelt (PESTE-Analyse^[45] ) werden die nicht-beeinflussbaren Variablen des Handlungsspielraumes der Unternehmung erfasst. In der Literatur wird im Allgemeinen auf die klassische Untergliederung der Makroumwelt von Farmer/Richmann (1965) in die Segmente der politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, soziokulturellen und technologischen Umwelt zurückgegriffen. Die technologischen Umweltfaktoren^[46] werden im Rahmen dieser vorliegenden Arbeit aufgrund ihrer geringen Relevanz für TeeGschwendner nicht bearbeitet.

Bei der Durchführung der Analyse der Mikroumwelt werden alle beeinflussbaren Variablen der direkten Umwelt durchleuchtet. Diese besteht in der Marketingliteratur aus dem Markt und seinen Bedürfnissen, dem eigenen Unternehmen, den Wettbewerbern und den Distributoren.^[47] Dabei setzt sie sich aus den Stakeholdern im engeren Sinne, d.h. aus Kunden, Händlern, Lieferanten, Geldgebern, Konkurrenten, öffentlichen Institutionen und dem Staat, zusammen.^[48]

Darstellung 3 gibt einen Überblick über die Komponenten im Rahmen der Umweltanalyse.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Modell der Umweltanalyse^[50]

2.4.3 Probleme bei der internationalen Expansion

Bei der Internationalisierung von Franchisesystemen unterscheidet sich die internationale von der nationalen Expansion insbesondere dadurch, dass bei der erstgenannten spezifische Aspekte der Landes- und Geschäftskulturen der jeweiligen Länder genau zu berücksichtigen sind.^[51]

1973 wurde eine Studie über die Probleme, auf die Franchiseunternehmen dabei gestoßen sind, veröffentlicht.^[52] Dabei wurden folgende Aspekte genannt^[53]:

- die rechtlichen und administrativen Beschränkungen,
- die Suche nach geeigneten Franchisepartnern,
- der Mangel an örtlichen Finanzierungsmöglichkeiten,
- die Adaption des Franchisepakets,
- das Marken- und Urheberrecht des jeweiligen Landes,
- die Anpassung der Sortimente und Dienstleistungen an die ausländischen Konsumentenpräferenzen,
- die Steuergesetzgebung und
- die Suche nach geeigneten Standorten.

Obwohl die Studie vor einigen Jahrzehnten durchgeführt worden ist, sind heute die meisten aufgeführten Probleme noch immer aktuell. So nannten die Experten nach der eigenen Umfrage die rechtliche und steuerrechtliche Gesetzgebung, die Landes- und Geschäftskultur, die richtige Wahl des geeigneten Partners und eine umfangreiche Standortanalyse des jeweiligen Landes als wichtige Aspekte, die bei der Internationalisierung von Franchisesystemen, insbesondere in asiatischen Wachstumsmärkten, in Betracht gezogen werden sollten.^[54] Deswegen werden in der vorliegenden Arbeit im Rahmen der Umweltanalyse die genannten Einflussfaktoren besonders berücksichtigt um eine möglichst umfassende Informationsverarbeitung und adäquate Auswertung der Zukunftsperspektiven für TeeGschwendner in Vietnam zu erreichen.

3 Unternehmensprofil von TeeGschwendner

TeeGschwendner GmbH ist ein deutsches Handelsunternehmen für Tee, welches sein Hauptsitz in Meckenheim bei Bonn hat. Das Unternehmen besitzt rund 120 Filialen in der Bundesrepublik Deutschland und ist mit 90 Mitarbeitern in der Zentrale und 1000 Mitarbeitern insgesamt der Marktführer im deutschen Teefacheinzelhandel.^[55]

Die Eckdaten von TeeGschwendners Franchisesystem können Darstellung 4 entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: TeeGschwendner-Eckdaten^[56]

3.1 Unternehmensgeschichte

1976 hatten Albert und Gwendalina Gschwendner in Trier die Geschäftsidee rund um qualitativ hochwertigen Tee und eröffneten in Trier das erste Teegeschäft. Das Konzept beinhaltet den Verkauf von gutem Tee nicht nur als Getränk, sondern als „Erlebnis“, d.h. neben hochwertigem Tee wird dem Kunden ein erweitertes Sortiment sowie ein umfassender Service und eine ausführliche Beratung offeriert. Aufgrund des unvorteilhaften Standortes in Trier konnte das Geschäft nicht weitergeführt werden. Trotz dem ersten Misserfolg wurde 1977 in Bonn der nächste Teeladen eröffnet und diesmal erfolgreich geführt. Danach erfolgte die Eröffnung von weiteren Filialen in Deutschland. 1982 wurde der Teeladen in eine GmbH umgewandelt.

Das Franchisekonzept wurde mit der Eröffnung der Filiale in Nürnberg im selben Jahr eingeführt. Bis 1985 gehören 25 Franchisebetriebe und drei Geschäfte in eigener Verwaltung zum Unternehmen. 1999 erfolgte die Namensumwandlung von „Der Teeladen“ in TeeGschwendner.^[57]

3.2 Internationalisierung von TeeGschwendner

1992 erfolgte der erste Schritt der Internationalisierung von TeeGschwendner mit dem Master-Franchisenehmer Wyss Pflanzen + Samen AG aus Solothurn in der Schweiz. Es folgte die Eröffnung von weiteren Betrieben in Österreich und Luxemburg. 2005 erfolgte die Expansion außerhalb von Europa mit der Eröffnung des Franchisebetriebs in Riyadh, Saudi-Arabien. Danach schloss sich die Erschließung des arabischen Raumes mit der Expansion in weiteren Städten Saudi-Arabiens und Kuwait an. Im selben Jahr wurde auch der nordamerikanische Raum mit der Eröffnung von Filialen in Chicago und Algonquin, Illinois erschlossen. Im darauffolgenden Jahr wurde dann der brasilianische Teemarkt bearbeitet.^[58]

3.3 Das Franchisesystem von TeeGschwendner

Die Unternehmenskultur wird geprägt von einem fairen Umgang miteinander, welches sich durch ‚Achtung und Respekt […] in einer offenen Familiengesellschaft‘ auszeichnet.^[59] TeeGschwendner versteht sein Unternehmenskonzept als klassische Arbeitsteilung zur Entwicklung von Synergien und Strategien, von denen sowohl Franchisegeber als auch Franchisenehmer profitieren. Deswegen ist der Franchisepartner aktiv in die Unternehmensentscheidungen integriert. Er ist durch die Mitgliedschaft im Franchisebeirat und in anderen Gremien an allen wichtigen Entscheidungen beteiligt. Darüber hinaus können die Franchisenehmer beratende Funktionen ausüben und so maßgeblich an der Sortimentsgestaltung und Unternehmensentwicklung Einfluss nehmen. Des Weiteren gewährleisten Arbeitsbörsen für alle Franchisenehmer und Regionaltreffen einen regelmäßigen Wissens- und Erfahrungsaustausch.^[60]

TeeGschwendners Anforderungen an einen Partnerbetrieb und an einen Master-Franchisenehmer können den folgenden Darstellungen entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Anforderungen an einen Partnerbetrieb^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: Anforderungen an den Master-Franchisenehmer^[62]

Im Gegenzug bietet die Zentrale ein sehr umfangreiches Leistungsangebot an. Dieses beinhaltet u.a. die Hilfestellung beim Start-Up Programm durch Standortauswahl, Finanzierung, Rentabilitäts- und Investitionsplanung, die längerfristige Betreuung der Franchisepartner durch Seminare und Workshops sowohl in Management als auch in Knowhow über Tee, ein zentrales Marketing und ein zentraler Einkauf.^[63] Eine detaillierte Übersicht über die Leistungen der Zentrale befindet sich im Anhang 3.

3.4 TeeGschwendners Marketingpolitik

3.4.1 Produktpolitik

3.4.1.1 Produktprogramm

Dem Kunden stehen neben über 300 Sorten hochwertigen, losen Tee ein Sortiment von 40 Kannen- oder Tassenportionsbeuteln zur Auswahl. Dazu gehören sowohl klassische Darjeeling- und Assam-Gartentees als auch Kräuter- und Früchtetees. Zudem werden über 200 Teemischungen von TeeGschwendners Teespezialisten selbst entworfen.

In der „Edmon’s sophisticated tea selection“ befinden sich die Teesorten der Spitzenqualität. Kleinere Erntemengen bedeuten eine zeitlich begrenzte Verfügbarkeit, welches zu einer ständigen Variation des Produktangebotes in diesem Segment führt.

Des Weiteren werden neben den zahlreichen Teesorten auch Teezubehörprodukte wie Kannen, Teebecher, Teegläser und Teedosen angeboten.

3.4.1.2 Markenpolitik

1999 erfolgte mit dem Namenswechsel von „Der Teeladen“ zu „TeeGschwendner“ eine grundlegende Veränderung des Markenauftritts. Durch die Namensänderung wollte TeeGschwendner die Markenpersönlichkeit und Kernkompetenz betonen sowie sich von Nachahmern und Konkurrenzunternehmen abheben.^[64] Dadurch hat sich das Unternehmen eine starke Marke aufgebaut, welche für hohe Qualität und guten Kundenservice steht. Die Markenidentität durch den Kunden wird verstärkt. Insofern kann der Wiedererkennungswert und die Bekanntheit beim Konsumenten gesteigert werden.^[65]

Parallel dazu veränderte sich das Erscheinungsbild der TeeGschwendner Geschäfte. So konzentrierte sich TeeGschwendner auf das Sortiment des losen Tees, welches in neuen ästhetischen Dosen aufbewahrt wird. Zudem bereicherten Beutelsortimente und aryuvedische Tees die Angebotspalette, während Teezubehör auf die wesentlichen Elemente reduziert wurde.^[66]

Mit der Eröffnung des ersten Flagshipstores^[67] in Frankfurt im Jahre 2003 zielte das Unternehmen auf die weitere Steigerung seiner Markenbekanntheit.^[68] Ein zweiter kam 2004 in Hamburg mit über 100 m² Fläche dazu. Weitere Flagshipstores sollten in den Städten Düsseldorf, Berlin und München folgen, um die Markenbekanntheit auf 70% auszubauen.^[69]

Im Hinblick auf die internationale Markenpolitik ist lediglich eine Namensänderung von TeeGschwendner auf TeaGschwendner zu verzeichnen. Somit ist auch die Produktprofilierung im internationalen Rahmen gegeben und der Produkterkennungswert für Teekonsumenten gewährleistet.

3.4.1.3 Qualitätssicherung

Die Qualitätssicherung spielt eine bedeutende Rolle in der Produktbeschaffung. So erfolgt diese nach einem engmaschigen Konzept, welches auf der Basis eines „Code of Practice“ erfolgt. D.h. die Qualitätssicherungsstrategien werden in allen Produktstadien festgelegt.

Damit die Qualitätssicherung schon bei dem Teeproduzenten, welcher TeeGschwendner beliefert, erfolgen kann, wird ein Besuch von Mitarbeitern von TeeGschwendner in den Teegärten der Produzenten regelmäßig durchgeführt. Dabei werden alle Teemuster auf TeeGschwendners Qualitätskriterien sowie auf Rückstände und Kontaminanten im eigenen Laboratorium in der Zentrale analysiert. Zudem erfolgt eine zusätzliche Kontrolle durch unabhängige Sachverständige und Teeimporteure.

Es werden die jährlich mehr als 10.000 Mustersendungen von internationalen Teeproduzenten in der Zentrale anhand einer 100-Punkte-Skala bewertet. Alle Tees, die unterhalb 63 Punkte liegen, werden nicht in das Sortiment aufgenommen. Die restlichen Teemuster werden noch einmal von den Tee-Taster sorgfältig überprüft und anhand der Qualitätskriterien aussortiert oder ausgewählt.

3.4.2 Kommunikationspolitik

Jeweils 4% vom Teeeinkauf (netto) des Franchisenehmers fließt in das Werbebudget von TeeGschwendner rein. Beträge in gleicher Höhe zahlt die Systemzentrale auf das Werbekonto ein.^[70] Damit investiert das Unternehmen in das Marketing, welches zentral gesteuert wird. Folgende Leistungen werden im Rahmen des Marketings von der Zentrale übernommen:^[71]

- Ständige Weiterentwicklung des Systems, des Marktauftritts und der Marke
- Pflege der Dachmarke
- Entwicklung von Werbe- und Kommunikationsmaterialien nach dem Corporate Design
- Bundesweite Public Relations-Arbeit
- Regionale PR- und Werbekonzepte
- E-Commerce
- Marktstudien

Im Rahmen der Kommunikationspolitik legt TeeGschwendner viel Wert auf das Corporate Design, welches im Ausland immer zu 100% übernommen werden soll. Alle Etikette und Werbeprospekte müssen von TeeGschwendners Marketing Agentur in der Schweiz auf Einheitlichkeit überprüft werden.

Im Gegensatz zum Corporate Design gibt es keine einheitliche Verkaufsförderungspolitik. Verkaufsförderungsaktivitäten werden den Gegebenheiten in den einzelnen Ländern angepasst. So werden z. B. in Katar die Konsumenten erfolgreich über Anzeigenwerbung in Tageszeitungen angesprochen. Des Weiteren setzt TeeGschwendner in den arabischen Ländern verstärkt auf Werbegeschenke. Das Unternehmen ist jedoch bezüglich der Marketingkonzeption im Zielland auf die Expertise und Knowhow des Masters angewiesen.^[72]

3.4.3 Preispolitik

TeeGschwendners Teeprodukte liegen im mittleren und oberen Preissegment. In Anbetracht des Preis-/Leistungsverhätnisses und im Vergleich zu anderen Teehändlern bietet TeeGschwendner Qualitätstee zu angemessenen Preisen an. Demnach verfolgt das Unternehmen keine Hochpreisstrategie. Bei der Preispositionierung orientiert TeeGschwendner sich nicht an seinen Wettbewerbern, sondern setzt die Preise gemäß der eigenen Kalkulation, abhängig von den Preisen der Lieferanten.^[73]

3.4.4 Distributionspolitik

Im Rahmen der Distributionspolitik nutzt TeeGschwendner drei Vertriebskanäle:

- Teefachhandel (Franchisefilialen),
- Gastronomie und Hotellerie,
- Internetshops.

Das Franchising ist das Kerngeschäft von TeeGschwendner. Somit bleibt der Teefachhandel der wichtigste Vertriebskanal für das Unternehmen.

Seit 2001 wurden die Gastronomie und die Hotellerie als weitere Absatzmärkte in Betracht gezogen. Dabei kann der Gastronomiebetrieb oder die Hotellerie zwischen drei verschiedenen Konzepten wählen, die sich mit der Auswahl von Produkt, Dekorationsmaterial und Zubehör an eine konkrete Zielgastronomie richtet. Diese drei Konzepte sind: „Praktikus“, „Pfiffikus“ und „Optimus“. Bei der Wahl von „Praktikus“ bietet die Gastronomie ihren Kunden Teebeutel für die Tassenportionen an. „Pfiffikus“ bietet MasterBag-Teebeutel an, mit denen eine 0,35 Liter Kannenportion zubereitet werden kann. Bei „Optimus“ wird dem Kunden lose Teeblätter fachgerecht mit gefiltertem Wasser aufgebrüht.^[74] Ziel dieses Gastronomie- und Hotelleriekonzeptes ist die Steigerung der Markenbekanntheit durch die Etablierung in Hotels und Restaurants. Dies führt zu einem größeren Absatzvolumen in den Fachgeschäften^[75].

2005 erfolgte eine Neukonzeption der Webseite und mit ihr die Einführung des Internetshops.^[76] Dieser Vertriebskanal dient in erster Linie nicht der Umsatzsteigerung, sondern der Markenbekanntheit, da bei jeder Online-Bestellung der Kunde auf die Fachgeschäfte in der Nähe seines Wohnsitzes verwiesen wird.^[77] Des Weiteren dient der E-Commerce auch der Kundenbindung und der Steigerung der Kundenloyalität. Dies ermöglicht Kunden, obwohl sie kein TeeGschwendner-Fachgeschäft in der Nähe haben, auf TeeGschwendners Produkte und nicht auf Konkurrenzprodukte zurückzugreifen. Auch Kunden außerhalb Deutschlands können seit einigen Jahren TeeGschwendners Teeprodukte bestellen. Alle Umsatzerlöse des Internetshops fließen hierbei in das Werbebudget.^[78]

3.5 Standortpolitik

TeeGschwendner setzt auf 1a und 1b Standorte in großen und mittelgroßen Städten. Der Großteil der Filialen befindet sich somit im Stadtzentrum und in Fußgängerzonen. Die Ladengröße beträgt zwischen 25 m² und 80 m².^[79] Zudem gehören das Fußgänger-Verkehrsaufkommen, die Bevölkerungsdichte, das Bevölkerungswachstum, der Altersdurchschnitt sowie die Infrastruktur zu den wichtigen Standortfaktoren.

Bei der Internationalisierung übernehmen häufig die Master bzw. externe Experten die Standortanalyse für TeeGschwendner.^[80]

3.6 Ausblick

Im nationalen Rahmen wird TeeGschwendner sich in Zukunft weiterhin auf die Expansion in Deutschland konzentrieren. Deswegen hat sich das Unternehmen die Steigerung der Anzahl der Teefachgeschäfte von 119 auf 130 in den nächsten Jahren als Ziel gesetzt und sucht für viele deutsche Städte, u.a. für Bayreuth, Hilden, Rostock, Kiel und Potsdam, geeignete Franchisenehmer.^[81]

Für 2010 ist die Einführung des Payback Systems^[82] in allen deutschen Filialen geplant. Durch die Kooperation mit Payback geht TeeGschwendner von einer Steigerung des Umsatzes und der Markenbekanntheit aus.

Im internationalen Bereich hat das Unternehmen seit Mai 2009 alle Auflagen des Franchisegesetzes in den USA erfüllt und darf somit dort franchisieren. Deswegen hat sich TeeGschwendner dort die Eröffnung von acht bis zehn Geschäfte pro Jahr als Ziel gesetzt. Die Eröffnung von weiteren Geschäften ist in Dänemark, den Vereinigten Arabischen Emirate, Bahrain und Dubai geplant. Zudem beabsichtigt TeeGschwendner in naher Zukunft den Markteintritt mit einem Master in Russland.^[83]

4 Analyse der Makroumwelt

Nach der Schaffung der Grundlagen des Franchisings und das Durchleuchten der Unternehmenspolitik von TeeGschwendner wird die Makroumwelt mit Berücksichtigung der in den Abschnitten 2.4.2.3 und 2.4.3 genannten Aspekten ausführlich analysiert. Im nächsten Schritt werden die untersuchten Komponenten hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken für TeeGschwendner bewertet.

4.1 Die politisch-rechtliche Umwelt

Im Folgenden werden politisch-rechtliche Faktoren analysiert, da politische und rechtliche Risiken das wirtschaftliche Klima negativ beeinflussen, was zu Grenzen einer Markterschließung führen kann.^[84] So haben vergangene Studien bestätigt, dass das Verstehen der Politik und Regulierungen des Gastlandes eine wichtige Fähigkeit für einen internationalen Franchisegeber darstellt.^[85]

4.1.1 Das politische System Vietnams

Vietnam gehört zu den Transformationsländern, die seit der 1986 begonnenen Politik der Erneuerung unter dem Motto Doi Moi (neues Leben) eine sozialistische Marktwirtschaft^[86] anstreben. Nach der vietnamesischen Verfassung von 1992 ist Privateigentum wirtschaftlicher Güter neben staatlichem Eigentum gestattet. Die ausdrückliche Zulassung von Joint Ventures^[87] und der Verzicht auf die Verstaatlichung „rechtmäßigen Vermögens“^[88] stellen einen revolutionären Wechsel des Politikkurses und die Öffnung für die internationale Wirtschaft dar. Ein Modell mit großem Staatseinfluss und sozialen Ausprägungen soll damit umgesetzt werden.^[89]

In Vietnam besitzt die Kommunistische Partei Vietnams (KPV) ein politisches Machtmonopol. Aus diesem Grund sind organisierte Oppositionsbewegungen verboten. Verbände und Gewerkschaften werden in der „nationalen Vaterlandsfront“ zusammengefasst.^[90]

Die wichtigsten Staatsorgane sind^[91]:

- die Nationalversammlung (NV) als einziges Legislativorgan, der eine nominelle Kontrolle über alle staatlichen Aktivitäten obliegt und
- der Staatspräsident, welcher gleichzeitig Oberkommandierender der Streitkräfte ist. Seit 2006 wird dieses Amt von Nguyen Minh Triet besetzt.

Folgende Darstellung gibt einen Überblick über das vietnamesische System:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Das politische System Vietnams^[92]

Obwohl die einzelnen Staatsfunktionen unterschieden werden, gibt es keine klare Trennung der drei Staatsgewalten. Die Judikative ist der KPV unterstellt, und die Nationalversammlung erledigt teils legislative, teils exekutive Aufgaben.^[93] Mit der Verfassungsänderung von 2002 hat sich das Land zu einer Verbesserung der Rechtsstruktur und zu demokratischen Grundsätzen bekannt.^[94]

4.1.2 Politische Stabilität und Korruption

Das politische System wird von einer Reihe von verschiedenen Instituten und Experten als stabil beurteilt.^[95] Im Hinblick auf ethnische oder religiöse Konflikte sind in der Vergangenheit und Gegenwart keine zu verzeichnen. Auch die Terrorismusgefahr wird als minimal eingestuft. Demzufolge gilt Vietnam als friedliches und sicheres Land.^[96]

Im Gegensatz zur politischen Stabilität wird die Korruption als investitionshemmender Faktor angesehen. Besonders im Beamtentum sowie in den staatlichen Unternehmen herrscht Korruption. Vietnam hat einen Korruptionsindex von 2,7 und belegt damit von 180 untersuchten Ländern Rang 121. Es ist somit das zweitkorrupteste Land in Südostasien.^[97] Inwieweit ein ausländischer Franchiseinvestor von der Korruption betroffen ist, hängt von dem Geschäftsfeld ab. Insbesondere die Bereiche der Infrastruktur, der Verwaltung von Grundstücken und des Bildungs- und Gesundheitswesens gelten als korrupt.^[98]

Positive Entwicklungen resultieren aus dem aktiven Kampf der Regierung gegen die Korruption in den letzten Jahren. So fand 2003 die Unterzeichnung des Anti-Korruptionsabkommens der Vereinten Nationen statt. Seit 2004 wurde der Aktionsplan für den asiatisch-pazifischen Raum der ADB-OECD Anti-Korruptionsinitiative unterstützt.^[99] Außerdem wurden korrupte Mandatsträger verfolgt und zu langen Haftstrafen verurteilt.^[100]

[...]

---

^[1] Vgl. ADB (2008), S. 192.

^[2] Vgl. U.S. Commercial Service (o.J.).

^[3] Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 815.

^[4] Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 815.

^[5] Vgl. Meffert (2003), S. 704.

^[6] Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 187.

^[7] Vgl. Alex (2008), S. 28.

^[8] Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 812.

^[9] Vgl. Skaupy (1995), S. 1.

^[10] Einen detaillierten Überblick und eine Erläuterung der verschiedenen Abgrenzungen des Franchisings bietet Kaub (1980), S. 12 f.

^[11] Siehe Deutscher Franchise-Verband e.V. (1983), S. 2.

^[12] Vgl. Skaupy (1995), S. 7; vgl. Behr (1976), S. 27. Siehe hierzu auch Kaub (1980), S. 32.

^[13] Vgl. Giesler/Nauschütt (2007), S. 15.

^[14] Vgl. Dieses (2004), S. 20; vgl. Giesler/Nauschütt (2007), S. 15.

^[15] Eigene Darstellung nach Dieses (2004), S. 20 ff.; Giesler/Nauschütt (2007), S. 15 ff.; Skaupy (1995), S. 30 ff.

^[16] Vgl. Skaupy (1995), S. 32.

^[17] Die Erläuterung der anderen Ausprägungsformen kann aus dem Anhang 2 entnommen werden.

^[18] Skaupy (1995), S. 31.

^[19] Vgl. Dieses (2004), S. 20.

^[20] Vgl. Giesler/Nauschütt (2007), S. 16; vgl. Skaupy (1995), S. 32.

^[21] Vgl. Dieses (2004), S. 20.

^[22] Vgl. Ackermann et al. (1994), S. 56 ff.; vgl. Boddewyn et al. (1986), S. 41 ff.; vgl. Root (1987), S. 56 f.

^[23] Vgl. Alon (1998), S. 22; siehe dazu auch Lee (2000), S. 9.

^[24] Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 247.

^[25] Vgl. Dieses (2004), S. 107.

^[26] Vgl. Lee (2000), S. 11.

^[27] Vgl. Giesler/d’Avis (2007), S. 1124.

Erfolgreiche Beispiele für diese Methode sind Häagen Dasz, Vapiano, Bagel Brothers und The Body Shop.

Eine andere Literaturauffassung bedenkt, dass die Adaption des Franchisekonzepts an Traditionen, Lebensstil sowie Geschmackrichtung der Bevölkerung des Ziellandes ein „must“ ist. Vgl. Skaupy (1995), S. 220.

^[28] Vgl. Giesler/d’Avis (2007), S. 1118.

^[29] Vgl. Giesler/d’Avis (2007), S. 1119.

^[30] Vgl. Dieses (2004), S. 107.

^[31] Vgl. Giesler/d’Avis (2007), S. 1119.

^[32] Vgl. Dieses (2004), S. 108.

^[33] Vgl. Giesler/d’Avis (2007), S. 1119.

^[34] Vgl. Skaupy (1995), S. 37.

^[35] Vgl. Burton et al. (2000), S. 378. Diese Auffassung vertreten u.a. auch Dieses (2004), S. 108 u.

Wessels (2001), S. 581. Jedoch wird auch das Gegenteil behauptet. Vgl. Skaupy (1995), S. 37.

^[36] Vgl. Giesler/d’Avis (2007), S. 1123.

^[37] Vgl. Giesler/d’Avis (2007), S. 1121 f.

^[38] Giesler/d’Avis (2007), S. 1118.

^[39] Vgl. Choo (2001), S. 200; vgl. Lee (2000), S. 161.

^[40] Das Organisationskonzept beinhaltet u.a. die Festlegung der Verpflichtungen der Vertragsparteien, der Systemorganisation, der Betriebsausstattung der Verkaufsstellen, dem Lieferservice. Vgl. Skaupy (1995), S. 75.

^[41] Vgl. Nebel (2003), S. 105.

^[42] Vgl. Nebel (2003), S. 118 ff.

^[43] Vgl. Hofer (2007), S. 36.

^[44] Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 187.

^[45] PESTE steht dabei für die Bereiche political, economical, social, technical und ecological. Vgl. Deltl (2004), S. 76.

^[46] Dazu gehören u.a. revolutionäre technologische Veränderungen, wie z.B. in der Mikroelektronik, Lasertechnologie etc. Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 193.

^[47] Vgl. Alex (2008 ), S. 28.

^[48] Vgl. Meffert (2000), S. 29.

^[49] Er bildet auch den Leitfaden für die in Kapitel vier und fünf folgende Umweltanalyse.

^[50] In Anlehnung an Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 82.

^[51] Vgl. Giesler/d’Avis (2007), S. 1123 f.

^[52] Vgl. Walker/Etzel (1973), S. 46 ff.; vgl. Skaupy (1995), S. 213; vgl. Tietz (1987), S. 409.

^[53] Vgl. Skaupy (1995), S. 213.

^[54] Vgl. Kutta (Interview v. 18.03.09).

^[55] Vgl. TeeGschwendner (o.J.), S. 3.

^[56] Eigene Darstellung nach TeeGschwendner (o.J.).

^[57] Vgl. TeeGschwendner (o.J.), S. 4.

^[58] Vgl. TeeGschwendner (o.J.), S.5.

^[59] TeeGschwendner (o.J.), S. 17.

^[60] Vgl. Faßbender (2009).

^[61] Eigene Darstellung nach TeeGschwendner (o.J.).

^[62] Eigene Darstellung nach TeeGschwendner (o.J.).

^[63] Vgl. TeeGschwendner (o.J.), S. 18.

^[64] Vgl. FranchisePORTAL (2008).

^[65] Vgl. TeeGschwendner (o.J.), S. 1.

^[66] Vgl. FranchisePORTAL (2008).

^[67] Als Flagshipstores werden Läden bezeichnet, die primär dazu dienen, das Markenimage eines Unternehmens zu verstärken. Sie befinden sich meistens in prestigen Lagen von Großstädten und bieten eine große Produktpalette an. Vgl. Webb, B. in: Kent, T., Brown, R. (2009 ), S. 22.

^[68] Vgl. TeeGschwendner o.J.), S. 24.

^[69] Vgl. TeeGschwendner (o.J.), S. 9.

^[70] Vgl. Hartwig (schriftlicher Fragebogen v. 21.08.2009).

^[71] Vgl. TeeGschwendner (o.J.).

^[72] Vgl. Gajewski (Interview v. 14.07.2009).

^[73] Vgl. Hartwig (schriftlicher Fragebogen v. 21.08.2009).

^[74] Vgl. TeeGschwendner (o.J.), S. 21.

^[75] Vgl. Hartwig (schriftlicher Fragebogen v. 21.08.2009).

^[76] Vgl. TeeGschwendner (o.J.), S. 21.

^[77] Vgl. Hartwig (schriftlicher Fragebogen v. 21.08.2009).

^[78] Vgl. Hartwig (schriftlicher Fragebogen v. 21.08.2009).

^[79] Eine bestimmte Begrenzung nach unten oder oben kann nicht pauschalisiert werden. Vgl. Gajewski (Interview v. 14.07.2009).

^[80] Vgl. Gajewski (Interview v. 14.07.2009).

^[81] Vgl. Gajewski (Interview v. 14.07.2009).

^[82] Payback GmbH wurde 2000 als Tochtergesellschaft der Loyalty Partner GmbH gegründet. Bei Payback handelt es sich um ein Kundenbindungsprogramm. Dabei profitiert sowohl der Kunde durch Rabatte, Sonderaktionen und Einlösemöglichkeiten der Partner, als auch die Partner durch den Mehrumsatz und die Kundenbindung. Vgl. Payback GmbH (o.J.).

^[83] Vgl. Gajewski (Interview v. 14.07.2009).

^[84] Berndt et al. (1997), S. 29.

^[85] Vgl. Choo (2001), zitiert nach: Aydin/Kacker (1990); Lafili/Van Ranst (1990).

^[86] Sozialistische Marktwirtschaft wird als „sozialistische, marktorientierte Wirtschaft unter staatlicher Führung“ definiert. s. Art. 15 Vietnamesische Verfassung (1992).

^[87] Vgl. Artikel 22 Vietnamesische Verfassung (1992).

^[88] Artikel 23 Vietnamesische Verfassung (1992).

^[89] Vgl. Beckmann (2008).

^[90] Vgl. Auswärtiges Amt (2008).

^[91] Vgl. Germany Trade and Invest (2009a).

^[92] Eigene Darstellung.

^[93] Vgl. Germany Trade and Invest (2009a).

^[94] Vgl. Frehner/Winklbauer (2003).

^[95] Vgl. Frehner (2006), S. 2; vgl. Mierke (2004), S. 2; vgl. Profund Consulting Stock Company (o.J.).

^[96] Vgl. Profund Consulting Joint Stock Company (o.J.).

^[97] Vgl. Transparency International (2008). Für detaillierte Informationen über die Rangfolge ausgewählter Länder wird auf die Abbildung im Anhang 3 verwiesen.

^[98] Vgl. World Bank (2008).

^[99] Vgl. ADP (2006).

^[100] Vgl. Frehner (2006), S. 9.