Chancen und Risiken des Beyond Budgeting

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel

2. Begriffsdefinitionen und Grundlagen
2.1. Controlling
2.2. Planung und Plan
2.2.1. Planung
2.2.2. Plan
2.2.2.1. Strategische Pläne
2.2.2.2. Taktische Pläne
2.2.2.3. Operative Pläne
2.3. Budget und Budgetierung
2.3.1. Budget
2.3.2. Budgetierung
2.3.3. Budgetierungssysteme

3. Herkömmliche Budgetierung
3.1. Merkmale der herkömmlichen Budgetierung
3.2. Funktionen der Budgetierung
3.2.1. Planungs- und Steuerungsfunktionen
3.2.2. Funktionen zur Verhaltenssteuerung
3.3. Arten der Budgetierung
3.3.1. Bezugszeitraum
3.3.2. Art der Ermittlung
3.3.3. Flexibilität
3.3.4. Vorgabegrößen
3.3.5. Budgeteinheiten
3.4. Anforderungen an die Budgetierung
3.5. Techniken der Budgetierung
3.5.1. Problemorientierte Budgetierungstechniken
3.5.2. Verfahrensorientierte Budgetierungstechniken
3.5.2.1. Inputorientierte Verfahren
3.5.2.2. Outputorientierte Verfahren
3.6. Budgetierungsablauf
3.7. Budgetkontrolle
3.8. Schwächen herkömmlicher Budgetierung

4. Moderne Verfahren der Budgetierung
4.1. Better Budgeting
4.2. Tools und Gestaltungsvorschläge
4.2.1. Verbesserte Instrumente und Gestaltungsmöglichkeiten
4.2.2. Ergänzende Instrumente und Gestaltungsmöglichkeiten
4.3. Schwächen des Better Budgeting

5. Beyond Budgeting
5.1. Beyond Budgeting Round Table
5.2. Ziele des Beyond Budgeting
5.3. Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting
5.3.1. Adaptive Prozesse – Flexible Managementprozesse
5.3.1.1. Zieldefinition
5.3.1.2. Bewertung, Motivation und Vergütung
5.3.1.3. Ressourcenmanagement
5.3.1.4. Dynamische Koordination
5.3.1.5. Kontinuierliche Maßnahmenplanung
5.3.1.6. Leistungsmessung, Steuerung und Kontrolle
5.3.2. Radikale Dezentralisierung
5.3.2.1. Der Steuerungsrahmen – Die Selbststeuerung
5.3.2.2. Dezentrale Ergebnisverantwortung
5.3.2.3. Informationstransparenz
5.3.2.4. Radikales Empowerment
5.3.2.5. Interne Wettbewerbsorientierung
5.3.2.6. Organisationsformen
5.4. Instrumente des Beyond Budgeting
5.4.1. Customer Relationship Management
5.4.2. Unternehmensweite Informationssysteme und Rolling Forecasts
5.4.3. Shareholder Value Ansatz
5.4.4. Benchmarking
5.4.5. Balanced Scorecard
5.4.6. Activity Based Costing and Management
5.5. Umsetzung des Beyond Budgeting
5.5.1. Bewusstsein für Beyond Budgeting
5.5.2. Umfangreiche Analyse
5.5.3. Unternehmensweite personelle Unterstützung
5.5.4. Prinzipien und Instrumente
5.5.5. Mitarbeiterentwicklung
5.5.6. Abteilungen Finanzen und Controlling
5.5.7. Motivation und Verhaltensänderungen
5.5.8. Widerstände abbauen
5.5.9. Verschiebung von Verantwortung und Kontrolle

6. Risiken und Chancen des Beyond Budgeting
6.1. Risiken des Beyond Budgeting
6.1.1. Adaptive Prozesse
6.1.2. Radikale Dezentralisierung
6.1.3. Instrumente des Beyond Budgeting
6.1.4. Humanressourcen
6.2. Chancen des Beyond Budgeting
6.2.1. Adaptive Prozesse
6.2.2. Radikale Dezentralisierung
6.2.3. Instrumente des Beyond Budgeting
6.2.4. Strategieplanung
6.2.5. Kundenorientierung
6.2.6. Innovation
6.2.7. Humanressourcen

7. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Budgetierung im Rahmen der Planung

Abbildung 2: Module des Budgetierungssystems

Abbildung 3: Funktionen der Budgetierung

Abbildung 4: Netzwerkorganisation innerhalb des Beyond Budgeting Modells

Abbildung 5: Instrumente zur Umsetzung des Beyond Budgeting

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Beginnend mit der rasant fortschreitenden Technologisierung, Ver­netzung von Unternehmen und Globalisierung in den 80er und 90er Jah­ren haben sich die Rahmenbedingungen für Unter­nehmen massiv ver­ändert. Geschäftsmodelle ver­lieren innerhalb von Monaten ihre Gültigkeit, statt innerhalb von Jahren. Konzepte, Pla­nungen und strategische Ziel­setzungen werden zum Teil auf Informatio­nen ge­gründet, die in kürzester Zeit völlig verändert sein können.^[1] Darüber hinaus haben sich durch die Globalisierung die Marktbedingungen grundsätzlich verän­dert. Die weltweit allumfassende Ver­fügbarkeit von Informationen über Unter­neh­men und deren Produkte hat die Mitbewerbersituationen deutlich verschärft. In ei­nem be­sonderen Fo­kus für Erfolg stehen daher heute Schlüsselfaktoren wie Inno­vation, Kostensenkung, Sicherung und Er­weiterung von Marktanteilen, sowie die Erschlie­ßung neuer Märkte. Ziel ist es, sich in den jeweiligen Unternehmensumfel­dern dauerhaft zu behaupten.

Die herkömmliche Budgetierung stellt seit Beginn des 20. Jahrhunderts ein Hilfs­mittel zur Planung und Steuerung von größeren Unternehmen dar.^[2] Nach aktuellen Stu­dien arbeiten ca. 90 – 99% der Unternehmen in Eu­ropa und in den USA mit Hilfe der herkömmlichen Budgetierung. Ausprägung und Nutzung sind zwar sehr unter­schiedlich, jedoch wurde in jüngster Vergangenheit zunehmend deutlich, dass die herkömmliche Budge­tierung unter den aktuellen Marktbedingungen als Steue­rungsinstrument nicht mehr voll tauglich ist.^[3] Sie hat in ihrer langjähri­gen Ge­schichte kaum Änderungen erfahren und ent­stammt einer wirt­schaftlichen Epoche, welche mit den aktuellen Gegeben­heiten nicht gleich gesetzt werden kann. Die herkömmliche Budgetierung gilt als starr, büro­kratisch, hemmend und darüber hin­aus ohne ausgeprägte Bindung an individuelle strategische Unternehmensziele.^[4]

Im letzten Vierteljahrhundert wurden daher Anstrengungen unternommen, Alter­nati­ven zur klassischen Budgetierung auszuarbeiten und umsetzbar zu gestalten. Zu den beiden heute entscheidenden Alternativen zählen die Modelle des Better Bud­geting und des Beyond Budgeting.^[5]

Das Better Budgeting Modell versucht durch gezielte Änderungen an vor­handenen Prozessen und Instrumenten der Budgetierung und durch die Implementierung von neuen Gestaltungsmöglichkeiten und Instrumenten deren Flexibilität, Strategieori­entierung und Marktorientierung zu verbessern.^[6]

Der Beyond Budgeting Ansatz geht hingegen in eine völlig andere Rich­tung, in dem es die traditionelle Budgetierung vollständig in Frage stellt. Das Modell sieht einen kompletten Verzicht der Budgetierung und die Um­setzung eines völlig neuen Ma­nagementmodells vor. Statt herkömmlicher Budgetierung soll mittels neuer Instru­mente und Prinzipien eine radikale Dezentralisierung vollzogen werden, verbunden mit einer hohen Selbstverantwortung und Selbst­steuerung aller Mitarbeiter.^[7]

1.2. Ziel

Ziel dieser Arbeit ist es, Chancen und Risiken des Beyond Budgeting Modells auf­zuzeigen. Hierzu werden zunächst Begriffsdefinitionen und Grundlagen aufgeführt und anschließend die traditionelle Budge­tie­rung und das Mo­dell des Better Budge­ting und deren wichtigsten Schwächen dar­ge­stellt. Folgend wird das Modell des Beyond Budgeting vorgestellt, um dessen Chancen und Risi­ken abzuleiten.

2. Begriffsdefinitionen und Grundlagen

2.1. Controlling

Controlling umfasst Aufgaben der Kontrolle, Planung, Steuerung und Lenkung wirt­schaftlicher Prozesse. Dabei ist Controlling ein Teilbereich der Unternehmensfüh­rung. Es dient der Koordinierung von Maßnahmen zur Planung, Kontrolle und In­formation der Unternehmenspolitik. Der Leiter des Unternehmensbereiches Con­trolling ist in der Regel auf der zweiten Leitungsebene dem Finanzvorstand unter­stellt, jedoch können hier in Abhängigkeit der Unternehmensstruktur und Organisa­tion Abweichungen gegeben sein.^[8]

Bereits 1949 definierte Jackson die Aufgaben eines Controllers: „... the basic func­tion of the controller is to take accounting out of its strait jacket so that it can be used by practical management."^[9] Im Jahre 1975 wurden die Aufgaben des Con­trollers durch Goodman definiert: „The Controller is the financial executive of a large or medium sized corporation who combines the responsibilities ...".^[10]

Eine De­finition des Controlling nimmt Horváth 1986 vor und definiert es als Funk­tion, „… die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informations­versorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft.“^[11]

Eine feste, einheitliche und anerkannte Definition für Controlling ist bisher in der Literatur nicht vorhanden. Der Begriff „to control“ oder auch „Controlling“ kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäß Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorganges oder einer Handlung. Controlling bein­haltet natürlich das Ein­wir­ken auf einen Prozess und hat Auswirkungen auf einen Vorgang oder einen ein­geschlagenen Kurs. Um etwas steuern zu können, muss also zunächst ein ge­naues Ziel festgelegt worden sein, welches sich in der operati­ven und der hieraus abgeleiteten taktischen Planung widerspiegelt. Mit Hilfe der Kontrolle können Ab­weichungen vom Plan festgestellt werden. Durch Analyse wer­den Grundlagen ge­schaffen für zu treffende Ent­scheidungen und durchzufüh­rende Korrekturmaßnahmen. Die wortwörtliche oder auch sinngemäße Überset­zung des Begriffes „Controlling“ beschreibt den tatsächli­chen Umfang des Control­lings somit nicht ge­nau genug und daher darf der Begriff „control“ in diesem Zu­sammenhang auch nicht einfach mit „Kontrolle“ übersetzt werden.^[12] Im Gegensatz zum üblichen, be­wussten Sprachgebrauch bedeutet Controlling somit wesentlich mehr als nur zu kontrollieren. Die eigentliche Kontrolle ist nur ein Teil­bereich des Controllings. Der Kontrollfunktion fehlt der bereits beschriebene Bezug zum Pro­zess der Unterneh­mensführung.

Eine Definition, ebenfalls durch Horváth, 1986, beschreibt das Controlling wie folgt: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Pla­nung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und system-koppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt."^[13] Nach dieser Definition gelten als Hauptmerk­male des Controllings die Funktionen der Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unter­nehmens. Die Beschaffung und Interaktion von Infor­mationen kann somit auch als erweiterte Aufgabe des Controllings angesehen werden.

Mit Hilfe bereitgestellter Informationen und Instrumente soll das Controlling alle am Prozess beteiligten Instanzen unterstützen, damit diese ihre entsprechende Rolle im Zielerreichungsprozess wahrnehmen können. Durch die enge Zu­sammen­arbeit mit weiteren Managementsystemen kann das Controlling als Stabs­abteilung mit bereichsübergreifender Funktion angesehen werden, welche die Un­terneh­mens­führung bei der Steuerung der Unternehmenspolitik unter­stützt. Man kann das Controlling in operatives Controlling (machen wir die Dinge richtig?) und strategi­sches Controlling (machen wir die richtigen Dinge?) unterscheiden. Bei die­ser Un­terscheidung hat das operative Controlling seinen Fo­kus auf quantifizierbare Grö­ßen als Grundlage für den Lenkungsprozess. Das strategische Controlling hin­ge­gen bezieht qualitative Faktoren in den Planungs- und Steuerungsprozess mit ein.^[14]

2.2. Planung und Plan

2.2.1. Planung

Die betriebswirtschaftliche Literatur lässt keine einheitliche Definition zur Planung zu. Jedoch haben vorhandene Definitionen als Kernaussage gemein, dass die Pla­nung als ein zukunftsbezogenes, systematisches Durchdenken aufgefasst wird und somit der Festlegung von Zielen, geeigneter Maßnahmen sowie Mitteln und Wegen zur Zielerreichung dient. Erfolgssicherung, Risikoerkenntnis, Steige­rung der Flexibi­lität, Reduzierung der Komplexität, Effizienzsteigerung und die Schaffung von Sy­nergieeffekten sind einige der Grundfunktionen planerischen Vorgehens und die­nen der nachhaltigen Unternehmenssicherung und dem Unternehmenserfolg.^[15]

Nach Weber ist die Planung ein häufig unpräzise genutzter Begriff. Er stimmt aber gleich­wohl zu, dass die Planung sich als ein bewusster und an Zielen orientieren­der Vor­gang ansehen lässt, bei dem ein Bezug zu perspektivischen Handlungen hergestellt wird. Weber definiert Planung als eine Ausprägung der Willensbildung.^[16]

2.2.2. Plan

Ein Plan wird als Endergebnis einer Planung definiert, der in der Regel aus den Bestandteilen Ziele, Ergebnisse, Termine, Maßnahmen sowie der Beschreibung von Problemen, Ressourcen und Prämissen besteht. Ist eine Planung ab­ge­schlos­sen und damit ein Plan definiert, gilt der Plan als unverrückbares Ziel für be­troffene Unternehmensteile. Auf allen Ebenen der Planerstellung werden Sach­ziele und Formalziele aufeinander abgestimmt. Der Detailgrad und die Ver­flechtun­gen von Planungen nehmen von der strategischen Ebene bis zur operati­ven Ebene konti­nuierlich zu.^[17]

2.2.2.1. Strategische Pläne

Strategische Pläne beinhalten üblicherweise längerfristige Ziele und Strategien eines Unternehmens. Strategische Pläne werden in der Regel für einen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren definiert. Ziel soll es sein, nicht die zukünftige Unternehmens­entwicklung darzustellen, sondern Entwicklungen durch Zielsetzungen aktiv zu ge­stalten und zu beeinflussen. Strategische Planungen sollen Ziel- und Aktions­gren­zen eines Unternehmens unter Zu­grundelegung der Sicherung von vorhandenen und das Erschließen von neuen Erfolgspotentialen, quantitativ und/oder qualitativ definieren. Die strategische Planung beschäftigt sich somit vorrangig mit überge­ordneten Zielen eines Unternehmens, wie beispielsweise der Marktwahl oder der Kapital- und Finanzstruktur.^[18]

Zur Umsetzung von strategischen Plänen werden Fähigkeits- und Erfolgspotentiale identifiziert und gestärkt. Weiterhin sollten Produkt-Markt-Variationen defi­niert wer­den um Fähigkeits- und Erfolgspotentiale optimal auszunutzen.^[19]

2.2.2.2. Taktische Pläne

Um taktische Pläne zu definieren, werden bereits erstellte strategische Pläne zu­grunde gelegt und auf mittelfristige Planungen reduziert. Der zeitliche Horizont für die taktische Planungsebene bewegt sich zwischen 1 und 5 Jahren. Mittel­fristi­ge Planungen und Strategien werden verfeinert, quantifiziert und auf die je­wei­ligen Unternehmensbereiche übertragen.^[20]

2.2.2.3. Operative Pläne

Operative Pläne haben üblicherweise einen zeitlichen Horizont von max. 1 Jahr für betroffene Geschäftsbereiche und dienen der Umsetzung taktischer und strategi­scher Pläne. Die operative Planung ist somit ein Instrument zur Um­setzung von mittel- und langfristigen Zielen und dient der Koordinierung und Füh­rung eines Un­ternehmens. Ziel der operativen Planung ist es, die Wirtschaftlichkeit des Unter­nehmens in einem überschaubaren Zeitfenster zu steuern.^[21]

Zur Umsetzung von operativen Plänen werden konkrete Maßnahmen erarbeitet, die sachliche und zeitlich überschaubare Teilbereiche des Unternehmens betref­fen. Besonders hervorzuheben ist die Realitätsnähe und sehr ausgeprägte Struktu­rie­rung von operativen Plänen.^[22]

Die operative Planung kann in zwei Bereiche gegliedert werden. Dies ist zum einen die formalzielbezogene Planung und zum anderen die sachzielbezogene Planung. Die formalzielbezogene Planung umfasst die Budge­tierung, während die sachziel­bezogene Planung die Erstellung von operativen Maß­nahmen betrifft. Zwischen beiden Bereichen besteht ein inhaltlicher Zusam­men­hang, da sich die Umsetzung eines Budgets nur über operative Maßnahmen ges­talten lässt. Das Budget kann aus strategischen und taktischen Plänen heraus er­arbeitet und ab­geleitet werden. Mittels operativer Planung werden Maßnahmenpläne um­ge­staltet.^[23] Zur Erstellung von Maßnahmenplänen und Budgets gibt es nach Mensch drei unter­schiedliche Herangehensweisen, die sich wie folgt definieren:^[24]

Budgeterstellung folgt auf Maßnahmenplanung:

Die Maßnahmenplanung beruht hier auf Sachzielen des Unternehmens, bezo­gen auf markt- und produktbezogene Rahmenbedingungen und wird anschlie­ßend in monetäre Werte übertragen. Aus umgesetzten Maßnahmenplänen wird das Budget erstellt (stellt die am häufigsten verwendete Herangehensweise dar).

Maßnahmenplanung folgt auf Budgeterstellung:

Hierbei wird das Budget anhand von Vorgaben in Bezug auf finanzielle Res­sourcen und Humanressourcen erstellt. Die Vorgaben orientieren sich an Daten wie z.B. der aktuellen Finanzlage eines Unternehmens, Prognosen für Unternehmensperspekti­ven, Marktprognosen sowie Erfolgs- und Liquiditätsgrößen. Aus dem erstellten Budget erfolgt dann die Maßnahmenplanung.

Budgeterstellung und Maßnahmenplanung erfolgen gleichzeitig:

Bei dieser Verfahrensweise erfolgt eine Parallelerstellung beider Planungen, wobei eine perma­nente Bereichsabstimmung greift.

2.3. Budget und Budgetierung

2.3.1. Budget

Bislang existiert auch für den Begriff „Budget“ keine einheitliche Definition. Zwi­schen Wissenschaft und Praxis existiert Einigkeit, dass es einen Zusammen­hang zwi­schen Planungen und Budgetierungen gibt. Dieser Zusammenhang ist hinsicht­lich der Intensität nicht fixiert.^[25] Inzwischen ist der Begriff in den unter­schiedlichs­ten Bereichen von Wissenschaft, Politik und Wirtschaft gebräuchlich, jedoch wird er dort teils sehr unterschiedlich definiert.^[26] Auch innerhalb der Betriebs­wirtschafts­lehre sind die unterschiedlichsten Begriffdefinitionen zu finden. Vorhandene Defini­tionen reichen von der Gleichsetzung mit Plänen und Pla­nungen von monetären Größen, bis hin zur Gegenüberstellung von Ein- und Aus­gaben innerhalb definier­ter Zeit­räume.^[27]

Historisch wurde der Begriff „Budget“ in der staatlichen Etatplanung verwendet. Ziel war es, mittels Budgets die Einnahmen und Ausgaben öffentlicher Körper­schaften zusammenzufassen, und anschließend gegenüber zu stellen. Das Budget wurde im Sinne eines Finanzplans erarbeitet und erstellt.^[28]

Beginnend ab etwa 1989 wurde der Begriff „Budget“ von Banken, Industrie- und Handelsunternehmen aber auch Versicherungen aufgegriffen. Jedoch wurde die Be­grifflichkeit teils sehr unterschiedlich definiert. Zu dieser Zeit verwendete Radke den Begriff Budget zur Beschreibung von Zahlungsplänen, Haushaltsplänen, oder bei öffentlichen Einrichtungen als Vorschlag für das Haus­haltsjahr. Ziel war es, in­nerhalb eines Jahresrahmens, Ressourcen auf ihre Verfüg­barkeit und Verteilung zu begrenzen.^[29] Radke definiert Budgets als Jahresrahmen, bei denen „… elemen­tare, funktionale und projektbezogene Pläne nach einem Abstimmungs-, Korrektur-, und Konsolidierungsprozess von zuständigen Instanzen genehmigt werden.“^[30]

Küpper beschreibt 2005 das Budget als einen schriftlich fixierten Plan, bei dem Wert­größen bzw. Geldeinheiten innerhalb einer Organisationseinheit, begrenzt auf eine festgelegte Periode, fixiert werden. Der Leiter einer Organisationseinheit ist zu-gleich für die Einhaltung eines ihm vorgegebenen, definierten Budgets seiner Ein­heit verantwortlich. Der gesamte Rahmenplan zeigt hierbei das eigentliche End­er­gebnis, definiert aber keine konkreten Handlungen und Tätigkeiten.^[31]

Horváth definiert Budget wie folgt: „Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“^[32]

Gemäß Horváth lassen sich dem Begriff „Budget“ somit folgende Merkmale zuord­nen:^[33]

- formalzielorientiert – strategische Budgets werden mit operativen Budgets ab­gestimmt
- wertmäßig – monetäre, aber auch quantifizierbare Mengen- und Zeitgrößen
- Entscheidungseinheit – Organisationseinheiten eines Unternehmens, bezo­gen auf Verantwortungsträger
- Zeitperiode – fest definierter, zukunftsbezogener Zeitrahmen
- Verbindlichkeitsgrad – Definition von Grenzen

Ein Budget stellt damit das Ergebnis eines Planungsprozesses dar, bei dem auf jeder Ebene Sach- und Formalziele abgeglichen werden und der Detaillierungsgrad von der strategischen Ebene bis zur operativen Ebene zunimmt. Budgets sind „auf allen Planungsebenen und für alle Planungsfristen“^[34] zu erstellen.

2.3.2. Budgetierung

Auch der Begriff der „Budgetierung“, wird wie der Begriff „Budget“, in der Literatur un­ter­schiedlich bewertet und definiert. Die häufigsten Definitionen für die Budgetie­rung gehen von einem Zusammenhang zwischen Planung und Budgetierung aus. Jedoch wird dieser Zusammenhang nicht genau definiert und festgelegt. In den 80er Jah­ren wurde die Budgetierung häufig als eine Reihe von Maßnahmen und Methoden beschrieben, die mit der Budgetplanung und Budgeterstellung und deren Geneh­migung zusammenhängen.^[35]

Alternativ beschreibt Radke die Budgetierung in der Betriebswirtschaft als einen Prozess der Prüfung, Korrektur und Entscheidung, mit dem strategische und opera­tive Planungen auf funktionalen, elementaren und projektbezogenen Bereichen eines Unternehmens – strukturiert, quantifiziert und begrenzt genehmigt werden und zudem Handlungsaufträge mit Zielvorgaben in Form von Budgets zum Instru­ment zur Unternehmenssteuerung bestimmt werden.^[36]

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Budgetie­rung im Rahmen der Planung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Budgetierung im Rahmen der Planung

Quelle: Entnommen aus: Horváth, P. (2011), S. 203.

Bei neueren Definitionen wird die Budgetierung zumeist als Instrument der Planung angesehen. Am Ende des Planungsprozesses werden definierte Pläne in quantita­tive Größen gewandelt und als Schnittende der Planung bezeichnet.^[37] Transferierte Pläne werden als eine Art „formulierter Plan“ angesehen. Der formu­lierte Plan ent­hält sowohl eine Abweichungsanalyse vom geplanten Budget als auch die Kon­trolle. Das Hauptaugenmerk liegt auf einer möglichst effizienten und effektiven Prognose der Koordinierung von Organisationseinheiten und der Moti­vation von Managern.^[38]

2.3.3. Budgetierungssysteme

Ein Budgetierungssystem ist das Endergebnis einer Budgetplanung und ist als Untersystem des gesamten Planungs- und Kontrollsystems anzusehen. Die formal­zielorientierte Planung und Kontrolle ist Teil des Budgetierungssystems, welches erfolgs- und finanzwirtschaftliche Größen enthält.^[39] Es ist somit die Zusammen­fas­sung von mehre­ren, aufeinander abgestimmten Budgets.^[40]

Wie nachfolgend abgebildet, können sich die verschiedenen Budgetierungs­sys­teme vorrangig hinsichtlich der Aufbau- und Ablaufstruktur, der verschiedenen Techniken und der Formalisierung und des Berichtssystems unterscheiden.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Module des Budgetierungssystems

In Anlehnung an: Dambrowski, J. (1986), S. 21.

3. Herkömmliche Budgetierung

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden Unternehmensstrukturen zusehends kom­plexer. In dieser Zeit findet die herkömmliche (oder auch klassische / traditionelle) Budgetie­rung ihren Ur­sprung und war eine Reaktion auf die sich ändernde Struktur von Unternehmen und deren stärkere internationale Ausrichtung, mit dem Ziel sie wei­terhin lenkbar und kontrollier­bar zu halten.^[42] Die klassische Budgetierung dient als eines der zent­ralen Instrumente zur Unternehmenssteuerung.^[43] Nach Pfläging wird die her­kömmli­che Budgetierung: „... vielfach implizit oder explizit als Rückgrat der Unternehmenssteuerung angese­hen.“^[44] Die Budgetierung stellt vorrangig eine kurz­fris­tige, für einen definierten Zeit­raum festgelegte, operative und wertmäßige Planung dar.^[45]

3.1. Merkmale der herkömmlichen Budgetierung

Es gibt keine einheitliche Art und Weise der herkömmlichen Budgetierung. Obwohl der Budgetierungsprozess sehr individuell ist, haben sich nach Greiner im Laufe der Zeit einige Merkmale und Parameter, welche für die klassische Budgetierung gel­ten, herausgebildet:^[46]

Budgetierungszeitraum:

Budgets werden in der Regel für den Zeitraum von etwa einem Jahr definiert und ge­plant. Dieser Zeitraum orientiert sich in der Regel an dem Geschäftsjahr des je­weiligen Unternehmens. Die im Budget enthaltenen Zielvorgaben definie­ren das Ergebnis zum Jahresende. Unterjährig erstellte Forecasts- und Hoch­rechnungen dienen üblicherweise Budgetrevisionen. Der Budgetierungszeitraum wird durch Hochrechnungen und Forecasts jedoch nicht beeinflusst.

Dezentralisierung:

In budgetorientierten Unternehmen existieren üblicherweise sehr stark ausge­prägte Strukturen. Definierte Ziel- und Ressourcenvorgaben bestimmen zu­gleich den Grad der Selbstbestimmung von Budgetverantwortlichen. Jedoch ist der Grad der Selbstbestimmung üblicherweise gering ausgeprägt und die vor­gegebenen Gren­zen durch Zielvorgaben und Ressourcen relativ eng.

Planung durch Fortschreibung:

Der Ressourceneinsatz wird einzelnen Unternehmensbereichen mittels Fort­schrei­bungswerten zugeordnet.

Koordination:

Die Budgetierung dient dem Management als Steuerungsinstrument, um glo­bale Unternehmensziele zu erreichen. Die Budgetierungskoordination erfolgt in der Re­gel im Gegenstromverfahren. Mittels Budgetierung entsteht eine stark ausgeprägte hierarchische Koordination durch Pläne.

Fremdkontrolle:

Informationen sind in der Regel nicht zeitnah vorhanden und nicht für jeden ein­sehbar. Die Informationspolitik in budgetorientierten Unternehmen ist klassi­scher­weise relativ intransparent. Durch die Informationsknappheit kann die Kontrolle häufig nicht durch Budgetverantwortlichen erfolgen, sondern wird von wenigen Führungskräften durchgeführt.

Interne Zielorientierung:

Ziele in einer budgetierten Organisation sind häufig intern fokussiert. Wäh­rend der Erstellung eines Budgets werden Ziele definiert, die in der Regel im Zu­sam­men­hang mit Budgeterreichungen stehen und die Einhaltung des definier­ten Ressour­ceneinsatzes beinhalten.

Beurteilung der Leistung:

In Budgets definierte Ziele und Ressourceneinsätze werden als Motivator an­gese­hen. Diese dienen auch der Leistungsbeurteilung durch nachträglichen Soll/Ist-Vergleich. Mittels Vorgaben für Ressourcen und Budgets können Krite­rien für die Leistungsbeurteilungen für Mitarbeiter individuell festgelegt werden.

Strategische Zielorientierung:

Grundlage für die Budgetierung sind Zielvorgaben und Strategien aus der strate­gischen Planung. Somit basieren Budgets zu Beginn eines Geschäftsjah­res auf der zu diesem Zeitpunkt festgelegten strategischen Ausrichtung.

Vollständigkeit und hoher Detaillierungsgrad:

Budgets werden für alle Unternehmensbereiche sehr detailliert erstellt. Sie ent­hal­ten fixe Wertgrößen und Zielvorgaben.

3.2. Funktionen der Budgetierung

Die Budgetierung umfasst Aktivitäten zur Aufstellung, Genehmigung, Kontrolle und der Abweichungsanalyse von Budgets. Ziel ist es, die Steue­rung von Unterneh­mensprozessen zu unterstützen und das Verhalten der Ent­schei­dungsträger unter­geordneter Einheiten derart zu beeinflussen, dass alle zu tref­fenden Entscheidun­gen im Sinne eines Gesamtzieles erfolgen. Die Budgetie­rung erfüllt mehrere Funk­tionen und lässt sich grundsätzlich, in Planungs- und Kon­troll­funktion sowie Ver­haltenssteuerungsfunktion mit jeweils mehreren Unter­funktionen, aufteilen:^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionen der Budgetierung

Quelle: Entnommen aus: Pfläging, N. (2003a), S. 25.

3.2.1. Planungs- und Steuerungsfunktionen

Mit Hilfe der Planungsfunktion können finanzielle Ziele so definiert werden, dass sie mit den Gesamtzielen Deckungsgleichheit erreichen. Mit Hilfe der Kon­troll­funktion soll sichergestellt werden, dass geplante finanzielle Ziele auch tatsächlich erreicht wurden. Die Unterfunktionen der Planungs- und Kontrollfunktion sind:^[48]

Koordinierungsfunktion:

Von der Koordinierungsfunktion von Budgets spricht man im Zusammenhang von Abstimmungen und Entscheidungen zwischen einzelnen Unternehmens­be­reichen in Bezug auf monetäre Gesamtziele eines Unternehmens. Da die Budgetplanung immer basierend auf einer horizontalen und vertikalen Abstim­mung entsteht, kön­nen Problemzonen und Ressourcenengpässe sichtbar ge­macht werden, bevor sie tatsächlich realisiert werden. Durch die Koordination von Budgets sol­len falsche Entscheidungen einzelner Unternehmensbereiche ver­mieden werden.^[49]

Codierungsfunktion:

Mit Hilfe der Budgetierung können alle unternehmensinternen Handlungen in eine einheitliche Sprache codiert werden. Durch einheitliche Codierung werden Ver­gleichbarkeiten zwischen verschiedenen Aktivitäten möglich und können so Ent­scheidungen beeinflussen.^[50]

Allokationsfunktion:

Mit Hilfe der Budgetierung werden wertvolle, begrenzte Ressourcen und er­wartete Ziele einzelnen Unternehmensbereichen zugeordnet. Die Ziel- und Ressourcenzu­weisung erfolgt jeweils für einen definierten Zeitraum.^[51]

Leistungsmessung und Leistungskontrolle:

Budgets gelten als Vorgabewerte für Unternehmensbereiche und Ent­schei­dungs­träger. Um Abweichungen, Fehlentwicklungen oder finanzielle Un­stim­migkeiten innerhalb einer Budgetierung möglichst früh zu erkennen und um Handlungsbedarf zu definieren und umzusetzen, ist eine stetige Budgetkontrolle notwendig.^[52] Nach Wild ist: „Planung ohne Kontrolle sinnlos …, Kon­trolle ohne Planung unmöglich“.^[53] Der Soll/Ist Vergleich ist die Grundlage für die Kon­trollfunktion und für jeden Ver­antwortlichen ein gutes Instrument sein Budget laufend zu überwachen, gege­be­nenfalls nachzusteuern und korrigierend einzugrei­fen. Die Einhaltung von Bud­get­vorgaben oder die Analyse von Budgetverfehlungen werden auch für die Leis­tungsbeurteilung von Budgetverantwortlichen genutzt. Leistungs­beurteilungen kön­nen darüber hinaus für die Leistungsvergütung maßgeblich sein.^[54]

Liquiditätssicherungsfunktion:

Ziel der Budgetierung ist es, u.a. die Liquidität eines Unternehmens zu sichern. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass finan­zi­elle Ressourcen angemessen und nach Bedarf verteilt werden, Liquiditäts­eng­pässe im Voraus bekannt sind und ver­mieden werden können.^[55]

Prognose von zukünftigen Entwicklungen:

Mit Hilfe der Prognosefunktion soll die zukünftige Entwicklung eines Unter­neh­mens prognostiziert werden. Ziel ist es, eine Entscheidungsbasis mittels prog­nostizierter Grunddaten zu schaffen, um damit mögliche Schwachstellen zu identifizieren.^[56]

3.2.2. Funktionen zur Verhaltenssteuerung

Mittels Verhaltenssteuerungsfunktionen einer Budgetierung soll das Mitarbei­terver­halten gesteuert und möglichst positiv und motivierend beeinflusst werden, damit gesetzte Ziele optimal erreicht werden können. Verhaltenssteuerungsfunktionen lassen sich wie folgt differenzieren:^[57]

Motivationsfunktion:

Sie ist eine der vermeintlich wichtigsten Funktionen der Budgetierung. Es be­steht die langläufige Meinung, dass sich mit Hilfe von Bud­gets Entscheidungs­träger stär­ker motivieren lassen, als dies mit Maßnahmenplänen der Fall ist. Durch eine Bud­getvorgabe sollen Budgetverantwortlichen Entscheidungsfreiräume innerhalb fest definierter Budgetgrenzen gewährt wer­den. Für die Erfül­lung vereinbarter Ziele und der Einhaltung von Budgetvorgaben sind sie eigen­verantwortlich. Durch kontinuier­liche Kontrolle der Bud­gets kann eine Leistungsmessung und eine Leistungsbeur­teilung erreicht wer­den, welche auch Basis für eine Leistungsvergütung sein kann. Budgetierungen können sich durch herausfordernde Zielsetzungen motivierend auf Be­troffene auswirken.^[58]

Leistungsbeurteilung:

Mit Hilfe von gesetzten, monetären Zielen ist es möglich, die Leistung von Mit­ar­beitern messbar und vergleichbar zu gestalten. Jede durchgeführte Tätigkeit stellt in der Regel auch eine messbare monetäre Größe innerhalb eines Bud­gets dar. Weiterhin ist es für Mitarbeiter möglich, anhand von Budgetvorgaben die an sie gestellten Forderungen auch tatsächlich zu kennen und umzuset­zen. Somit kann, anhand gemessener Mitarbeiterleistung auch eine leistungsbezogene Vergütung erfolgen.^[59]

Dezentralisierung:

Die durch Budgetierung entstehende Fähigkeit zur Selbststeuerung von Bud­get­verantwortlichen führt zu einer Dezentralisierung von Entscheidungen. So sind auch große Unternehmen in der Lage, bis zu einem gewissen Grad Ent­scheidun­gen direkt an der Basis treffen zu lassen. Damit erhöht sich die Flexi­bi­lität und Performance des Unternehmens.^[60]

Dimensionierung:

Durch Allokation erhalten Mitarbeiter eines Unternehmens genaue Zielvorgaben. Hierfür werden benötigte Ressourcen zur Ver­fügung gestellt. Durch diese Dimensi­onierung erhalten Budgetverantwortliche einen gewissen Entscheidungsfreiraum, damit gesetzte Ziele auch tat­sächlich er­reicht werden können.^[61]

Ausrichtungsfunktion:

Die Ausrichtungsfunktion eines Budgets dient dazu, Mitarbeiter auf die Errei­chung betrieblicher Ziele zu fokussieren und alle betrieblichen Tätigkeiten die­sen Zielen unterzuordnen. Durch die Budgetierung beschäftigen sich alle Un­ternehmens­berei­che mit den zukünftigen Erfolgen und Erwartungen, aber auch mit finanziellen Vor­gaben und der finanziellen Entwicklung.^[62]

Informationsfunktion:

Mittels Budgets sind Budgetverantwortliche in der Lage, monetäre Ziele und Kosten für ihre Bereiche zu erhalten und zu kennen. Mit Hilfe dieser Informatio­nen können Budgetverantwortliche zu treffende Entscheidungen, bezo­gen auf Wachstum, Liquidität und Rentabilität besser beurteilen. Budgets sind für das Unternehmens-ma­nagement ein Werkzeug, um unterstellten Bereichen stra­tegi­sche Schwerpunkte durch Zuteilung von Ressourcen mitzuteilen.^[63]

Häufig wird in der Literatur die Budgetierung nur in drei Funktionen unterteilt (Moti­vationsfunktion, Koordinierungsfunktion und Prognosefunktion). Sollte die Budgetierung einem alternativen Modell weichen, muss das alternative Modell min­des­tens diese wesentlichen Funktionen erfüllen.^[64]

3.3. Arten der Budgetierung

Welche Budgetarten gewählt werden sollten, ist von den jeweiligen, individuellen Gegeben­heiten eines Unternehmens (beispielsweise dem Stand des Rechnungs­wesens oder der Struktur der vorhande­nen Organisation), abhängig. Anhand von vielen Fakto­ren können Arten der Budgetierung verfeinert werden.^[65]

3.3.1. Bezugszeitraum

Die Unternehmensplanung bildet die Grundlage für eine Budgetierung. Der Pla­nungs­zeitraum schafft somit das Grundgerüst für den Budgetierungszeitraum. Die Dauer des Planungshorizontes hängt vor allem davon ab, welche Rechte mit dem Budget vergeben werden. Bei Projekten mit verbundenen, umfangreichen Investiti­onen werden auch strategische Budgets mit einem Zeithorizont von mehr als einem Jahr erstellt. Allerdings ist dies eher eine Ausnahme, da bei strategischen Budgets mit einer län­geren Laufzeit auch die Planungsunsicherheiten wachsen und eine tatsächliche Umsetzung und Erreichung von Budgets eher unwahrscheinlich wird. Die operative Budgetierung hat den größten Stellenwert und besitzt in der Regel einen Planungshorizont von einem Geschäftsjahr.^[66]

3.3.2. Art der Ermittlung

Bei der Ermittlungsart unterscheidet sich, ob Budgets aus einem vorangegangenen Planungszeitraum fortgeschrieben werden oder ob ein neues Budget erstellt wird.

Die einfachste Form der Budgetermittlung ist die Art der Fortschreibungstechnik. Sie zählt zu den Budgetierungsverfahren, welche periodisch angewendet werden können. Bei dieser Art werden vorherige Budgetansätze fortgeschrieben. Als Grundlage können Ist-Werte der Vorperiode, der durchschnittliche Ist-Wert mehre­rer Perio­den oder der Soll-Wert der Vorperiode genutzt werden. Die als Grundlage genom­menen Werte werden unter Berücksichtigung von relevanten Einflussgrößen korri­giert und fortgeschrieben. Relevante Einflussgrößen können beispielsweise Kon­junktur- oder Inflationsdaten sein. Bei dieser Budgetierungsart wird kein neues Budget erstellt. Dies hat den entscheidenden Vorteil, dass die Erstellung deutlich einfa­cher und schneller möglich ist. Weiterhin werden weniger Kosten ver­ursacht und Ressourcen geschont. Diese Budgetierungsart hat den ent­schei­denden Nachteil, dass bereits gemachte Fehler fortgeschrieben werden. Da­durch werden vorhandene Unwirtschaftlichkeiten und Ineffizienzen nicht identifiziert und weiter­hin verursacht. Durch ein fortgeschriebenes Budget kann die Motivationswirkung auf Mitarbeiter langsam verloren gehen.^[67]

Alternativ kann das Budget auch vollständig neu geplant werden. Bei dieser Er­mittlungsart, auch Zero-Base Budgeting genannt, werden alle Budgetpositionen neu bestimmt. Durch Neuplanung können vorhandene Fehler und Ineffizien­zen identifiziert und beseitigt werden. Darüber hinaus können durch eine völlige Neu­er­stellung ein Motivationsschub bei Mitarbeitern induziert und vorhandene Denk­strukturen aufgebrochen werden.^[68]

3.3.3. Flexibilität

Hinsichtlich der Flexibilität wird bei der Budgetierung in statische und flexible Bud­gets unterschieden.^[69]

Bei statischen Budgets existieren fixe Ober- und Untergrenzen. Diese fi­xierten Grenzen verbleiben starr, unabhängig von der tatsächlichen Ausprägung aller Pla­nungsvariablen. Bei statischen Budgets fällt die Liquiditätsplanung für ein Unter­nehmen deutlich einfacher aus, da keine Variablen einfließen. Nachteilig wirkt sich allerdings die Inflexibilität bei Konjunktur- oder Nachfrageänderungen aus. In der Praxis erfolgt die Verwendung von starren Budgets häufig innerhalb von Verwal­tungen oder öffentlichen Einrichtungen, da diese relativ un­abhängig vom Nachfra­geverhalten oder Konjunktureinflüssen sind.^[70]

Alternativ gibt es die Möglichkeit in Form von flexiblen Budgets. Diese orientieren sich an den tatsächlichen Ausprägungen aller Planungsvariablen und passen sich im Laufe eines Bezugszeitraumes kontinuierlich an. Bei flexiblen Budgets erfolgt bei­spielsweise eine Kopplung an einen oder mehrere Bezugsfaktoren als Pla­nungs­variablen. Ändern sich die Variablen erfolgt eine entsprechende Anpassung des Budgets. So kann sich das Budget für eine Produktionseinheit bei erhöhter Nachfrage und damit einhergehender größerem Produktionsbedarf, an den tat­sächlichen Bedarf und die Auslastung anpassen. Um fle­xible Budgets auch tat­sächlich anwenden zu können, müssen Kosten mittels Teil­kostenrechnung in fixe und variable Größen aufgeteilt werden. Nachteilig wirkt sich die große unterjäh­rige Planungsunsicherheit aus. Weiterhin ist eine Vorgabe von sehr restriktiven Budgets zur Kostensenkung nur eingeschränkt möglich.^[71]

3.3.4. Vorgabegrößen

Üblicherweise werden als Vorgabegrößen innerhalb von Budgets Werte wie Ge­winn, Deckungsbeitrag, Kosten aber auch Cashflows verwendet. Alternativ können auch Mengengrößen, wie beispielsweise Produktionsmengen genutzt und/oder Vorgaben für Betriebsmittel oder Personal getroffen werden. Welche Vor­gaben genutzt werden, ist üblicherweise von deren Verfügbarkeit und vom Grad der Selbststeuerung abhängig.^[72]

3.3.5. Budgeteinheiten

Von Budgeteinheiten spricht man in Bezug auf alle Bereiche und Stellen eines Un­ternehmens auf das sich das Budget bezieht. Die Gliederung eines Budgets kann sowohl vertikal als auch horizontal erfolgen. Im Falle der vertikalen Gliederung er­folgt die Aufteilung des Gesamtbudgets anhand der hierarchischen Ordnung des Systems und wird vom Gesamtbudget über Bereichbudgets bis zum Budget einer Kostenstelle verfeinert. Die horizontale Aufteilung erfolgt basierend auf Funktionen von Bereichen innerhalb eines Unternehmens, wie z.B. in Marketing, Verwaltung, Vertrieb, Produktion.^[73]

3.4. Anforderungen an die Budgetierung

Damit die genannten Funktionen eines Budgets auch tatsächlich erfüllt werden können, müssen an die Budgetierung einige Anforderungen gestellt werden. Für Budgetverantwortliche sollte die Budgetierung immer logisch und nach­vollzieh­bar und Zusammenhänge zwischen einzelnen Budgetgrößen verständ­lich sein.^[74] Die Budgetierung kann ohne weiteres ohne Mitbestimmung und Ein­beziehung der Mit­arbeiter und Budgetverantwortlichen erfolgen. Um jedoch nicht demotivierend zu wirken, sollten Budgetverantwortliche bereits in der Ausarbeitungsphase mit einbe­zogen werden. Durch eine Einbeziehung wird zum einen die Mitarbeitermotivation gefördert, aber auch das Selbstverständnis für die Budgetplanung und die Identifi­kation mit dem Budget gestärkt.^[75] Die im Budget definierten Vorgaben und Ziele sollten nachvollziehbar und fordernd, aber auch erfüllbar sein. Weiterhin soll­ten strategische Ziele eines Unternehmens aus einem Budget ableitbar sein. Peemöller unterscheidet folgende Anforderungen:^[76]

- Gesetzte Ziele sollten motivierend, herausfordernd aber auch erreich­bar sein.
- Das Budget soll bei den Budgetverantwortlichen das von der Unternehmens­leitung gewünschte Verhalten auslösen.
- Die Abgrenzung von Verantwortungsbereichen sollte eindeutig sein.
- Budgetangaben sollten klar und eindeutig definiert sein.
- Qualitative Vorgaben müssen ausreichend berücksichtigt werden.
- Beteiligung der Verantwortlichen am Budgetierungsprozess.
- Bei unvorhergesehenen Lageänderungen müssen Budgetrevisionen mög­lich und vorgesehen sein.
- Budgetierung, Budgets und Kontrollaktivitäten sollten aufeinander ab­ge­stimmt sein.
- Budgets sind zukunftsbezogen und sollten durch Neuplanung und nicht durch Fortschreibung definiert werden.
- Zur Verdeutlichung von Kosten- und Leistungsentwicklungen sollten Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden. Dies unterstützt die Erkennbarkeit von Mög­lichkeiten zur Beeinflussung.
- Zusammenhänge zwischen Budgetgrößen sollten erkennbar oder ab­leitbar sein.
- Die Budgetkalkulation sollte für Budgetverantwortliche nachvollziehbar sein.

3.5. Techniken der Budgetierung

Zur Erstellung eines Budgets gibt es vielfältige Möglichkeiten. Die Wahl der mög­li­chen Budgetierungstechnik sollte sich vorrangig an den Gegebenheiten des be­troffenen Unternehmens orientieren. Die Bestimmung von Budgets erfolgt in einem Unternehmen somit üblicherweise in Abhängigkeit von dem vorhandenen Pla­nungssystem, Aufbauorganisation und vorliegenden Planungsproblemen. Die Zu­verlässigkeit der Planung ist in hohem Maße abhängig von der Kenntnis gegebener Be­ziehun­gen zwischen Handlungsmöglichkeiten aller sonstigen Einflussgrößen und den zu planenden Wertgrößen. Hierbei gilt vor allem, dass sich quantitative Plangrößen für ein Budget umso einfacher defi­nieren lassen, je größer die vorhan­denen Kenntnisse sind. Diese Beziehungen lassen sich durch eine Analyse der gegebe­nen Pro­zesse feststellen. Mit dieser Prozessanalyse können beispielsweise Mess­barkeit und Art eines Outputs, sowie der Wiederholungsgrad einer Tätigkeit fest­gestellt und Beziehungen zwischen Output und Input analysiert werden. Die Analyse von Produktionsprozessen gestaltet sich üblicherweise bedeutend einfa­cher, da In- und Output Beziehungen gut erkennbar und messbar sind. Schwieriger ist die Analyse von Dienstleistungs- und Verwaltungsprozessen, da hier häufig keine eindeutigen Beziehungen zwischen Input und Output feststellbar sind. Daher sind die Ergebnisse und Auswirkungen auf Wertgrößen innerhalb der Budgets hier häu­fig schwerer planbar. Aufgrund der Vielfältigkeit vorhandener Prozesse sind unter­schiedliche Budgetierungstechniken erforderlich. Grundsätzlich kann zwi­schen den problem­orientierten und verfahrensorientierten Techniken unterschieden werden:^[77]

[...]

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^[1] Vgl. Gaiser, B., Gleich, R. (2003), S. 1.

^[2] Vgl. Stoffel, K. (1995), S. 156f.

^[3] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 17.

^[4] Vgl. Schäffer, U., Zyder, M. (2003), S. 1.

^[5] Vgl. Gleich, R., Kopp, J., Leyk, J. (2003), S. 462.

^[6] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 121.

^[7] Vgl. Schäffer, U. (2003), S. 1.

^[8] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2011), S. 1.

^[9] Jackson, J. H. (1949), S. 25.

^[10] Goodman, S. R. (1975), S. 17.

^[11] Horváth, P. (1996), S. 74.

^[12] Vgl. Serfling, K. (1992), S. 16.

^[13] Horváth, P. (1996), S. 141.

^[14] Vgl. Horváth, P. (1996), S. 141.

^[15] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 146.

^[16] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2008), S. 241ff.

^[17] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 148.

^[18] Vgl. Vikas, K., Schmadlak, W. (1993), S. 356.

^[19] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2008), S. 257.

^[20] Vgl. Vikas, K., Schmadlak, W. (1993), S. 356.

^[21] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2008), S. 256.

^[22] Vgl. Vikas, K., Schmadlak, W. (1993), S. 356.

^[23] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 360.

^[24] Vgl. Mensch, G. (1993), S. 824ff.

^[25] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 201.

^[26] Vgl. Dambrowski, J. (1986), S. 18.

^[27] Vgl. Schulte, C. (Hrsg.) (1996), S. 109ff.

^[28] Vgl. Prehm, H.-J. (1995), S. 197.

^[29] Vgl. Radke, M. (1989), S. 125.

^[30] Radke, M. (1989), S. 126.

^[31] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 360.

^[32] Horváth, P. (2011), S. 202.

^[33] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 202f.

^[34] Horváth, P. (2011), S. 202.

^[35] Vgl. Dambrowski, J. (1986), S. 20.

^[36] Vgl. Radke, M. (1989), S. 12.

^[37] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 201.

^[38] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 8.

^[39] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 205f.

^[40] Vgl. Barth, T., Barth, D. (2004), S. 109.

^[41] Vgl. Dambrowski, J. (1986), S. 21.

^[42] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 8.

^[43] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 17.

^[44] Pfläging, N. (2003a), S. 11.

^[45] Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 79., Vgl. Dilger, F. (1991), S. 23.

^[46] Vgl. Greiner, O. (2004), S. 66ff.

^[47] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 205f.

^[48] Vgl. Greiner, O. (2004), S. 60.

^[49] Vgl. Pfaff, D. (2002), S. 234.

^[50] Vgl. Greiner, O. (2004), S. 60ff.

^[51] Vgl. ebd.

^[52] Vgl. ebd.

^[53] Greiner, O. (2004), S. 62.

^[54] Vgl. Prehm, H.-J. (1995), S. 198.

^[55] Vgl. Prehm, H.-J. (1995), S. 198.

^[56] Vgl. ebd.

^[57] Vgl. Greiner, O. (2004), S. 60ff.

^[58] Vgl. Mensch (1993), S. 821.

^[59] Vgl. Greiner, O. (2004), S. 63f.

^[60] Vgl. ebd.

^[61] Vgl. Mensch (1993), S. 821.

^[62] Vgl. Greiner, O. (2004), S. 63f.

^[63] Vgl. ebd.

^[64] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 8ff.

^[65] Vgl. Horváth, P., Reichmann T. (Hrsg.) (1993), S. 85.

^[66] Vgl. Preißner, A. (1999), S. 1468.

^[67] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 372f.

^[68] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 378f.

^[69] Vgl. Pfaff, D. (2002), Sp. 235.

^[70] Vgl. Preißner, A. (1999), S. 1471., Vgl. Pfaff, D. (2002), Sp. 235ff.

^[71] Vgl. Preißner, A. (1999), S. 1471., Vgl. Pfaff, D. (2002), Sp. 235ff.

^[72] Vgl. Pfaff, D. (2002), Sp. 235.

^[73] Vgl. Pfaff, D. (2002), Sp. 234.

^[74] Vgl. Radke, M. (1989), S. 145ff.

^[75] Vgl. Dilger, F. (1991), S. 28.

^[76] Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 233ff.

^[77] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 365.