„Dein Handeln sei von dir,
nicht von den Geschehnissen bestimmt.“
Alte Weisheit aus der Bhagavad-Gita
In unserer heutigen Zeit ist Schnelligkeit schon lange kein Alleinstellungsmerkmal mehr schon lange kein Wettbewerbsvorteil mehr. So gut wie jeder muss durch Schnelligkeit seinen Platz in dem System der Wirtschaft verteidigen. Leider versuchen viele Führungskräfte und Mitarbeiter diesen Umstand durch noch mehr Schnelligkeit wieder wett zu machen und sich so von Anderen erneut abzugrenzen. Dies führt nur äußerst selten zum Erfolg viel öfters führt es zum Burn-out. Das Zauberwort ist jedoch nicht Schnelligkeit isoliert betrachtet sondern Delegation. Wobei Delegieren nichts mit Zauberei zu tun hat. Vielmehr ist Delegieren neutral betrachtet eine andere Form des Loslassens die Form des notwendigen Loslassens.
Der enorme Zeitdruck bringt gerade Führungskräfte in die Situation, zu viele Baustellen auf dem Schreibtisch zu haben. Das Tagesgeschäft der Mitarbeiter beschäftigt die Führungskraft immer noch, genauso wie strategisch wichtige Themen, welche eigentlich wesentlich mehr Aufmerksamkeit und Arbeitskraft der Führungskraft benötigen. Meistens können oder wollen die Führungskräfte das Tagesgeschäft auch nicht loslassen. Sie fürchten einen Machtverlust oder haben schlichtweg kein Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Das Ergebnis sieht man dann u. a. in Unmengen an Überstunden, an einem erhöhten Krankenstand und an oft zu kurzfristig getroffenen Entscheidungen und überstürzten Handlungen.
Die Aufforderung von Seiwert (2000, S. 45) „Schnelligkeit ist wichtig in unserer Gesellschaft, gerade deshalb brauchen wir Langsamkeit.“ ist aktueller denn je. Nur wer sich Zeit zur Planung nimmt kann die Welt erblicken, analysieren und Handlungen daraus ableiten. Wer jedoch nur in Hektik agiert und keine Zeit zur Reflexion zulässt, kommt aus dem Hamsterrad nicht heraus schafft den Blick über den Tellerrand nicht.
Die Wirtschaftszeitungen sind tagein, tagaus mit passgenauen Beispielen gespickt. Dennoch nehmen viele diese alarmierende Botschaft gar nicht wahr zum Leid der Organisation und der Mitarbeiter. Nur wer delegiert, seine Mitarbeiter partizipieren lässt und ihnen Entwicklungsspielräume zugesteht hat die besten Voraussetzungen, für sich, für die Organisation und für die Mitarbeiter wirklich einen Mehrwert, einen Wettbewerbsvorteil und somit auch ein Alleinstellungsmerkmal zu schaffen. Denn das ist richtige Delegation heute ein Alleinstellungsmerkmal ...
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsabgrenzung
2.2. Definition
2.3. Ebenen delegativer Führung
2.4. Delegationskonzepte
2.4.1. Strukturelle Delegationskonzepte
2.4.2. Integrierter Ansatz struktureller Delegation
2.4.3. Delegative Führung - ein Rahmenkonzept
3. Delegation
3.1. Auftragserteilung
3.2. Delegation von Aufgaben und Verantwortung
3.2.1. Delegierbare und nichtdelegierbare Aufgaben
3.2.2. Delegierbare und nichtdelegierbare Verantwortung
3.3. Delegationsprozess
3.3.1. Vorbereiten der Delegation
3.3.2. Kongruenzprinzip der Delegation
3.3.3. Delegationsgespräch
3.3.4. Follow-up
3.4. Grenzen und Voraussetzung delegativer Führung
4. Warum Führungskräfte vor Delegation zurückweichen
5. Kritische Würdigung und Reflexion
6. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Ziel der Arbeit ist es, einen umfassenden Überblick über die Rolle und Anwendung von Delegation im Führungsalltag zu geben, theoretische Konzepte kritisch zu beleuchten und Barrieren zu identifizieren, die Führungskräfte an einer effektiven Delegation hindern.
- Theoretische Fundierung und Abgrenzung relevanter Führungsbegriffe
- Analyse verschiedener Delegationsmodelle (strukturell vs. verhaltensorientiert)
- Praxisorientierte Leitfäden für den Delegationsprozess
- Unterscheidung zwischen delegierbaren und nicht-delegierbaren Aufgaben und Verantwortungen
- Identifikation von Hemmschwellen bei Führungskräften
Auszug aus dem Buch
3.2. Delegation von Aufgaben und Verantwortung
Die Auswahl, was delegiert werden kann und was nicht, ist einer der wichtigsten Aufgaben auf dem Weg zur erfolgreichen Delegation. Es gibt auch hier eine ganze Reihe von Ansätzen und Methoden, die man bei der Lösung der Frage anwenden kann. Nachfolgend werden drei zentrale Ansätze vorgestellt. Es handelt es sich dabei um das Eisenhower Prinzip, das Pareto Prinzip und das Delegationsformular.
Als erstes wird das Eisenhower Prinzip (siehe Abb. 03) betrachtet. Es entsprang der Feder von US-Präsident und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower. Betrachtet werden in einem 4-Felder-Schema die Bereiche A-, B- und C-Aufgaben und das Aussortieren von allen übrigen, nicht kategorisierbaren, Aufgaben. Diese einfache und übersichtliche Methode der Aufgabenkategorisierung arbeitet mit zwei Achsen, Dringlichkeit und Wichtigkeit. Demzufolge sind A-Aufgaben von hoher Dringlichkeit wie auch Wichtigkeit und benötigen eine sofortige Erledigung; sie eignen sich somit nicht zum Delegieren. Ähnlich verhält es sich mit den B-Aufgaben. Sie besitzen eine ebenso hohe Wichtigkeit, doch die Dringlichkeit ist zurückgestellt. Diese Aufgaben benötigen eine Terminierung, u. U. auch eine Delegierung. C-Aufgaben sind durch eine geringe Wichtigkeit aber hohe Dringlichkeit gekennzeichnet und eignen sich besonders für die Delegation. Alle restlichen Aufgaben, die weder dringlich noch wichtig sind, gehören dem Modell nach in den Papierkorb.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beleuchtet den Zeitdruck in der heutigen Wirtschaft und stellt Delegation als notwendige Führungsaufgabe sowie als Alleinstellungsmerkmal erfolgreicher Führungskräfte vor.
2. Theoretische Grundlagen: Definiert zentrale Begriffe wie Führung, Mitarbeiterführung und Delegation und leitet ein integratives Rahmenkonzept für delegative Führung ab.
3. Delegation: Analysiert den gesamten Prozess der Delegation, von der Auftragserteilung über die Auswahl der Aufgaben bis hin zum Follow-up und dem Kongruenzprinzip.
4. Warum Führungskräfte vor Delegation zurückweichen: Untersucht psychologische und organisatorische Gründe, warum Führungskräfte Aufgaben oft nicht abgeben, obwohl dies notwendig wäre.
5. Kritische Würdigung und Reflexion: Reflektiert den Nutzen von Delegation auf Mitarbeiter- und Organisationsebene und diskutiert die Voraussetzungen für eine gelebte Delegationskultur.
6. Zusammenfassung: Fasst die wesentlichen Erkenntnisse der theoretischen Herleitung sowie die praxisorientierten Ansätze der Arbeit zusammen.
Schlüsselwörter
Delegation, Personalführung, Führungsstil, Entscheidungsbefugnis, Aufgabenverteilung, Verantwortungsbereitschaft, Eisenhower-Prinzip, Pareto-Prinzip, Delegationsprozess, Führungskultur, Mitarbeiterbindung, Zeitmanagement, Kompetenzzuweisung, Führungskräfteentwicklung, Selbstführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Instrument der Delegation als wesentliche Führungsaufgabe, die Führungskräfte entlastet und Mitarbeiter in ihrer beruflichen Entwicklung fördert.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den zentralen Themen gehören die theoretischen Grundlagen der Führung, verschiedene Delegationskonzepte, der praktische Delegationsprozess sowie die Hindernisse bei der Umsetzung von Delegation.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, einen Überblick über die Delegation im Führungsalltag zu geben, theoretisch zu untermauern und zu erklären, warum Führungskräfte oft Hemmschwellen beim Delegieren zeigen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und dem Transfer theoretischer Modelle (wie z. B. dem Eisenhower- oder Pareto-Prinzip) in die betriebliche Führungspraxis.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung, die detaillierte Analyse der Auftragserteilung, die Unterscheidung von delegierbaren Aufgaben und Verantwortungen sowie die Phasen des Delegationsprozesses.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Delegation, Führungsstil, Verantwortungsbereitschaft, Delegationskultur und Kompetenzzuweisung.
Warum fällt Führungskräften das Loslassen im Rahmen der Delegation oft schwer?
Oft spielen persönliche Faktoren wie Perfektionismus, Zeitnot, Angst vor Kontrollverlust oder eine mangelnde Vertrauenskultur innerhalb der Organisation eine entscheidende Rolle.
Was besagt das Kongruenzprinzip der Delegation?
Das Kongruenzprinzip fordert Deckungsgleichheit zwischen den zu delegierenden Aufgaben, den übertragenen Kompetenzen, der Verantwortung und der Qualifikation des Mitarbeiters.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Delegation?
Delegation ist keine Ein-Mann-Show; sie erfordert ein organisatorisches Umfeld, das Verantwortungsübernahme und Eigenständigkeit auf allen Ebenen aktiv fördert.
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- Urs Kargl (Author), 2011, Instrumente der Personalführung - Delegation als Führungsaufgabe, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/189972
