"good team - safe bridge". Das System "Schiff" aus arbeitssoziologischer Perspektive

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Die allgemeinen Grundlagen der Schiffsführung

3 Anforderung an nautisches Führungspersonal
3.1 Gesundheitliche Anforderungen
3.1.1 Hören und Sehen
3.1.2 Körperliche Voraussetzungen
3.2 STCW und „soft skills“

4 An Bord: Einflussfaktoren und soziale Umwelt
4.1 Der Bordalltag und seine Probleme
4.1.1 Ein Beispiel für „unüberlegtes Handeln“ an Bord eines Mehrzweckfrachters in indonesischer Küstennähe:
4.1.2 Positive Erlebnisse im Umgang mit nautischen Offizieren:
4.2 Die Landseite- Evaluierung sozialer Kompetenzen

5 Exkurs: Rechtliche Konsequenzen eines Seeschiffunfalles nach dt. Gesetzgebung

6 Der nautische Ausbildungssektor und soziale Kompetenzen
6.1 Was ist soziale Kompetenz, welche brauchen wir?
6.2 Welche Kompetenzen sind gefragt?

7 Arbeitssoziologische Betrachtung
7.1 Studien und Erkenntnisse
7.2 Stress am Arbeitsplatz
7.3 DIN EN ISO 10075, Grundlagen aus der Arbeitspsychologie
7.4 Stressverursachender Faktor: Der Chef und seine Werkzeuge
7.4.1 Das Hauptwerkzeug der Zusammenarbeit: Kommunikation
7.4.2 Der Führungsstil
7.5 Grundlagen der Menschenführung: Der innere Dialog

8 Schlüsselaspekt „Teamfähigkeit“

9 Aus der Sicht der Personalabteilungen und der erfahrenen Seeleuten
9.1 Befragung zum Thema
9.1.1 Samplestruktur
9.1.2 Erstellung des Befragungsbogens
9.2 Ergebnis der Befragung „Frage 2“
9.3 Ergebnis der Befragung „Frage 1“
9.4 Vergleichende Analyse

10 Schlussbetrachtung

Quellen

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungen und Fachbegriffe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

In der vorliegenden Arbeit wird das System „Schiff“ unter arbeitssoziologischen Aspekten betrachtet. Beginnend mit der Darstellung bereits existierender Methoden zur möglichen Verbesserung der Schiffsicherheit wird erklärt, in welcher Weise sich eine besondere Selektion des Führungspersonals an Hand von möglichen Sozial- und Führungskompetenzen begründen lässt. Die physischen und psychischen Anforderungen seitens internationaler Richtlinien werden dokumentiert.

Technische Innovation, automatisierte Bahnregelsyste me und elektronische Navigationshilfen; die Brücke eines modernen Frachters ist ausgestattet mit „high end“1- Produkten, siehe zur Veranschaulichung Abbil- dung 12. Dennoch geschehen auch heute folgenschwere Unfälle, die Menschen, Tiere und Umwelt bedrohen. Erst im Zuge der Überarbeitung 2010, (STCW), gewann der Begriff „human factor“, als Variable für das unfall- kausale Handeln von den beteiligten Menschen an Bord, an Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der technische Wahnsinn

Eine eindeutige Definition für „human factors“ (HFs) liefert die britische Health and Safety Execu- tive3: „HFs sind die umweltbedingten, organisationsbedingten und tätigkeitsbedingten Faktoren, die in Kombination mit den individuellen charakteristischen Merkmalen einer Person das Verhalten bei der Arbeit beeinflussen und Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit haben.“ (Health and Safety Executive, 2003, S. 27).

Aus dem human factor wird ver- gleichsweise oft ein human error. Das lässt die Statistik4 links erken- nen. Wie maßgeblich „human error“ als Ursache für Kollisionen ist, wird an dieser Stelle deutlich. 2003 war die Unfallursache mit 83% auf menschliches Versagen zurückzu-

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Abbildung 2: P&I CLUB Statistik 2003 führen. Man darf erahnen, dass der Druck seitens der Versicherungen gegenüber den Reedereien steigt.

Nach intensiver Recherche der nautischen Literatur und den Publikationen von Unfallstatistiken der „European Marine Casualty Information Platform“ (kurz EMCIP5) sowie der veröffentlichten Unfallberichte des Bundesamt für Seeunfalluntersuchung (kurz BSU6) lässt sich nicht herausfiltern, ob es einen kausalen Zusammenhang zwischen unfallbedingtem menschlichen Versagens und Sozial- wie Führungskompetenzen der beteiligten Schiffsführung gibt. Aufschlussreicher sind die Studien im britischen Raum wie die Arbeiten des National Institut for Health and Clinical Excellence, Health and Safe Executive oder dem Nautical Institute (gegründet 1972 UK) project „alert“.

In vorliegender Arbeit wird zudem die Möglichkeit ergriffen, die Personalabteilungen und Institutionen zu befragen, wie wichtig die individuelle Ausprägung verschiedener sozialer Kompetenzen der nautischen Führungskräfte im einzelnen ist, hinsichtlich der Gewährleistung der Schiffsicherheit der zu bemannenden Schiffe.

Inhalt dieser Diplomarbeit soll sein, eine Studie durchzuführen, die den sozialwissenschaftlichen Methoden und Anforderungen genügt. Die Forschungsfrage „Welchen Stellenwert haben soziale Kompetenzen von nautischem Führungspersonal im Schiffsbetrieb?“, soll umfassend bearbeitet werden.

Da die Nautik keine Verwandtschaft mit Soziologie aufweist, dennoch die Grundstruktur des Schiffsbetriebes mit dem Auskommen der Besatzungsmitglieder untereinander stark zusammen- hängt, bietet sich für den praktischen Teil der Systemanalyse an, auf das Handwerk der Soziologen zurückzugreifen. In der vorliegenden Arbeit wird Gebrauch von den Erkenntnissen des amerikani- schen Soziologen Anselm Strauss und der amerikanischen Pflegewissenschaftlerin Juliet Corbins gemacht. Als Leitfaden der Forschung dient das Buch “Grundlagen qualitativer Sozialforschung“7. Die Grundlage für das wissenschaftliche Arbeiten wird die Methode der „Grounded theory“ nach Strauss und Corbin sein. Nach Anleitung im Buch lässt sich auch für einen „Nichtsoziologen“ eine wissenschaftlich fundierte Herangehensweise an die Forschungsfrage entwickeln. Die Bearbeitung der aufgeworfenen Fragestellungen beinhaltet eine Handlungs- und Prozessorientierung. Innerhalb des Forschungsprozesses wird fortlaufend theoretisch sensibilisiert. Die Quellen der theoretischen Sensibilität sind nautische Fachliteratur, Literatur der Soziologie/Psychologie, Beobachtung aus dem Fachunterricht an der Hochschule Bremen, im Schiffsicherungslehrgang in der Außenstelle für Schiffsicherung, Neustadt, und Publikationen und Berichte sowie Veröffentlichungen im Internet. Der größte Datensatz besteht aus einem schriftlichen Befragungsbogen, der an 30 deutsche Reede- reien gesendet wird. Die gewonnen Daten werden konzeptualisiert, kategorisiert und deren Eigen- schaften und Dimensionen vergleichend analysiert. Nach der Verwertung des Datensatzes erfolgen weitere Leitfadeninterviews und eine erneute theoretische Sensibilisierung.

Abschließend erfolgt die Analyse und induktive Theoriebildung mit resümierender Diskussion in der Schlussbetrachtung. Im vorliegenden Forschungsdesign werden qualitative und quantitative Methoden kombiniert verwendet. Das ist eine gewollte Strategie, um die relevanten Daten für die abschließende Analyse zu gewinnen. Diese Vorgehensweise stellt keinen Bruch in der Wissen- schaftlichkeit dieser Arbeit dar, sondern ist ein kalkuliertes und in der Grounded Theory begründe-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Konzeption der Arbeit „good team - safe bridge“

tes Werkzeug. „Dabei sind qualitative Untersuchungen nicht nur Grundlage quantitativer Forschung, die qualitativen Ergebnisse ergänzen und vertiefen auch die quantitativen Daten und umgekehrt.“ (Mayer, 2009, S. 27) Die Konzeption dieser Arbeit ist in Abbildung 3 dargestellt.

Es ist eine schematische Darstellung der Forschungsphasen zu sehen. Phase 1 besteht aus der in- tensiven Auseinandersetzung mit Literatur und sonstigen Quellen. Bei erfolgreicher vorläufiger Sättigung bestimmt in Phase 2 der praktische Teil die Arbeitsweise. Es müssen geeignete Inter- viewpartner gefunden und die abschließende Analyse vorbereitet werden. Auch in Phase 2 bleiben Recherchen und Begriffsbestimmungen unerlässlich. Die Schwierigkeit des zu bearbeitenden The- mas liegt in der Offenheit jedoch zugleich Unzugänglichkeit des Feldes. Das bedeutet, dass kaum auf bestehende Forschung zurückzugreifen ist. Es existiert in Deutschland keine Institution, die sich ausschließlich mit den arbeitssoziologischen Fragen hinsichtlich sozialer Kompetenzen und Schiffsicherheit bemüht. Auch ist der Zugang zum Feld erschwert, weil es sich um ein sensibles Thema handelt. Im Zusammenhang mit der Fragestellung stehen nautische Führungskräfte in der Kritik, Arbeitsbedingungen werden durchleuchtet, sowie Selektionsprozesse analysiert.

Die verwendeten Daten können nur aufgrund eines Vertrauensverhältnisses und unter Wahrung der Anonymität gesammelt.

2 Die allgemeinen Grundlagen der Schiffsführung

Organisation des Brückenteams

„Die Notwendigkeit einer qualifizierten Organisation auf der Brücke, eines Bridge Resource Managements (BRM) ist inzwischen allgemein anerkannt [...] Eine qualifizierte Organisation hängt von vielen Faktoren ab, deshalb ist es schwierig, für alle Schiffe und Situati- onen allgemeingültige Grundsätze aufzustellen.“ (Handbuch Nautik, 2010). Dennoch gibt es sie, die so genannten Grundsätze. Sie sind in der guten Seemannschaft sowie in vielen internationalen Vorschriften veran- kert. Sie können nicht durch „Check- listen oder Best Practice“ umgesetzt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wo ist der Mensch im System? werden, lassen sich jedoch mit Prinzi pien im menschlichen Verhalten wäh- rend der Arbeit und den Fähigkeiten des Personals erreichen. In der Abbildung 48 wird die Vielfalt der Standards und Regularien karikiert. Beim Anblick des Bildes stellt man fest, dass es viele Maßnahmen von außen gibt, die auf den Schiffsbetrieb einwirken, dennoch fehlt die Darstellung des Wesentlichen: der Mensch, die Führungskraft, den nautischen Offizier mit seinen Eigenschaften und Leistungsanforderungen. In der Tabelle unten sind einige deutsche Rechtsgrundlagen oder von Deutschland ratifizierte genannt. Die kurze Inhaltsanalyse der gängigen Verhaltensregeln auf See zeigt auf, dass sich bereits bei den einfachen Arbeitsanforderungen Charakteristika der Schiffsführung ablesen lassen. Durch die Gegenüberstellung in der Tabelle wird gezeigt, wie eng die Forderungen seitens der Gesetzgebung und die nötigen Kompetenzen von nautischem Führungspersonal verflochten sind, um einen regelkonformen Bordbetrieb zu gestalten.

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Tabelle 1: Vom Gesetz zur Kompetenz

Eine einheitliche internationale Übereinkunft seitens der IMO9 bezüglich eines „Nautiker- Profils“ wurde bislang nicht heraus gegeben. Viele Reedereien setzen stattdessen ein BRM um. Sie gestalten eigene Arbeits- und Handlungsabläufe für Routine und Notfall. Sie gehen noch weiter, aus dem Bridge Resource Management wird allmählich ein Maritime Resource Management. Zur Gültigkeit gelangen diese „Kreationen“ über das bordeigene/ reedereiinterne Safety Management System (SMS), das durch den ISM Code1⁰ legitimiert, sogar vorgeschrieben ist. Das ISM soll Schiffsicher- heit erzeugen:

„The objectives of the Code are to ensure safety at sea, prevention of human injury or loss of life, and avoidance of damage to the environment, in particular to the marine environment and to the property.“ (ISM Code 2010 Edition, herausgegeben von der IMO, S.11)

Irrtümlich erweckt das Safety Management den Eindruck, dass sich mit der Normierung der Hand- lungsalgorithmen das Personal „automatisiert“ verhalten wird und auf Grund dessen „gar nichts mehr schief gehen kann“. Die Erfahrung zeigt, dass Checklisten eine außerordentliche Hilfe darstel- len, dennoch die Verantwortung über das Arbeitsergebnis letztlich beim „User“ liegt. Anzumerken ist hier, dass nach IMO Resolution 8521¹ in Notfällen kein Gebrauch von Checklisten erwähnt wird.

Es verbleibt zu untersuchen, ob eine Lücke in der Schiffsicherheit besteht, da augenscheinlich nur wenige Maßnahmen ergriffen werden, den Nautiker speziell auf Personalführung, Kommunikation und soziale Kompetenzen zu prüfen und zu trainieren.

In den nachfolgenden Kapiteln wird dargelegt, mit welchen Anforderungen der werdende Nautiker konfrontiert ist.

3 Anforderung an nautisches Führungspersonal

Die Anforderungen an das nautische Führungspersonal sind darauf ausgerichtet, eine „Schiffsicherheit“ zu gewährleisten. Was ist mit „Schiffsicherheit“ gemeint? Vermutlich ist es die Sicherheit von Mensch und Leben, der Ladung und des Schiffes. Eine andere Definition der Schiffsicherheit liefert das „Handbuch Schiffsicherheit“ herausgegeben 2006 von Joachim Hahne, der mit 17 Autoren aus der maritimen Ausbildungssparte zusammenarbeitete.

“[...] als Schutzzustand von Wasserfahrzeugen und Geräten, durch den Gefahren und Schäden von Personen, Umwelt und Sachwerten bei Störung der Betriebsabläufe abgewendet oder begrenzt werden können“ (Handbuch Schiffsicherheit, 2006, S. 20)

Aufgaben der Schiffsicherheit:

1. Erhaltung von Leben und Gesundheit von Seeleuten und Passagiere
2. Die Verhütung von Verseuchungen und Verschmutzung der maritimen Umwelt durch Betriebsstoffe und gefährliche Güter
3. Die Bewahrung des Schiffes, seiner Ladung vor Schäden und Verlusten

Eine größere Sicherheit wird erreicht durch:

1. Erhöhung der Zuverlässigkeit der Technik
2. Erhöhung der Zuverlässigkeit des Menschen
3. Verbesserung der Organisation
4. Kenntnis des menschlichen Verhaltens in Notsituationen¹²

Durch welche Maßgaben seitens des Gesetzgebers die Sicherheit auf Seeschiffen bezüglich der Erhöhung der Zuverlässigkeit des Menschen eingehalten werden soll, wird im folgenden Kapi- tel dargelegt. Im Fokus sind die alleinigen Anforderungen an das nautische Führungspersonal.

3.1 Gesundheitliche Anforderungen

3.1.1 Hören und Sehen

Alle nautischen Offiziere unterliegen den internationalen Bestimmungen über die Voraussetzung der Seediensttauglichkeit. In Deutschland übernimmt der Seeärztliche Dienst angebunden an die Seeberufsgenossenschaft, kurz See- BG, die Überprüfung des menschlichen Körpers für den Ein- satz auf See.

Die Untersuchung muss alle 2 Jahre wiederholt werden und enthält nach STCW 2010 folgende Maß- gaben:

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Tabelle 2: Standards der Sehfähigkeit1³

Die wichtigsten Kriterien für den Nautiker für die Aufgaben einer sicheren Wache liegen im Seh- vermögen. Außerdem wird ein Röntgenbild von Lunge und Herz angefertigt sowie der Urin auf Zucker und Eiweiße überprüft. Probanden, die Rückenprobleme oder einer „Rot- Grünschwäche aufweisen, werden mit dem Vermerk „eingeschränkt“ seediensttauglich erklärt. Ein Hörtest wird ebenfalls durchgeführt, bei dem wird geprüft, ob für den Probanden Hören und Sprechen ohne Hilfsmittel möglich ist.

Auch bei dieser Art Bewertung des Nautikers handelt es sich um eine Maßnahme, die Schiffsicherheit zu gewährleisten:

㤠1 Voraussetzungen der Seediensttauglichkeit

Seediensttauglich ist, wer nach seinem Gesundheitszustand geeignet und hinreichend widerstandsfähig ist, um an Bord von Kauffahrteischiffen als Kapitän oder Besatzungsmitglied beschäftigt zu werden oder als Schiffseigentümer eine solche Tätigkeit auszuüben und den zur Erhaltung der Schiffssicherheit gestellten besonderen Anforderun gen seines Dienstzweiges zu genügen.“1⁴ (SeeDTauglV, 1970)

3.1.2 Körperliche Voraussetzungen

Die körperlichen Voraussetzungen werden im Teil B des STCW Codes dokumentiert. Teil B bein- haltet die Regularien, die die beteiligten Parteien, die an der Selektion und Ausbildung der nauti schen Führungskräfte mitwirken, berücksichtigen sollen. Zur Ergänzung zum „Hören und Sehen“ werden besondere physische Voraussetzungen beschrieben:

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Tabelle 3: Physische Voraussetzungen für den Erhalt der Seediensttauglichkeit1⁵

Resümierend betrachtet besitzt die nautische Führungskraft alle Vorzüge eines gesunden Menschen mit den besonderen Fähigkeiten, angstfrei in beengtem Raum und in der Höhe zu arbeiten. Warum ausgerechnet 18kg gehoben, gezogen, geschoben und getragen werden können müssen, ist wahrlich schwer nachzuvollziehen und konnte nicht recherchiert werden. Außerdem fällt auf, dass Fähigkei- ten, die als Selbstverständlichkeit angesehen werden, wie das „Unterscheiden von Schallsignalen und Objekten“ sowie das „Führen einer normalen Konversation“, als Leistungsanforderung gese hen werden. Die Aufnahme dieser „Normalitäten“ in das STCW wirft die Frage auf, ob sich der Gesetzgeber in irgendeiner Weise absichern muss.

3.2 STCW und „soft skills“

Darüber hinaus gibt es im Abschnitt A-II/1 und A-II/2 die genaue Auflistung über die Eigenschaften und psychischen Fähigkeiten, die ein OOW1⁶, Chiefmate und Kapitän besitzen muss. Mit der Überarbeitung des STCW im Jahr 2010 in Manila haben sich Änderungen im Sinne der Schiffsicherheit in Abhängigkeit der Fähigkeiten des Personals ergeben. In den gezeigten Tabellen sind die „alten“ Anforderungen grün markiert und die „neuen“ in rot.

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Tabelle 4: Auszug STCW A-II/1 Officers in charge

Es wird auf Seeschiffen mit 500gt1⁷ und mehr verlangt, dass die Schiffsführung effektives Füh- rungsverhalten aufweist, die Kommunikation zwischen Landpersonal im Lade-/Löschbetrieb effi- zient gestaltet wird und darüber hinaus, eigeninitiativ Maßnahmen zum Schutze der Umwelt ergrif- fen werden. Die größte Veränderung im neuen STCW befindet sich jedoch in der Festlegung der Kompetenzen für das Führen des Bordpersonals. Für diese Maßgaben wurden eigens die Spalten „Anwendung von Führungskompetenzen und Fähigkeiten in der Teamarbeit“ innerhalb des Ab- schnittes A-II/1 STCW sowie in A-II/2 STCW „Anwendung von Führungskompetenzen und Management-Kompetenzen“ stark erweitert.

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Tabelle 5: Auszug STCW A-II/2 Chiefmate and Master

4 An Bord: Einflussfaktoren und soziale Umwelt

4.1 Der Bordalltag und seine Probleme

Über den Bordalltag ist allgemein bekannt, dass oft der all- und immer gegenwärtige Zeitdruck permanent belastet. Weiter beeinträchtigen Schlafmangel und indirekt die räumliche Enge die menschliche Physis und Psyche. Kommen zu der Konstellation noch persönliche Konflikte hinzu, dann wird das Leben und Arbeiten an Bord eines Seeschiffes vermutlich unerträglich und ergibt die „beste Voraussetzung“ für unüberlegtes Handeln („human error“). Die Überforderung einer Per- son im Bordalltag führt im schlimmsten Fall zu einem Unglück. Zu unterscheiden sind hierbei Fak- toren bedingt durch das Arbeitssystem „Reederei und Schiff“ sowie die Ereignisse im Mikrokos- mos, der den Sozialkomplex an Bord ausmacht. Zum Arbeitssystem „Reederei und Schiff“ gehören die Faktoren „Zeitdruck durch Terminvorgaben“,„Räumliche Enge durch die Bauweise des Schif- fes“. Es ist anzunehmen, dass persönliche Konflikte, die aus der Wechselwirkung zwischen sozia- lem Mikrokosmos und Individuum entstammen, gleichberechtigt zum Schlafmangel, negative Fak- toren des sicheren Schiffbetriebes darstellen. Klarzustellen ist, dass die Arbeit und die Freizeit an Bord räumlich kaum von einander zu trennen sind. Deswegen führen sich Konflikte in den jeweils anderen Bereich fort.

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Abbildung 5: Freie Assoziation: Belastung im Bordalltag

Das Transportmittel für Konflikte ist die Kommunikation. Da man „nicht nicht kommunizieren kann“ (siehe Watzlawick’sche Axiome, Kapitel 7.5.1), wird Ärger, Stress oder allgemein Aggression, vielleicht ursprünglich entstanden durch eine Störung im sozialen Gefüge, in Form von entspre- chenden Gesten, Tönen, Lautstärke und Haltung bei der Kommunikation im Arbeitsbereich ausge- drückt.

Beispiele für auftretende persönliche Konflikte

- vorgesetzter Offizier kritisiert nicht, sondern beleidigt
- untergebene Ränge befolgen nicht den gegebenen Anweisungen, kommen Arbeitsaufträgen nur zögerlich nach
- mangelnde Integration, Außenseiterposition oder gar „schwarzes Schaf“
- negative Verfahrensweisen seitens der Reederei oder des Kapitäns bezüglich: Heuer, Ur- laub, Umgang

Beispiele für auftretenden Zeitdruck

- Fahrplan, Reiseplan, Zwischenziel „eng“ geplant
- Konservierungsarbeiten, trotz rascher Hafenfolge
- zu großes Arbeitspensum in gegebener Zeit, erteilt durch unerfahrenen Vorgesetzten

Beispiele für die räumliche Enge veranschaulicht in Abbildung 6¹⁸

- Doppelbett-Kammern
- alleiniger Aufenthaltsraum

beispielsweise „die Messe“

- Abmaß des Schiffes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Überforderung

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Abbildung 6: Räumliche Enge

Beispiele für die Erzeugung von Schlafmangel

veranschaulicht in Abbildung 7¹⁹

- Arbeitsanweisungen über das vorge-

schriebene Pensum hinaus

- persönliche Konflikte/Belastungen
- Lärm- und Vibrationsbelästigung

4.1.1 Ein Beispiel für „unüberlegtes Handeln“ an Bord eines Mehrzweckfrachters in indonesischer Küstennähe:

„Das 160m lange Mehrzweckschiff fuhr entlang der Küste der indonesischen Hauptinsel in Rich- tung Surabaya. Es war zum Zeitpunkt des „beinahe Unfalls“ circa 1215 LT. Die Sichtweite war unter 1000 Metern; es herrschte Nebel und es war windstill. Die Brücke war mit einem Ausguck besetzt. Der zweite russische Offizier löste den deutschen Kapitän noch nicht von der Funktion des WOs ab. Beide unterhielten sich auf Höhe Mitte der Brücke am Steuerstand. Der Kapitän nutz- te die Gelegenheit der Begegnung mit dem 2. Off., um ihn über die schlechte Ausbildung in Russ- land zu informieren. Er gebrauchte dabei eine spottende Stimme und packte seine Aussagen stets in Scherze. Der 2.Off. konnte durch die räumliche Enge der Brücke sowie auf Grund der Tatsache, dass er die Wache zu übernehmen hatte, nicht ausweichen. Der Kapitän verzögerte durch seine spottende Rede die Wachübergabe. Währenddessen fuhr das Schiff mit Servicespeed von 16kn, obwohl mit kleinen Fischerbooten nahe der Küste zu rechnen war. Der Ausguck war mit dem Ra- dar und dem Ausgucken beschäftigt. Er lief zwischen Bildschirm und Fenster hin und her. Beide Offiziere waren dermaßen miteinander im Gespräch vertieft, dass sie die Verunsicherung des Aus- gucks bei der Arbeit nicht bemerkten. Der Ausguck machte keine Meldung über das Echo recht voraus, weil ihn der Kapitän bereits mehrfach aggressiv zurechtgewiesen hatte, dass er „nicht jeden Scheiß“ melden soll. Das Echo verschwand, tauchte auf und verschwand, dennoch nahm der Aus- guck die Peilung und verharrte am Fenster in der Erwartung, doch etwas zu sehen. Der 2.Off., dem noch immer keine Wache übergeben wurde, widmete sich aus Zeitdruck, bald im Hafen anzukom- men, den letzten Berichtigungen seiner Seekarten. In Sichtweite direkt vorm Steven war dann ein kleines Boot mit Mann zu sehen, der Ausguck meldete hektisch. Der Kapitän schien verwirrt, da er den Fahrtverlauf des Schiffes im Gespräch mit dem 2. Off. nicht mitbekam. Der junge russische Offizier dagegen sprang vom Kartentisch zur Handsteuerung und wich nach Steuerbord aus, wäh- rend er dem Kapitän die Lage berichtete.“

Das geschilderte Beispiel stammt aus einer schriftlichen Befragung2⁰ mit einem deutschen Kadetten/ Praktikanten, der als Ausguck auf der Brücke zum Situationszeitpunkt präsent war. Ausschlaggebend für die Wahl dieses Zeugenberichtes war die anschauliche Verkettung von „extrinsischen“ Arbeitsbedingungen, wie der aufkommende Zeitdruck und die „intrinsischen“ Bedingungen, wie das Führungsverhalten des Kapitäns. Als Fehlverhalten darf hier angenommen werden, dass das Schiff trotz verminderter Sicht in einem sehr von Fischern befahrenen Gebiet mit Servicespeed gefahren ist. Darüber hinaus hat der Kapitän durch seine Anweisung „nicht alles zu melden“ für Verunsicherung beim Ausguck geführt und zusätzlich durch die Wahl des Gesprächsthemas „Ausbildung in Russland“ vom sicheren Schiffbetrieb abgelenkt.

Die Verkettung anhand des beschriebenen „Beinahe-Unfalls“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: "Beinahe- Unfall"

In der Abbildung 8 ist die Kausalkette des Beinahe- Unfalls grob dargestellt. Es existieren jedoch auch positive Erlebnisse im Umgang mit nautischen Offizieren. Diese Erlebnisse zeichnen sich dadurch aus, dass die Schiffsicherheit durch eigenes Verhalten gefördert wird.

4.1.2 Positive Erlebnisse im Umgang mit nautischen Offizieren:

Der vorgestellte persönliche Bericht stammt aus der teilnehmenden Beobachtung des Fachunter- richtes in „Personalführung 2“ an der Hochschule Bremen am 05. Mai 2010. Die Teilnehmer be- schreiben Vorgesetzte an Bord, die mit ihren positiven Eigenschaften, als Beispiele für gute Füh- rung zu nennen sind.

(Medium M_EXT_02 (von 12:30 bis 14: 04), : „ [...] ich habe an meinen 2. Offizier gedacht, der aus der Ukraine kam (Sprechpause) als ich das erste Mal an Bord kam und -eh- mein Vorwissen war [...] Null [...] und ich -eh- der einzige Deutsche an Bord war und die Führung des Schiffes alle [...]aus Polen Russland aus der Ukra- ine kamen und dementsprechend nicht so viel Verständnis hatten. Bei ihm war es halt so, dass er wirklich darauf geachtet hatte, dass er mir alles klein erklärt und dass er mir das von vorne bis hinten erklärt, was meine Tätigkeiten sind, was er für Tätigkeiten hat und mich dann teilweise nachts angerufen hat und mir irgendwelche Sachen gezeigt hat. [...]..es war sehr lehrreich und [...] er hat dann für mich sehr kompetent gewirkt, obwohl er 23 Jahre alt war und dann 2.Off. .Und mit dem polnischen Kapitän nicht das beste Verhältnis hatte, dadurch dass er seine Entschei- dungen auch oft hinterfragt hat und dann ab und zu auch die Konfrontation mit dem Kapitän gesucht hat, was ihm pers ö nlich im Nachhinein keine wunderbare Bewertung eingebracht hat aber [...] er hat trotzdem immer hinterfragt hat, was der Kapitän gesagt hat. (..) er hat wunderbar mit der Crew zusammen gearbeitet und erklärt, dass die Sicherheitsübungen funktionieren müssen [...].

Im Beispiel wird ein zweiter nautischer Offizier beschrieben, der die Einsicht besaß, dass eine aus- führliche Einweisung notwendig war. Außerdem betrachtete er die Anweisungen des Kapitäns kri- tisch und ging in den Dialog mit seinem Vorgesetzten, obwohl er eine schlechte Bewertung riskier- te. Diese beschriebenen Verhaltensweisen dienen der Schiffsicherheit. Eine eingehende Einweisung und Klarstellung der Aufgaben ist sicherlich hilfreich für die erfolgreiche Ausführung von Arbeits- aufgaben, außerdem erscheint die Hinterfragung von Entscheidungen des Vorgesetzten als wichtig, weil sich auch ein Chef irren kann; dabei verfährt der 2. Offizier in richtiger Weise. Er sucht das Gespräch mit dem Kapitän. Der 2. Offizier erweckt den Eindruck, dass er das Fahren des Schiffes als „gemeinsames Projekt“ ansieht, er bringt sich und seine Erfahrungen in das Projekt ein, indem er kommuniziert.

4.2 Die Landseite- Evaluierung sozialer Kompetenzen

Wie kommen die Menschen an Bord und wie wird selektiert?- Die Recherchen zu dieser Fragestel- lung ergeben weniger ein Ergebnis, das sich durch vielerlei Information und Vielfältigkeit ausprägt, vielmehr erscheint die vermutete Lücke deutlich, die sich durch die fehlende Evaluierung von „soft skills“ bildet.

Als Beispiel für die fehlende Evaluierung von sozialen Kompetenzen bei nautischen Führungskräften soll eine teilnehmende Beobachtung eines eintägigen Seminars „Einführung in das maritime Personalmanagement“ am 16.11.2011 unter der Leitung von Patric Ruschenpöhler in Hamburg beim Germanischen Lloyd dienen. Siehe Anhang A 5.

Neun Mitarbeiter aus verschiedenen Reedereien erklären die Einstellungsprozedere in ihren Unter- nehmen. Als Ergebnis der Gruppenaufgabe zu den Einstellungskriterien wird diese Liste erstellt:

Inhalte des Interviews zur Einstellung eines nautischen Offiziers:

- Experience (ship type, trading area, machine type)
- Certification
- Sea service (to avoid job hopper)
- Education, backround
- Language knowledge
- Additional qualification (HAZMAT, Crane)
- Seafarers documentation (valid visa)
- Bio data, age
- Seafarers request: flag, type vessel, crew nationality, complement, salary

Weiter wurde genannt, dass fachliche Kompetenz in einer Simulator-Aufgabe überprüft wird. Stichworte „Sozial- wie Führungskompetenz“ sind nicht genannt worden. Es existiert faktisch kein Verfahren zur Evaluierung von „soft skills“ während des Einstellungsgespräches.

Weiter stellt sich die Frage, welche Institution letztlich für die Evaluierung verantwortlich ist. Im Nautikstudium werden in den Kursen zur „Personalführung“ zwar die Inhalte nach STCW behandelt und deutlich gemacht, dass soziale Kompetenzen die Grundlage einer sicheren Schiffsführung sind, dennoch wird die Ausprägung dieser bei jedem einzelnen Studenten nicht überprüft.

Auch in der Seediensttauglichkeitsuntersuchung wird derzeit keine Persönlichkeitsprüfung vorgenommen, obwohl das Bundesamt für Arbeitsschutz andere Maßgaben publiziert. „Untersu- chungen zur Erhaltung und Förderung einer psychischen Seetauglichkeit können nicht losgelöst von Untersuchungen zur physischen Seetauglichkeit durchgeführt werden.“ (Fb 924 BA. für Arbeitsschutz, 2001, S. 140).

[...]

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¹ „high- end“: geläufiger Ausdruck für hochentwickelte technische Systeme

² Abbildung 1, Quelle: The International Maritime Human Element Bulletin, Alert!, Issue No. 03 April 2004, Seite 1 unten

³ Health and Safety Executive formed 1974, www.hse.gov.uk

⁴ UK Club, LOSS PREVENTION NEWS, Sept. 2003 Ausg. 16, „no rooms for errors“, Seite 1

⁵ www.emsa.europa.eu

⁶ www.bsu-bund.de

⁷ Strauss, Anselm L. (1996). Grundlagen Qualitativer Sozialforschung. Weinheim

⁸ Abbildung 4, Quelle: The International Maritime Human Element Bulletin Alert!, Issue No. 11 April 2006, Seite 1 unten

⁹ IMO: Internatinal Maritime Organisation, gegründet 1958, Sitz in London

¹⁰ ISM Code (1993): International Safety Management Code, Resolution A. 741(18)

¹¹ IMO ASSEMBLY 20th Session Agenda item 9, 27 November 1997

¹² Handbuch Schiffsicherheit, 2006, S. 12

¹³ STCW Tabelle A-I/9, STCW/CONF.2/34, Seite 24

¹⁴ Verordnung über die Seediensttauglichkeit, SeeDTaugl, Ausfertigungsdatum: 19.08.1970

¹⁵ STCW Table B-I/9 Assessment of minimum entry level and in- service physical abilities for seafarers, Conf.2/34, Seite 266

¹⁶ OOW: Officer on Watch, der wachhabende Offizier

¹⁷ gt: gross tonnage

¹⁸ Abbildung 6, Quelle: The International Maritime Human Element Bulletin Alert!, Issue No. 13 January 2007, Seite 1 unten

¹⁹ Abbildung 7, Quelle: The International Maritime Human Element Bulletin Alert!, www.he-alert.org/user/cartoons.asp, 31.10.2011 21.01Uhr

²⁰ Die Fragestellung war: „Erzähle mir ein negatives Erlebnis an Bord im Zusammenhang mit der Schiffsführung während des Praktikums.“