Elemente des Stadtmarketings - Eventmarketing als Instrument des Stadtmarketing

Gliederung

Elemente des Stadtmarketing:
Event-Marketing als Instrument
des Stadtmarketing

1. Einleitung

2. Definitorische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Verwaltungsmarketing
2.3 Tourismus-Marketing
2.4 Standortmarketing
2.5 City-Marketing

3. Institutionalisierung-Rechtsform
3.1 Stadtverwaltung
3.2 Verein
3.3 Arbeitskreis
3.4 GmbH

4. Stadtmarketingprozess
4.1 Situationsanalyse
4.2 Stärken-Schwächen-Analyse
4.3 Chancen-Risiken-Analyse
4.3.1. Zielplanung
4.3.2 Strategie-und Maßnahmenplanung
4.4 Umsetzung und Kontrolle

5. Event-Marketing als Instrument des Stadtmarketing
5.1 Begriffsdefinition
5.2 Event-Marketing als strategisches Instrument
5.3 Planungsgrundlagen
5.3.1 Integrierte Kommunikation
5.3.2 Zielgruppen
5.4 Konzeptionsmerkmale

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Stadtmarketing erscheint gegenwärtig als Modebegriff. Bereits Mitte der 80er Jahre begannen einzelne deutsche Städte, sich mit dem "Stadtmarketing" zu befassen, um den Bereichen Stadtentwicklung, Wirtschaftsförderung, Standortwerbung und Öffentlichkeitsarbeit neue Impulse zu geben. Einerseits hat sich in den vergangenen Jahren ein rasanter gesellschaftlicher Struktur - und Wertewandel vollzogen und anderseits führen neue Ansprüche der Bürger zu erhöhten Anforderungen an ihre Kommune vor allem in Richtung einer stärkeren Freizeit- und Erlebnisorientierung. Viele größere und auch mittlere Städte, müssen mit Abwanderungstendenzen von Teilen der Bevölkerung, vor allem jüngerer Bürger, in Ballungszentren rechnen.

Die zunehmende Marketingorientierung von Städten ist somit auch eine Reaktion auf die veränderte Wettbewerbssituation der Städte. Immer mehr treten bei diesem Wettbewerb die sog. weichen Standortfaktoren in den Vordergrund. Den Städten stellt sich folglich die Aufgabe, neben der Wirtschaftskraft auch die Lebensqualität zu erhalten und zu verbessern. Deshalb stellen sich die Fragen, was unter Stadt-marketing zu verstehen ist und mit welchen Instrument es im Wettbewerb der Städte erfolgreich bestehen kann, um sich bewußt von andern Städten abzuheben und gleichzeitig die Lebensqualität zu erhöhen?

2. Definitorische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition

Im Gegensatz zum privatwirtschaftlichen Marketingbegriff, der auf den einfachen Austauschprozeß zwischen Unternehmen und Konsumenten aufbaut, ist Stadt- marketing wegen seiner unterschiedlichen Anspruchsgruppen wesentlich komplexer. Das Konzept des Stadtmarketing läßt sich zunächst als ein Managementinstrument für eine ganzheitliche Stadtentwicklung begreifen. Stadtmarketing Ansätze zielen auf die Verbesserung der Standortqualität für die Wirtschaft, auf die Erhöhung der Lebensqualität für die Bewohner und Besucher, die Attraktivitätssteigerung vor allem der Innenstadt als auch auf die Effektivierung von Verwaltung und Politik. In Form einer neuartigen Partnerschaft zwischen Kommune, Wirtschaft, Bürgern und anderen Interessengruppen einer Stadt sollen Reibungsverluste vermieden und Synergie- effekte erzielt werden. Dabei geht es um einen dauerhaften Kommunikationsprozeß. Stadtmarketing versteht sich vor allem als ein Instrument zur Kommunikation, Kooperation und Koordination in der Stadt. Ziel des Stadtmarketings ist eine einzig- artige und unverwechselbare Stadt zu schaffen, um im Wettbewerb der Städte bestehen zu können. Aus diesen Bedingungen ergibt sich folgende Definition:

Als Stadtmarketing wird der geplante Prozeß und die Summe aller Aufgaben und Aktionen bezeichnet, mit dem erfolgreiches Interessenmanagement im Unternehmen Stadt geleistet wird. Stadtmarketing gibt die Möglichkeit, in einem geordneten, offenen Verfahren aus individuellen Wünschen, Zielen und Interessen durch offene Kommunikation die gemeinsamen Visionen und die Ziele für die Entwicklung des Unternehmens Stadt zu vereinbaren. Auf Basis dieser gemeinsamen Ziele ist für jeden einzelnen Entscheider individuelles, jetzt aber abgestimmtes Handeln möglich

(Füßhöller, M. 1997, S.26).

Stadtmarketing ist der Oberbegriff aller Marketing Aktivitäten der Stadt. Darüber hinaus lassen sich folgende Teilbereiche aufzeigen:

2.2 Verwaltungsmarketing

Darunter ist die am Bürgernutzen orientierte und bürgerfreundliche Führung der Kommunalverwaltung zu verstehen. Es erfordert das Denken in aktivierbaren Marktpotentialen, d.h. Erkennen von Nachfrage nach kommunaler Leistung bei optimaler Konzentration der Ressourcen. Das Ziel ist eine optimale Auslastung der kommunalen Einrichtungen und ein Leistungsangebot der Kommune, das im Konkurrenzvergleich gut ist (Mensing,M./Rahn,T. 2000, S.27f).

2.3 Tourismus-Marketing

Tourismus - Marketing verfolgt das Ziel der Steigerung der Ankünfte und Über- nachtungen auswärtiger Gäste. Wesentliche Zielgruppen sind private Urlaubs- reisende und Geschäftsreisende, d.h. einschließlich Tagungen und Kongresse. Die wichtigsten Kooperationspartner bzw. Beteiligten im Tourismus - Marketing sind die Leistungsträger vor Ort, d.h. gastgewerbliche Betriebe, Veranstalter, Veranstaltungs- orte und Dienstleister, aber auch deren Zulieferer sowie die Verkehrsträger und Reise- und Kongressveranstalter in den In- und Auslandsmärkten (Mensing,M./Rahn,T. 2000, S.28).

2.4 Standortmarketing

Standortmarketing ist die Ausrichtung des Standtort-Anbieters an regionalen, nationalen und internationalen Standortmärkten mit dem Ziel der Beeinflussung von Standortentscheidungen, d.h. der Sicherung bestehender und der Gewinnung neuer Betriebsstätten. Insofern umfaßt Standortmarketing folgende Aufgaben:

- Flächenrecycling, Projektentwickling
- Funktion als Betreuer für Unternehmen, die Leistung der Kommunalverwaltung in Anspruch nehmen wollen bzw. müssen (Umweltschutz, Bauleitplanung usw.)
- Beeinflussung der Stadtentwicklung, so weit betriebliche Standortfaktoren betroffen sind (Infrastruktur, Verkehr und Umwelt)

(Mensing,M./Rahn,T. 2000, S.28).

2.5 City-Marketing

City-Marketing konzentriert die Anwendung des Marketing auf einen bestimmten räumlichen Bereich (Stadtzentrum = City), der als funktionaler, ökonomischer, kultureller und geistiger Mittelpunkt und Identifikationsort der Gesamtstadt und der Region in seiner Entwicklung besonders gefördert werden muß. Die Anziehungskraft und die Bedeutung des Stadtzentrums als Ort des Einkaufens, der Arbeit, der Kultur, der Bildung, der Freizeit und des Wohnens soll gesteigert werden. Das erfordert das noch stärkere Abstellen der Angebots- und Leistungspalette der Innenstadt auf die Bedürfnisse und Anforderungen der aktuellen und potentiellen Nutzer sowie die Erhaltung der lebendigen Nutzungs- und Wirtschaftsvielfalt (Mensing,M./Rahn,T. 2000,S. 29).

3. Institutionalisierung-Rechtsform

Der Anschub eines Stadtmarketing erfolgt in aller Regel in enger Zusammenarbeit von Stadt, Gewerbe und häufig in Zusammenarbeit mit einem externen Berater. Ist der Anschub erfolgreich verlaufen, stellt sich die Frage der längerfristigen Sicherung des Projektes. Stadtmarketing hat in den meisten der untersuchten Fallbeispiele Projektcharakter. Entsprechend verändern sich während des Projektablaufs die Trägerschaft und die Organisationsform. Über die bestgeeignete Institutional-

isierungsform kann immer nur im örtlichen Einzelfall entschieden werden, da die Einflüsse der jeweiligen lokalen Verhältnisse entscheidend sind. Nachfolgend sollen die unterschiedlichen Trägerschaften dargestellt werden.

3.1 Stadtverwaltung

Eine langfristige Verankerung bei der Stadtverwaltung hat den Vorteil, daß nutzbare, intakte Strukturen und fachliches Know-how vorhanden sind. Bei der Umsetzung vieler Maßnahmen ist ein Stadtmarketing ohnehin auf die konstruktive Mitarbeit der Verwaltung angewiesen. Bei guter Zusammenarbeit der Ämter untereinander verfügt eine Stadtverwaltung über gute Lenkungs, Koordinierungs- und Umsetzungs- möglichkeiten. Durch die laufende Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Gemeinde-/ Stadtrat bestehen gute Einbindungsmöglichkeiten der Politiker, so daß auch die politische Leitung (z.B. Bürgermeister) die Ergebnisse mitträgt. Die Stadt-verwaltung gilt außerdem als eine relativ neutrale Stelle, die die städtische Entwicklung ganzheitlich sehen muß und nicht durch die Einzelinteressen von Teilgruppen in der Stadt dominiert wird. Die Gefahr eines allmählichen Abgleitens in schwerfällige Ämterstrukturen, die mögliche Abhängigkeit der Finanzierung vom Auf und Ab kommunaler Haushalte sowie der weitgehende Ausschluß der Öffentlichkeit und freier lokaler Gruppen sind Nachteile. Aufgrund der Finanzprobleme treten in einigen Kommunen zusätzliche Schwierigkeiten durch Personalmangel auf. Diese führen dazu, daß die mit dem Stadtmarketing betrauten Mitarbeiter gleichzeitig noch vielfältige andere Aufgaben übernehmen müssen und nicht im notwendigen Umfang für das Stadtmarketing freigestellt werden können (Beyer, R. 1997, S.86).

3.2 Verein

Der Verein ist unkompliziert zu gründen und besonders geeignet, viele Ansprech- partner zu erreichen und ihnen gute Mitwirkungsmöglichkeiten zu bieten. Die Eintrittshemmung in einen Verein ist gering, da beim Beitritt i.d.R. keine finanziellen Einlagen beigesteuert werden müssen. Die Mitglieder haften nicht persönlich, sondern nur mit dem Vereinsvermögen. Anders als eine städtische Trägerschaft kann die Vereinsform ein hohes Maß an Unabhängigkeit von der administrativen und politischen Entscheidungs- und Abstimmungsprozessen bieten, trotzdem können Politiker und Verwaltungsmitarbeiter Mitglied sein. Mit seinem relativ niedrigen büro- kratischen Aufwand und der offenen Organisation bietet ein Verein dennoch eine klare rechtliche Basis und kann eine gute Bindungswirkung für alle Beteiligten bzw. Mitglieder erzeugen. Der Verein ist allerdings ein relativ wirtschaftsfremdes Instrument. Bei Konflikten ist der Verein schwieriger zu steuern und zu kontrollieren.

Weitere Nachteile sind der relativ geringe Erfolgsdruck aufgrund eines mangelnden finanziellen Engagement seiner Mitglieder sowie die hohe nebenberufliche Belastung von ehrenamtlichen Tätigen. (Beyer, R. 1997, S.87f).

3.3 GmbH

Eine GmbH läßt sich grundsätzlich effizient führen, sie ist eine wirtschaftsnahe Rechtsform und kann in hohem Maß professionell und wirtschaftlich handeln. Die GmbH ist kreditfähig und auch geeignet, ausgelagerte Funktionen aus der Verwaltung zu übernehmen, wenn dies gewünscht wird. Städte, die planen, im Rahmen ihres Stadtmarketings auch größere wirtschaftliche Aktivitäten zu entfalten, entscheiden sich für eine GmbH auch wegen der Haftungsbegrenzung in Höhe des Betriebsvermögens. Sie erfordert allerdings einen höheren bürokratischen Aufwand

(Buchführung, Steuererklärungen). Es besteht zudem die Gefahr, daß sich die GmbH aufgrund der Ziele einer Gewinnerwirtschaftung und Eigenwirtschaftlichkeit mit den Jahren auf die wirtschaftliche Aspekte von Stadtmarketing allein konzentriert und die integrativen und dialogorientierten Aktivitäten des Stadtmarketing zu kurz kommen. Eine GmbH ist von ihren Gesellschaftern gut zu führen und zu kontrollieren, sie neigt aufgrund ihrer relativ geschlossenen Konstruktion jedoch dazu, die Öffentlichkeit von einer aktiven Mitarbeit weitgehend auszuschließen (Beyer, R. 1997, S.88).

3.4 Arbeitskreis

Da im Gegensatz zu den vorgenannten Organisationsformen keine juristischen Zwänge und Regeln vorgegeben sind, besitzt eine Arbeitsgemeinschaft große und selbstbestimmte Freiräume für ihre eigene Organisation und ihr Handeln. Ziel ist die "Vermeidung einer Institution", formalisierte Abläufe sollen verhindert werden, und die Organisation soll möglichst einfach bleiben. Aufgrund dieser Eigenschaften sollen langwierige Abstimmungsprozesse vermieden und die Möglichkeiten kurzfristigen Handelns gesichert werden. Existenz und Handlungsfähigkeit basieren völlig auf der fortdauernden Freiwilligkeit, Selbstverantwortung und Gemeinsamkeit der Mitglieder. Der Arbeitskreis kann auf Dauer nur nach dem Konsensprinzip funktionieren.

Nachteile werden vor allem im finanziellen Bereich und in den negativen Auswirkungen des Konsensprinzips gesehen. Niemand ist zu längerem finanziellem oder persönlichen Engagement verpflichtet, die Finanzierung bleibt daher unverbindlich und ist oft zu knapp für die beabsichtigten Ziele. Das Konsensprinzip birgt für den Fall zu unterschiedlicher Grundpositionen der Mitglieder die Gefahr, daß sich der Arbeitskreis zu einem reinen Debattierclub entwickelt, der einen chronischen Mangel an praktischen Umsetzungserfolgen hat (Beyer, R. 1997, S.89).

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