Analyse verschiedener E-Commerce-Konzepte als Vertikalisierungsstrategien mittelständischer Textilunternehmen dargestellt am Beispiel der XY GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Onlinehandel als stufenübergreifende Vertriebsstrategie in der textilen Wertschöpfungskette
2.1. Begriffsdefinitionen
2.1.1 Vertikalisierung
2.1.2 E-Commerce
2.2 Vorwärtsintegration als Form des Direktvertriebs
2.2.1 Voraussetzungen und Erklärungsansätze erfolgreicher Integrationspolitik
2.2.2 Formen der Vorwärtsintegration
2.2.3 Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration
2.3 E-Commerce als Instrument der Vorwärtsintegration
2.3.1 Voraussetzungen des erfolgreichen Onlinehandels
2.3.1.1 Anbieter- oder Herstellersicht
2.3.1.2 Nachfrager- oder Konsumentensicht
2.3.2 Formen des E-Commerce
2.3.3 Chancen und Risiken des E-Commerce
2.4 Beurteilung verschiedener E-Commerce-Formen
als Vertikalisierungsstrategie
2.4.1 Entwicklung eines Scoringmodells zur Bewertung verschiedener Vertriebskanäle
2.4.2 Sensitivitätsanalyse

3. Maßnahmen zum Aufbau vertikaler Strukturen am Beispiel der XY GmbH
3.1 Situationsanalyse
3.2 Beurteilung ausgewählter E-Commerce-Plattformen als Vertikalisierungsinstrumente
3.2.1 SWOT-Analyse des Unternehmens XY
3.2.2 Festlegung charakteristischer Anforderungen an den Vertriebskanal – Ermittlung der Gewichtungen des Scoringmodells
3.2.3 Vergleich verschiedener E-Commerce-Plattformen mit Hilfe des entwickelten Scoringmodells
3.2.4 Überprüfung der Scoringergebnisse mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse
3.3 Handlungsempfehlungen

4 Schlussbemerkungen

Quellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produktionstheoretische Einflussfaktoren auf die Vorwärtsintegration

Abbildung 2: Ressourcenbasierende Einflussfaktoren
auf die Auswahl von Vertriebskanälen

Abbildung 3: Transaktionskosten als Bestimmungsfaktoren
der vertikalen Integration

Abbildung 4: Die textile Wertschöpfungskette mit Nebenketten
und klassischen Vertriebsstrukturen der Hersteller

Abbildung 5: Die textile Wertschöpfungskette mit
den klassischen Vertriebsstrukturen der Hersteller

Abbildung 6: Partielle und vollständige Integration
von Wertschöpfungsstufen und Vertriebskanälen

Abbildung 7: Partielle und vollständige Integration
von Wertschöpfungsaktivitäten und Vertriebskanälen
in der XY GmbH

Abbildung 8: Übersicht über die Produktionsauslastung
der XY GmbH im Bereich Weberei

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertungskriterien zur Auswahl geeigneter
E-Commerce-Konzepte aus Herstellersicht

Tabelle 2: Bewertungskriterien zur Auswahl geeigneter E-Commerce-Konzepte aus Nachfragersicht

Tabelle 3: Aus Unternehmenszielen und Kundenbedürfnissen abgeleitete Scoringkriterien

Tabelle 4: Aus den Anforderungen des Unternehmens und den Nachfragerbedürfnissen abgeleitete Ober- und Unterziele sowie Bewertungskriterien im Rahmen des Scoringmodells

Tabelle 5: Beispielhafte Bewertung der Ober- und Unterziele sowie der Bewertungskriterien im Rahmen des Scoringmodells

Tabelle 6: Berechnung des Teilnutzwertes mit Hilfe des Scoringmodells

Tabelle 7: Auswirkungen geänderter Gewichtungsfaktoren
auf die Teilnutzwerte

Tabelle 8: Auswirkungen geänderter Ausprägungen
der Bewertungskriterien auf die Teilnutzwerte

Tabelle 9: Übersicht über die Anzahl der angebotenen Artikel
der XY GmbH im Fachhandelsbereich

Tabelle 10: SWOT-Analyse am Beispiel der XY GmbH

Tabelle 11: Übersicht über die vergebenen Punktwerte zu
den Ober- und Unterzielen sowie den Bewertungskriterien

Tabelle 12: Gesamt-Gewichtung der Bewertungskriterien

Tabelle 13: Scoringmodell zu Bewertung verschiedener
E-Commerce-Konzepte in der XY GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Neue Vertriebstrategien im Einzelhandel werden aufgrund äußerer Einflussfaktoren, welche auf die Unternehmen wirken, zunehmend deren Konkurrenzfähigkeit beeinflussen. Die sich verändernden Rahmenbedingungen werden durch stagnierende Einzelhandelsumsätze, den geringer werdenden Anteil der privaten Konsumausgaben sowie gestiegenen Anforderungen der Konsumenten an Aktualität und Verfügbarkeit charakterisiert.^[1]

Gleichzeitig kann festgestellt werden, dass die Absatzzahlen im Bereich des elektronischen Direktvertriebes (B2C E-Commerce) in der Vergangenheit ein kontinuierliches Wachstum aufweisen.^[2] Daraus lässt sich sowohl ein erhöhter Stellenwert des Onlinehandels im Rahmen der Handelsaktivitäten produzierender Unternehmen als auch die zunehmende Bedeutung vertikaler Vertriebskonzepte ableiten.

Die Problematik, neue Umsatzpotentiale durch klassische Vertriebsstrukturen zu generieren, ist auch in der XY GmbH bekannt. Hauptziel dieser Arbeit ist es daher, Möglichkeiten zum Aufbau vertikaler Strukturen mit Hilfe des E-Commerce zu untersuchen, um neue Absatzpotentiale zu erschließen, Wettbewerbsvorteile sichern zu können und damit der beschriebenen Problematik zu begegnen.

Dabei werden die Grundsätze einer Strategie zur erfolgreichen Auswahl eines Vertriebskonzeptes und dessen effizienten Implementierung erörtert. Daher steht im Folgenden Kapitel die Erörterung grundsätzlicher Überlegungen zur Vertikalisierung einerseits und zur Nutzung diverser E-Commerce-Konzepte andererseits im Vordergrund. Weiterhin erfolgt die Entwicklung eines Scoringmodells, mit dem Ziel, erfolgskritische Faktoren abzubilden und somit die Bewertung und Auswahl geeigneter Vertriebsformen zu ermöglichen. Den Abschluss des Kapitels bilden Überlegungen zur Überprüfung der gewonnenen Erkenntnisse mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse.

Praxisrelevante Möglichkeiten, um der beschriebenen Problemstellung zu begegnen, werden im dritten Kapitel diskutiert und auf die Möglichkeit ihrer Umsetzung in der XY GmbH geprüft. Um dies zu ermöglichen wird die Ist-Situation des Unternehmens mit Hilfe der SWOT-Analyse untersucht, um charakteristische Anforderungen an die verschiedenen Vertriebskanäle ableiten zu können. Darauf aufbauend erfolgt die Untersuchung der Vor- und Nachteile, von Chancen und Risiken sowie die Bewertung verschiedener E-Commerce-Plattformen mit Hilfe des zuvor erarbeiteten Scoringmodells. Im Folgenden steht die Auswertung der gewonnen Erkenntnisse und die Auswahl eines geeigneten Konzeptes im Vordergrund. Anschließend bilden Handlungsempfehlungen zur Integration des ausgewählten Vertriebsweges den Abschluss des dritten Kapitels. Dabei ist der Schwerpunkt der Arbeit im Sinne einer kritischen Beurteilung erfolgsrelevanter Faktoren im Bereich des B2C E-Commerce und der praxisorientierten Auswahl potentieller Absatzkanäle zu sehen. Im Schlussteil werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt und mögliche Lösungsansätze sowie potentielle Entwicklungen skizziert.

2. Der Onlinehandel als Stufenübergreifende Vertriebsstrategie in der textilen Wertschöpfungskette

2.1 Begriffsdefinitionen

Um im weiteren Verlauf der Arbeit die Voraussetzungen, Chancen und Risiken sowie unterschiedliche Formen einer erfolgreichen Vertikalisierung einerseits und des E-Commerce als Instrument dieser Unternehmensstrategie andererseits analysieren zu können, ist es nötig, beide Begrifflichkeiten zu definieren.

2.1.1 Vertikalisierung

Unter dem Begriff der Vertikalisierung wird im Allgemeinen die „Integration vor- oder nachgelagerter Stufen des Wertschöpfungsprozesses in der Produktions- und Absatzkette von Textilien verstanden.“^[3] Man fasst unter diesem Begriff also das Einbinden von Prozessstufen in ein Unternehmen, die dem eigentlichen Unternehmenszweck vorangehen (bspw. Rohstoffbeschaffung) oder auf diesem aufbauen (bspw. Direktvertrieb von Gütern oder Dienstleistungen) zusammen.

Vertikale Unternehmen sind dadurch geprägt, dass mehrere, aufeinanderfolgende Be- und Verarbeitungsprozesse sowie der Vertrieb der produzierten Waren und/ oder Dienstleistungen durch das vertikale Unternehmen durchgeführt und gesteuert werden. Häufig sind die dazu benötigten Produktionsmittel in deren Besitz.^[4] Werden alle aufeinanderfolgenden Prozesse von einer Firma kontrolliert, handelt es sich um eine vollständige Integration.^[5] Allerdings ist es ebenso möglich, dass einzelne Prozesse (bspw. spezielle Veredlungsschritte) an Fremdfirmen ausgelagert werden können.^[6]

Ist dies der Fall, ist das Unternehmen partiell, also teilweise integriert. Weiterhin kann eine Unterscheidung bezüglich der Richtung der Vertikalisierung stattfinden. Dabei werden Bestrebungen des Handels, Produktionsaufgaben zu übernehmen, als Rückwärtsintegration oder Rückwärtsvertikalisierung bezeichnet. Übernimmt ein produzierendes Unternehmen Handelsaufgaben, werden dafür die Begriffe Vorwärtsintegration oder Vorwärtsvertikalisierung verwendet. Die Hauptzielsetzungen, die mit Hilfe der Vertikalisierung erreicht werden sollen, sind die Erzielung von Effizienz- und Kostenvorteilen gegenüber Mitwettbewerbern sowie die Gewinnung von Informationen, die es erlauben, ein auf den Endkunden zugeschnittenes Produkt zu produzieren.^[7]

Unter dem Begriff der Vertikalisierung ist also der Prozess zu verstehen, in dem Unternehmen vor- oder nachgelagerter Stufen des Wertschöpfungsprozesses eines Produktes übernehmen. Dabei besteht allerdings die Möglichkeit, dass einzelne Aktivitäten oder Abläufe an Kooperationspartner ausgelagert werden können.

Der Zweck der Vertikalisierung ist es, Effizienz- und Kostenvorteile zu erzielen und Informationen zu gewinnen, um ein auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Produkt herstellen zu können.

Ausgehend von dieser Definition wird im Kapitel 2.2 untersucht, wie sich der Vertikalisierungsprozess auf die genannten Zielsetzungen auswirkt und welche Voraussetzungen in Unternehmen gegeben sein müssen, um diese zu erreichen.

2.1.2 E-Commerce

Unter dem Begriff des E-Commerce ist laut Brühne „[…] jegliche Form geschäftlicher Information, Kommunikation oder Transaktion im Absatzbereich von Unternehmen
mittels elektronischer Medien […]“^[8] zu verstehen.

Man fasst unter diesem Begriff also alle Absatzkanäle zusammen, die elektronische Medien nutzen, um den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen zu ermöglichen. Dabei kann eine Unterteilung in die Bereiche des Business to Customer-E-Commerce (B2C-E-Commerce) und des Business to Business-E-Commerce vorgenommen werden.^[9] Unter dem B2C E-Commerce werden dabei Handelsaktivitäten verstanden, bei denen Unternehmen direkt Waren und/oder Dienstleistungen an den Endver-braucher verkaufen. Der B2B E-Commerce hingegen beinhaltet die Handelsaktivitäten von Unternehmen untereinander.

Da im weiteren Verlauf der Arbeit der Fokus auf der Nutzung des E-Commerce als vertikale Vertriebsstrategie untersucht wird, werden an dieser Stelle weiterführende Überlegungen zum B2B-E-Commerce ausgeschlossen. Weiterhin wird der Begriff der elektronischen Medien auf die Nutzung des Mediums Internet eingeschränkt, um eine klare Abgrenzung zu klassischen elektronischen Vertriebsmedien wie Fax, Telefon und Fernsehen zu erreichen.^[10] Unter dem Ausdruck „E-Commerce“ sollen im Folgenden die endkundengerichteten Handelsaktivitäten von Unternehmen mit Hilfe internet-basierender Vertriebskanäle verstanden werden.

2.2 Vorwärtsintegration als Form des Direktvertriebs

Unter Berücksichtigung der erarbeiteten Definitionen werden im Folgenden nähere Untersuchungen zur Vorwärtsintegration vorgenommen. Dabei werden verschiedene Erklärungsansätze zu deren Vorteilhaftigkeit vorgestellt. Gegenstand der Untersuchung ist es, die Vorteile und Wirkungsweisen von vorwärtsorientierten, vertikalen Strategien im Bezug auf Effizienz- und Kostenvorteile darzustellen. Die gewonnen Erkenntnisse werden mit Beispielen untermauert. Dies soll im weiteren Verlauf die Untersuchung verschiedener Vertriebskanäle auf ihre Eignung zum Aufbau vertikaler Strukturen ermöglichen.

Weiterhin soll verdeutlicht werden, wie die Vorwärtsintegration das Ziel, ein kunden-orientiertes Produkt zu produzieren, unterstützt. Darauf aufbauen werden die Formen der teilweisen und der vollständigen Vorwärtsintegration von Wertschöpfungs-prozessen am Beispiel der textilen Kette dargestellt. Im Anschluss daran werden sowohl die Vor- und Nachteile als auch die Chancen und Risiken vertikaler Strukturen ermittelt.

2.2.1 Voraussetzungen und Erklärungsansätze erfolgreicher Integrationspolitik

Fortführend werden verschiedene Erklärungsansätze für die Effizienz- und Kostenvorteile, sowie die kundenorientierte Produktgestaltung die sich mit Hilfe der Vertikalisierung erreichen lassen, analysiert. Da die Ermittlung erfolgskritischer Faktoren im Vordergrund der Arbeit steht und die Veröffentlichungen zu diesem Thema zahlreich sind, wird an dieser Stelle auf die ausführliche Diskussion der Modelle verzichtet. Statt dessen werden die Grundzüge und Voraussetzungen ausgewählter Konzepte skizziert. Dazu werden die Ansätze der produktionstheoretischen Effizienz, des Resource-Based-View sowie die Transaktionskostentheorie näher betrachtet, da diese im Bereich der textilwirtschaftlichen Vertikalisierung als wichtigste Erklärungs-ansätze gelten.^[11]

Produktionstheoretische Effizienz

Die Theorie der produktionstheoretischen Effizienz besagt, dass ein Produktions-prozess dann effektiv ist, wenn „[…] eine weitere Ertragssteigerung oder Aufwandsminderung nicht mehr möglich sind, ohne gleichzeitig anderweitig den Ertrag zu senken oder den Aufwand zu erhöhen.“^[12]

Situationen sind also dann effizient, wenn Produktionsfaktoren so kombiniert werden, dass das ein - im Vergleich mit anderen Kombinationen - günstigeres Verhältnis zwischen Input und Output entsteht.^[13]

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass das Modell der produktionstechnischen Effizienz dem ökonomischen Prinzip folgt. Dieses „[…] verlangt, das Verhältnis aus Produktionsergebnis (Output, Ertrag) und Produktionseinsatz (Input, Aufwand) zu optimieren.“^[14] Die Einführung vertikaler Strukturen ist demnach dann sinnvoll, wenn es durch diese ermöglicht wird, die Produktionsfaktoren dahingehend zu nutzen, dass ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen dem erzielten Ertrag und dem dafür nötigen Aufwand erreicht wird.^[15] Es stellt sich also die Frage, wie aufgrund der Vertikalisierung Wertschöpfungssprozesse optimiert werden können.

Dabei stehen einerseits Überlegungen im Vordergrund, wie mit den vorhandenen Produktionsmitteln möglichst viel produziert werden kann. Es wird beispielsweise versucht, Produktionskapazitäten optimal zu nutzen. Andererseits kann versucht werden, das Ziel, kundenorientiert zu produzieren, mit möglichst geringen Mitteln zu erreichen. Die Zielsetzung ist hier zum Beispiel, geringe Lagerbestände vorhalten zu müssen und die Produktion abverkaufsorientiert zu steuern.

Dies wird auch durch die Untersuchungen Grügers untermauert. Aus diesen Untersuchungen wurden vier Faktoren ausgewählt, die für die Umsetzung einer Vertikalisierungsstrategie durch den Hersteller sprechen (Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produktionstheoretische Einflussfaktoren auf die Vorwärtsintegration

Quelle: in Anlehnung an Grüger, S.105ff

Wie aus der Abbildung deutlich wird, beeinflussen beispielsweise die Prognose-sicherheit der Endverbrauchernachfrage nach Herstellermarkenware und die Kollektionsrhythmen des Vertriebs die Vorteilhaftigkeit einer vertikalen Strategie. Weiterhin sind die Möglichkeit, Bestückungspläne aus Abverkaufszahlen zur Produktionsplanung zu entwickeln sowie der Möglichkeit der Markttests von Produkten durch die Bekleidungsindustrie beeinflussende Größen.

Dabei spricht eine hohe Prognosesicherheit bezüglich der zu erwartenden Nachfrage seitens der Konsumenten für eine Arbeitsteilung und damit gegen den Prozess der Vertikalisierung.^[16] Dies ist damit zu begründen, dass bei hoher Vorhersagegenauigkeit eine absatzorientierte Produktion auf Basis der zu erwartenden Absatzzahlen möglich ist.^[17] Daraus ist ableitbar, dass eine geringe Vorhersagegenauigkeit für den Prozess der Vorwärtsintegration spricht.

Das Vorhandensein der Möglichkeit, Bestückungspläne mit Hilfe des Handels zu entwickeln einerseits als auch Markttests von Produkten durch die Bekleidungs-industrie durchzuführen andererseits lässt den Prozess der Vorwärtsintegration laut Grügel nicht sinnvoll erscheinen.^[18] Dies wird damit begründet, dass bei vorhandenen Bestückungsplänen und der Durchführung von Produkt-Markt-Tests der Zusatznutzen der Vorwärtsintegration im Sinne der Effizienzsteigerung der Produktion marginal ist. Es werden also durch die Vertikalisierung keine günstigeren Zielerreichungen ermöglicht.

Das Fehlen dieser beiden Faktoren ist dementsprechend als Argument für die Vorwärtsintegration zu sehen. Werden die Kollektionsrhythmen des Vertriebs als Bewertungskriterium herangezogen, so beeinflussen schnelle Kollektionswechsel den Entscheidungsprozess positiv, langsame Kollektionswechsel sprechen gegen die Vorwärtsintegration.^[19] Dies liegt daran, dass schnelle Kollektionswechsel sich negativ auf die Vorhersagegenauigkeit der Artikel auswirken. Damit erscheint der Prozess der Vertikalisierung sinnvoll, da er eine genauere Prognose der Absatzzahlen und damit eine darauf ausgerichtete Produktionsplanung erlaubt.^[20]

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass im weiteren Verlauf der Arbeit verschiedene E-Commerce-Konzepte auf ihre Fähigkeit zur Optimierung der Produktions- und Absatzplanung beizutragen, zu prüfen sind.

Resource-Based-View

Der Erklärungsansatz des Resource-Based-View (RBV) veranschaulicht den Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein einmaliger, unternehmensspezifischer Ressourcen und dem daraus resultierenden Unternehmenserfolg. Unter dem Begriff der Ressource werden im weiteren Verlauf der Untersuchungen Inputgüter, die in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden können, verstanden.^[21] Folgt man Barney, werden Firmenressourcen nach ihrer Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu generieren, beurteilt. „A firm resource […] generates sustainable competitive advantage, when the resource is valuable, rare, imperfectly imitable, and has no strategically equivalent substitutes.“^[22]

Die erfolgskritischen Eigenschaften von Ressourcen sind demnach abhängig von ihrer Werthaltigkeit, der Knappheit, der Imitierbarkeit und der Substituierbarkeit. Der Begriff der Knappheit wird in diesem Zusammenhang dadurch definiert, dass mit Hilfe der Ressource ein Angebot erstellt werden kann, das für den Kunden von Bedeutung ist, da es seine Bedürfnisse besser befriedigt als vergleichbare Konkurrenzprodukte.^[23]

Der Wert einer Ressource hängt demzufolge maßgeblich von ihrer Fähigkeit ab, einen Zusatznutzen für den Kunden zu stiften. Hierbei ist zu beachten, dass sich technologischer Fortschritt und die Veränderung der Kundenbedürfnisse negativ auf die Werthaltigkeit auswirken können.^[24]

Knappe Ressourcen sind „[…] einzigartig oder nur eingeschränkt für Wettbewerber zugänglich.“^[25] Das bedeutet, dass Wettbewerbsvorteile nur dann aufgebaut werden können, wenn wenige Wettbewerber über eine Ressource verfügen. Laut Bonnemeier ist zu beachten, dass sich ressourcenbedingte Wettbewerbsvorteile nur ergeben, wenn zusätzlich zu den bereits genannten Faktoren der Werthaltigkeit und Knappheit die Eigenschaften Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit erfüllt werden.^[26]

Unter dem Begriff der Nicht- Imitierbarkeit werden spezifische Eigenschaften ver-standen, die schwer oder zumindest nur teilweise nachahmbar sind. Nur wenn dies erfüllt ist, wirkt der durch sie begründete Wettbewerbsvorteil nachhaltig.^[27]

Als vierte Bedingung beeinflusst die Nicht-Substituierbarkeit die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen. Dabei ist die Gefahr der Substitution dann gegeben, wenn Konkurrenten die Möglichkeit besitzen, “[…] die Wettbewerbswirkung einer spezifischen Ressource durch den Einsatz eigener Ressourcen duplizieren können.“^[28] Es müssen also Ressourcen ermittelt werden, deren nutzenstiftende Wirkung von Konkurrenten nicht nachgeahmt werden kann. Die vier Einflussfaktoren, welche auf die erfolgsbeeinflussenden Ressourcen wirken und daher im Rahmen der Auswahl von Vertriebskanälen überprüft werden müssen, sind in Abbildung 2 zusammenfassend darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ressourcenbasierende Einflussfaktoren auf die Auswahl von S. 138

Zur Ermittlung vorhandener, unternehmensspezifischer Ressourcen, die den in Abbildung 2 dargestellten Anforderungen entsprechen, müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens erkannt werden. Aus den Stärken können dann die einzigartigen Ressourcen des Unternehmens abgeleitet werden. Dies ermöglicht den Vergleich verschiedener Vertriebskanäle.^[29] Nachfolgend werden beispielhaft verschiedene Ressourcen, die den oben genannten Kriterien entsprechen, dargestellt.

Als Beispiele dienen das Vorhandensein schnittstellenübergreifender EDI für die Marktanalyse, die Ausprägung des Produktentwicklungs-Know-Hows der Bekleidungsindustrie sowie das Vorhandensein einer etablierten Herstellermarke.^[30] Dabei stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, in wie weit diese drei Ressourcen den genannten Anforderungen entsprechen.

Die Werthaltigkeit schnittstellenübergreifender EDI-Systeme ist gegeben, da es diese zulassen, Marktdaten auszuwerten und aus diesen Informationen zu gewinnen. Dies ermöglicht eine nachfragegerichtete Produktionssteuerung und Flächenbestückung. Die Knappheit zeigt sich daran, dass im deutschen Textileinzelhandel und in der deutschen Bekleidungsindustrie keine einheitlichen Warenwirtschaftssysteme verbreitet sind. Die hohen Kosten sowie die zu erwartenden Implementierungs-schwierigkeiten bei der Einführung neuer EDV-Systeme stellen weitere Indizien für die Knappheit der Ressource dar. Die Tatsache, dass Hersteller oder Händler, die ein solches System einführen wollen, auf die Mitwirkung der Handelspartner angewiesen sind, führt zur Nichtimitierbarkeit der EDI-Systeme. Weiterhin ist festzuhalten, dass diese Ressource nicht oder nur mit sehr hohem Aufwand ersetzt werden kann.
Es zeigt sich also, dass schnittsellenübergreifende EDI-Systeme für die Marktanalyse die geforderten Merkmale aufweisen und daher zu Wettbewerbsvorteilen führen können.^[31]

Unter der Ausprägung des Produktentwicklungs-Know-Hows wird die Fähigkeit der Bekleidungsindustrie, marktgerechte, kundenorientierte Produkte zu erstellen, verstanden. Der Wert dieser Fähigkeit besteht darin, dass den schnellen Produkt-innovationszyklen Rechnung getragen werden kann und problemorientierte, auf den Kunden ausgerichtete Güter entwickelt werden können. In Verbindung mit dem dritten Merkmal, einer etablierten Marke, führt dies zu Nichtimitierbarkeit und schwerer Substituierbarkeit des Produkts. Dabei ist zu beachten, dass diese Faktoren maßgeblich von der Bereitschaft des Endverbrauchers, die angebotenen Produkte tatsächlich zu kaufen, bestimmt werden.^[32]

Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskosten spielen bei der Untersuchung und Auswahl von Distributionskanälen eine besondere Rolle.^[33] In diesem Zusammenhang gewinnt die Transaktionskostentheorie an Bedeutung, da davon ausgegangen wird, dass sich jene Vertriebskanäle durchsetzen, in denen die Kosten minimal sind.^[34] Die Transaktion an sich wird dabei als Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen definiert.^[35]

Unter den Transaktionskosten werden in diesem Zusammenhang die „[…] Kosten des Anbieters [..] zur Gestaltung und Abwicklung einer Transaktion [..]“^[36] verstanden.
Darunter sind also alle Aufwendungen zu verstehen, die getätigt werden müssen, um Geschäfte anzubahnen, umzusetzen, zu überwachen und schlussendlich auch durchzusetzen. Aus diesem Grund ist eine Unterteilung in Vertragsanbahnungs-,
Vertragsabschluss- sowie Überwachungs- und Durchsetzungskosten zweckdienlich.^[37]

Die Vertragsanbahnungskosten entstehen durch die Suche geeigneter Vertragspartner sowie durch das Sammeln und Dokumentieren der gewonnenen Informationen.
Zu diesen zählen damit beispielsweise die zu tätigenden Aufwendungen für Werbung und Marktanalysen aber auch anfallende Kosten für Mieten oder Gehälter. Aus den Aufwendungen die anfallen, wenn Verträge abgeschlossen werden, ergeben sich die Vertragsabschlusskosten. Unter diesen sind beispielsweise Abschlussprovisionen und Umsatzbeteiligungen einerseits sowie Beraterkosten andererseits zu verstehen. ^[38]

Abschließend sind die Überwachungs- und Durchsetzungskosten zu betrachten.
Diese entstehen aus dem Aufwand der nötig ist, um die vertraglich ausgehandelten Ansprüche zu überwachen und durchzusetzen. Darunter fallen beispielsweise die
Aufwendungen für die Kontrolle von Liefer- und Zahlungsfristen, der Qualität und der Menge von Produkten sowie Kosten, die im Rahmen von Rechtsstreitigkeiten anfallen, die aus einem Vertragsverhältnis resultieren.^[39] Die aufgeführten Kostenarten sind zusammenfassend in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Transaktionskosten als Bestimmungsfaktoren der vertikalen Integration,

Quelle: in Anlehnung an Grüger (2007), S. 128ff

Aus den vorangegangen Untersuchungen wurde deutlich, dass zur Beurteilung und Auswahl vertikaler Strategien verschiedene Erklärungsansätze herangezogen werden können. Im weitern Verlauf der Arbeit werden auf dieser Basis verschiedene E-Commerce-Konzepte vergleichend dargestellt. Um die verschiedenen Formen des Onlinehandels mit dem Begriff der Vertikalisierung in Beziehung setzen zu können, werden zunächst die Ausprägungen der teilweisen und der vollständigen Vorwärts-integration erläutert. Das Ziel dieser Untersuchungen ist es, aufzuzeigen, in welcher Art und Weise verschiedene Wertschöpfungsstufen in Firmen integriert werden können, um der Definition eines vertikal ausgerichteten Unternehmens gerecht zu werden.

2.2.2 Formen der Vorwärtsintegration

Wie bereits im Kapitel 2.1.1 erwähnt, kann die Integration verschiedener Wert-schöpfungsstufen partiell oder vollständig erfolgen. Um den Unterschied zwischen diesen beiden Formen zu verdeutlichen, wird zunächst die klassische Arbeitsteilung in der textilen Wertschöpfungskette erläutert. Dabei ist zunächst festzustellen, dass die Textilindustrie in mehrere Produktionsstufen aufgegliedert werden kann, in denen sich die verwendeten Maschinen und Technologien stark unterscheiden.

Technologisch-funktional betrachtet umfasst die Kette den kompletten Wert-schöpfungsprozess, von der Rohstofferzeugung bis zum Vertrieb fertig konfektionierter Textilen. Dabei wird eine Unterteilung in Haupt- und Nebenketten vorgenommen. Die Nebenketten spiegeln alle Produktionsschritte wieder, in denen Roh- und Hilfsstoffe erzeugt werden, die dazu verwendet werden, ein textiles Produkt zu erstellen.
Die Hauptkette hingegen enthält alle Wertschöpfungsstufen, in denen die erzeugten Rohstoffe unter Zuhilfenahme von Hilfsstoffen oder anderen Hilfsmitteln zu textilen Flächenprodukten verarbeitet werden.^[40] Weiterhin werden in nicht vertikalen Unternehmen die Handelsstufen des Groß- und Einzelhandels mit in den Wertschöpfungsprozess einbezogen. Die Zusammenhänge der Wertschöpfung in Haupt- und Nebenketten und die klassischen Vertriebswege über Groß- und Einzelhandel werden in Abbildung 4 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die textile Wertschöpfungskette mit Nebenketten und klassischen Vertriebsstrukturen der Hersteller, Quelle: in Anlehnung an Ministerium für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg (Hrsg.) (2004): Integrierte Produktpolitik (IPP) am Beispiel der textilen Kette, Stuttgart, S. 9

Aus Abbildung 4 wird deutlich, wie der Prozess der Wertschöpfung in der gesamten Textilwirtschaft inklusive des Textilhandels stattfindet. Es wird erkennbar, dass aus den Produkten der Naturfaserkette und der Chemiefaserkette die Garnproduktion erfolgt. Aus diesen werden textile Flächengebilde in Form von Web-, Wirk- und Strickstoffen gefertigt. Im nächsten Schritt werden diese Flächengebilde mit Hilfe der in der Textilchemikalienkette erzeugten Hilfsstoffe veredelt. Im weiteren Verlauf erfolgt die Konfektion der Textilien. Während dieses Prozesses gehen weitere Hilfsstoffe in das Endprodukt ein. Abschießend erfolgt das Verpacken und Kommissionieren der Produkte.^[41]

In der klassischen Arbeitsteilung werden die unterschiedlichen Wertschöpfungs-prozesse von verschiedenen Unternehmen übernommen. Betrachtet man den oben beschriebenen Prozess aus der Sicht der Vertikalisierung, wird dieses Prinzip durchbrochen. Dabei kann festgestellt werden, dass vertikale Unternehmen sich auf die Übernahme von Wertschöpfungsstufen innerhalb der textilen Wertschöpfungskette und im Bereich des Handels beschränken.^[42] Aus diesem Grund werden nachfolgend Überlegungen zur Integration von Wertschöpfungsprozessen in den textilen Nebenketten vernachlässigt. Die Übernahme von Prozessen in der textilen Wertschöpfungskette und im Bereich des Handels stehen im Vordergrund (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die textile Wertschöpfungskette mit den klassischen Vertriebsstrukturen der Hersteller, Quelle: in Anlehnung an Ministerium für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg (Hrsg.) (2004): Integrierte Produktpolitik (IPP) am Beispiel der textilen Kette, Stuttgart, S. 9; sowie Koch, W. (2006): Zur Wertschöpfungstiefe von Unternehmen, Wiesbaden, S. 126f

Auf den vorangegangenen Untersuchungen aufbauend wird erläutert, wie sich die beiden Arten der partiellen und der vollständigen Integration unterscheiden. Die Ergebnisse sind zusammengefasst in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Partielle und vollständige Integration von Wertschöpfungsstufen und Vertriebskanälen,

Quelle: in Anlehnung an Ministerium für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg (Hrsg.) (2004): Integrierte Produktpolitik (IPP) am Beispiel der textilen Kette, Stuttgart, S. 9;

sowie Koch, W. (2006): Zur Wertschöpfungstiefe von Unternehmen, Wiesbaden, S. 126f

Dabei liegt das Hauptaugenmerk in der Betrachtung der Handelsaktivitäten.

Der Hauptunterschied welcher bei der Begutachtung der beiden Integrationsformen erkennbar wird ist, dass die partielle Integration die Auslagerung von Wertschöpfungsstufen und Handelsaktivitäten an Fremdunternehmen zulässt oder aber fremde Unternehmen im Sinne von Partnerschaften in den Prozess integriert.

Als Formen für integrierte Handelsaktivitäten sind in diesem Zusammenhang Shop-in-Shop-, und Corner-Konzepte, Konzessionen sowie Franchisesysteme zu nennen.^[43] Bezogen auf die Nutzung von E-Commerce-Kanälen rücken Überlegungen zur Verwendung von Onlinemarktplätzen sowie die Kooperation mit Onlinehändlern in den Vordergrund.^[44]

Die partielle Integration ist demzufolge dadurch gekennzeichnet, dass unterschiedliche Unternehmen auf der Basis von Verträgen kooperativ zusammenarbeiten. Hierdurch ist als weiteres Merkmal das Vorhandensein sowohl interner als auch externer Koordinationsaktivitäten zu nennen. Dabei verfolgen die beteiligten Parteien das gemeinsame Ziel, Wettbewerbsvorteile zu sichern. Diese können beispielsweise darin bestehen, dass spezifische Kenntnisse der Kooperationspartner genutzt werden können und die Versorgung mit Rohstoffen und die Abnahme der Erzeugnisse garantiert wird. Außerdem wird durch die Kooperation das Geschäftsrisiko und das aufzubringende Kapital auf mehrere Unternehmen verteilt.^[45]

Bei der vollständigen Integration werden alle Wertschöpfungsprozesse und Handels-aktivitäten von einem Unternehmen ohne die Beteiligung Dritter durchgeführt.^[46]

Als weiteres Merkmal ist demzufolge die interne Koordination aller Wertschöpfungs-stufen zu erkennen. Weiterhin ist die vollständige Integration durch das Eigentum an den Ressourcen, die zur Werterstellung benötigt werden, gekennzeichnet.

Als Beispiele für die vollständige Integration der Handelsaktivitäten sind Factory-Outlets und Flagship-Stores sowie in Eigenregie geführte Filialen zu nennen.^[47] Bezogen auf den Onlinehandel lassen sich Konzepte zum Direktvertrieb über unternehmenseigene Web-Shops als Mittel der vollständigen Integration ableiten.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass der Hauptunterschied zwischen beiden Integrationsformen darin liegt, wie viele Wertschöpfungsaktivitäten übernommen werden und in wie weit dabei Kooperationen mit anderen Unternehmen eingegangen werden. Außerdem zeigt dies, dass der Bereich des E-Commerce als mögliche Form zum Aufbau vertikaler Strukturen anzusehen ist. Weitere Untersuchungen diesbezüglich werden im Verlauf der Arbeit durchgeführt um genauere Aussagen über die einzelne Vertriebskanäle treffen zu können.

2.2.3 Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration

Um die Vorwärtsintegration von produzierenden Unternehmen bewerten zu können, werden abschließend deren Chancen und Risiken zusammenfassend dargestellt. Die Umgehung nachgelagerter Absatzstufen und der damit einhergehende stärkere Kontrolle der Absatzwege ist in diesem Zusammenhang als vorteilhaft anzusehen.

Den Herstellern wird es hierdurch ermöglicht, deren Marketingkonzepte konsequent und Wertschöpfungsstufenübergreifend zu planen und auch durchzusetzen. In diesem Zusammenhang erlangt der Produzent mit Hilfe der Vorwärtsintegration eine stärkere Kontrolle über die Markeninszenierung und die Produktplatzierung sowie über den Service im Rahmen der Verkaufstätigkeiten.^[48] Im Bereich der Vertriebstätigkeiten kann so eine verstärkte Differenzierung gegenüber den Konkurrenten erreicht werden.^[49]

Als weitere Chance der Vorwärtsintegration ist die mit ihr verbundene Möglichkeit, direkt mit dem Endverbraucher in Verbindung zu treten, zu nennen. Dies befähigt das produzierende Unternehmen, schnell Zugang zu relevanten Marktdaten zu erhalten. Aufgrund dessen wird es den Produzenten ermöglicht, die Produktion nachfrageorientiert zu steuern.^[50] Darunter ist vor allem die Fähigkeit zu verstehen, schnell auf neue modische Trends zu reagieren, diese zeitnah umzusetzen und diese ebenso rasch in den verschiedenen Vertriebskanälen anzubieten.^[51] Dies führt dazu, dass Kosteneinsparungen durch die Verringerung unproduktiver Liegezeiten, die Einsparung von Zwischenlagern und nicht zuletzt durch die optimale Auslastung der Produktion erreicht werden können. Daraus folgt eine verbesserte Prozesseffizienz.^[52]

Weiterhin wird es durch die Vorwärtsintegration ermöglicht, die Unabhängigkeit der Hersteller von den Handelsunternehmen zu erhöhen. In diesem Zusammenhang ist die Vereinnahmung der Handelsmarge als weiterer positiver Aspekt der Vertikalisierung zu nennen. Abschließend ist die Verringerung der Schnittstellen zu erwähnen, die sich positiv auf die Kontrollkosten und auf den Informationsfluss auswirken.^[53] Allerdings ist hier zu beachten, dass die Anzahl der Schnittstellen maßgeblich davon abhängt, in wie weit Kooperationen mit Fremdunternehmen im Rahmen der Vertikalisierung eingegangen werden. Mit zunehmender Zusammenarbeit verringern sich demzufolge die Chancen der Vorwärtsintegration in Bezug auf die Einsparungen im Bereich der Kontrollkosten- und Schnittstellenoptimierung.

Den genannten Vorteilen stehen nicht unerhebliche Risiken gegenüber. Diese sind insbesondere in den anfallenden Investitionskosten und den im Zusammenhang mit der Vorwärtsintegration anfallenden Fixkosten zu sehen. Diese können mittel bis langfristig die Existenz der Hersteller bedrohen. Sie entstehen vor allem durch den Aufbau der nötigen Handelskompetenzen, die den Produzenten fehlen und durch die Auswahl und die Einrichtung sowie den Betrieb der Verkaufsstandorte.^[54]

Allerdings ist hierbei zu erwähnen, dass sich diese Betrachtungen auf den Aufbau von stationären Vertikalisierungsstrategien beziehen. In wie weit Investitionen im Rahmen des E-Commerce zu tätigen sind und in welcher Höhe dabei Fixkosten anfallen, wird im Folgenden Kapitel näher betrachtet. Weiterhin ist die Frage, ob ein Produzent in der Lage ist, ein ausreichend großes Sortiment anzubieten, dass verschiedene Probleme des Endkunden lösen kann, zu beantworten. Ist dies nicht der Fall, kann die Funktion des Absatzmittlers erschwert oder unmöglich werden.^[55]

Dies zeigt die Problematik auf, dass Impuls- oder Zusatzkäufe durch vertikale Strukturen bei fehlender Sortimentsbreite und –tiefe nicht oder nur schwer realisiert werden können. Weiterhin sind die unterschiedlichen Führungsanforderungen in produzierenden Unternehmen und Handelsbetrieben als negatives Kriterium zu sehen.^[56]

Als weiteres Risiko erscheint die Konfrontation mit den bisherigen Absatzmittlern. Die Problematik in diesem Bereich besteht darin, dass vertikale Unternehmen in Märkte drängen, die bisher durch die klassischen Absatzmittler bedient wurden. In diesem Zusammenhang ist die Gefahr zu sehen, dass bei fehlender Macht des Produzenten die Vertreter der Handelsstufe damit drohen können, dessen Waren nicht abzunehmen. Dies würde mittel- bis langfristig dazu führen, dass das Unternehmen entweder die Vertikalisierungsbemühungen einstellt oder untergeht.^[57]

Dazu ist anzumerken, dass sich die Forschungen im Bereich der Kannibalisierung von Vertriebskanälen auf die Betrachtung von Multi-Channel-Strategien beschränken.

Berücksichtigt man deren Ergebnisse, lässt sich feststellen, dass die Hinzunahme des Onlinehandels als Vertriebsweg trotz vorhandener Kannibalisierungseffekte Zusatz-umsätze generiert.^[58] Daraus lässt sich schlussfolgern, dass der Kannibalisierungseffekt bezüglich der Umsätze anderer Kanäle mittel- bis langfristig vernachlässigt werden kann.^[59] Hierbei muss jedoch wie bereits erläutert, darauf Rücksicht genommen werden, dass sich diese Forschungen im Wesentlichen auf die Kannibalisierungseffekte zwischen verschiedenen Vertriebskanälen von Handelsunternehmen beziehen.

Die Wirkung im Zusammenhang mit der Vorwärtsintegration können demzufolge anders ausfallen. Untersuchungen hierzu bieten sich als Thema weiterer Forschungen an.

Weiterhin ist der Übergang des Waren- und Absatzrisikos vom Einzel- und Großhandel auf den Produzenten als Risiko auszumachen. Unter dem Absatzrisiko sind beispielsweise die Gefahr der Nichtverkäufe aufgrund mangelnder Akzeptanz der Ware beim Kunden oder Nachfrageschwankungen aufgrund konjunktureller Entwicklungen zu sehen. Unter dem Warenrisiko sind in diesem Zusammenhang der Schwund durch Diebstahl oder Abschreibungen zu verstehen.^[60] Als weiterer Risikofaktor ist der erhöhte Planungs-, Abstimmungs- und Kontrollaufwand zu sehen, der insbesondere im Rahmen der partiellen Integration auftritt. Dies ist, wie bereits beschrieben, damit zu begründen, dass die Anzahl der Schnittstellen mit zunehmender Kooperation wächst.^[61]

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass den Risiken der Vorwärtsintegration erhebliche Chancen entgegenstehen. Weiterhin wurden die internetgestützten Vertriebswege als mögliche Ausprägungsformen der vertikalen, vorwärtsgerichteten Integration ermittelt. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden daher verschiedene Konzepte des B2C-E-Commerce auf ihre Eignung, die Umsetzung vertikaler Strukturen zu ermöglichen, untersucht.

2.3 E-Commerce als Instrument der Vorwärtsintegration

Aufbauend auf den Untersuchungen zur Vorwärtsintegration werden nachfolgend verschiedene Ausprägungen des B2C-E-Commerce näher betrachtet. Dabei steht die Ermittlung der Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung des B2C-E-Commerce im Vordergrund. Weiterhin werden in diesem Zusammenhang unterschiedliche Zielsetzungen dieser Vertriebsstrategie erörtert. Betriebswirtschaftliche Überlegungen bilden den Hauptbestandteil der Untersuchungen.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden mit Hilfe von Praxisbeispielen verdeutlicht.

Darauf aufbauend erfolgt die Analyse verschiedener Formen des endkunden-orientierten Onlinehandels. In diesem Zusammenhang werden die charakteristischen Eigenschaften der unterschiedlichen Ausprägungen des B2C-E-Commerce ermittelt. Das Ziel dieser Untersuchung besteht darin, Attribute zu finden, auf deren Basis ein Vergleich verschiedener Ausprägungen des kundenorientierten Onlinehandels ermöglicht wird. Weiterhin wird die Eignung verschiedener Vertriebskonzepte zum Aufbau vertikaler Strukturen verdeutlicht. Abschließend werden die Chancen und Risiken sowie die Vor- und Nachteile des B2C-E-Commerce ermittelt und zusammenfassend dargestellt.

2.3.1 Voraussetzungen und Ziele des erfolgreichen Onlinehandels

Grundsätzlich muss davon ausgegangen werden, dass die Umsetzung von E-Commerce-Konzepten nur dann erfolgreich ist, wenn Nutzenvorteile sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager entstehen.^[62] Im Sinne der Vertikalisierung ist den vorhergehenden Überlegungen entsprechend zu untersuchen, in wie weit mit Hilfe des E-Commerce Effizienz- und Kostenvorteile und eine kundenorientierte Produkt-gestaltung auf der Herstellerseite erreicht werden können (vgl. 2.2.1). Auf der Nach-fragerseite ist zu analysieren, welche Anforderungen an den Hersteller gestellt werden, um mit Hilfe des B2C-E-Commerce dem Nachfrager, also dem Endverbraucher, einen Mehrwert zu bieten. Aus diesen Anforderungen lassen sich für den Produzenten die Voraussetzungen des erfolgreichen Onlinehandels ableiten.^[63] Nachfolgend werden die Anbieter- und die Nachfragersicht näher betrachtet.

2.3.1.1 Anbieter- oder Herstellersicht

Aus der Anbieter- oder Herstellerperspektive heraus lassen sich die genannten Ziele auf Basis verschiedener Charakteristiken des B2C-E-Commerce realisieren. So erlaubt es die Nutzung dieser Vertriebsform den Produzenten, direkter und individueller mit dem Nachfrager zu kommunizieren.^[64] Daraus lässt sich schlussfolgern, dass aus den Verkaufsprozessen Daten gewonnen werden können, die eine effizientere Produkt-gestaltung, Produktionsplanung und Lagerhaltung zulassen. Dies ist damit zu begründen, dass die Art der Bedürfnisse und der Zeitpunkt der Bedürfnisbefriedigung der Endverbraucher besser eingeschätzt werden können.^[65] Unter der Befriedigung von Bedürfnisarten sind beispielsweise das Erstellen individueller Angebote oder indi vidueller Produkte auf Basis der gesammelten Informationen für Einzelkunden zu verstehen. Das Anbieten kundenspezifischer Produkte wird unter dem Begriff der kunden-individuellen Massenfertigung oder Mass Customization zusammengefasst.^[66]

Dies erlaubt es dem Produzenten, sich von Konkurrenten zu differenzieren, die Produktqualität zu erhöhen und so Wettbewerbsvorteile zu sichern. Allerdings ist hier zu beachten, dass um dies umsetzen zu können, zusätzliche Kosten in der Produktion und im Bereich der Kundenbetreuung entstehen.^[67]

Aus den genannten Möglichkeiten lässt sich ableiten, dass der Produzent um die genannten Möglichkeiten zu nutzen, Systeme besitzen muss, um Informationen zu gewinnen und auszuwerten. Außerdem lassen die Untersuchungen erkennen, dass Produzenten, die kunden-individuelle Produkte anbieten wollen, auch in der Lage sein müssen, diese kostengerecht zu produzieren.

Um verschiedene Konzepte des Onlinehandels bewerten zu können, lassen sich aus den vorangegangenen Überlegungen drei relevante Merkmale ableiten. Diese sind die Möglichkeit, relevante Informationen bezüglich der Kundenbedürfnisse und des Zeitpunkts der Bedarfsbefriedigung zu gewinnen sowie die Chance, über den gewählten Kanal kundenindividuelle Angebote zu präsentieren.

Als weiteres Merkmal, dass den B2C-E-Commerce kennzeichnet, sind die Kosten-vorteile zu nennen, die auftreten, wenn der endkundenorientierte Onlinehandel als Vertriebskanal ausgewählt wird. Diese entstehen einerseits durch die bereits genannte Optimierung von Produktions- und Lagerkapazitäten, andererseits können Kosten-vorteile durch das Einbehalten der Handelsmarge erreicht werden. Dies ist damit zu begründen, dass der Groß- und Einzelhandel als Zwischenstufe ausgeschaltet wird und diese vom Hersteller vereinnahmt werden kann.^[68] Allerdings sind auch die Kosten, die für die Auswahl und Implementierung sowie die Aufrechterhaltung des Vertriebs-kanals anfallen, zu berücksichtigen. Für die Auswahl relevanter Vertriebskanäle ist in diesem Zusammenhang die Differenz zwischen der zusätzlich vereinnahmten Handelsmarge und den zusätzlich entstehenden Kosten maßgeblich.^[69]

Daraus lässt sich ableiten, dass die Nutzung eines bestimmten B2C-E-Commerce-Kanals davon abhängt, dass diese Differenz positiv und maximal ist.^[70] Dies bedeutet, dass aus kostentheoretischer Sicht derjenige Kanal ausgewählt werden sollte, bei dem die Differenz zwischen generiertem Zusatzumsatz und den aufzuwendenden Zusatzkosten am größten und positiv ist. Um die Vorteilhaftigkeit verschiedener E-Commerce-Kanäle beurteilen zu können, sind diese demzufolge auf Basis ihrer Fähigkeit, Zusatzumsätze zu generieren und den in diesem Zusammenhang anfallenden Zusatzkosten zu bewerten. Dabei sind die anfallenden Anbahnungs-, Vertragsabschluss-, Durchsetzungs- und Kontrollkosten sowie die zu erwartenden Zusatzerlöse zu untersuchen (vgl. 2.2.1).

In wie weit Aufwendungen anfallen und Zusatzumsätze erwirtschaftet werden können, wird im weiteren Verlauf an verschiedenen Beispielen untersucht.

Ein ebenso erfolgsbeeinflussender Faktor ist die Fähigkeit der verschiedenen Vertriebskanäle, die Markenbotschaft des Herstellers zu transportieren.^[71] Hierunter sind die Möglichkeiten der inhaltlichen und der formalen Integration des Kanals innerhalb der herstellereigenen Marketingmaßnahmen zu verstehen. Gegenstand der inhaltlichen Integration ist die thematische Abstimmung der Kommunikationsinstrumente in Verbindung mit der Kommunikation einheitlicher, widerspruchsfreier Leitbilder.

Dies führt einerseits zur Steigerung der Glaubwürdigkeit, andererseits ermöglicht dies die Formung eines klaren und wiedererkennbaren Bildes des Unternehmens und seiner Produkte auf Seiten der Nachfrager.^[72]

Die formale Integration verfolgt das Ziel der Erhöhung des Wiedererkennungswertes der Herstellermarke. Dabei werden Kriterien wie die zu verwendenden Schriftgrößen, Farben und Logos festgelegt. Die einheitliche Verwendung dieser Merkmale erhöht sowohl die Prägnanz als auch die Klarheit der kommunizierten Botschaften.^[73]

Hieraus wird erkennbar, dass die verschiedenen Vertriebskanäle also auf ihre Fähigkeit zur Kommunikation der Herstellermarke und der Produkteigenschaften in formaler und inhaltlicher Hinsicht bewertet werden müssen.

Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, ist zu untersuchen, in wie weit die gewählte Plattform erweitert und geändert werden kann. Dies ist zu berücksichtigen, da die Erweiterbarkeit und Änderbarkeit die Voraussetzung ist, um auf veränderte Kunden-bedürfnisse zu reagieren und Anpassungen an Veränderungen innerhalb der Marketingaktivitäten des Herstellers durchzuführen.^[74]

Das nachhaltige Komplexitätsmanagement ist als weiter erfolgskritischer Faktor des B2C-E-Commerce zu sehen. Darunter ist die Fähigkeit zu verstehen, die Abläufe der Transaktionen innerhalb eines Kanals zu automatisieren. Die Zielstellung hierbei ist es, die Transaktionen schnellstmöglich abzuwickeln und die gewonnenen Informationen ebenso schnell zu sammeln und auszuwerten. Dieser Prozess kann sich insbesondere bei der Nutzung von E-Commerce-Portalen, bei denen Kooperationen eingegangen werden, negativ beeinflusst werden. Dies ist mit der Zunahme der Schnittstellen zu begründen.^[75] Demzufolge müssen die verschiedenen Vertriebskanäle daraufhin bewertet werden, wie schnell und mit welchem Aufwand Abläufe gestaltet und Informationen gesammelt und ausgewertet werden können.

Abschließend ist die Fähigkeit des Kanals, die Zielgruppe des Unternehmens zu erreichen, als weiterer kritischer Faktor für die Vertriebskanalauswahl zu benennen. Um dies überprüfen zu können sind vom Produzenten sowohl die Zielgruppe als auch die Kundensegmente, die angesprochen werden sollen, eindeutig festzulegen. Für die Entscheidung bezüglich der Auswahl von Kanälen bedeutet dies, dass die verschiedenen Vertriebsformen kritisch auf ihre Wirksamkeit für Kunden und Kundensegmente beurteilt werden müssen.^[76] In diesem Zusammenhang ist demzufolge zu prüfen, ob die aktuelle Zielgruppe des Produzenten das Internet als Transaktionsplattform nutzt und wenn dies der Fall ist, welche Kanäle dabei bevorzugt werden.

Die Festlegung der Zielgruppe kann in diesem Zusammenhang zu zwei möglichen Entscheidungskriterien führen. So kann sich der Hersteller einerseits dafür ent-scheiden, neue Zielgruppen zu erschließen, die mit herkömmlichen Vertriebskanälen nicht erreicht werden können. Andererseits besteht die Möglichkeit, Kanäle auf die Wirksamkeit bezüglich der angestammten Zielgruppen zu untersuchen.

Diese Entscheidung wird maßgeblich von der Unternehmensstrategie beeinflusst.^[77]

Als Entscheidungstatbestände lassen sich in diesem Fall die Zielsetzung der Markt-erschließung oder die Gewinnung von Informationen über aktuelle Zielgruppen ab-leiten. Im weiteren Verlauf der Arbeit steht jedoch die Untersuchung zu Möglichkeiten der Informationsgewinnung und deren Nutzung über aktuelle Zielgruppen von Unternehmen im Vordergrund. Daher wird der B2C-E-Commerce als mögliches Instrument zur Gewinnung neuer Zielgruppen nicht näher betrachtet.

Zusammenfassend sind die ermittelten Bewertungskriterien, die aus Herstellersicht für die Auswahl geeigneter E-Commerce-Kanäle relevant sind, in Tabelle 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Bewertungskriterien zur Auswahl geeigneter E-Commerce-Konzepte aus

Herstellersicht, Quelle: eigene Darstellung

2.3.1.2 Nachfrager- oder Konsumentensicht

Unter der Nachfrager- oder Konsumentensicht werden im Folgenden die Anforderungen der Endverbraucher an Online-Vertriebskanäle untersucht. Dies ist erforderlich, da dies die Grundvoraussetzungen begründet, um einen für den Nachfrager attraktiven Vertriebskanal auswählen zu können bzw. um Eigenschaften und Erwartungen an die angebotenen Produkte und Leistungen zu ermitteln, die für den Endverbraucher relevant sind.^[78]

In diesem Zusammenhang muss also ermittelt werden, welche unterschiedlichen Eigenschaften der Vertriebskanäle, Produkte und Leistungen im B2C-E-Commerce für den Konsumenten bedeutend sind. Hieraus werden weitere Anforderungen an den Vertriebskanal und die angebotenen Produkte und Dienst-leistungen abgeleitet. Als Grundvoraussetzung für den Erfolg des B2C E-Commerce lässt sich ein differenziertes Leistungsversprechen und eine einzigartige Anziehungskraft des gewählten Kanals ausmachen. Dabei rücken vier unterschiedliche Faktoren die den Erfolg eines Onlineangebots begründen, in den Vordergrund. Aus Kundensicht wird ein „Killer-Preis“ oder „Killer-Produkt“ einerseits oder aber der „Killer-Service“ sowie das „Killer-Feature“ andererseits erwartet.^[79]

Hier zeigt sich, dass die Attraktivität eines Onlineangebots mit unternehmens-spezifischen Werten wie den angebotenen Produkten und deren Preisen zusammenhängt. Folglich ist zu prüfen, in wie weit der Produzent in der Lage ist, sich über das Produkt und den Preis von der Konkurrenz zu differenzieren und damit den Erwartungen der Kunden gerecht werden kann. Bezogen auf die Vertriebskanäle ist zu prüfen, welche Differenzierungsmodalitäten diese bezüglich der Möglichkeiten, einzigartige Servicemerkmale zu generieren oder spezielle Zusatzangebote zu gestalten, bieten.

Als weiterer Erfolgsfaktor sind Service- und Search-Solutions zu nennen.

Hierunter sind optimale Service-, Such- und Selbstbedienungslösungen zu verstehen. Dies ist damit zu begründen, dass der Endverbraucher bei der Einkaufsstättenwahl im Internet neben der Reduzierung der finanziellen Aufwendungen die Verminderung des Zeitaufwands anstrebt, der zum Transaktionsabschluss notwendig ist. Treffsichere Suchfunktionen innerhalb des Vertriebskanals sind in diesem Zusammenhang als Schlüsselfunktion bei der Auswahl zu berücksichtigen, da diese dem Endkunden einen Mehrwert in Form der Zeitersparnis bieten. Dies erhöht gleichzeitig den Servicegrad des Vertriebskanals.^[80]

In diesem Zusammenhang ist ebenso „die Problematik des Gefundenwerdens“ zu berücksichtigen. Darunter ist das Problem zu verstehen, dass die online angebotene Leistung auch vom Nachfrager entdeckt werden muss um sie in Anspruch nehmen zu können. Diese hängt maßgeblich von der Bekanntheit des Vertriebskanals in der ausgewählten Zielgruppe ab.^[81] Daher sollte diese mit in die Bewertung potentieller Vertriebskanäle einfließen.

Aus dem Streben der Onlinekäufer nach Zeitersparnis wird die Notwendigkeit für den Anbieter deutlich, die angebotenen Produkte auch tatsächlich jederzeit liefern zu können. Demzufolge muss der Anbieter prüfen, bei welchen Produkten er in der Lage ist, diese ständig online anzubieten und auch zeitnah lieferfähig zu bleiben.

Die Produktverfügbarkeit ist also als Grundvoraussetzung für die Nutzung von Onlinevertriebskanälen zu sehen und damit in die Analyse des Produzenten einzubeziehen.^[82]

Weiterhin lässt sich feststellen, dass der Internet-Kunde eine gezielte und personalisierte Bedürfnisbefriedigung erwartet. Dabei rücken die bereits genannten Überlegungen zur Produkt- und Angebotsindividualisierung auch aus Verbrauchersicht in den Vordergrund (vgl. 2.3.1.1).^[83] In diesem Zusammenhang sind also verschiedene B2C-E-Commerce Plattformen daraufhin zu untersuchen, in wie weit mit ihrer Hilfe Informationen über die Art der Bedürfnisse und den Zeitpunkt ihrer Befriedigung erlangt werden können. Außerdem erscheint die Bewertung auf Basis der Möglichkeit, individuelle Angebote zu präsentieren und zu kommunizieren, sinnvoll.

Im Rahmen des Onlinehandels ist die Sicherheit der Kommunikationsbeziehung von hoher Bedeutung. Darunter sind die Unverfälschtheit und Vertraulichkeit sowie der Datenschutz der Kunden- und Transaktionsdaten zu verstehen.^[84] Dabei wird das wahrgenommene Risiko, das bei der Durchführung einer Transaktion entsteht, maßgeblich durch die subjektive Wahrnehmung des Nachfragers bezüglich der Bezahl- und Datensicherheit und der Bekanntheit des Anbieters beeinflusst.^[85]

Für die Bewertung verschiedener E-Commerce-Plattformen sollte demzufolge das Angebot bzw. die Möglichkeit zur Nutzung von sicheren und bekannten Zahlverfahren herangezogen werden. Weiterhin sollten Hersteller, die Verkaufskooperationen mit anderen Unternehmen eingehen prüfen, in wie weit diese den Datenschutzstandards gerecht werden. Bei der Wahl von Vertriebskanälen ohne kooperative Beteiligung Dritter ist folglich zu prüfen, ob und mit welchem Aufwand die oben genannten Anforderungen umgesetzt werden können. Als weiterer wesentlicher Erwartungswert auf Kundenseite ist die Produktvielfalt innerhalb eines Onlinevertriebskanals zu nennen.

Dabei ist festzustellen, dass Endverbraucher, die online Waren oder Dienstleistungen nachfragen, eine Angebotsvielfalt erwarten, die größer ist als das Angebot der stationären Anbieter.^[86] Dies lässt darauf schließen, dass Produzenten, die den B2C-E-Commerce als Vertriebsform wählen, prüfen müssen, ob sie in der Lage sind, dieses Angebot selbstständig anbieten zu können. Für die Auswahl des Vertriebs-kanals lässt sich schlussfolgern, dass diese dahingehend bewertet werden müssen, ob ein genügend großes Sortiment angeboten werden kann oder ob Restriktionen bezüglich der Sortimentsbreite und -tiefe bestehen. Abschließend ist die Möglichkeit der freien Preisgestaltung innerhalb des Vertriebskanals als Bewertungsmaßstab zu berücksichtigen.

An dieser Stelle bleibt festzuhalten, dass die Preise der angebotenen Produkte und Dienstleistungen im Rahmen des E-Commerce unterhalb der Einzelhandelspreise des stationären Handels angelegt sein müssen. Diese Differenz sollte nicht unangemessen groß sein und im Verhältnis zu den zusätzlich angebotenen Leistungen ermittelt werden.^[87] Aus diesen Überlegungen kann abgeleitet werden, dass die unter-schiedlichen Vertriebswege auf die Fähigkeit, Preise festzulegen und durchzusetzen überprüft werden müssen. Diese sollten folglich dahingehend untersucht werden, in wie weit Restriktionen bezüglich der freien Preisgestaltung bestehen. Bezieht man die vorhergehenden Überlegungen zu den anfallenden Kosten mit ein (vgl.2.3.1.1), wird deutlich, dass die Preisgestaltung auch direkten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit und damit die Auswahl des Vertriebskonzepts besitzt.

Insgesamt kann für die Auswahl geeigneter Vertriebskanäle festgestellt werden, dass ein attraktiver Preis gefolgt von der schnellen Lieferfähigkeit und einfachen Möglichkeiten zur Produktsuche die dominanten Entscheidungskriterien für Endkunden, die online kaufen, darstellen. Eine ausgefeilte Menüführung, sichere Zahlungsmodalitäten sowie ausführliche Produktbeschreibungen sind notwendig, aber nicht ausschlaggebend für die Kaufentscheidung.^[88] In Tabelle 2 werden die Nachfragerbedürfnisse und die daraus abgeleiteten Anforderungen an E-Commerce-Kanäle zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Bewertungskriterien zur Auswahl geeigneter E-Commerce-Konzepte aus Nachfragersicht, Quelle: eigene Darstellung

2.3.2 Formen des E-Commerce

Um im weiteren Verlauf der Arbeit die Bewertung und Auswahl verschiedener

E-Commerce-Konzepte zu ermöglichen, werden nachfolgend unterschiedliche Formen des E-Commerce vorgestellt. Dabei sind als Hauptunterschiede zwischen den

verschiedenen Plattformen das Betreiber- und Geschäftsmodell, der Integrationsgrad, die Branchenausrichtung sowie die Zugänglichkeit.^[89]

In diesem Zusammenhang lassen sich für den Bereich der Vertikalisierung grund-sätzlich zwei verschiedene Betreibermodelle differenzieren. Diese sind Verkaufs-plattformen sowie Marktplätze. Dabei kann festgehalten werden, dass Verkaufsplattformen von Anbietern und Marktplätze von neutralen Betreibern unterhalten werden.

Der Hauptunterschied ist demzufolge, von wem ein bestimmtes Vertriebskonzept umgesetzt wird, bzw. wer in diesem Zusammenhang als Absatzmittler auftritt.^[90] Bezogen auf die vorhergehenden Überlegungen zur Vertikalisierung sind die Konzepte also dahingehend zu unterscheiden, ob im Bereich der Handelsstufe Kooperationen eingegangen werden, also eine partielle Integration stattfindet, oder der Vertrieb in Eigenregie durchgeführt wird und demzufolge eine vollständige Integration vorliegt (vgl. 2.2.2).

Als weiteres Unterscheidungskriterium ist die Art der Preisfindung zu sehen. Unter der Betrachtung des B2C-E-Commerce ist unter diesem Gesichtspunkt die Einteilung in katalogbasierte Dienste sowie Online-Auktionen sinnvoll.^[91] Katalogbasierend bedeutet in diesem Zusammenhang, dass alle angebotenen Produkte oder Dienstleistungen im Katalog beschrieben werden. Weiterhin sind die Preise für die Güter im Katalog festgehalten.^[92] Unter dem Begriff der Online-Auktion wird werden Versteigerungen im Internet zusammengefasst. Die Produkteigenschaften werden wie im Katalog beschrieben. Der Unterschied zu diesem besteht darin, dass die Preise und Konditionen auf Basis der abgegebenen Gebote ermittelt werden.^[93] Es wird also deutlich, dass die Einteilung der verschiedenen E-Commerce-Modelle nach der Art der Preisfindung erfolgen kann. Dabei kann die Preisfindung durch den Anbieter oder den Nachfrager geschehen.

Nach der Branchenausrichtung können E-Commerce-Plattformen in horizontale und vertikale Konzepte unterschieden werden. Dabei umfasst das Produkt- und/ oder Dienstleistungsangebot horizontaler Plattformen verschiedene Branchen, wohingegen vertikal ausgerichtete E-Commerce-Plattformen nur Produkte- und/oder Dienst-leistungen spezifischer Branchen anbieten.^[94] Demzufolge können verschiedene E-Commerce-Formen dahingehend unterschieden werden, in wie weit mit ihnen Produkte und/oder Dienstleistungen aus unterschiedlichen Branchen angeboten werden.

[...]

---

^[1] vgl. Handelsverband Deutschland (HDE) (Hrsg.) (2010): Umsatzentwicklung im Textilfachhandel, http://www.einzelhandel.de/pb/site/hde/node/9345/Lde/index.html,

abgerufen am 12.10.10

^[2] vgl. Handelsverband Deutschland (HDE) (Hrsg.) (2010): B2C-E-Commerce – HDE Umsatzprognose Deutschland in Milliarden Euro, http://www.einzelhandel.de/pb/site/hde/node/9365/Lde/index.html; abgerufen am 12.10.10

^[3] Riekhof, H.-C. (Hrsg.) (2008): Retail Business in Deutschland: Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster, 2. Auflage, Wiesbaden, S.432

^[4] vgl. Gerhardt, T. (1995): Theorie und Realität ökonomischer Organisationen: der transaktionskostentheoretische Ansatz zur vertikalen Integration, Wiesbaden, S.55

^[5] vgl. Riekhof, H.-C. (Hrsg.) a.a.O. S. 432

^[6] vgl. Bauer, S. (1997): Auswirkungen der Informationstechnologie auf die vertikale Integration

von Unternehmen, Frankfurt am Main, S.33

^[7] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, KPMG Consulting AG (Hrsg.) (2001): Chancen und Risiken des Einsatzes von eCommerce- und Internet-Anwendungen im Business-to-Business-(B2B) und Business-to-Consumer-Bereich (B2C) am Beispiel der Textilen Kette, Berlin, S.72f

^[8] Brüne, K. (2008): Lexikon Kommunikationspolitik, Frankfurt am Main, S.47

^[9] vgl. Uhe, G. (2002): Operatives Marketing, Berlin, S.149

^[10] ebd.

^[11] vgl. Grüger, M. (2007): Die Vertikalisierung der Textilwirtschaft durch Handelsmarken-Produktdesignteams, Shop-in-Shop- und Concession-Konzepte, Dissertation, Universität Köln, S.56

^[12] Dyckhoff, H. (1994): Betriebliche Produktion: Theoretische Grundlagen einer umweltorientierten Produktionswirtschaft, Heidelberg, S.89

^[13] vgl. Grüger, M. a.a.O. S.60

^[14] Wöhe, G., Döring, U. (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, München, S. 39

^[15] vgl. Wöhe, G., Döring, U. a.a.O. S. 296

^[16] vgl. Grüger, M. a.a.O. S.105ff

^[17] vgl. Wöhe, G., Döring, U. a.a.O. S. 297f

^[18] vgl. Grüger, M. a.a.O. S. 120ff

^[19] vgl. Grüger, M. a.a.O. S. 119f

^[20] vgl. Koch, W.J. (2006):Wertschöpfungstiefe von Unternehmen: Die strategische Logik der Integration, Wiesbaden, S.22

^[21] Schmidt, M., Schwegler R. (Hrsg.) (2003): Umweltschutz und strategisches Handeln, S.95ff

^[22] Barney, J.B., (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management; 17.Jg., S.99-120 in: Specht, D. (Hrsg.) (2007): Strategische Bedeutung der Produktion, Wiesbaden, S. 138

^[23] vgl. Adolphs, K. (2004): Wettbewerbsvorteile im Electronic Retailing, Dissertation, Universität Kaiserslautern, S. 83

^[24] vgl. Bonnemeier, S. (2009): Wertschaffung und Wertaneignung als Erfolgsfaktoren von Lösungsanbietern, Dissertation TU München, S. 54

^[25] Osann, M. (2010): Freiwillige Berichterstattung über immaterielle Ressourcen: Ein deskriptiv-explikatives Mehrebenenmodell, Dissertation, ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin,

S. 27

^[26] vgl. Bonnemeier, S. a.a.O. S. 54

^[27] vgl. Osann, M. a.a.O. S. 27f

^[28] vgl. Lorenz-Meyer, D. (2003): Management industrieller Dienstleistungen, Dissertation Universität Jena, S.141

^[29] vgl. Grüger, M. a.a.O. S.62

^[30] vgl. Grüger, M. a.a.O. S.130ff

^[31] vgl. Grüger, M. a.a.O. S.128ff

^[32] vgl. Grüger, M. a.a.O. S.130ff

^[33] vgl. Grüger, M. a.a.O. S.80

^[34] vgl. Müller-Hagedorn, L., Schuckel M. (2003): Einführung in das Marketing,

3. Auflage, Stuttgart

^[35] vgl. Müller-Hagedorn, L., Schuckel M. a.a.O. S.49

^[36] Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden, S. 49

^[37] vgl. Schmidt, A. (2009): Transaktionskostentheorie und Global Sourcing- eine ökonomische Analyse, Norderstedt, S.7

^[38] vgl. Hermann, J. (2010): Supply Chain Scheduling, Wiesbaden, S.52

^[39] vgl. ebd.

^[40] vgl. Ministerium für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg (Hrsg.) (2004): Integrierte Produktpolitik (IPP) am Beispiel der textilen Kette, Stuttgart, S. 9ff

^[41] vgl. Wulfhorst, B. (1998): Textile Fertigungsverfahren, München, S.5ff

^[42] vgl. Koch, W. (2006 a.a.O. S. 126f

^[43] vgl. Detroy.E, Behle, C., vom Hofe, R. (2007): Handbuch Vertriebsmanagement,

Landsberg am Lech, S.529

^[44] vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. a.a.O. S. 579

^[45] vgl. Arndt, H. (2008): Supply Chain Management, 4. Auflage, Wiesbaden, S.183

^[46] vgl. Koch, W. a.a.O. S. 10f

^[47] vgl. a.a.O. S.529

^[48] vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. a.a.O. S. 577

^[49] vgl. Jansen, S. (2008): Mergers & Acquisitions, 5. Auflage, Wiesbaden, S.156

^[50] vgl. Kasprik, R. (2002): Rationelle Unternehmens- und Marketingplanung, Heidelberg, S. 179

^[51] vgl. Ahlert, D., Borchert, S. (2000), Prozessmanagement im vertikalen Marketing,

Berlin, S. 17

^[52] vgl. Kasprik, R. a.a.O. S. 179

^[53] vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. a.a.O. S. 577

^[54] ebd.

^[55] vgl. Kasprik, R. a.a.O. S. 179

^[56] vgl. Jansen, S. a.a.O. S.156

^[57] vgl. Kasprik, R. a.a.O. S. 179

^[58] vgl. Heinemann, G. (2008): Multi-Channel-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices, Wiesbaden, S.192

^[59] vgl. Merx, O., Bachem, C. (Hrsg.) (2003): Multichannel-Marketing-Handbuch, Berlin, S.84

^[60] vgl. Kaiser, T. (Hrsg) (2007): Wettbewerbsvorteil Risikomanagement, Berlin, S. 148

^[61] vgl. Kreikebaum H., Gilbert, D., Reinhardt, G. (2002): Organisationsmanagement internationaler Unternehmen, 2. Auflage, Wiesbaden, S.71

^[62] vgl. Uhe, G. a.a.O. S. 149

^[63] vgl. Kollmann, T. (2009): Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net-Economy, 3. Auflage, Wiesbaden, S. 31

^[64] vgl. Kollmann, T. a.a.O., S. 37

^[65] vgl. Uhe, G. a.a.O. S. 149

^[66] vgl. Hudetz, K., Kaapke, A. (2009): Lexikon Handelsmanagement, Frankfurt am Main, S.181f

^[67] vgl. Reichwald, R., Piller, F. (2006): Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden, S. 214

^[68] vgl. Uhe, G. a.a.O. S. 151

^[69] vgl. Keuper, F. (Hrsg.) (2002): Electronic Business und Mobile Business. Ansätze, Konzepte und Geschäftsmodelle, Wiesbaden, S.430

^[70] vgl. Lichtenau, T. (2005): E-Business und Geschäftsbeziehungen: Auswirkungen im Business to Business Bereich, Dissertation, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung Vallendar, S. 118f

^[71] vgl. Heinemann, G. (2010): Der neue Onlinehandel, Wiesbaden, S. 75

^[72] vgl. Schröder, H. et al. (Hrsg) (2009): Distribution und Handel in Theorie und Praxis,

Wiesbaden, S. 521 ff.

^[73] ebd.

^[74] vgl. Kollmann, T. a.a.O. S. 197

^[75] vgl. Heinemann, G., Haug, A. (Hrsg.) (2010): Web-Exzellenz im E-Commerce,

Wiesbaden, S.13

^[76] vgl. Dannenberg, H., Zupancic, D. (2008): Spitzenleistungen im Vertrieb, Wiesbaden, S.160

^[77] vgl. Uhe, G. a.a.O. S. 151

^[78] vgl. Kollmann, T. a.a.O. S. 30

^[79] vgl. Heinemann, G., Haug, A. (Hrsg.) (2010): Web-Exzellenz im E-Commerce,

Wiesbaden, S.13

^[80] vgl. ebd.

^[81] vgl. Kollmann, T. (2009): Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net-Economy, 3. Auflage, Wiesbaden, S. 232f

^[82] vgl. Heinemann, G. (2010): Der neue Onlinehandel, Wiesbaden, S. 41

^[83] vgl. Heinemann, G., Haug, A. (Hrsg.) (2010 b) a.a.O. S.13

^[84] vgl. Wetjen, T. (2006): Digitale Güter im E-Commerce, Saarbrücken, S. 31

^[85] vgl. Heinemann, G., Haug, A. (Hrsg.) (2010 b): a.a.O. S.14

^[86] vgl. Kollmann, T. a.a.O. S. 270

^[87] vgl. Kollmann, T. a.a.O. S. 270

^[88] vgl. Leroch, R., Cloos, D. (2010): Schnäppchen stehen beim Online-Shopping im Vordergrund, in: EXTRAKTE-Branchen-Briefe 44/10, S.1

^[89] vgl. Vahrenkamp, R. (2005): Logistik – Management und Strategien, 5. Auflage,

München, S. 114f

^[90] vgl. Vahrenkamp, R. a.a.O. S. 115

^[91] vgl. ebd.

^[92] vgl. König, T; Rommelfanger, H.; Ohse von Deutsch, D. (2003): Taschenbuch der Wirtschaftsinformatik und Wirtschaftsmathematik, 2. Auflage, Frankfurt am Main, S. 336

^[93] vgl. Bogner, T. (2006): Strategisches Online-Marketing, Wiesbaden, S.140

^[94] vgl. Vahrenkamp, R. a.a.O. S. 114f