Balanced Scorecard und Case Management - Können beide Konzepte zur Effizienzsteigerung in Non-Profit-Unternehmen beitragen?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bedeutung von Effizienz und Effektivität

3. Case Management – Herkunft und Entwicklung
3.1 Das Konzept des Case Managements
3.2 Definition der Methode Case Management
3.3 Die sechs Phasen des Case Managements

4. Notwendige und vorhandene Strukturen im beruflichen Case Management
4.1 Implementierung des Case Managements
4.2 Case Management eingesetzt als Instrument der Vernetzung
4.3 Anforderungen an einen Case Manager
4.4 Case Management Weiterbildung
4.5 Case Management in der Anwendung unter den gegebenen sozialpolitischen Verhältnissen

5. Die sozialpädagogische Auseinandersetzung mit Case Management
5.1 Einsatzgebiete von Case Management

6. Das Konzept der Balanced Scorecard
6.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

7. Die prinzipielle Eignung der Balanced Scorecard für Non-Profit-Organisationen
7.1 Notwendige Vision und Strategieentwicklung des Unternehmens
7.2 Festlegung von Zielen und Maßnahmen
7.3 Kennzahlen als Messgrößen
7.4 Die Balanced Scorecard als Instrument des Sozialmanagements
7.5 Strukturelle Voraussetzungen für die Umsetzung einer Balanced Scorecard
7.6 Anmerkung zur Qualität und Einführung einer Balanced Scorecard
7.7 Ist der Social Return on Investment als Kennzahl für die Balanced Scorecard geeignet?

8. Verknüpfung der Balanced Scorecard mit dem Case Management

9. Erstellung eines eigenen Modells der Balanced Scorecard
9.1 Erläuterung des Modells und der Vision
9.2 Auswahl der Perspektiven
9.3 Festlegung der Strategischen Ziele
9.4 Bildung einer Ursache-Wirkungs-Kette
9.5 Festlegung der Kennzahlen
9.6 Festlegung der Maßnahmen

10. Balanced Scorecard und Case Management für Non-Profit-Organisationen Zusammenfassung des Diskurses, eigene Evaluierung und Anforderungen an die Soziale Arbeit
10.1 Evaluierung Case Management für Non-Profit-Organisationen
10.2 Evaluierung der Balanced Scorecard für Non-Profit-Organisationen

11. Quellenverzeichnis

1. Einleitung

In westlichen Gesellschaften hat sich seit den 1970er-Jahren ein stetiger Wertewandel vollzogen. So gewinnen postmaterialistische Werte in unserer Gesellschaft immer mehr an Bedeutung. Dies hat zur Folge, dass höherrangige Bedürfnisse wie Selbstverwirklichung, Partizipation oder auch Lebensqualität einen starken Bedeutungszuwachs erfahren. Während die Nachkriegsgeneration noch an materiellem Mangel litt, wuchsen die nachfolgenden Generationen in eine Zeit hinein, die gekennzeichnet war durch beständiges Wirtschaftswachstum, der Bildungsexpansion, den Ausbau des Wohlfahrtstaates und damit verbunden ein Gefühl der Sicherheit (vgl. Stykow 2007, S. 82).

Mit diesem Gefühl verbunden, ergeben sich sozialwirtschaftliche Handlungsbereiche, die durch das staatliche Gemeinwesen ausgestaltet werden. Die Individuen hingegen bilden in ihrer Gesamtheit das Gemeinwesen. Die sozialwirtschaftlichen Dienstleistungen decken die Bedarfe und stellen die Versorgung im Sozial- und Gesundheitswesen sicher. Alle Dienstleistungen, kumuliert in ihrer Quantität, können als Gemeingut bezeichnet werden. Dazu zählen alle ausdifferenzierten Bereiche wie diverse Leistungsarten, Programme und Maßnahmen, Dienste und Einrichtungen (vgl. Wendt 2011, S. 19).

Vor diesem oben etwas holzschnittartig skizzierten Hintergrund ist anzumerken, dass die Bedarfe, die an die Soziale Arbeit gestellt werden, stetig zunehmen. Ein Aspekt, der dazu führt, dass immer mehr Menschen durch das soziale Netz des Staates nicht vollständig aufgefangen werden, ist, dass z.B. auf dem ersten Arbeitsmarkt nicht genügend Vakanzen vorhanden sind und so kumulative Problemlagen durch monetäre Unterdeckung entstehen können.

Des Weiteren hat sich seit den 1950er-Jahren in unserer Gesellschaft ein Individualisierungsschub vollzogen. Die Folge hiervon ist die Herauslösung von Individuen aus traditionellen Bindungen und die Reintegration in neue soziale Formen (vgl. Beck 1986, S. 16, 122).

Soziale Arbeit steht vor der gesellschaftlichen Herausforderung, im intermediären Raum zwischen Klient und Staat Antworten auf diese Problemlagen zu finden. Soziale Arbeit ist dabei in unserer Gesellschaft geprägt durch starke Ambivalenzen. Die stärkste Ambivalenz offenbart sie durch ihr doppeltes Mandat, einerseits helfen zu wollen, als auch kontrollieren zu müssen. Eine weitere Ambivalenz Sozialer Arbeit ist diejenige zwischen Lebensweltorientierung und Ökonomisierung. Sozialarbeiter lassen sich in ihrer Arbeit auf lebensweltliche Erfahrungen ihrer Klienten ein und beziehen sich auf diese Erfahrungen. Damit reagiert Soziale Arbeit auf die nicht klar gezogene Linie der Postmoderne, nämlich der Differenz von Norm und Abweichung. Andererseits werden in die Einrichtungen ökonomische Konzepte hineingetragen. Leitgrößen sind hierbei Effektivität und Effizienz. Sozialarbeiter sind in diesem Zusammenhang aufgefordert, in ihrer Arbeit mit Klienten konkrete Zielvereinbarungen zu erarbeiten, um Ergebnisse transparent und vergleichbar machen zu können (vgl. Kleve 2005, S. 37, 39).

Auch die Verzahnung in der Sozialpolitik der europäischen Länder wird in Zukunft bei der Ausgestaltung der Hilfen und der Formulierung von Zielen mit den Klienten eine immer wichtigere Rolle einnehmen. Allerdings sind hier erst Ansätze einer gemeinsamen Sozialpolitik vorhanden. Den ersten Schritt sind die Mitgliedstaaten der Europäischen Union mit der Definition von Richtlinien im Bereich der Altersversorgung gegangen. Um ein tragfähiges soziales Leistungssystem zu gewährleisten, muss die gemeinsame Wirtschaftspolitik durch eine gemeinsame sozialpolitische Dimension ergänzt werden (vgl. Glombik 2008, S. 85).

Soziale Arbeit bedient sich vor diesem Hintergrund ihrer Methoden, die sich analog zu anderen Berufsgruppen weiterentwickelt haben. Sie bedient sich somit der Methoden als Teil der handwerklichen sozialpädagogischen Kernkompetenz, wie der Schreiner seine Säge, Feile, Bandschleife etc. professionell zur Restaurierung eines Schrankes bedienen kann. So gehört es zur Kernkompetenz von Sozialarbeitern und Sozialpädagogen in allen Einrichtungen der Sozialen Arbeit, angefangen bei den Kindertageseinrichtungen bis hin zur Drogenhilfe, über Handlungspläne und Verfahren zu verfügen, mittels derer sie transparent und von Dritten nachvollziehbar die Problemlagen angehen und bearbeiten können (vgl. Galuske 2006, S. 9).

Die vorliegende Thesis „Balanced Scorecard und Case Management, können beide Konzepte zur Effizienzsteigerung in Non-Profit-Unternehmen beitragen“ erläutert im ersten Schritt ausführlich die Methode des Case Managements. Sie beschränkt sich dabei auf Organisationen, die im sozialwirtschaftlichen Markt ausschließlich im Non-Profit-Bereich auftreten. Diese Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit Organisationen, die im Non-Profit-Bereich agieren. Wenn die Begriffe Sozialunternehmen oder Träger etc. verwendet werden, sind hiermit immer Akteure, die im Non-Profit-Bereich agieren, gemeint. Zunächst wird die Methode des Case Managements vorgestellt und dessen Entwicklung aufgezeigt. Leitideen und Anforderungen an ein effizientes Case Management werden im Weiteren diskutiert. Zum Abschluss erfolgt eine kritische sozialpädagogische Auseinandersetzung mit dem Case Management und stellt dessen Bedeutung für die Soziale Arbeit und die Anwendung in deren relevanten Feldern in den Blickpunkt.

Darauf folgt eine Darstellung des Konzepts der Balance Scorecard. Vermittelt wird zu Beginn ein Basiswissen der Balance Scorecard und es werden Voraussetzungen und Anforderungen an Non-Profit-Organisationen beschrieben, die für den Einsatz der Balance Scorecard gegeben sein müssen. Weiter wird aufgezeigt, ob unter Effizienzsteigerungsgesichtspunkten sich das direkt interventionsbezogene Handlungskonzept (Case Management) mit dem Strukturhandlungskonzept (Balance Scorecard) verknüpfen lässt. Hierbei richtet sich unter anderem der Blick darauf, was bei einer erfolgreichen Implementierung beider Konzepte zu beachten ist. Es folgt hiernach der Entwurf eines eigenen Modells der Balanced Scorecard und dessen Erläuterung. Letztendlich mündet die Evaluation der aus dieser Arbeit gewonnen Erkenntnisse im Fazit, welche Anforderungen an Soziale Arbeit und Non-Profit-Unternehmen daraus abzuleiten sind.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu einer Auswertung der Konzepte zu gelangen und ihren Nutzen für die Träger zu bestätigen oder zu revidieren, auch wenn dies nur in Ansätzen erfolgen kann.

Die vorliegende Thesis bedient sich ausschließlich der männlichen Sprachform aufgrund der besseren Lesbarkeit. Mit der männlichen Schreibform wird stets auf beide Geschlechter Bezug genommen.

2. Bedeutung von Effizienz und Effektivität

Da diese Arbeit ausnahmslos immer unter Effizienzsteigerungsgesichtpunkten von Non-Profit-Organisationen gelesen und verstanden werden soll, sind an dieser Stelle zunächst die Begriffe Effizienz und Effektivität zu beleuchten.

Effizienz kann als Größe verstanden werden, die die Eignung einer Maßnahme zur Erreichung eines definierten Zieles mit dem Aufwand an Mitteln in Verbindung setzt. Die Wirtschaftlichkeit wird somit durch die Effizienz definiert. Effektivität hingegen beurteilt die grundsätzliche Tauglichkeit einer Maßnahme zur Erreichung eines definierten Zieles unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Mittel. Beide Größen sind von gleicher Bedeutsamkeit. Fasst man beide Größen zusammen, lässt sich folgende Kernaussage bilden: „Doing the right things right“. (vgl. Sill 2008, S. 16).

Daraus folgt, dass die Leistungsfähigkeit von Non-Profit-Organisaitonen aus den Messgrößen Effektivität und Effizienz bewertet wird. Denn als leistungsfähig gelten Organisationen der Sozialen Arbeit, wenn sie mit den eingesetzten Mitteln Wirkungen erzielen also effektiv handeln und diese Mittel in einer möglichst günstigen Kosten-Nutzen-Relation eingesetzt werden. Effizienz und Effektivität sind dabei Leitbegriffe des Managements, woraus der Anspruch an Einrichtungen erhoben wird, mit den stets knapp bemessenen Ressourcen möglichst viel Wirkung beim Klienten zu entfalten (vgl. Merchel 2010, S. 60, 61).

Wenn von Effizienz die Rede ist, sollte dabei folgende Überlegung stets Berücksichtigung finden. Die Effektivität ist jeweils zu Beginn zu definieren und Abstriche, lediglich zum Ziel der Effizienzsteigerung, dürfen nicht vorgenommen werden. Sonst setzt sich die Effizienz der Gefahr aus, Qualitätsverluste billigend in Kauf zu nehmen. Effizienz ist somit immer im Zusammenspiel mit Effektivität zu betrachten, da ansonsten die Effizienz ad absurdum geführt würde. Rationalisierungsbemühungen finden demnach ihre Grenze dort, wo sie visierte Ziele gefährden oder gar unmöglich machen (vgl. Seithe 2010, S. 108).

Bei Non-Profit-Organisationen steht dabei nicht die Gewinnmaximierung im Focus, sondern die Erfüllung ihrer Non-Profit-Aufgaben. Um dieses Ziel zu erreichen kommt jedoch der Effizienz der Arbeit sowie der Fachlichkeit bei der Erfüllung der Aufgaben eine zentrale Bedeutung zu. Entsprechend sind Non-Profit-Organisationen in einem Spannungsfeld zwischen dem Auftrag der Aufgabenerfüllung und der Fachlichkeit bei der Leistungserbringung und der damit verbundenen Wirtschaftlichkeit der Arbeit (vgl. Bruhn 2006, S. 940).

3. Case Management – Herkunft und Entwicklung

Zum besseren Verständnis der Methode des Case Managements, erfolgt zunächst ein erster Überblick über die Herkunft und stetige Entwicklung des Case Managements. Anschließend wird das Konzept vorgestellt, um die zentralen Dimensionen des Case Managements zu verdeutlichen. Weiter erfolgt eine Begriffsbestimmung, bevor zum Abschluss dieses Kapitels die sechs Phasen des Case Managements erörtert werden.

Case Management wurde Ende der 1970er-Jahre in den USA eingeführt. Der Hintergrund war eine Neuorientierung und Reorganisation der sozialen und medizinischen Versorgung. Es fand ein grundlegender struktureller Wandel von der stationären zur ambulanten Versorgung statt, der zu einer sogenannten „Deinstitutionalisierung“ führte. Folgerichtig musste eine soziale und medizinische Versorgung der Klienten, die teilweise buchstäblich auf der Straße standen, organisiert und sichergestellt werden (vgl. Wendt 2008, S. 18,19). Es ging hierbei primär um die effiziente Abstimmung und Koordination von Angebot und Nachfrage im sozialen Dienstleistungssektor, da den Klienten entweder die verstreuten Angebote nicht immer bekannt oder nicht zugänglich waren. Zudem wurde der Markt der sozialen Dienstleistungsangebote durch die neoliberale Regierung unter Ronald Reagan dahingehend unter Druck gesetzt, die vorhandenen Angebote kostengünstiger und effizienter zu gestalten (vgl. Galuske 2009, S.196, 197).

Heute steht dem Case Manager in den USA ein Budget zur Verfügung, aus dem die einzelnen sozialen Dienstleistungen für den Klienten bestritten werden. Der Case Manager nimmt dadurch unmittelbar Einfluss auf die Angebotsstruktur der diversen Träger in seinem Zuständigkeitsbereich. Diese starke Stellung des Case Managements in den USA wird heute durch die quantitativ hohe Stellenanzahl von ca. 100.000 Case Managern unterstrichen (vgl. Neuffer 2005, S. 41).

In Deutschland wurde das Case Management seit Ende der 1980er-Jahre stärker rezipiert. Der wichtigsten Gründe waren die verstärkte Differenzierung und Spezialisierung der Dienstleistungen, die eine Vernetzung der Angebote unumgänglich machten. Verhindert werden sollten hierbei bei kumulativen Problemlagen verteuernde Überschneidungen der verschiedensten Angebote (vgl. Galuske, S.196,197).

Ein weiter wachsendes Interesse wird dem Case Management in Deutschland seit Beginn der 1990er-Jahre entgegengebracht. Hintergrund war, dass sich neue gesellschaftliche Problemlagen entwickelten. Hinzu kam, dass sich ein hoher Innovationsdruck auf Leistungserbringer, Kostenträger und die übrigen sozial- und gesundheitspolitischen Akteure aufbaute. Daraus folgte, dass das Case Management heute als der zentrale Lösungsansatz bei Wissenschaftlern und Praktikern für Versorgungsprobleme und Allokationsschwierigkeiten in unserer einerseits hochgradig modernen, komplexen und arbeitsteiligen Gesellschaft und andererseits auch oft ineffizienten Ausgestaltung des Sozial- und Gesundheitssystems gesehen wird (vgl. Ewers 2005, S. 30).

Case Management sieht sich am Anfang des 21. Jahrhunderts mit vielfältigen Aufgaben konfrontiert, die mehr beinhalten als den Umgang des Case Managers in seiner Beziehung mit seiner Klientel. Case Management ist zur Systemaufgabe geworden, vor allem auf den Ebenen der betrieblichen Abläufe und der Politik. Auf dieser Akteursebene wird die Versorgung gewährleistet und die Bedarfsdeckung muss nachvollziehbar ausgefüllt werden (vgl. Wendt 2006, S. 11).

Der aktivierende Sozialstaat des laufenden Jahrhunderts verhalf Case Management unter dem Leitsatz „Fordern und Fördern“ und durch die Zusammenlegung von Sozial- und Arbeitslosenhilfe zu einem Leitkonzept des neuen Sozialstaatmodells, auch wenn dies durchaus kontrovers diskutiert wurde. Die zunehmende Bedeutung des Konzeptes brachte eine Spezialisierung und Ausdifferenzierung in den einzelnen Arbeitsfeldern zum Keimen, die von den unterschiedlichsten Berufsgruppen angewendet werden (vgl. Gissel-Palkovich 2011, S. 213).

Case Management wird dabei immer mehr als eine intermediäre Instanz des Systems im qualitativen Ausbau des sozialen Dienstleistungsmarktes betrachtet. Unterstützend dazu ist eine souveräne Klientel, welche die Nachfrage durch persönlich zugestandene Budgets selbst steuert. Um dies zu gewährleisten, muss Case Management in der verbraucherpolitischen Vermittlungsfunktion zwischen Klient und Staat mehr Platz eingeräumt werden. Ebenso wird Case Management als Lösungsinstrument bei wirkungsrelevanten Vereinbarungen eine entscheidende Rolle spielen (vgl. Brinkmann 2010, S. 17).

3.1 Das Konzept des Case Managements

Der Begriff Konzept wird oft missverstanden und mit dem Begriff der Konzeption verwechselt. Konzepte zeichnen sich dadurch aus, dass sie theorie- und wertgeleitete Handlungsentwürfe sind, Zielformulierungen und Zielgruppen sowie Methoden bestimmen. Bei einer Konzeption hingegen werden die Ziele, die Organisation, die Arbeitsmethoden und die Personalzusammensetzung einer Einrichtung beschrieben. Sie gilt nur für eine oder mehrere Einrichtungen eines Trägers und ist meist ein Teil der Öffentlichkeitsarbeit des Trägers. Ein professionelles Konzept schließt dabei den Einsatz von menschenverachtenden Methoden und Techniken aus. Das Konzept wählt somit positive Methoden aus, welche Anwendung finden. (vgl. Gehrmann 2006, S. 104, 105).

Das Konzept des Case Managements legt den Fokus darauf, formelle Dienste und informelle Ressourcen der Klienten zu verbinden und dieses Arrangement effektiv zu organisieren. Case Management hilft bei der Lösung, welche Leistungen auf dem Weg zur Zielerreichung beitragen, und hält fest, was genau zu tun ist, wie dieses Tun vollzogen werden soll, und wer den entsprechenden Beitrag sicherstellt (vgl. Wendt 2008, S. 8, 9).

Ziel ist es dabei, die Hilfen so passgenau zu gestalten, dass sie so wenig wie möglich in die bestehende und gewohnte Lebenswelt der Klientel eingreifen. Die Ressourcen und das damit verknüpfte soziale Netz der Klienten bilden den Ausgangspunkt für die Planung der Hilfeprozesse (vgl. Neuffer 2005, S. 19).

Der Begriff „Prozess“ ist dabei überall dort gegenwärtig, wo von Vorgängen gesprochen wird, die sich nicht mit einem einmaligen Umsetzen erledigen lassen, sondern anhaltende Entscheidungs- und Umsetzungsschritte benötigen, bis sich das gewünschte Ergebnis einstellt oder das angestrebte Ziel erreicht wird (vgl. von Fürstenberg 2005, S. 92).

Diese Hilfeprozesse werden von Case Managern, die Experten für Planungs- und Steuerungsprozesse sind, auf verschiedenen Ebenen praktiziert, um eine effiziente, am Klienten ausgerichtete Dienstleistung zu garantieren. Auf der Mikroebene geschieht dies unter genauer Beachtung der komplexen Problemlagen mit Abstimmung des Klienten. Auf der Mesoebene findet die Verknüpfung der installierten Netzwerke statt. Auf der Makroebene wird dies durch eine übergeordnete Versorgungsplanung und der dazugehörigen notwendigen Steuerung im jeweiligen Zuständigkeitsbereich gewährleistet (vgl. Löcherbach 2008, S. 30).

3.2 Definition der Methode Case Management

Zunächst einmal stellt sich die Frage, was sich hinter dem Begriff Methode überhaupt verbirgt. Das Wort Methode hat seine Wurzeln in der griechischen und lateinischen Sprache. Der Begriff meint im Wesentlichen „Weg zu etwas hin“ und im übertragenen Sinn „auf einem System aus Regeln gegründetes Verfahren, das zu Erlangung wissenschaftlicher Erkenntnisse oder praktischer Ergebnisse dient“. Eine Methode basiert also auf einem wohldurchdachten Plan. Das Gegenteil hiervon ist zufälliges sprunghaftes Handeln (vgl. Kreft 2010, S. 20).

Eine Methode beinhaltet, wenn sie professionellen Ansprüchen gerecht werden soll, auch klare Strukturen, Zielvorgaben, Arbeitsschritte, Kriterien sowie Verfahren zur Evaluierung der Ergebnisse. Professionelle Methoden sind daher nicht beliebig für jedes erdenkbare Ziel einsetzbar, sondern müssen den Ethikcode der Profession beachten. Methoden in der Sozialen Arbeit gehen davon aus, dass Klienten der Sozialen Arbeit als mündige Bürger unter Menschenrechtsgesichtspunkten zu behandeln sind (vgl. Gehrmann 2006, S. 109).

Der Begriff „Case Management“ stammt aus dem anglo-amerikanischen Raum und bedeutet übersetzt soviel wie „Fallmanagement“. Dabei deutet der Ausdruck Management darauf hin, dass anders als im klassischen Case work der Sozialen Arbeit nicht die psychosoziale Beziehungsarbeit, sondern die rationale Steuerung von Unterstützungs- und Hilfeprogrammen für einzelne Menschen im Vordergrund steht. (Bojack 2010, S. 85)

Durch die oben skizzierte jahrzehntelange Entwicklung der Methode des Case Managements wird deutlich, dass sie in unterschiedlichen Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit Anwendung finden kann.

Der zentrale Aspekt lässt sich bei den unterschiedlichsten Definitionen trotzdem benennen. Im Kern geht es um die organisatorische Koordination eines umfassenden Hilfeangebots zur effektiven Beseitigung komplexer Problemlagen auf der Seite des Klienten (vgl. van Riet 2002, S. 38).

Damit wird deutlich, dass es sich um eine an dem Individuum ausgerichtete Methode handelt, die ihm dazu verhelfen soll, sich in der heterogenen Versorgungslandschaft, bestehend aus verschiedenen Trägern und sozialen Dienstleistungen, zurechtzufinden.

Dem entspricht auch die Definition der Case Management Society of America:

Case Management ist ein kooperativer Prozess, in dem Versorgungsangelegenheiten und Dienstleistungen erhoben, geplant, implementiert, koordiniert, überwacht und evaluiert werden, um so den individuellen Versorgungsbedarf eines Patienten mittels Kommunikation und verfügbaren Ressourcen abzudecken. (Schröer 2010, S. 290)

Dabei wird der jeweilige individuelle Bedarf des Klienten im Gespräch erhoben. Dies bildet die Grundstruktur, mit der der Case Manager dann den Hilfeplan für den Klienten erstellt, welcher wiederum aus verschiedenen sozialen Dienstleistungen bestehen kann. Die beim Klienten bereits bestehenden Ressourcen, werden mit einbezogen, um eine Überschneidung der Dienste mit monetären Anbietern zu verhindern. Der Focus sollte hierbei auf der Stärkung bereits bestehender Lebensbewältigungspotenziale seitens des Klienten gerichtet sein (vgl. Schröer 2010, S. 290).

Aus den Definitionen lassen sich sieben Kriterien herausfiltern, die konstituierend für die Methode des Case Managements verstanden werden können:

- Der Case-Management-Prozess ist entlang des Betreuungsverlaufes der Klienten angelegt
- Der Beratungsprozess ist quer zu den Grenzen der jeweiligen Versorgungseinrichtungen, deren Zuständigkeiten und den verschiedenen Professionen aufgebaut
- Im Case Management geht es um eine umfassende Betrachtung der Klienten und ihrer Bedürfnisse
- Der Case-Mangement-Prozess ist auf regelmäßige Kooperation mit fallrelevanten Personen und Organisationen angelegt
- Durch die Case Manager werden die fallrelevanten Personen und Organisationen zu einem Hilfenetz (Hilfe-Set) verbunden
- Durch die Koordination fallrelevanter Personen und Organisationen sollen erkannte Probleme gelöst und definierte Ergebnisse erreicht werden
- Die Arbeit der Case Manager und die Versorgung und Zufriedenheit der Klienten werden reflektiert, gesichert und weiterentwickelt

(Kleve 2008, S. 63).

3.3 Die sechs Phasen des Case Managements

Die Vorgehensweise im Case Management gliedert sich in klar definierte Phasen auf, die in der Literatur zwischen fünf und sechs Phasen variiert.

Dabei findet man in den unterschiedlichsten Handlungskonzepten der Sozialen Arbeit eine phasenhafte Struktur des Case Managements wieder. Einerseits wird damit verdeutlicht, dass es sich um geplante Arbeitsschritte handelt sowie auch um eine prozesshaft angeordnete Arbeitsweise. Andererseits soll damit das Ziel erreicht werden, dass das Hilfeset, welches sich in der Regel aus komplexen Vorgängen zusammensetzt, zusammengefügt wird. Dabei zeichnen sich oft soziale Dienstleistungen dadurch aus, dass sie zersplittert oder spezialisiert sind (vgl. Neuffer 2005, S. 51).

Es gibt für jeden Anwendungsbereich einen idealtypischen Verlauf, der sechs aufeinander folgende Phasen durchläuft. Die 1. Phase ist der Informationspool. Hier werden quantitative sowie qualitative Daten zum bestehenden Leistungsangebot auf dem Markt eingeholt und zusammengestellt. In der zweiten 2. Phase, dem Assessment werden mit dem Klienten gemeinsam die einzelnen Leistungen erörtert und der Hilfebedarf wird festgestellt. In der 3. Phase, dem Hilfeplan, werden erreichbare Ziele festgelegt und die Hilfen werden durch Leistungserbringer installiert. Der Hilfeplan ist das zentrale Steuerungselement des Prozesses. Die 4. Phase, das Monitoring, erfolgt in gewissen temporären Abständen und überprüft, ob die festgelegten Leistungen erbracht, der Klient zufrieden und der Hilfebedarf sich geändert hat. In der 5. Phase, dem Re-Assessment, wird der Hilfeplan modifiziert falls Anpassungen notwendig sind. Und zuletzt werden in der 6. Phase, der Evaluierung, die vorher festgelegten Maßnahmen, die zur Zielerreichung festgelegt wurden, dahin gehend überprüft, ob das gewünschte Ergebnis erreicht worden ist (vgl. Sellin 2009, S. 161, 162).

Die Evaluation fungiert dabei als eine Neueinschätzung der Situation des Klienten. Wenn der Fall es bedingt, schließt sich ein Re-Assessment an und es wird neu geplant und Entscheidungen getroffen. Andernfalls kommt es zur Beendigung der Hilfen (vgl Wendt 2008, S. 149).

Die Phasen sind keine abgetrennten Teilstücke, sondern versuchen die Komplexität zu erfassen, diese dann durch strukturierte Vorgehensweise zu minimieren, um an den Kern der Probleme zu gelangen und diese durch die effektivste und effizienteste Hilfe zu bearbeiten (vgl. Neuffer 2005, S. 51).

Zum Abschluss dieses Kapitels lässt sich somit festhalten, dass es die zentrale Aufgabe des Case Managements ist, für die Optimierung und Modifizierung der sozialwirtschaftlichen Dienstleistungen Sorge zu tragen und Transparenz für alle Beteiligten im Verfahren herzustellen (vgl. Wendt. 2009, S. 14).

4. Notwendige und vorhandene Strukturen im beruflichen Case Management

In diesem Kapitel wird erläutert, welche strukturellen Voraussetzungen in der Praxis für das Case Management gegeben sein müssen, damit eine erfolgreiche Implementierung gewährleistet werden kann, um für Verantwortliche von Non-Profit-Organisationen die Entscheidung zu erleichtern, ob Case Management in ihrem Sozialen Feld realisierbar ist. Denn eine Effizienzsteigerung ist nur möglich, wenn ein Umfeld im Non-Profit-Unternehmen vorhanden ist, welches eine erfolgreiche Implementierung gewährleistet.

Es ist zunächst hilfreich, den Markt der Sozialen Dienstleistungen richtig einordnen zu können. Ausgehend von der Paradigmen der klassischen Wirtschaftswissenschaften, ist dieser in der Regel als nicht marktfähig einzustufen. Marktfähigkeit setzt nämlich eine Wachstumskomponente im Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen voraus mit den Zielen der Generierung, langfristiger Kundenbindungen und der Gewinnmaximierung. Dagegen ist das Hauptziel von Non-Profit-Organisationen die Minimierung sozialer Problemlagen oder das Angebot von Lösungen und damit die Reduzierung der Klientenzahlen (vgl. Brinkmann 2010a, S. 115).

Die Strukturen der Akteure, die als Non-Profit-Organisationen auf dem

(Quasi-)Markt der Sozialen Dienste auftreten, lassen sich in die Wohlfahrtsverbände einteilen, die durch die Geschichte unseres Wohlfahrtsstaates eine zentrale Rolle in der Bereitstellung Sozialer Dienste einnehmen. Sie lassen sich zu anderen Organisationsformen in der Sozialen Arbeit wie folgt abgrenzen. Sie differieren von örtlichen karitativen Vereinen, reinen Soziallobbys, Selbsthilfegruppen, staatlichen Sozial- und Fürsorgeeinrichtungen oder am Gewinn orientierten Sozialunternehmen dadurch,

- dass sie national und regional als politische Interessengruppe auftreten
- in großem Maß Soziale Dienstleistungen anbieten
- zwar formal privater Natur sind, aber ihnen eine hohe staatliche Anerkennung und Finanzierung zuteil wird und sie stark
- an Weltanschauungen und Werte gebunden sind (vgl. Merchel 2008, S. 70).

Die Anteils- und Kräfteverteilung zwischen den öffentlichen, frei gemeinnützigen und privaten Trägern sieht dabei so aus, dass für die Leistungserbringung die frei gemeinnützigen und privaten Träger zu bevorzugen sind. Dies entspricht dem Willen des Gesetzgebers und ist auch im Sozialgesetzbuch (SGB) verankert. Allerdings trägt grundsätzlich der Staat als öffentlicher Träger z.B. in der Jugendhilfe, Sozialhilfe gegenüber den Klienten die Gesamtverantwortung (vgl. Bossong 2010, S. 44).

Vier Elemente sind dabei kennzeichnend für die Produkte der Sozialen Arbeit. Es handelt sich immer um Dienstleistungen, die interaktiv-personenbezogen verrichtet werden. Ihrer Funktion nach lässt sich differenzieren nach form-beschützenden, formschützend-überwachenden und innovativ-effektivitätssteigernden Angeboten. Die Dienstleistungen werden organisiert, es gibt Fachpersonal und die Arbeit wird entlohnt. Sie werden eingerahmt durch die Sozialpolitik und zentral angeboten (vgl. Bauer 2001, S. 70).

Um den Gedanken der Effizienzsteigerung in Non-Profit-Organisationen um ein weiteres Argument zu erweitern, rückt hier die Verantwortung gegenüber der zukünftigen Generation in den Blickpunkt. So werden im Kontext der sozialen Verantwortung Stimmen laut, die fordern, dass jede Generation nur in dem Maße Ressourcen verbrauchen darf, wie sie Erträge innerhalb des gleichen Zeitfensters generiert (vgl. Kohlhoff 2011, S. 79).

Um dieser Verantwortung gerecht werden zu können, bedarf der Einsatz des Case Managements als Grundvoraussetzung Fallkonstellationen, in denen sich der Einzelfall des Klienten aus mehrfach belastenden Problemlagen zusammensetzt und ein längeres Zeitfenster für die Hilfsangebote nötig erscheint (vgl. Neuffer 2005, S. 47).

Diese mehrfach belastenden Lebenssituationen führen zu gesteigerten Bedarfen in der Hilfe. Damit einhergehend wird die Fallbearbeitung vielfältiger und stellt erhöhte

Anforderungen an die Steuerung der Hilfeprozesse (vgl. Gissel-Palkovich 2010,

S. 124).

Dass diese vielfältigen Leistungen bedarfsgerecht auf den Klienten zugeschnitten werden, darüber herrscht ein Minimalkonsens zwischen Gesetzgebung, Trägern und Sozialarbeitern (vgl. Bartelheimer 2002, S. 152).

Dies ist von zentraler Bedeutung, da sich Case Management oft in unserem deutschen Wohlfahrtsstaat in Gefahr begibt, relativ undifferenziert als systemneutrale Handlungsoption verwendet zu werden. Ein Irrtum ist es, anzunehmen, dass Case Management als Selbstläufer qualitätssteigernde Wirkung erzielt, wenn dies dem einzelnen Mitarbeiter als Handlungsoption wie ein Allheilmittel verordnet wird (vgl. Hansen 2009, S. 508, 513).

Deswegen muss eine angemessene Beschäftigung mit der generellen Theorie des Case Managements stattfinden, damit ein professionelles Verständnis von Case Management entwickelt werden kann. Denn in der Praxis zeigt sich, dass eine Implementierung, die betriebswirtschaftliche Gründe in den Focus stellt, mitunter einem fachlichen Case Management widerspricht und intendierte Nebenwirkungen auftreten können (vgl. Löcherbach 2008, S. 35).

4.1 Implementierung des Case Managements

Implementierungen von Konzepten in einer Organisation wie z.B. das Case Management sind immer als ein Prozess zu verstehen. Der Begriff Prozess wird dort verwendet, wo Vorgänge getätigt werden, die sich nicht mit einer einmaligen Umsetzung erledigen, sondern vielfache Entscheidungs- und Umsetzungsschritte notwendig sind, bis das gewünschte Ergebnis oder Ziel erreicht ist. Bei einem Prozess in einer Organisation kann davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter involviert sind und Klienten mit ihren Anforderungen an die Organisation einen wesentlich Bestandteil bilden (vgl. von Fürstenberg 2005, S. 92).

Zurzeit verläuft die Implementierung des Case Managements in der Praxis als „doppelter Durchdringungsprozess“ von der Mikro- zur Makroebene und umgekehrt. Die Implementierung wird einerseits von Fachkräften empfohlen, die sich effektivere Handlungsvollzüge versprechen und bestrebt sind, auf der organisatorischen sowie auf regionaler Ebene die Implementierung voranzutreiben

(Bottom-up-Implementierungsstrategie). Im Feld des Gesundheitswesens ist ein reziproker Implementierungsweg festzustellen. (top down). Aufgrund von geänderten Rahmenbedingungen versprechen sich die Akteure wie z.B. Krankenhausträger und Krankenkassen, durch die Einführung von Case Management positive Effekte in der Steuerung von aufwendigen und kostenintensiven Fällen oder eine effektivere Verknüpfung der involvierten Abteilungen (vgl. Löcherbach 2008, S. 32, 33).

Unstrittig ist jedoch, dass der wesentliche Anteil bei der Implementierung und die Einbettung in die Organisation Aufgabe der Führungskräfte ist. Die Führungskräfte müssen dabei die zentrale Verantwortung übernehmen, um eine gelungene Implementierung zu gewährleisten (vgl. Gissel-Palkovich 2010, S. 140).

Führungskräfte müssen hierbei verstärkt ihre Verantwortung in ihrer Funktion als Berater und Unterstützer von Mitarbeitern wahrnehmen. Aber auch an fachlicher Kontrolle sollte es nicht mangeln, um gewisse fachliche Standards innerhalb der Organisation zu gewährleisten (vgl. Merchel 2004, S. 41).

Bevor man aber überhaupt mit dem Gedanken spielt, in seiner Organisation Case Management zu implementieren, sollten sich die Entscheider folgende Fragen stellen: „Welchen Standpunkt vertreten die unterschiedlichen Ebenen in der Organisation in Bezug auf das Case Management? (...) Welche Kräfte und Überzeugungen sind im Spiel? (...) Was für Hindernisse gibt es oder werden aufgebaut?“(van Riet 2002, S. 253).

Wenn ein Implementierungsprozess in Gang gesetzt wird, kommt es durch das Case Management als Handlungskonzept zu Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens. Dies sorgt dabei für eine umfassende Transparenz und Standardisierung der Handlungsvollzüge. Es gilt festzuhalten, dass nicht die Beratung bzw. der menschliche Umgang mit dem Klienten standardisiert werden soll, sondern die spezifischen Beratungsinhalte und die Dokumentation. Mit Dokumentation ist die schriftliche Erfassung der Handlungsabläufe gemeint. Die Dokumentation sollte in allen Handlungsfeldern zumindest folgende Basisinformationen enthalten: Stammdaten, den Hilfebedarf des Einzelfalles, die Ziele und Maßnahmenplanung, die Überprüfung und Steuerung des Hilfeprozesses sowie eine abschließende Evaluierung und die daraus zu ziehende Konsequenz (vgl. Mennemann 2009, S. 6, 8).

Die Nachfrage der Klienten steht dabei immer wieder im Mittelpunkt, so dass es im Kern bei der Implementierung um Aspekte der maßgeschneiderten Hilfe, der integralen Hilfeleistung, die Vernetzung von Dienstleistungen und Kundenorientierung geht (vgl. van Riet 2002, S. 34).

Als Anforderung gilt für Non-Profit-Unternehmen die Prämisse, dass ein Bewusstsein für das Case Management innerhalb der Organisation verankert werden muss. Hierfür werden Entscheider benötigt, die die Verantwortung übernehmen. Für die Fachkräfte folgt daraus, dass sie sich neue Kompetenzen aneignen müssen. Allerdings kann bei der Implementierung auf bestehende Strukturen als Ressource zurückgegriffen werden wie z.B. vorhandene, gut funktionierende Teamstrukturen. Case Management kann damit in zweierlei Hinsicht für den Wandel der Organisation von Bedeutung sein. Zum einen als Instrument des organisatorischen Wandels und zum anderen auch als Instrument der Qualifizierung und weiteren Entwicklung der gesamten Organisation (vgl. Gissel-Palkovich 2010, S. 144).

Berücksichtigt werden sollte dabei auch die Personalstruktur in Non-Profit-Organisationen. Denn Non-Profit-Organisationen differenzieren sich von Unternehmen mit Gewinnerzielungsabsicht durch besondere Zusammensetzung ihrer Leistungserbringer. Charakteristisch hierfür ist, dass neben den bezahlten Fachkräften auch ehrenamtliche Mitarbeiter tätig sind. Deswegen ist es von zentraler Bedeutung, eine positive Organisationskultur zwischen den Mitarbeitern zu schaffen. Dies geschieht vor allem durch eine Verbesserung der Kommunikation zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen. Wenn es dann noch gelingt, Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter von hauptamtlichen und ehrenamtlichen offen anzusprechen, können beide davon profitieren. Dies kann zu einer positiveren Organisationskultur beitragen (vgl. Sequani 2009, S. 21, 24). Um die Implementierung erfolgreich zu gestalten, sollten die Entscheider in vier Kompetenzbereichen Fähigkeiten entwickelt haben.

Fachkompetenz (arbeitsfeldspezifisches Wissen über Aufgaben und Zielgruppen, rechtliche und gesellschaftliche Bedingungen, methodische Handlungsanforderungen), Managementkompetenz (prozessbezogene Fähigkeiten zur systematischen Planung, Organisation, Entscheidung, Zielsetzung und Zielvereinbarung, Koordination und Kontrolle der Aufgabenerfüllung), soziale Kompetenz (Gesprächsführung, Empathie, eigene Gefühle verbalisieren können, offene Kommunikation auch in Konfliktsituationen), personale Kompetenz (mit Stress und Belastung umgehen können, Fähigkeit zur Rollendistanz und Selbstreflexion). (Puch 1999, S. 213f.)

Die folgende Tabelle bietet abschließend eine grobe Orientierung, wie die Implementierung auf Organisationsebene ablaufen könnte. Sie wird der Vielfalt der Träger in der Praxis aber nicht gerecht. Beispielsweise ist die Implementierung in einem Krankenhaus anders auszugestalten als die für eine kleine Beratungsstelle (vgl. Löcherbach 2008, S. 34).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Löchererbach 2008, S. 35)

4.2 Case Management eingesetzt als Instrument der Vernetzung

Die Notwendigkeit für vernetztes Arbeiten ergibt sich daraus, dass unser derzeitiges Versorgungssystem an sozialen Dienstleistungen nicht transparent ist und sich komplex darstellt. Der Case Manager agiert dabei als „Netzwerker“ und verknüpft sein Handeln mit anderen Professionellen und Institutionen (vgl. Wendt 2008,S. 155).

Case Management kann dabei grundsätzlich immer intraorganisatorisch oder interorganisatorisch ausgestaltet werden. Zumeist verknüpft jedoch Case Management verschiedene Organisationen im Hilfe-Set miteinander und agiert somit interorganisatorisch. Case Management wird in der Praxis allerdings auch intraorganisatorisch praktiziert, wie z.B. in Krankenhäusern oder in Rehabilitationseinrichtungen wie Berufsförderungs- und Berufsbildungswerken

(vgl. Faß 2010, S. 60).

Bei der Vernetzung von sozialen Dienstleistungen ist es wichtig, die Ressourcen der Klienten mit zu berücksichtigen. Hier ist es von Interesse, welche Stärken und Fähigkeiten der Klient besitzt, um Probleme aus eigener Kraft zu bewältigen, und welche Netzwerke (soziale und institutionelle) dem Klienten zur Verfügung stehen, um Lösungsmöglichkeiten effizient auszugestalten. Um die Vernetzung der Hilfen wirksam zusammenzustellen, sollte ein gemeinsames erreichbares Ziel formuliert werden. Die Zielformulierung ist hier vom Allgemeinen zum Speziellen darzustellen. Im Idealfall ist das Ziel messbar, um eine Überprüfung jeder Zeit zu ermöglichen. Auf der organisatorischen Ebene hat die gezielte Vernetzung von Diensten und Organisationen im Hinblick auf die gemeinsam erstellte Zielformulierung oberste Priorität. Ein geeignetes Hilfe-Set ist dabei zusammenzustellen, wobei die vorhandenen individuellen Netzwerke des Klienten transparent gemacht werden sollten (vgl. Müller 2008, S. 64 ff.).

Klienten sind dabei immer umgeben von institutionellen Netzen wie z.B. Kindertagesstätte, Schule, Jugendhaus, Strafanstalt, Krankenhaus, Altenheim usw. Hier ist es die Aufgabe des Case Managers, in das Hilfe-Set in Absprache mit den Klienten diese Institutionen vertraglich mit einzubinden. Damit wird ein institutionelles Netz geknüpft, dessen Koordination und Kooperation im Verlauf des Falles zu einer Hauptaufgabe des Case Managers wird (vgl. Neuffer 2005, S. 163, 164).

Die Vernetzung kann dabei als ein Mix aus Leistungen verstanden werden, die aus individuellen Leistungsvereinbarungen und standardisierten Fallgruppen zusammen- gestellt wird. Die einseitige Beschränkung auf vorgegebene und personenabhängige Methoden-Standards entfällt, ohne auf sie zu verzichten und erhöht gleichzeitig die Inklusionschance der Klienten (vgl. Brinkmann 2010, S. 18).

Von Bedeutung unter Effizienzsteigerungsgesichtspunkten ist die Vermeidung von doppelt gewährten Leistungen und nicht benötigter Hilfen sowie die Nachhaltigkeit der Leistungserbringung, die sich durch Passgenauigkeit an den spezifischen Fall durch das zusammengestellte Hilfeset ergibt. Dass eine effiziente und nachhaltige Vernetzung gelingt, ist aber nicht nur abhängig von der Person des Case Managers, sondern hängt unter anderem auch davon ab, welche Infrastruktur gegeben ist. So lassen selbstständige Anbieter von Diensten oft nicht zu, dass bereichsübergreifend koordiniert und kooperiert wird. Zudem möchte das Fachpersonal in seiner Aufgabenerledigung nicht von einem Case Manager beschnitten werden. Diese Barrieren verhindern oft in der Praxis ein konsequentes und effizient ausgestaltetes Case Management (vgl. Wendt 2008, S. 155-156).

4.3 Anforderungen an einen Case Manager

Zunächst einmal ist festzuhalten, dass der Titel des Case Managers in Deutschland nicht geschützt ist, so dass ihn praktisch jeder führen kann. Professionellen bietet sich jedoch an, im Anschluss an ihrer Basisausbildung eine anerkannte Weiterbildung zum Case Manager zu absolvieren. Die deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) hat in Kooperation mit den Berufsverbänden in den Feldern der Sozialen Arbeit (DBSH) und Pflege (DBfK) sowie der Bundesagentur für Arbeit (BA) gemeinsam Richtlinien erstellt und ein Zertifizierungssystem verabschiedet (vgl. Löcherbach 2009, S. 226).

Case Manager müssen demnach über Fachkompetenzen verfügen, die sie entsprechend anwenden. Die erwartbaren Kompetenzen eines Case Managers umfassen die Bereiche berufliches Selbstverständnis, Fach- und Systemkompetenz, Methoden- und Verfahrenskompetenz und soziale Kompetenz. Zur Gestaltung des jeweiligen Einzelfalles müssen Case Manager Handlungsfreiheit haben, um aus einer Hand direkt oder indirekt auf die eigene Einrichtung oder sonstige Instanzen Einfluss nehmen zu können (vgl. Mennemann 2009, S. 14).

Der Case Manager ist dabei gezwungen, oft in verschiedene Berufsrollen zu schlüpfen, es können vier Hauptrollen benannt werden: 1. der Systemagent, 2. der Kundenanwalt, 3. der Versorgungsmanager und 4. der Dienstmakler. Oft werden dabei mehrere Rollen nebeneinander ausgeübt. Übernimmt z.B. ein Sozialarbeiter die gesetzliche Betreuung für einen nicht geschäftsfähigen Klienten, so handelt er bei den Rechtsgeschäften für seinen Klienten als „Kundenanwalt“, gleichzeitig wird der Klient durch diese Handlungen aber auch versorgt. Der Sozialarbeiter ist demnach auch „Versorgungsmanager“ (vgl. Wendt 2008, S. 167).

Die heutigen Case Manager sind dabei immer mit einer sehr schwierigen gesellschaftlichen Gesamtsituation konfrontiert. So sind auch Kenntnisse in dem Bereich der Betriebswirtschaft (Dokumentation, Controlling, Evaluierung) hilfreich bei der Ausübung des Berufes. Interkulturelle Kompetenzen und örtliche Kenntnisse des Arbeitsmarktes sowie seiner Institutionen runden sein Profil ab (vgl. Belardi 2010, S. 65, 66).

Kritisch anzumerken ist, dass weder Gesundheits-, Pflege- noch Sozialprofessionen für sich beanspruchen können, Case Manager gut auf ihre Tätigkeiten vorzubereiten. Am ehesten gelingt dies wohl noch den Sozialprofessionen, da Case Management hier seine Wurzeln hat und als Weiterentwicklung des Case Work betrachtet werden kann. Die im spezifischen Arbeitsfeld verlangten Kompetenzen sind Basisqualifikationen, auf die eine Case-Management-Qualifikation aufbaut (vgl. Löcherbach 2009, S. 227, 228).

Es wird deutlich, dass bei diesem komplexen Anforderungsprofil der Case Manager eine äußerst reife und vielseitige Persönlichkeit besitzen muss. Deswegen ist Case Management kein Privileg, sondern eine anspruchsvolle Aufgabe, die von weiterqualifiziertem Fachpersonal wahrgenommen wird (vgl. van Riet 2002, S. 64).

4.4 Case-Management-Weiterbildung

Wie unter 3.3 beschrieben, sind die berufsspezifischen Basisqualifikationen auszubauen. Case Management kann demnach nicht als Beruf, sondern als Funktion verstanden werden, für die es gilt, in einer entsprechenden Weiterbildung Kompetenzen zu erwerben. Die meisten Weiterbildungen sind modular angelegt und sehen etwa 220 Unterrichtsstunden vor. Darin ist auch ein Anteil Eigenstudium enthalten, der im Umfang selbstverständlich variiert. Inhaltlich werden in der Weiterbildung meist folgende Themengebiete geschult:

- Allgemeine Einführung in die Case-Management-Thematik
- Grundlagen und Entwicklungsgeschichte des Case Managements
- Modelle, Handlungsfelder und ethische Standards
- Politische und rechtliche Rahmenbedingungen
- CM-Regelkreislauf: Intake, Assessment, Netzwerkarbeit, Zielfindung, interdisziplinäre Entwicklung, fallbezogene Beratung, Monitoring und Evaluation, Abschlussevaluation

Alle Institute, die Case-Management-Weiterbildungen anbieten und durchführen, verlangen zum Ende eine schriftliche Ausarbeitung. Diese wird oft in Form einer Hausarbeit reflektiert. Hierbei wird eine Case-Management-Sequenz umfassend erörtert und mit Theorien aus einschlägiger Literatur belegt (vgl. Nussbaumer 2009, S. 46, 47).

Die Weiterbildung hat den Anspruch, praktische Handlungskompetenzen zu vermitteln. Somit werden Ergebnisse aus der wachsenden Case-Management-Forschung mit Erfahrungen aus der Praxis sinnvoll verknüpft mit dem Ziel, Handlungsorientierungen für eine fachlich anspruchsvolle Tätigkeit weiterzugeben (vgl. Remmel-Faßbender 2008, S. 163).

4.5 Case Management in der Anwendung unter den gegebenen sozialpolitischen Verhältnissen

Sozialleistungen sind „meritorische Güter“ sprich öffentliche Güter, die durch den Staat oder mit Hilfe des Staates bereitgestellt werden und bei ihrer Produktion oder deren Verbrauch einen staatlich erwünschten Nutzer entstehen lassen. Sozialpolitische Entscheidungen bedingen immer einen Zusatznutzen. So lässt sich

z.B. mit der Krankenversicherung mehr als das Heilungsversprechen des Arztes für den Klienten als Nutzen ausmachen. Der Staat hat hierbei den Zusatznutzen von der Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit bzw. dass sich Krankheit nicht als massenhaftes Phänomen ausweitet, was in eine soziale und politische Krise münden könnte (vgl. Frevel 2008, S. 65).

Der eingeläutete Agenda-2010 Prozess und die Transformation des deutschen Sozialstaates beweisen, dass die Soziale Arbeit in ihrem Umfang in besonderem Maße sozialpolitisch determiniert ist. Das politische Interesse an sozialpädagogischen Fragestellungen zielt dabei auf den Umbau des Sozialstaates ab. Ziel ist es, dass System der Sozialtransfers und das System der sozialen Dienstleistungen eng miteinander zu verknüpfen, um in der Zukunft integrativ operieren zu können. Um dieses Ziel zu erreichen, werden in Staat und Gesellschaft in verschiedenen Bereichen der Sozialen Arbeit Markt- und Wettbewerbselemente eingebaut, um die Effizienz des Wohlfahrtsstaats zu steigern (vgl. Dahme 2008, S. 269-271).

Als Leitmotiv dieser Politik gilt dabei die Aktivierung der Klienten. Dabei stellt sich die Frage, wie man mit denjenigen Klienten umgeht die kein Interesse an einer Aktivierung haben, oder den Anschein erwecken, nicht aktivierbar zu sein. Es ist zu befürchten, dass beim Zugang zu Ressourcen stärker selektiert wird und Sanktionierung und Ausgrenzung zunehmen. Als Indiz hierfür kann der sprunghafte Anstieg von Sanktionen gegen Arbeitslose interpretiert werden. Diese Tatsache legt ein Defizit der sozialpädagogischen Selbstreflexivität offen, was ihr sozialpolitisches Mandat betrifft. Standards der Fachlichkeit müssen bei diesen sozialpolitischen und rechtlichen Gegebenheiten in konstruktiver Auseinandersetzung mit der Politik kommuniziert werden. Dies gilt besonders bei der Implementierung von sozialpädagogischen Handlungs- und Wissensformen in der Aktivierungsdebatte. Will die Sozialpädagogik bei diversen Aktivierungsprogrammen nicht kooperieren, so muss sie sich stark machen für ihre Klientel und refigurieren, wo Nebenfolgen und Einseitigkeiten der Aktivierungspolitik für die Klientel nicht zu verantworten sind (vgl. Dollinger 2006, S. 17, 18).

Diese beschriebenen Nebenwirkungen der Aktivierungspolitik von Dollinger dürfen bei der Marktorientierung der Sozialen Dienstleistungen nicht vergessen werden, um eine Selbstreflexivität der Sozialpädagogen zu fördern und nicht nur obrigkeitsstaatlich zu agieren.

Case Management findet dabei in der Praxis durch den Paradigmenwechsel hin zur Marktorientierung in der Sozialen Arbeit bessere Anwendungsmöglichkeiten. Mit Einführung der Pflegeversicherung wurden marktorientierte Steuerungsansätze eingeführt und dann auch konsequent durch Leistungsentgelte in der Kinder-, Jugend- und Sozialhilfe fortgeführt. So muss praktisch in allen Feldern der Sozialen Arbeit marktorientiert gedacht werden. Die Zuwendungsfinanzierung wurde zurückgedrängt und leistungsbezogene Entgelte eingeführt. Die Folge davon sind öffentliche Ausschreibungen und eine stark verbesserte Transparenz mit dem Ziel, Staatskosten zu reduzieren. Auch eine weitere Kursänderung in der Sozialpolitik hat in der Sozialen Arbeit Einzug gehalten. Weg von der Sachleistung, hin zur Geldleistung. So wird ein Käufermarkt konstituiert. So können z.B. Klienten mit Handicap oder ihre gesetzlichen Betreuer über ein Budget bestimmen und somit am Markt als Kunden auftreten. Durch diese Neuerung (Geld- statt Sachleistung) ist die nutzerorientierte Perspektive verbessert worden. So rückt der Konsument Sozialer Dienstleistungen verstärkt in den Focus (vgl. Kohlhoff 2011, S. 86, 87).

Case Management wird hierbei zum qualitativen Ausbau des sozialen Dienstleistungsmarktes beitragen. Voraussetzungen müssen allerdings durch die Sozialpolitik implementiert werden. Einrichtungsübergreifende Rahmenvereinbarungen und die feste Installation einer Case-Management-Steuerungszentrale, die mit der Kernaufgabe betraut ist, vertragliche Lösungen der regionalen Versorgung subsidiär vorzuziehen. Vor allem die verbraucherpolitische Vermittlungsfunktion muss in der Zukunft gestärkt werden und Case Management wird bei der Antwort von wirkungsrelevanten Vereinbarungen eine zentrale Rolle spielen (vgl. Brinkmann 2010, S. 17).

Die Entscheidungsträger auf der Meso-Ebene haben also den Auftrag im sozial- und gesellschaftspolitischen Bereich den grundlegenden Strukturwandel, welcher das Handlungskonzept des Case Management auf gesetzgeberischer Seite unterstützt und Finanzierungsmöglichkeiten zu deren Umsetzung schafft, auszubauen (vgl. Sambale 2005, S. 84).

5. Die Sozialpädagogische Auseinandersetzung mit Case Management

Einer, der Hauptaufgaben des Bachelor Sozialer Arbeit ist es, Menschen in ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu begleiten. Dafür müssen gemeinsam mit dem Klienten Handlungsfelder gesucht werden, in denen er sich verwirklichen kann (vgl. Schilling 2000, S. 86). Fraglich ist, ob das Case Management dieser Kernaufgabe gerecht wird. Das Case Management wird in vielen Ländern eingesetzt und hat sich vielerorts bereits etabliert. Case Management ist eine Methode, in der die Zielvorgabe lautet, nachhaltig Qualität zu sichern und den Aspekt der Klientenzufriedenheit stark in den Blickpunkt zu rücken. Die Effizienz ist steigerbar durch nachvollziehbare Handlungsschritte des Case Managers. Dies muss nicht zwangsläufig dem genannten sozialpädagogischen Auftrag widersprechen, sondern kann diesen fördern.

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