Ziel dieser Arbeit ist es, Chancen und Risiken des Beyond Budgeting Modells aufzuzeigen.
Hierzu werden zunächst Begriffsdefinitionen und Grundlagen aufgeführt
und anschließend die traditionelle Budgetierung und das Modell des Better Budgeting
und deren wichtigsten Schwächen dargestellt. Folgend wird das Modell des
Beyond Budgeting vorgestellt, um dessen Chancen und Risiken abzuleiten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel
2. Begriffsdefinitionen und Grundlagen
2.1. Controlling
2.2. Planung und Plan
2.2.1. Planung
2.2.2. Plan
2.2.2.1. Strategische Pläne
2.2.2.2. Taktische Pläne
2.2.2.3. Operative Pläne
2.3. Budget und Budgetierung
2.3.1. Budget
2.3.2. Budgetierung
2.3.3. Budgetierungssysteme
3. Herkömmliche Budgetierung
3.1. Merkmale der herkömmlichen Budgetierung
3.2. Funktionen der Budgetierung
3.2.1. Planungs- und Steuerungsfunktionen
3.2.2. Funktionen zur Verhaltenssteuerung
3.3. Arten der Budgetierung
3.3.1. Bezugszeitraum
3.3.2. Art der Ermittlung
3.3.3. Flexibilität
3.3.4. Vorgabegrößen
3.3.5. Budgeteinheiten
3.4. Anforderungen an die Budgetierung
3.5. Techniken der Budgetierung
3.5.1. Problemorientierte Budgetierungstechniken
3.5.2. Verfahrensorientierte Budgetierungstechniken
3.5.2.1. Inputorientierte Verfahren
3.5.2.2. Outputorientierte Verfahren
3.6. Budgetierungsablauf
3.7. Budgetkontrolle
3.8. Schwächen herkömmlicher Budgetierung
4. Moderne Verfahren der Budgetierung
4.1. Better Budgeting
4.2. Tools und Gestaltungsvorschläge
4.2.1. Verbesserte Instrumente und Gestaltungsmöglichkeiten
4.2.2. Ergänzende Instrumente und Gestaltungsmöglichkeiten
4.3. Schwächen des Better Budgeting
5. Beyond Budgeting
5.1. Beyond Budgeting Round Table
5.2. Ziele des Beyond Budgeting
5.3. Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting
5.3.1. Adaptive Prozesse – Flexible Managementprozesse
5.3.1.1. Zieldefinition
5.3.1.2. Bewertung, Motivation und Vergütung
5.3.1.3. Ressourcenmanagement
5.3.1.4. Dynamische Koordination
5.3.1.5. Kontinuierliche Maßnahmenplanung
5.3.1.6. Leistungsmessung, Steuerung und Kontrolle
5.3.2. Radikale Dezentralisierung
5.3.2.1. Der Steuerungsrahmen – Die Selbststeuerung
5.3.2.2. Dezentrale Ergebnisverantwortung
5.3.2.3. Informationstransparenz
5.3.2.4. Radikales Empowerment
5.3.2.5. Interne Wettbewerbsorientierung
5.3.2.6. Organisationsformen
5.4. Instrumente des Beyond Budgeting
5.4.1. Customer Relationship Management
5.4.2. Unternehmensweite Informationssysteme und Rolling Forecasts
5.4.3. Shareholder Value Ansatz
5.4.4. Benchmarking
5.4.5. Balanced Scorecard
5.4.6. Activity Based Costing and Management
5.5. Umsetzung des Beyond Budgeting
5.5.1. Bewusstsein für Beyond Budgeting
5.5.2. Umfangreiche Analyse
5.5.3. Unternehmensweite personelle Unterstützung
5.5.4. Prinzipien und Instrumente
5.5.5. Mitarbeiterentwicklung
5.5.6. Abteilungen Finanzen und Controlling
5.5.7. Motivation und Verhaltensänderungen
5.5.8. Widerstände abbauen
5.5.9. Verschiebung von Verantwortung und Kontrolle
6. Risiken und Chancen des Beyond Budgeting
6.1. Risiken des Beyond Budgeting
6.1.1. Adaptive Prozesse
6.1.2. Radikale Dezentralisierung
6.1.3. Instrumente des Beyond Budgeting
6.1.4. Humanressourcen
6.2. Chancen des Beyond Budgeting
6.2.1. Adaptive Prozesse
6.2.2. Radikale Dezentralisierung
6.2.3. Instrumente des Beyond Budgeting
6.2.4. Strategieplanung
6.2.5. Kundenorientierung
6.2.6. Innovation
6.2.7. Humanressourcen
7. Fazit
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Diplomarbeit besteht darin, eine fundierte Analyse der Chancen und Risiken des Beyond Budgeting-Modells vorzunehmen, um dessen Eignung als moderne Alternative zur traditionellen Unternehmenssteuerung zu evaluieren.
- Grundlagen und Definitionen zu Controlling, Planung und Budgetierung
- Kritische Analyse der Funktionsweise und Schwächen der klassischen Budgetierung
- Differenzierte Betrachtung des Better Budgeting-Modells als Reformansatz
- Eingehende Vorstellung des Beyond Budgeting-Konzepts (12 Prinzipien und Instrumente)
- Detaillierte Gegenüberstellung der Chancen und Risiken bei der Implementierung in Unternehmen
Auszug aus dem Buch
5.1. Beyond Budgeting Round Table
Unternehmen, die den klassischen Budgetierungsprozess hinterfragen, bzw. Infrage gestellt haben, verfolgten in der Regel anschließend zwei sehr gegensätzliche Lösungsansätze. Zum einen wurde die Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung der vorhandenen Budgetierung durch Better Budgeting angestrebt. Zum anderen wurde über die totale Abkehr von jeglichen Budgetierungssystemen nachgedacht. Mit diesen Fragestellungen beschäftigte sich ab 1998 die durch das CAM-I (Consortium for Advanced Manufactoring International) gegründete Initiative BBRT (Beyond Budgeting Round Table). Ziel des BBRT war es, auf Basis von vorhandenem Knowhow und erkennbaren Bedürfnissen der verschiedenen Mitgliedsunternehmen ein neues Steuerungsmodell vorzudenken und zu entwickeln. Inzwischen ist der BBRT eine, vom CAM-I gelöste, Open-Source Initiative und eine Non – Profit Organisation.
Beginnend ab 1993 beschäftigte sich das CAM-I mit dem Thema Advanced Budgeting und schlussfolgerte, dass ein Better Budgeting oder auch Advanced Budgeting vorhandene Probleme nicht vollständig lösen könne. Bereits seit einiger Zeit arbeiteten einige größere schwedische Unternehmen sehr erfolgreich ohne jegliche Budgetierung. Besonders der Finanzdienstleister Svenska Handelsbanken gilt als Vorreiter und verzichtet bereits seit den 70er Jahren auf die Budgetierung. Das Unternehmen wurde als „schwedisches Phänomen“ in den 90ern bekannt. Nachdem sich bereits ab 1998 unter der Leitung von Jeremy Hope, Robin Fraser und Peter Bunce, 34 Unternehmen dem BBRT angeschlossen hatten, haben sich inzwischen über 70 Unternehmen an dem BBRT beteiligt. Weiterhin liegen bereits über 20 Fallstudien von Unternehmen vor, welche völlig ohne Budgets arbeiten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung erläutert die veränderten Rahmenbedingungen in Unternehmen durch Globalisierung und technologischen Wandel und stellt die Notwendigkeit von Alternativen zur klassischen, als starr empfundenen Budgetierung heraus.
2. Begriffsdefinitionen und Grundlagen: Hier werden die zentralen Begriffe Controlling, Planung und Budgetierung betriebswirtschaftlich definiert, um ein theoretisches Fundament für die weitere Analyse zu schaffen.
3. Herkömmliche Budgetierung: Dieses Kapitel analysiert die Merkmale, Funktionen und Techniken der klassischen Budgetierung sowie die wesentlichen Schwächen, die sie in modernen, dynamischen Märkten unzulänglich erscheinen lassen.
4. Moderne Verfahren der Budgetierung: Es wird das Konzept des Better Budgeting als Reformansatz vorgestellt, seine Werkzeuge erläutert und die verbleibenden Schwachstellen trotz durchgeführter Optimierungen kritisch hinterfragt.
5. Beyond Budgeting: Dieser Hauptteil beschreibt das radikale Beyond Budgeting-Modell, die Ziele des Beyond Budgeting Round Table, die 12 Prinzipien adaptiver Prozesse und radikaler Dezentralisierung sowie die relevanten Instrumente und Implementierungsschritte.
6. Risiken und Chancen des Beyond Budgeting: Das Kapitel bietet eine systematische Abwägung der potenziellen Risiken und Chancen, die mit der Umstellung auf eine budgetlose Organisation verbunden sind, wobei insbesondere auf die Unternehmenskultur eingegangen wird.
7. Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und kommt zu dem Schluss, dass die Entscheidung für oder gegen das Beyond Budgeting stark von der individuellen Unternehmenskultur und den spezifischen Voraussetzungen abhängt.
Schlüsselwörter
Beyond Budgeting, Better Budgeting, Controlling, Unternehmenssteuerung, Budgetierung, Planung, Dezentralisierung, Empowerment, Performance Management, Balanced Scorecard, Benchmarking, Rollierende Forecasts, Shareholder Value Ansatz, Prozesskostenmanagement, Netzwerkorganisation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Beyond Budgeting-Modell als Alternative zur traditionellen Budgetierung in Unternehmen, analysiert dessen Mechanismen und bewertet die Vor- und Nachteile sowie die praktischen Umsetzbarkeit.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Kritik an der herkömmlichen Budgetierung, die Differenzierung zwischen Better Budgeting und Beyond Budgeting sowie die wissenschaftliche Fundierung des Beyond Budgeting durch Prinzipien wie Dezentralisierung und adaptive Prozesse.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, die Chancen und Risiken des Beyond Budgeting-Modells systematisch aufzuzeigen, um Entscheidungsträgern bei der Bewertung dieses radikalen Steuerungsansatzes zu helfen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert primär auf einer Literaturanalyse, die theoretische Grundlagen des Controllings und Budgets zusammenführt und diese mit aktuellen Erkenntnissen aus dem Umfeld des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) verknüpft.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine kritische Bestandsaufnahme der traditionellen Budgetierung, eine Vorstellung der Reformansätze (Better Budgeting) und eine umfassende Darstellung der Beyond Budgeting-Philosophie inklusive ihrer 12 Prinzipien, Instrumente und der Risikobewertung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Beyond Budgeting, Unternehmenssteuerung, Dezentralisierung, adaptive Prozesse, Empowerment, Benchmarking und Performance Management.
Inwieweit eignet sich das Beyond Budgeting für jedes Unternehmen?
Laut Autor ist das Modell kein Allheilmittel; es erfordert eine spezifische Unternehmenskultur und ist vor allem für große, komplexe Konzerne mit entsprechendem Reifegrad und Unterstützungsbereitschaft des Managements relevant.
Warum wird Better Budgeting oft als Vorstufe betrachtet?
Better Budgeting nutzt einige Instrumente, die auch im Beyond Budgeting vorkommen, behält aber das Budgetierungsgerüst bei. Somit ermöglicht es Unternehmen, erste Schritte in Richtung Flexibilisierung zu machen, bevor der radikale Schritt zur vollständigen Abkehr von Budgets gewagt wird.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Umsetzung?
Die Unternehmenskultur ist entscheidend, da Beyond Budgeting eine Abkehr von einer reinen Kontrollkultur hin zu einer Vertrauenskultur voraussetzt. Ohne die Bereitschaft, Verantwortung an dezentrale Teams zu übertragen, kann das Modell nicht erfolgreich implementiert werden.
Gibt es empirische Beweise für das Scheitern von Beyond Budgeting?
Ja, in der Arbeit wird auf Fallbeispiele wie die Firma Borealis hingewiesen, die nach einer versuchten Einführung des Konzepts zur klassischen Budgetierung zurückkehrte, da der Aufwand und die hohen Anforderungen als unrealistisch bewertet wurden.
- Arbeit zitieren
- Sebastian Baethge (Autor:in), 2012, Chancen und Risiken des Beyond Budgeting, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190081
