Die Relevanz von Social Media für das Recruiting von Nachwuchsführungskräften

Eine empirische Analyse


Bachelorarbeit, 2011

54 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Social Media und ihre Rolle im Recruiting in Deutschland
2.1 „War for talents“ - Fachkräftemangel in Deutschland
2.1.1 Zahlen, Daten, Fakten - Was ist der „war for talents“?
2.1.2 Gründe für den Fachkräftemangel in Deutschland
2.1.3 Nachwuchsführungskräfte
2.2 Recruiting mit Hilfe von Social Media
2.2.1 Recruiting
2.2.1.1 Was ist Recruiting?
2.2.1.2 Sonderform: E-Recruiting
2.2.2 Social Media und soziale Netzwerke im Internet
2.2.3 Social Media Recruiting
2.2.3.1 Social Media Recruiting: Begriff, Vorteile und Relevanz
2.2.3.2 Theoretischer Ansatz für Social Media in der Praxis
2.3 Social Media Recruiting mit „Facebook“
2.3.1 Social Network „Facebook“
2.3.2 Unternehmens- und Karriereseiten als Recruiting Instrument
2.3.3 Recruiting mit „Facebook“ - wie man es besser nicht machen sollte

3 Erfolgreiches Social Media Recruiting: Ansatzpunkte und Erfolgsfaktoren
3.1 Positivbeispiele einer Karriereseite
3.1.1 „BMW Karriere“
3.1.2 „Telekom Karriere“
3.2 Datenerhebung
3.2.1 Ziel der Datenerhebung
3.2.2 Methode und Konzeption der Datenerhebung
3.2.3 Stichprobe und Durchführung der Datenerhebung
3.2.4 Auswertung und Ergebnisse der Datenerhebung

4 Fazit
4.1 Handlungsempfehlung
4.2 Grenzen der Arbeit und ein Ausblick in die Zukunft

Literaturverzeichnis

Anhang
Screenshot „BMW Karriere“
Screenshots Online-Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Situation bei der Besetzung offener Stellen in 2010

Abbildung 2: Demographischer Wandel: Lebendgeburtenrate der BRD von 1990 bis 2030

Abbildung 3: Wege externer Personalbeschaffung

Abbildung 4: Social Media Vorgehensmodell

Abbildung 5: Individuelles und kollaboratives Nutzungsverhalten

1 Einleitung

Der Begriff „Social Media“ ist heutzutage in aller Munde, selbst die klassischen Medien wie die Zeitung, das Radio und das Fernsehen laden mittlerweile den Leser, den Zuhö- rer und Zuschauer freudig dazu ein, auf dem jeweils eigenen „Social Media“-Kanal zu „bloggen“ und zu „posten“. Ich selber habe mein Kommunikationsverhalten im letzten Jahr deutlich umgestellt, so dass mich zum Beispiel Geburtstagseinladungen nicht mehr per Anruf oder per „SMS“ erreichen, sondern ich in eine „Veranstaltungsgruppe“ auf „Facebook“ eingeladen werde. Hier sehe ich direkt, wer außer mir noch eingeladen ist, beziehungsweise wer zu- oder abgesagt hat. „Social Media“ macht alles einfacher. So, oder so ähnlich könnte man von diesem kleinen Beispiel des Alltags auf jede andere beliebige Situation schließen. Aber diese „neue“ Art der Kommunikation bringt natür- lich auch neue Herausforderungen, die es so bis jetzt noch nicht gegeben hat. Und so, als ein Student, der bald selbst mit seinem Studium fertig ist, stellte ich mir die Frage, wie relevant „Social Media“ für das „Recruiting“ von Nachwuchsführungskräften ist und was Unternehmen tun müssen, um erfolgreich mit dieser Herausforderung umzugehen.

In meiner Bachelorarbeit beschreibe ich zu Beginn die Problematik des „war for ta- lents“, welche Gründe es für diese Problematik gibt, sowie die aktuellen Auswirkungen auf die Wirtschaft und erkläre, was man unter dem Begriff „Nachwuchsführungskräfte“ versteht. Nachdem ich dem Leser einen Überblick über die Situation verschafft habe, erläutere ich die Begriffe „Recruiting“ und „Social Media“ und ordne sie in einen theo- retischen Kontext ein. Im Zuge dessen beschreibe ich den Zusammenhang, der zwi- schen „Recruiting“ und „Social Media“ besteht, sprich erkläre, was „Social Media Re- cruiting“ ist, welche Vorteile es bietet und welcher theoretische Ansatz für Erfolg in der Praxis sorgt. Danach werde ich mich auf „Facebook“, dem „Social Media-Portal“ schlecht hin, konzentrieren, wie hier die Möglichkeit von „Social Media Recruiting“ aussieht und lege an Hand von zwei Negativ- und zwei Positivbeispielen dar, worauf man Acht geben muss, was man nicht tun sollte und wie erfolgreiches „Social Media Recruiting“ aussehen kann. Um die getroffenen Aussagen zu verfeinern und zusätzliche Erkenntnisse neben Theorie und praktischen Beispielen zu geben, habe ich eine Daten- erhebung durchgeführt. Das Ziel, die Methode und Konzeption, Stichprobe und Durch- führung sowie die Auswertung der Ergebnisse der Datenerhebung werde ich ausführlich darlegen. Zu guter letzt werde ich ein Fazit ziehen, indem ich eine Handlungsempfeh- lung für „Social Media Recruiting“ mit „Facebook“ gebe, die Grenzen der Arbeit auf- zeige und einen Ausblick in die Zukunft wage.

2. Social Media und ihre Rolle im Recruiting in Deutschland

In diesem Kapitel wird die aktuelle Position von „Social Media“ und deren Bedeutung für die Personalbeschaffung in Deutschland beschrieben. Beginnen werde ich mit der aktuellen Problematik des „war for talents“.

2.1 „War for talents“ - Fachkräftemangel in Deutschland

In diesem Kapitel werde ich zunächst erörtern, welche Situation die Notwendigkeit des Themas „Personalrecruiting“ (kurz „Recruiting“) untermauert und wie diese Problematik entstanden, beziehungsweise von welcher Bedeutung sie ist und weshalb es sich daher lohnt mit dem Thema auseinander zu setzen.

2.1.1 Zahlen, Daten, Fakten - Was ist der „war for talents“?

Der „war for talents“ ist weder der Titel eines Theaterstücks noch der eines Films, sondern die Bezeichnung für eine Situation, in der sich heutzutage viele Unternehmen befinden. Der personalwirtschaftliche Begriff, den Steven Hankins 1977 zum ersten Mal in einer McKinsey-Studie prägte, benennt konkret den sich verstärkenden Umstand, dass Firmen um junge Talente „kämpfen“ müssen. Im Gegensatz zur Vergangenheit ist es heute und in der Zukunft für Hochschulabsolventen deutlich leichter geworden nach dem Studium eine Arbeitsstelle zu finden. Gleichzeitig wird es für die Personaler immer komplizierter Vakanzen mit einer geeigneten Kandidatin, beziehungsweise einem geeigneten Kandidaten zu besetzen. Der Faktor Arbeit ist aus volkswirtschaftlicher Sicht zum limitierenden Produktionsfaktor geworden. Überspitzt formuliert, sind die Absolventen und nicht die Personaler diejenigen, die aussuchen.

In der deutschen Sprache, deutlich weniger martialisch als der Begriff „war for talents“, wird der gleiche Umstand als „Fachkräftemangel“ bezeichnet. „Fachkräftemangel ist die zahlenmäßige Knappheit an Arbeitskräften mit den benötigten Fähigkeiten, um die zur Verfügung stehenden Stellen zu besetzen“ ( ). Im Jahr 2010 hatte jeder fünfte deutsche Betrieb, laut einer Studie des DIHK - Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V., prinzipiell Schwierigkeiten offene Stellen zu besetzen. Jeder zweite Betrieb hatte teilweise Probleme bei der Besetzung offener Vakanzen, sodass nur 30 Prozent der Unternehmen, die offene Stellen besetzten, keine Schwierigkeiten hatten (Vgl. Abb. 1) (DIHK - Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Situation bei der Besetzung offener Stellen in 2010

(Eigene Darstellung in Anlehnung an DIHK - Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2010, S. 2)

Für deutsche Unternehmen war es im Jahre 2010 über sämtliche Qualitätsniveaus hin- weg schwierig Stellen zu besetzen. Vor allem bei den qualifizierten potenziellen Füh- rungskräften von morgen, sprich Universitätsabsolventen, Fachwirten und Meistern, war es für die Personaler besonders kompliziert offene Vakanzen zu füllen. Bei der Be- setzung offener Stellen für Absolventen mit Masterabschluss hatten 49 Prozent der Un- ternehmen Probleme. Bei Stellen, die einen Bachelorabschluss als Qualifikationsvorga- be vorsahen, hatten 52 Prozent der einstellenden Unternehmen Schwierigkeiten. Bei der Einstellung von Fachwirten und Meistern hatten es Personaler ein wenig leichter, das heißt nur bei 46 Prozent der Stellenbesetzungen Probleme (DIHK - Deutscher Indu- strie- und Handelskammertag e. V., 2010).

Für die Zukunft erwartete die deutsche Wirtschaft im Jahre 2010, aus Sicht der Unternehmen, kein positives Szenario, denn knapp 50 Prozent der befragten Unternehmen gehen für ihr Unternehmen in den nächsten fünf Jahren von einem Fachkräftemangel aus (DIHK - Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2010).

2.1.2 Gründe für den Fachkräftemangel in Deutschland

Die Hauptursache für den Fachkräftemangel in Deutschland liegt im demographischen Wandel. Die Geburtenrate in Deutschland ist von 1990 bis 2008 um 18 Prozent gesun- ken und nach momentanen Schätzungen soll sie um weitere 15 Prozent bis 2030 sinken. In Folge der beschriebenen Situation kommt es logischerweise zu einem Engpass an Nachwuchskräften (Abb. 2). Das Bestandhaltungsniveau der Bundesrepublik Deutsch- land müsste bei 2,1 Kindern pro Frau liegen, lag aber im Jahr 2008 bei nur 1,38 Kindern pro Frau (Statistisches Bundesamt/ Statistisches Amt des Bundes und der Länder, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Demographischer Wandel: Lebendgeburtenrate der BRD von 1990 bis 2030

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Statistisches Amt des Bundes und der Länder, 2011, S. 10)

Neben dem demographischen Wandel liegt ein weiterer Grund in der Tatsache, dass unsere Gesellschaft sich immer mehr zu einer Wissensgesellschaft entwickelt. Fachwis- sen ist gefragter denn je und wird in seiner Bedeutung weiterhin steigen. Dass sich Deutschland zu einer Wissensgesellschaft entwickelt, zeigt die Veränderung der Anzahl der Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss in Deutschland. Von 2005 bis 2009 stieg die Anzahl von sechs Millionen auf sieben Millionen Erwerbstätige mit Hochschulab- schluss. Dies macht eine positive Entwicklung von 18 Prozent aus, wobei die allgemei- ne Zahl erwerbstätiger Menschen in Deutschland um 5,7 Prozent anstieg. Unter den Erwerbstätigen mit Festanstellung nahm die Anzahl der Akademiker von 2005 bis 2009 sogar um 24,2 Prozent zu. Die Zahl der Angestellten insgesamt stieg um 7,6 Prozent. Das Problem bei dieser auf den ersten Blick durchaus positiven Gesamtentwicklung ist die Tatsache, dass jeder fünfte erwerbstätige Akademiker mittlerweile 55 Jahre und älter ist (Bundesagentur für Arbeit, 2011).

Im OECD-Ranking liegt Deutschland verhältnismäßig weit hinten. Deutschland erreichte im Jahr 2008 eine Studienabschlussquote, also die Anzahl derer eines Altersjahrgangs, die ein erfolgreiches Erststudium absolvieren, von 25 Prozent im Vergleich zu Finnland, welches mit über 60 Prozent das Ranking anführte. Der OECD-Durchschnitt der Studienabschlussquote lag bei 38 Prozent (OECD, 2010).

Hinzu kommt die Entstehung neuer Berufsbilder, die mit neuem, beziehungsweise mehr Wissen einhergeht. Ein Beispiel hierfür ist der Beruf des Softwareentwicklers, welchen es vor 30 Jahren, vor der Erfindung des Personal Computers, noch nicht gab oder der Job eines Social-Media-Marketingmanagers, den es vor zehn Jahren auch noch nicht gab.

Ein anderer Grund für den Fortschritt des Fachkräftemangels ist der steigende Wettbe- werb, der aus der Öffnung der Märkte und der zunehmenden Globalisierung resultiert. Damit die Unternehmen bei wachsendem Konkurrenzdruck auch weiterhin wettbe- werbsfähig bleiben können, muss die Qualität der eigenen Arbeit in allen Belangen höchstmöglich sein, denn Monopolstellungen werden alleine durch den technischen Fortschritt, der individuelle Vorsprünge einzelner Unternehmen schrumpfen lässt, im- mer geringer. Unternehmen differenzieren sich über ihre Mitarbeiter von anderen Un- ternehmen, denn der ausschlaggebende Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg liegt in der Qualität der Mitarbeiter. Damit hohe Arbeitsqualität geleistet werden kann brauchen die Unternehmen gutes Personal, das heißt mit anderen Worten die Nachfrage nach hochqualifiziertem Personal steigt (Harms, 2002).

Der Wertewandel, der Auswirkungen auf die Motivationsstruktur ausübt, ist ebenfalls ein Grund für den Fachkräftemangel. Heutzutage streben junge Arbeitnehmer zum Beispiel nach Flexibilität, nach Selbstverwirklichung in ihrer Arbeit oder modernen Arbeitprozessen im Gegensatz zu früheren Zeiten, in denen Sicherheit und hohe Gehälter die Hauptrolle für Arbeitnehmer spielten (Schuler & Sonntag, 2011). So müssen, beim Stichwort Flexibilität, deutsche Unternehmen auch mit internationalen Unternehmen um die Talente konkurrieren, da durch die gestiegene Flexibilität der jungen Akademiker viele von ihnen gerne ins Ausland gehen möchten.

Die soeben beschriebene Problematik verdeutlicht, dass Mitarbeiter das wertvollste Ka- pital eines jeden Unternehmens darstellen. Daher ist es folgerichtig und unabdingbar, dass ein Unternehmen sich ständig mit genügend qualifiziertem Humankapital versorgt. Das Fachgebiet, dessen Aufgabe es ist genau dies sicher zu stellen, ist das „Recruiting“. Was hinter diesem Begriff steht, wird erläutert, nachdem die Zielgruppe „Nachwuchsführungskräfte“ dieser Arbeit im Folgenden spezifiziert wird.

2.1.3 Nachwuchsführungskräfte

Die zuvor beschriebene Situation verdeutlicht ganz klar, dass die deutschen Unterneh- men handeln müssen. Die Fachkräfte, an denen es im wahrsten Sinne des Wortes man- gelt, oder die Talente, um die die Unternehmen kämpfen, sind allerdings keine homoge- ne Gruppe. Man könnte sie nach Fachrichtung, Grad der Qualifikation, Alter, Berufser- fahrung oder nach anderen Charakteristika einteilen. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit möchte ich mich, wie der Titel der Arbeit schon sagt, auf Nachwuchsführungskräfte und potenzielle Nachwuchsführungskräfte konzentrieren. Deshalb wird im Folgenden die Frage beantwortet, was eine Nachwuchsführungskraft überhaupt ist.

Allgemein versteht man unter Nachwuchsführungskräften meist junge Akademiker im Alter von meistens 25 bis 30 Jahren, mit ausgezeichneten fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen. Sie zeichnen sich durch ein großes Entwicklungspotenzial und besondere Lernbereitschaft aus, kombiniert dazu mit einer stark ausgeprägten Karriere- motivation, die häufig auch der Grund für die hohe Lernbereitschaft darstellt. Nach- wuchsführungskräfte weisen bei entsprechender Förderung eine hohe Entwicklungsge- schwindigkeit aus. Das bekannteste Beispiel für Fördermaßnahmen sind sogenannte „Traineeprogramme“. Die so geförderten Talente möchten die Unternehmen damit für die spätere Übernahme von Schlüsselpositionen mit Fach- und Führungsverantwortung vorbereiten (Kunz, 2004).

Bei dieser Beschreibung der wesentlichen Merkmale einer Nachwuchsführungskraft ist jedoch der Faktor Zeit außer Betracht gelassen. Denn um Strategien und Maßnahmen zu generieren, um für den „war for talents“ im Jahr 2011 gewappnet zu sein, ist es wichtig zu wissen, dass sich die Nachwuchsführungskräfte von heute von den jungen Talenten von vor 35 Jahren in vielen Dingen, neben den oben genannten Eigenschaften unter- scheiden. Da logischerweise sehr viele Unterschiede zwischen den Generationen beste- hen, wird im Folgenden auf den für das Thema dieser Arbeit wichtigsten Unterschied eingegangen. Hier setze ich den Fokus auf den Umgang mit den Medien.

Die Generation, die ab 1980 geboren ist, ist mit Private Computer und anderen neuen digitalen Technologien aufgewachsen. Dadurch ist der Umgang mit diesen Technologi- en und damit verbundenen neuen Medien mehr als selbstverständlich und geradezu in- tuitiv geworden. Aus ihrem Alltag ist die Nutzung der digitalen Technologien nicht mehr wegzudenken und spielt auch im Arbeitsalltag eine tragende Rolle. Die Mitglieder dieser Generation werden oft als „digital natives“ bezeichnet. Wohingegen diejenigen, die das digitale Zeitalter erst im Erwachsenenalter miterlebt, beziehungsweise kennen- gelernt haben und mit den neuen Technologien weniger vertraut sind, als „digital immi- grants“ bezeichnet werden. Durch die Sozialisierung mit der digitalen Technik haben sich auch das Verhalten und die Präferenzen im Gegensatz zu älteren Generationen ge- ändert oder vielmehr an die Umwelt angepasst. Die „digital natives“ sollen anders als die „digital immigrants“, resultierend aus ihrem Aufwachsen mit digitaler Technik, gra- phische Darstellungen gegenüber Textdarstellungen bevorzugen und arbeiten am be- sten, wenn sie interaktiv an Prozessen teilhaben können (Prensky, 2001).

Die Theorie der „digital natives“ und „digital immigrants“ und der Ansatz eine Alters- grenze zu ziehen, ist in der Fachliteratur allerdings umstritten. Parallel dazu wird der Ansatz vertreten, dass man nicht nach Alter, sondern nach Wissen, sprich nach Art und Weise des Umgangs mit Medien und Technik, die Nutzer unterscheiden sollte. Ein „di- gital native“ wäre demnach also jemand, der, egal wie alt sie oder er ist, sehr gut mit der Technik und den Medien umgehen kann. Denn häufig gibt es auch Nutzer, die nicht mit der Technik aufgewachsen sind, aber mindestens genauso vertraut mit ihr sind und ebenfalls auch nach 1980 Geborene, die keine hohe Affinität zur digitalen Welt haben. Nach Art und Weise des Umgangs mit Medien und Technik zu unterscheiden macht absolut Sinn, wobei es nun mal sehr logisch erscheint, dass man leichter lernt, wenn man etwas von Kindheit an macht. In dem Fall wäre es also so, dass „digital natives“ prinzipiell altersunabhängig sind, doch die große Mehrzahl aus der Generation der ab 1980 Geborenen stammt (Garfinkel, 2003).

Neben dem Aspekt der „digital natives“ ist es ebenso wichtig zu beachten, dass sich (wie in Kapitel 2.1.2 Gründe für den Fachkräftemangel) die Wertevorstellungen der jüngeren Generation geändert haben. So werden heute spannende Projekte, gutes Gehalt und schnelle Aufstiegschancen erwartet. Aber nicht nur der Job an sich muss für die potenziellen Nachwuchskräfte stimmen, sondern auch die Work-Life-Balance. In den vergangenen fünf Jahren hat sich diese Einstellung um knapp 15 Prozent erhöht, denn im Jahre 2006 wählten nur 38,6 Prozent der rund 23.000 abschlussnahen Studenten bei einer Umfrage der Firma „Trendence Institut GmbH“ den Faktor Work-Life-Balance als wichtigen Faktor bei der Arbeitgeberwahl, wohingegen in diesem Jahr (2011) bei einer Stichprobe mit vergleichbaren Eigenschaften schon über 50 Prozent waren. Die Soziale Verantwortung einer Unternehmung und der Faktor Einstiegsgehalt waren nach der Work-Life-Balance die zwei Faktoren bei der Arbeitgeberwahl die für die baldigen Hochschulabsolventen ebenfalls von hoher Bedeutung waren und in ihrer Bedeutung in den letzten fünf Jahren auch deutlich gestiegen sind: soziale Verantwortung von 14,5 auf 21,5 Prozent und Einstiegsgehalt von 17 auf 27,6 Prozent (Buchhorn & Werle, 2011).

2.2 Recruiting mit Hilfe von Social Media

In diesem Kapitel werden die Begriffe „Recruiting“ und „Social Media“ erläutert. Zu- dem wird beschrieben wie mit Hilfe von „Social Media“ „Recruiting“ gestaltet werden kann.

2.2.1 Recruiting

In diesem Abschnitt wird beschrieben, was man unter dem Begriff „Recruiting“ versteht und welche Ziele, Aufgaben, Methoden und Maßnahmen mit dem Recruiting verbunden sind. Außerdem wird das „E-Recruiting“, eine Sonderform des Recruiting, detailliert erläutert.

2.2.1.1 Was ist Recruiting?

Zu Beginn dieses Kapitels gebe ich vorweg eine Definition für den Begriff „Recruiting“ oder „Recruitment“, auf deutsch „Personalbeschaffung“:

„Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), nach Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer sowie Einsatzort (örtlich). Eine Verbesserung der Beschaffung hat zum Personalmarketing geführt. Ähnlich dem Produktmarketing wird hier durch Werbung und Public Relations das eigene Unternehmen dem potenziellen Bewerber angepriesen“ (Jung, 2008, S. 5).

Personalbeschaffung ist - in einen inhaltlichen Kontext einordnet - eines von neun Auf- gabenbereichen der Personalwirtschaftslehre. Die Personalwirtschaftslehre ist wiederum ein Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre und nimmt sich den sozialen und personellen Aufgaben rundum den arbeitenden Menschen thematisch an. Die Aufgabe der Personal- beschaffung lässt sich aus der Definition des Begriffes ableiten: So hat die Personalbe- schaffung die Aufgabe, die benötigte Anzahl an Mitarbeitern mit den notwendigen Qua- lifikationen, zum richtigen Zeitpunkt am geeigneten Ort, also der zu besetzenden Stelle, unter den festgelegten Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel Gehaltsgröße, zur Ver- fügung zu stellen. Die Basis für eine erfolgreiche Personalberschaffung entsteht in der Personalplanung. Hier wird, prägnant ausgedrückt, der „Nettopersonalbedarfsplan“ für ein Unternehmen ermittelt, der sich aus der Personalbedarfs- und Personalbestandspla- nung entnehmen lässt (Drumm, 2008).

Den Personalbeschaffungsverantwortlichen eines Unternehmens, sprich den „Recrui- tern“, stehen dabei verschiedene Maßnahmen und Instrumente über zwei verschiedene Wege, beziehungsweise auf zwei unterschiedlichen Beschaffungsmärkten zur Verfü- gung. Zum einen kann auf dem unternehmensinternen Arbeitsmarkt nach einem geeig- neten Kandidaten gesucht werden. Meist hat diese interne Bedarfsdeckung jedoch auch immer eine externe Bedarfsdeckung zur Folge, da bei einer internen Personalverschie- bung meistens an anderer Stelle eine Vakanz entsteht. Die externe Bedarfsdeckung ist der zweite Weg, über den man geeignetes Personal suchen kann, das heißt in diesem Fall wird auf dem außerbetrieblichen Arbeitsmarkt gesucht. Auf diese Methode, die der externen Personalbedarfsdeckung, werde ich im Folgenden näher eingehen, da diese Methode für die Rekrutierung von Nachwuchsführungskräften wichtiger ist, da diese noch auf der Hochschule und damit unternehmensextern sind (Jung, 2008).

Die externe Personalbeschaffung lässt sich in zwei Wege mit verschiedenen Instrumen- ten aufteilen (siehe Abb. 3). Der erste Weg ist der der passiven Personalbeschaffung. Hier handelt das Unternehmen nicht proaktiv, sondern Arbeitsagenturen empfehlen Kandidaten, Kandidaten bewerden sich initiativ oder werden aus der Bewerberkartei angesprochen. Der zweite Weg, der im Kontext dieser Arbeit spannender ist, ist der Weg der aktiven Personalbeschaffung. Die gängigen Instrumente sind hier das Schalten von Stellenanzeigen, die Nutzung „neuer“ Kommunikationsmittel, „College Recrui- ting“, das Einschalten von Personalberatungsdienstleistungsgesellschaften, die Anspra- che von Familienmitgliedern von Mitarbeitern oder der Einsatz von Public Relations, sodass die Öffentlichkeit auf das Unternehmen aufmerksam wird und es sich als attrak- tiver Arbeitgeber darstellen kann (Jung, 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Wege externer Personalbeschaffung

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, 2008, S. 143)

2.2.1.2 Sonderform: E-Recruiting

Der Einsatz „neuer“ Kommunikationsmittel als Recruitinginstrument, gemeint sind hiermit Kommunikationsmöglichkeiten, die sich durch das Internet ergeben, ist im Rahmen dieser Arbeit besonders hervorzuheben. Die Personalbeschaffung mit Hilfe des Internets bezeichnet man auch als „E-Recruiting“ oder „E-Recruitment“. Das Internet bietet hier die Möglichkeit die Rekrutierung über Firmen-Homepages zu steuern, was meist unter der Rubrik „Karriere“ läuft. Eine andere Möglichkeit ist das Schalten von Stellenanzeigen auf speziellen Online-Stellenbörsen, wie zum Beispiel „stepstone“. Außerdem können sogenannte „Social Media“ Plattformen zur Personalbeschaffung eingesetzt werden. Was „Social Media“ Plattformen sind, werde ich im nächsten Kapi- tel darlegen, nachdem ich die allgemeinen Vor- und Nachteile des E-Recruitings erläu- tert habe (Jung, 2008).

Für die Bewerber ist zunächst von Vorteil, dass man 24 Stunden am Tag kostenfrei auf die Internetseite zugreifen kann. Durch die schnelle und spezifische Suche ist natürlich eine hohe Zeitersparnis möglich. Außerdem stellt sich schnell eine Suchroutine bei den Bewerbern ein, sodass sie noch effektiver und effizienter suchen können. Ein möglicher Nachteil ist, dass ein PC mit Interzugang zur Verfügung stehen muss, wobei das heute in Deutschland keine Schwierigkeit darstellen sollte; Internetzugang ist Standard. Des Weiteren könnte man es als Nachteil erachten, dass die Informationsflut im Internet durch ein stetig wachsendes Angebot ebenfalls steigt. An dieser Stelle möchte aller- dings auf die Routine hinweisen, die sich bei den Nutzern einstellt (Jung, 2008).

Unternehmen können zum einen ihre Effizienz deutlich steigern, da sie durch die Be- werbung von Interessenten im direkten digitalen Kontakt zu den Bewerbern stehen und so schnellstmöglich auf die Bewerber eingehen können. Außerdem nimmt der Bewerber dem Unternehmen Arbeit ab, weil die Daten schon in digitalisierter Form vorliegen. Andersherum kann es natürlich auch passieren, dass eine Bewerberflut über das Unter- nehmen hereinbricht, sodass das Unternehmen zu wenig Kapazitäten für die Bearbei- tung der Bewerbungen hat. In der Folge braucht das Unternehmen aus Sicht des Bewer- bers oft zu lange für eine Antwort, der Bewerber ärgert sich und tut seinen Ärger mögli- cherweise in der Öffentlichkeit kund. Nicht nur zur Beschaffung, sondern auch zur Auswahl von Personal spielt das Internet im Jahre 2011 eine entscheidende Rolle: zum Beispiel beim Einsatz von virtuellen Assessments (Jung, 2008).

2.2. Social Media & soziale Netzwerke

Seit einiger Zeit und verstärkt immer häufiger kursiert in der Öffentlichkeit der Begriff des „Social Media“ und der Begriff der sozialen Netzwerke im Internet. Was man unter dem Begriff versteht und in welchem Kontext der Begriff einzuordnen ist, wird in den Folgenden Abschnitten beschrieben.

Das Internet ist heutzutage eine Technologie, die nicht mehr wegzudenken ist, beziehungsweise auf die die Menschheit nicht mehr verzichten kann. Weltweit gibt es über zwei Milliarden Internetnutzer auf der Welt, dass heißt das über 30 Prozent der Weltpopulation Zugang zum Internet haben und in der Statistik als Internetuser erfasst sind (ITU - International Telecommunication Union, 2011).

In den letzten sechs bis sieben Jahren hat sich das World Wide Web deutlich weiter entwickelt. Zu Beginn bestand das gesamte World Wide Web zum größten Teil aus einem statischen Angebot. Obwohl das Internet schon beim Start als das interaktive Medium angepriesen wurde, konnten die Internetuser in der Regel Informationen nur lesen und nicht mit gestalten. Im Grunde genommen war der Unterschied zu den Mas- senmedien wie Zeitung, Radio und Fernsehen nicht sonderlich groß bis auf die Tatsa- che, dass die zu Informationen raum- und zeitübergreifend zur Verfügung gestellt wurden. Einzige Ausnahmen, bei denen Interaktionsmöglichkeiten angeboten wurden, waren Foren und der Emailverkehr. Beide Optionen wurden allerdings von den statischen Internetauftritten meist „ferngehalten“ (Münker, 2009).

Ab dem Jahr 2004 entwickelte sich das World Wide Web in großen Teilen zum Web 2.0. „Unter „Web 2.0“ versteht man den Trend, Internetauftritte so zu gestalten, dass ihre Erscheinungsweise in einem wesentlichen Sinn durch die Partizipation ihrer Nutzer (mit-) bestimmt wird“ (Michelis & Schildhauer, 2010, S. 31). Inwiefern Partizipation stattfindet, variiert dabei von Internetseite zu Internetseite. Um das Ganze metaphorisch zu verdeutlichen, war das Internet bis dato ähnlich wie eine Litfasssäule. Nun ist es vielmehr wie das Spielen mit Bauklötzen, denn eine große Anzahl an „Web- Bausteinen“ fordert den Internetuser dazu auf Elemente auf Seiten einzufügen, bezie- hungsweise zu ergänzen oder sogar dazu eine eigene Internetseite zu bauen (Münker, 2009).

Zur gleichen Zeit entwickelte sich ebenfalls der Begriff des „Social Media“, einer Gruppierung von Internetanwendungen, die auf der technologischen und ideologischen Basis des Web 2.0 aufbaut und mit dieser Plattform die Herstellung und den Austausch von User Generated Content (zu deutsch Benutzer generierter Inhalt) möglich macht. Im Unterschied zu den gängigen Massenmedien sind die Sozialen Medien immersiv, das heißt Internetnutzer können bei der Nutzung Teil der Inhaltes werden, was bei der Nutzung von Massenmedien, wie zum Beispiel beim Fernsehen, nicht möglich ist (Ka- plan & Haenlein, 2010).

Beispiele für Soziale Medien gibt es viele. Um einen kleinen Überblick zu geben, habe ich das Social Media Angebot in verschiedene Arten untergliedert, wobei diese Unter- teilung keinen Anspruch auf Vollständigkeit hat, sondern lediglich zum besseren Ver- ständnis dienen soll. Zum einen kann man die Plattformen nach Grad der Partizipation unterteilen: Online-Auktionshäuser und Online-Bestellversandanbieter, wie „ebay“ und „amazon“, bieten dem Anwender nur wenig Möglichkeit der Partizipation. Foren, Blogs, Online-Enzyklopädien, bestes Beispiel ist hierfür „Wikipedia“, und soziale Netzwerke hingegen bestehen nahezu oder teilweise zu 100 Prozent aus „User Genera- ted Content“. Vorgegeben sind hier lediglich die verschiedenen Kommunikationsfunk- tionen.

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Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Die Relevanz von Social Media für das Recruiting von Nachwuchsführungskräften
Untertitel
Eine empirische Analyse
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln  (Business Psychology)
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
54
Katalognummer
V190834
ISBN (eBook)
9783656156802
ISBN (Buch)
9783656156420
Dateigröße
1844 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Social Media Recruiting, Rekrutierung, Facebook, Karriereseiten
Arbeit zitieren
Sebastian Tim Heyer (Autor), 2011, Die Relevanz von Social Media für das Recruiting von Nachwuchsführungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190834

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