Ziele, Aufbau und Umsetzung von Kinderclubs als Marketinginstrument im Sport – Möglichkeiten und Grenzen am Beispiel FCB und BVB


Seminararbeit, 2012
38 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Kundenbindung
2.1. Begriff der Kundenbindung
2.2. Begriff des Kundenbindungsmanagements
2.3. Wirkungszusammenhänge der Kundenbindung

3. Grundlagen des Kundenclubs
3.1. Ursprung und Bedeutung des Kundenclubs
3.2. Definition und Abgrenzung
3.3. Ziele von Kundenclubs
3.3.1 Clubinterne Ziele
3.3.2 Clubziele
3.3.3 Marketingziele
3.3.4 Unternehmensziele
3.4. Zielgruppen eines Kundenclubs
3.5. Mögliche Leistungen und Angebote der Clubs

4. Fallbeispiele
4.1. Fallbeispiel 1: FC Bayern München
4.1.1 Der Kids Club des FC Bayern München
4.1.2 Leistungsangebot
4.1.3 Kommunikationsmaßnahmen
4.1.4 Schlussfolgerung und Ausblick
4.2. Fallbeispiel 2: Borussia Dortmund
4.2.1 Der Kids Club des BVB
4.2.2 Leistungsangebot
4.2.3 Kommunikationsmaßnahmen
4.2.4 Schlussfolgerung und Ausblick

5. Anwendung am Beispiel von Rot-Weiss Essen
5.1 Leistungsangebot im Bereich Kundenbindung
5.2 Implementierung eines Kids Clubs bei RWE
5.2.1 Festlegung der anzusprechenden Zielgruppe
5.2.2 Wahl der Kommunikationsplattform
5.2.3 Besondere Anreize des Kids Clubs
5.3 Chancen und Risiken für RWE
5.4 Bewertung des Kids Clubs

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 3: Zielsystem eines Kundenclubs

Abbildung 4: FC Bayern München: Pressekonferenz

Abbildung 5: FC Bayern München: Freizeitpark

Abbildung 6: FC Bayern München, Besuch bei Ehrmann

Abbildung 7: FC Bayern München, Homepage des Kids Club

Abbildung 8: FC Bayern München, Kontaktformular

Abbildung 9: FC Bayern München, Downloadbereich

Abbildung 10: BVB-Kidsclub, Homepage

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Korrespondenz mit dem FC Bayern München

Anlage 2: Korrespondenz mit dem BVB Dortmund

1. Einleitung

Die vorliegende Seminararbeit zum Thema „Ziele, Aufbau und Umsetzung von Kinderclub als Marketinginstrument im Sport“ beschäftigt sich zunächst mit den Grundlagen der Kundenbindung im Allgemeinen, indem sie den Begriff der Kundenbindung definiert und anschließend die Wirkungszusammenhänge erläutert. In diesem Zusammenhang erfolgt die genaue Betrachtung der Kundenclubs. Im Folgeverlauf dieses Kapitels wird diese Art der Kundengewinnung und Kundenbindung definiert und die Ziele und Zielgruppen werden analysiert. Im nächsten Schritt werden die möglichen Leistungen und Angebote der Clubs dargestellt. Um die theoretischen Ausführungen in die Praxis zu transferieren, werden zunächst die Kids Clubs des FC Bayern München und der Borussia aus Dortmund vorgestellt, ehe ein mögliches Anwendungsbeispiel anhand von Rot-Weiss Essen diese gewonnenen Erkenntnisse verdeutlicht. Ein abschließendes Fazit rundet diese Arbeit ab.

2. Grundlagen der Kundenbindung

Zunächst werden die Grundlagen der Kundenbindung dargestellt. Dazu soll der Begriff der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements erläutert werden. Außerdem werden die Wirkungszusammenhänge der Kundenbindung anhand einer Abbildung dargestellt und ausführlich zugrunde gelegt.

2.1. Begriff der Kundenbindung

In der Marketingliteratur gehört die Kundenbindung zu den häufig diskutierten Begriffen. Trotz dessen gibt es keine einheitliche Definition für Kundenbindung, was eventuell damit begründet werden kann, dass sich jeder intuitiv etwas unter der Kundenbindung vorstellen kann. Oftmals werden in der Literatur für den Begriff der Kundenbindung viele Bezeichnungen, wie z. B. Relationship-Marketing, Retention-Marketing, Beziehungsmanagement, Markentreue, Produkttreue, aber auch Kundenzufriedenheit, falsch oder gleichbedeutend mit Kundenbindung bzw. Kundenbindungsmanagement verwendet. Demnach kann eine Klärung der Begriffe Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement dabei helfen, diese von anderen Termini abzugrenzen.[1]

Diller beispielsweise sieht die Kundenbindung als ein Phänomen an, das die Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Anbieter betrifft. Daraus resultieren drei unterschiedliche Sichtweisen, die auf die Anbieter, Kunden oder auf die Geschäftsbeziehung bezogen werden und zu unterschiedlichen Definitionen führen. Im Hinblick auf die anbieterseitige Sichtweise wird die Kundenbindung demnach „als Bündel von Aktivitäten angesehen, die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten.“[2] Aus der Kundenperspektive dagegen kann die Kundenbindung als Einstellung eines Kunden zu einer Geschäftsbeziehung beschrieben werden, die sich in Transaktionen niederschlägt.[3] Falls die Geschäftsbeziehung im Mittelpunkt der Betrachtung liegt, wird die Kundenbindung gemessen am „tatsächlichen (overten) Kontakt- und Kauf- bzw. Einkaufsverhalten vom Kunden gegenüber dem Anbieter, etwa der Anzahl der Kontakte, der Kaufhäufigkeit oder der Einkaufsbündelung.“[4] Diller schlägt aufgrund der relativen Enge der Definitionen und ihrer z.T. konzeptionellen Defizite eine Definition vor, welche sich an den Transaktionsmerkmalen der Geschäftsbeziehung orientiert: „Kundenbindung liegt dann vor, wenn innerhalb eines zweckmäßig definierten Zeitraums wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen zwei Geschäftspartnern stattgefunden haben (ex post-Betrachtung) bzw. geplant sind (ex ante-Betrachtung).“[5]

Laut Homburg und Bruhn, die die Kundenbindung in Anlehnung an Diller (1996) und Meyer/Oevermann (1995) definieren, wird Kundenbindung wie folgt dargestellt: „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“[6] Auch bei dieser Definition wird, wie bei Diller, deutlich, dass verschiedene Sichtweisen, nämlich eine nachfrager- und eine anbieterorientierte Sicht der Kundenbindung unterschieden werden müssen. Daher ist es nach Homburg und Bruhn notwendig, die Kundenbindung vom Terminus der Kundenloyalität abzugrenzen. Die Kundenloyalität bezieht sich demnach nur auf die Nachfragerseite, wohingegen die Kundenbindung sowohl auf der Nachfrager- als auch auf der Anbieterseite existieren kann.[7] Kundenloyalität bezeichnet also die freiwillige Entscheidung eines Kunden zum Wiederkauf.[8]

Festzustellen ist, dass eine reine Ergebnisbetrachtung der Kundenbindung um eine aktive Betrachtungsweise der Kundenbindung ergänzt werden muss. Ein Anbieter sollte aus diesem Grunde danach streben, die Qualität der Beziehung zum Nachfrager unter Berücksichtigung seiner Unternehmensziele möglichst optimal zu gestalten. Dies soll im Sinne eines Kundenbindungsmanagements, welches nachstehend mithilfe einer Abbildung des Konstrukts der Kundenbindung erläutert wird, geschehen.[9]

2.2. Begriff des Kundenbindungsmanagements

Das Management der Kundenbindung beruht auf den anbieterseitigen Aktivitäten.[10] Homburg und Bruhn verstehen unter dem Begriff des Kundenbindungsmanagements die „systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“[11] Das Kundenbindungsmanagement soll demnach bezwecken, „loyale Kundenpotenziale aufzubauen und zu festigen.“[12] Wichtig dabei ist, dass das Phänomen der Kundenbindung als faktisches Verhalten und als Verhaltensabsicht konzipiert wird.[13] In diesem Zusammenhang soll das Kundenbindungsmanagement das Ziel verfolgen, sowohl das faktische Verhalten als auch die Verhaltensabsicht eines Kunden positiv zu beeinflussen. Zu erwähnen ist, dass das faktische Verhalten den Wiederkauf, das Cross-Buying, das Weiterempfehlungsverhalten und die Preiserhöhungsakzeptanz von Kunden umfasst, wohingegen die zukünftigen Verhaltensabsichten durch Wiederkauf-, Cross-Buying- und Weiterempfehlungsabsichten und die Preiserhöhungstoleranz der Kunden erfasst werden können.[14] Daraus wird das Konstrukt der Kundenbindung abgeleitet, das nachstehend abgebildet wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Selbst erstellte Abbildung in Anlehnung an: Homburg/Bruhn (2003), S. 9.

Abbildung 1: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung

2.3. Wirkungszusammenhänge der Kundenbindung

Nun sollen, aufbauend auf dem bereits vermittelten Grundverständnis, die Wirkungszusammenhänge der Kundenbindung, die durch eine sogenannte klassische Wirkungskette mit fünf Phasen darzustellen sind, im Einzelnen erläutert werden.[15] Dazu dient zunächst folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Selbst erstellte Abbildung in Anlehnung an: Homburg/Bruhn (2003), S. 10.

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung

In Phase 1 geht es um den Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter durch den Kauf eines Produktes oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Nachdem der Erstkontakt beendet ist, beginnt nun die Phase 2. Diese ist dadurch geprägt, dass der Kunde die Situation bzw. Interaktion bewertet und sein persönliches Zufriedenheitsurteil bildet. Wenn die Bewertung positiv ausfällt oder die Erwartungen des Kunden übertroffen werden, kann sich in Phase 3 Kundenloyalität bilden. Dabei ist zu erwähnen, dass die Kundenloyalität aus einem grundsätzlichen Vertrauensverhältnis, einer allgemeinen positiven Einstellung und der Akzeptanz des Kunden im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit des Anbieters besteht. Bereits in dieser Situation zeigt der Kunde eine verringerte Wechselbereitschaft und beabsichtigt zudem, in der nächsten Transaktion wieder das entsprechende Unternehmen bzw. Produkt auszuwählen. Es findet ein Übergang zur Kundenbindung in Phase 4 statt, sobald sich die in Phase 3 erwähnte Überzeugung in einem realen Wiederkauf- oder Cross-Buying-Verhalten des Kunden oder auch in Weiterempfehlungen an potenzielle Kunden wiederspiegelt. In der Phase 5 endet die Wirkungskette, indem der ökonomische Erfolg aufgrund der eingetretenen Wirkungszusammenhänge bzw. -effekte gesteigert wird. Nicht zu vergessen ist, dass die Wirkungskette von externen und internen Faktoren, die sowohl positiv als auch negativ auf den Prozess wirken können, beeinflusst wird.[16]

3. Grundlagen des Kundenclubs

In den vergangenen Jahren haben sich Kundenclubs in Deutschland als Instrument des Kundenbindungsmanagements bewiesen.[17] In diesem Kapitel sollen die Grundlagen des Kundenclubs vorgestellt werden. Dabei ist sowohl der Ursprung als auch die Bedeutung bzw. der Ausmaß von Kundenclubs in der heutigen Zeit aufzuzeigen. Ebenfalls soll der Kundenclub kurz definiert und von anderen Instrumenten der Kundenbindung abgegrenzt werden. Infolgedessen ist auf Ziele und Zielgruppen - insbesondere auf die Zielgruppe der Kinder, die im Rahmen von Kinderclubs behandelt werden - einzugehen und mögliche Leistungen und Angebote eines Kundenclubs zu erläutern.

3.1. Ursprung und Bedeutung des Kundenclubs

Seit Beginn der 80er Jahre werden Kundenclubs in ihrer heutigen Form als Marketinginstrument eingesetzt.[18] Festzustellen ist, dass Kundenclubs als einer der wenigen Marketingtrends ihre Wurzeln nicht in den USA, sondern in Deutschland haben. Dies ist insbesondere auf die Clubmentalität der Deutschen zurückzuführen. Laut Butscher besitzt der Durchschnittsdeutsche eine Mitgliedschaft in mindestens zwei Vereinen. Aufbauend auf dieser Clubmentalität der Deutschen entwickelten Unternehmen somit clubähnliche, auf Mitgliederbasis beruhende Marketinginstrumente. Es darf nicht vergessen werden, dass ebenfalls das bis Juli 2001 geltende Rabattgesetz einen bedeutenden Beitrag zur Entstehung von Kundenclubs leistete. Dieses Gesetz unterband nämlich das Gestalten von Preisabschlägen sowie anderen finanziellen Vergünstigungen für ausgewählte Kunden und Kundengruppen. Aufgrund der Bündelung nicht-monetärer Vorzüge in Kundenclubs konnten die gesetzlichen Regelungen umgangen und die Kundenbindung mithilfe von Kundenclubs sichergestellt werden.[19]

In den 90er Jahren ist ein Boom auf dem Kundenclubmarkt zu verzeichnen gewesen.[20] Festzustellen ist jedoch, dass im Laufe der Zeit mehrere Clubs wieder eingestellt werden mussten. So existieren heute von den ersten Clubs nur noch wenige auf dem Kundenclubmarkt. Dabei stellt der 1985 eröffnete, heute noch bestehende IKEA Family Club einen erfolgreichen Club dar, wohingegen Konzepte namhafter Unternehmen, wie beispielsweise Levi´s, Camel oder BHW, wieder geschlossen wurden. Aufgrund der Dynamik der Clublandschaft können laut Bernecker und Hüttl keine genauen Angaben über die Anzahl der aktiven Clubs genannt werden, dennoch reichen Schätzungen von 80-100 bis hin zu über 300 Konzepten.[21]

Grundsätzlich lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, dass die Eignung von Kundenclubs als Instrument der Kundenbindung unbestritten ist. Allerdings ist zu beachten, dass sich der Bindungseffekt nicht zwingend einstellt und möglicherweise auch nicht vorrangiges Ziel sein muss.[22] Die hohe Dynamik der Clublandschaft zeigt jedoch, „dass ein Kundenprogramm nur schwer ohne ein sorgfältig geplantes und langfristig ausgerichtetes Konzept existieren kann.“[23]

3.2. Definition und Abgrenzung

In der Literatur gibt es für den Begriff des Kundenclubs keine einheitliche Definition. Dennoch lässt sich sagen, dass sich die Definitionen inhaltlich annähern. Im Folgenden werden die Definitionen aus zwei verschiedenen Perspektiven dargestellt.

Laut Butscher wird der Kundenclub wie folgt definiert: „Ein Kundenclub ist eine zumeist kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen, die von einem Unternehmen initiiert und betrieben wird, um mit den Mitgliedern in regelmäßigem, direkten Kontakt zu stehen und ihnen ein Leistungspaket mit hohem wahrnehmbaren Nutzen anzubieten. Ziel dabei ist die Aktivierung der Mitglieder und die Zunahme der Kundenbindung durch den Aufbau einer emotionalen Beziehung zu ihnen.“[24]

Dieser Auslegung schließen sich Bernecker und Hüttl weitestgehend an und definieren einen Kundenclub folgendermaßen: „Ein Kundenclub ist eine von einem Unternehmen initiierte und geführte Vereinigung bestehender und/oder potentieller Kunden dieses Unternehmens, denen exklusive Leistungen sowie die Befriedigung sozialer Bedürfnisse angeboten werden, mit dem Ziel, sie auf der Basis einer emotionalen Bindung regelmäßig dialogorientiert zu kontaktieren und so weitere Marketingziele effizient verfolgen zu können.“[25]

Auf der Grundlage der Definition von Bernecker und Hüttl kann der Kundenclub, welcher im Rahmen dieser Arbeit auf die Zielgruppe der Kinder fokussiert wird, von ähnlichen Konzepten bzw. Organisationen abgegrenzt werden. Demnach soll nun eine Abgrenzung von sämtlichen Zusammenschlüssen stattfinden, die oft „Club“ genannt werden, aber keine Kundenclubs im Sinne der Definition in dieser Arbeit sind. Nachstehend werden einige dieser Konzepte kurz dargestellt:[26]

- Buchclubs, die gewinnorientiert arbeiten und nur dem Vertrieb dienen; z. B.

Bertelsmann Club.

- Fanclubs, welche lediglich von Unternehmen unterstützt, jedoch nicht initiiert werden und daher kein Marketinginstrument sind.
- Verbraucher- und Automobilclubs, die kein Marketinginstrument darstellen, sondern vielmehr Interessenvertretungen verkörpern; z. B. ADAC.
- Bonusprogramme zum Sammeln von Punkten und Belohnungen; z. B. Payback.
- Auf Preisnachlässen basierende Rabattprogramme; z. B. Bahn Card.
- Kundenkarten, die insbesondere im Handel weit verbreitet sind. Die genaue Differenzierung von Kundenkarten und Kundenclubs ist jedoch nicht immer einfach, da heutzutage kaum ein Kundenclub ohne Karte existiert. Es ist jedoch möglich, die Unterscheidung beider Instrumente anhand der Schwerpunkte vorzunehmen. So stehen bei der Kundenkarte die Zahlungsleistungen im Fokus, wobei andere von der Transaktion gelösten Leistungen lediglich zur Steigerung der Programmattraktivität dienen. Im Mittelpunkt eines Kundenclubs liegt dagegen das Bündel von interessanten Leistungen. Als interessante Leistung könnte dabei die Zahlungsfunktion der Karte genannt werden. Allerdings ist zu erwähnen, dass bei der Trennung, ohne Zweifel, eine gewisse Grauzone vorhanden ist.

3.3. Ziele von Kundenclubs

Die Kundenclubs verfolgen verschiedene Ziele, wobei sich die Ausgangssituationen der meisten Initiatoren von Kundenclubs im weitesten ähnlich sind.[27] Das oberste Ziel eines Kundenclubs ist es, die Unternehmensexistenz durch Erhöhung von Marktanteil, Umsatz und Gewinn zu sichern.[28] Dieses Ziel soll durch positive Kundenbindung ermöglicht werden. In der Literatur werden sehr viele verschiedene Ziele für einen Kundenclub genannt, diese Ziele lassen sich in vier Hauptziele untergliedern, in Unternehmensziele, Marketingziele, Clubziele sowie clubinterne Ziele.[29]

3.3.1 Clubinterne Ziele

Die clubinternen Ziele beschreiben alle Ziele, die den Erfolg der eigentlichen Definition von Kundenclubs, sprich die Vereinigung von bestehenden und potentiellen Kunden, verspricht. Das bedeutet, dass die Zielgruppe dazu animiert werden soll, in den Club einzutreten sowie darin zu verbleiben.[30] Diese Ziele können nur erreicht werden, wenn der Kunde den Nutzen für sich als attraktiv empfindet. Daher muss das Konzept des Clubs stets an den Kundenwünschen angepasst und attraktiv für die Kunden gestaltet werden.[31] Dies ermöglicht eine höhere Kommunikation und Interaktion zwischen dem Initiatoren und den Clubmitgliedern.

3.3.2 Clubziele

Clubziele sind Ziele, die direkt mit dem Kundenclub verfolgt werden sollen. Darunter fallen Ziele wie Kundenbindung, Neukundengewinnung, Umsatzsteigerung, Schaffung einer Kommunikationsplattform und die Gewinnung von Daten.[32] Diese Ziele sind die Hauptziele bei der Gründung eines Clubs. Wobei sich das Motiv der Kundenbindung als wichtigstes Ziel erweist.[33] Die Kundenbindung der Clubs kann über ökonomische Kundenbindung erreicht werden, indem ökonomische Wechselbarrieren aufgebaut werden. Des Weiteren kann eine Kundenbindung über die Schaffung eines emotionalen Mehrwerts erreicht werden, also über Faktoren wie Vertrauen, Zufriedenheit oder Image.

Ein weiteres Motiv für die Gründung eines Clubs ist die Neukundengewinnung. Hier wird versucht, potentielle Kunden/ Mitglieder mit Hilfe eines Clubs zu gewinnen. Die Umsatzsteigerung folgt durch die Kundenbindung. Außerdem wird der Umsatz durch die Vermarktung von Clubprodukten gesteigert.[34] Also durch sog. Cross Selling. Cross Selling bezeichnet die Ausschöpfung vorhandener Kundenbeziehungen durch die Veräußerung zusätzlicher Angebote.[35] Der Kundenclub ermöglicht eine Kommunikationsplattform zwischen den Mitgliedern untereinander, aber auch zu den Initiatoren.[36]

Durch eine vorausgesetzte Datenbank, werden Informationen über die Kunden gewonnen und somit ein individuelles Kundenprofil erstellt, welches eine effiziente Kundenansprache ermöglicht.[37] Des Weiteren werden Unternehmensbereiche, wie z.B. Marktforschung oder die Öffentlichkeitsarbeit (PR) mithilfe von Clubs unterstützt.[38]

3.3.3 Marketingziele

Aufgrund der genannten wichtigen Ziele eines Kundenclubs wird deutlich, dass die Marketingziele auf zwei Ziele verdichtet werden können. Diese wären einerseits die Steigerung der ökonomischen und emotionalen Kundenbindung, anderseits die Erhöhung der Kommunikationseffizienz.[39]

3.3.4 Unternehmensziele

Die Unternehmensziele sind jene Vorgaben, die auf die Erfüllung der genannten Marketingziele ausgerichtet sind. Dazu gehören, neben der Steigerung der ökonomischen und emotionalen Kundenbindung, Ziele wie Sicherheit, Wachstum und Erhöhung der Rentabilität. Zu der Erhöhung der Kommunikationseffizienz gehören entweder Zielformulierungen wie Steigerung des Nutzens bei gleichen Kosten oder Erzielung des gegenwärtigen Nutzens bei verminderten Kosten. Beide Zielformulierungen haben direkten Einfluss auf die Rentabilität. Außerdem wird durch die erhöhte Kommunikationseffizienz ein emotionaler Mehrwert geschaffen, weil die Kundenansprache in Kundenclubs persönlich und dialogorientiert gestaltet werden kann.[40] „Das Kommunikationsziel wirkt also rentabilitätssteigernd und kundenbindend.“[41]

Abbildung 3 stellt das Zielsystem eines Kundenclubs zusammenfassend dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Selbst erstellte Abbildung in Anlehnung an: Bernecker/ Hüttl (2008), S. 155.

Abbildung 3: Zielsystem eines Kundenclubs

Zu beachten ist jedoch, dass nicht alle Ziele gleich gewertet werden, sondern abhängig von der Unternehmung sind.[42] Zusammenfassend lassen sich vier zentrale Ziele für Kundenclubs formulieren:

- Kundenselektion
- Kundenkenntnis durch Informationsbeschaffung
- Interaktion und Integration, mithilfe dialogorientierter Kommunikation
- Verbesserung des Unternehmensimages und die Stärkung der Identifikation der Mitglieder mit dem Unternehmen.[43]

Damit die genannten Ziele zu einer erhöhten Kundenbindung führen können, ist es von höchster Bedeutung, dass die Zielgruppe bekannt ist bzw. analysiert wurde.

3.4. Zielgruppen eines Kundenclubs

Die anvisierte Zielgruppe wird durch eine gezielte und abgestimmte Kundenselektion erreicht.[44] Dabei sollte im Voraus festgelegt werden, „ob nur bestehende oder auch potentielle Kunden zur Zielgruppe zählen sollen.“[45] Aufgrund der Vielfalt von Kunden ist eine Segmentierung empfehlenswert. Dabei werden die Käufer nach Tomczak/Reinecke und Dittrich in vier unterschiedliche Gruppen untergliedert, auf die im Rahmen dieser Seminararbeit nicht tiefer eingegangen wird:

- Sporadische Käufer, mit hoher Attraktivität
- Schlüsselkunden, mit hoher Rentabilität für das Unternehmen
- Kunden bzw. Käufer von erklärungsbedürftigen Leistungen
- Kunden mit hoher Affinität zum Unternehmen.[46]

[...]


[1] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 8.

[2] Diller (1996), S. 82.

[3] Vgl. Diller (1996), S. 83.

[4] Diller (1996), S. 83.

[5] Diller (1996), S. 84.

[6] Homburg/Bruhn (2003), S. 8.

[7] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 8.

[8] Vgl. Bergmann (1998), S. 22.

[9] Vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1344.

[10] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 8.

[11] Homburg/Bruhn (2003), S. 8.

[12] Müller/Riesenbeck (1991), S. 68.

[13] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 8 f.

[14] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 9.

[15] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 9.

[16] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 9 f.

[17] Vgl. Bernecker/Hüttl (2008), S. 149.

[18] Vgl. Bernecker/Hüttl (2008), S. 149.

[19] Vgl. Butscher (1998), S. 46 ff.

[20] Vgl. Holz (1998), S. 2.

[21] Vgl. Bernecker/Hüttl (2008), S. 149.

[22] Vgl. Bernecker/Hüttl (2008), S. 149.

[23] Tomczak/Reinecke/Dittrich (2003), S. 274.

[24] Butscher (1998), S. 57.

[25] Bernecker/Hüttl (2008), S. 149 f.

[26] Vgl. Bernecker/Hüttl (2008), S. 150.

[27] Vgl. Becker (1998), S. 28ff. nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 152.

[28] Vgl. Butscher (1998), S. 105.

[29] Vgl. Becker (1998), S. 28ff. nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 152.

[30] Vgl. Holz/ Tomczak (1996), S. 30, nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 152.

[31] Vgl. Bernecker/ Hüttl (2008), S. 152.

[32] Vgl. Holz/ Tomczak (1996), S. 30ff., Butscher (1995), S. 37ff., Wiencke/ Koke (1994), S. 34f., nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 153.

[33] Vgl. Blattberg/ Deighton (1993), S. 97ff., nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 153.

[34] Vgl. Bernecker/ Hüttl (2008), S. 153.

[35] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/cross-selling.html, Stand 30.01.2012.

[36] Vgl. Bernecker/ Hüttl (2008), S. 153.

[37] Vgl. Blattberg/ Deighton (1993), S. 97ff. nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 153.

[38] Vgl. Wiecke/ Koke (1994), S. 32ff. nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 153.

[39] Vgl. Bernecker/ Hüttl (2008), S. 154.

[40] Vgl. Tomczak/ Dittrich (1999), S. 174, nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 154.

[41] Bernecker/ Hüttl (2008), S. 154.

[42] Vgl. Holz/ Tomczak (1996), S. 26ff. nach Bernecker/ Hüttl (2008), S. 155.

[43] Vgl. Tomczak/ Reinecke/ Dittrich (2003), S.274, nach Holz/Tomczak (1996), S. 25ff.

[44] Vgl. Tomczak/ Reinecke/ Dittrich (2003), S.274.

[45] Bernecker/ Hüttl (2008), S. 159.

[46] Vgl. Tomczak/ Reinecke/ Dittrich (2003), S.274f.

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Ziele, Aufbau und Umsetzung von Kinderclubs als Marketinginstrument im Sport – Möglichkeiten und Grenzen am Beispiel FCB und BVB
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Autoren
Jahr
2012
Seiten
38
Katalognummer
V188961
ISBN (eBook)
9783656127925
ISBN (Buch)
9783656128298
Dateigröße
1360 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ziele, aufbau, umsetzung, kinderclubs
Arbeit zitieren
S. Möller (Autor)S. Basaran (Autor)A. Mika (Autor)S. Möller (Autor)S. Stiller (Autor), 2012, Ziele, Aufbau und Umsetzung von Kinderclubs als Marketinginstrument im Sport – Möglichkeiten und Grenzen am Beispiel FCB und BVB, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188961

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