Soziale Kompetenz in der Projektarbeit - insbesondere Konfliktmanagement

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. SOZIALE KOMPETENZ IN DER PROJEKTARBEIT
2.1 PROJEKTMANAGEMENT - DEFINITION UND ABGRENZUNG
2.2 TEAMSTRUKTUREN
2.3 GRUPPENDYNAMIK UND TEAMARBEIT
2.4 ARBEITSTECHNIKEN FÜR TEAMS
2.4.1 Grundsätze der Gruppenarbeit
2.4.2 Problemlösungstechniken
2.4.3 Kommunikation und Motivation
2.5 KONFLIKTMANAGEMENT IN DER PROJEKTARBEIT
2.5.1 Konfliktmanagement - Definition und Abgrenzung
2.5.2 Appetenz-Konflikt
2.5.3 Aversions-Konflikt
2.5.4 Normenkonflikt
2.5.5 Folgen unbewältigter Konflikte
2.5.6 Indikatoren für Konflikte
2.5.7 Konfliktmanagement

3. STATISTISCHER TEIL

4. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Rahmenmodell des Projektmanagement (nach der Deutschen Gesellschaft für Pro- jektmanagement e.V., 1999)

Abb. 2: Definitionsschema für Projekte (in Anlehnung an Koreimann, Dieter S., 2002)

Abb. 3: Das Modell von Tuckman (Development Sequence in small Groups, 1968)

Abb. 4: Struktur eines Problemlösungsprozesses (Koreimann, Dieter S., 2002)

Abb. 5: Kommunikationsmodell (Koreimann, Dieter S., 2002)

1. Einleitung

Der technische Fortschritt in den vergangenen Jahren hat tiefgreifende Auswirkungen in allen gesellschaftlichen Bereichen gehabt. Dabei sind nicht nur Veränderungen in den Kommunika- tionstechnologien und des Kommunikationsverhaltens gemeint, sondern auch der Wandel in der Organisation verschiedener Institutionen, vor allem in den Unternehmungen. Die Auswir- kung der Technik hinsichtlich sozialer Veränderungen ist dabei alles andere als unumstritten. Die Dominanz der Technik ist jedoch nicht aufhaltbar, allenfalls steuerbar. „Fortschritt“ ist wertneutral als Veränderung bzw. Modifikation oder sogar als Innovation in technischer und organisatorischer Hinsicht zu verstehen. Unter Fortschritt ist keinesfalls gleichzeitig eine Verbesserung in sozialer oder humaner Weise aufzufassen, wobei eine Verbesserung aber auch nicht ausgeschlossen ist. Ein Bewertung der Veränderungen im gesellschaftlich-sozialen Bereich ist aber immer stark subjektiv und allenfalls ex post möglich.

Unternehmungen müssen erhebliche Investitionen tätigen, um mit dem „Fortschritt“ mitzuhalten, ihre Marktanteile wenigstens zu halten oder sogar auszubauen. Dabei wird meistens der soziale Bereich wenig beachtet. Technische Innovationen werden soweit wie möglich vorangetrieben, aber soziale Fähigkeiten wie bspw. Fähigkeit der Interaktion, Kommunikation oder Fähigkeiten zur Konfliktlösung werden nicht gefördert oder verkümmern gar. Wenn die Ressourcen einer Unternehmung einseitig auf technischen Fortschritt konzentriert werden, sind häufig Ängste und Überbeanspruchungen der Mitarbeiter die Folgen.

Projektmanagement ist ein typisches Beispiel für eine organisatorisch-technische Innovation. Projektmanagement ist jedoch nur dann erfolgreich, wenn die soziale Kompetenz der Projektmitarbeiter und der Projektleitung ausreichend ausgeprägt ist.

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich vornehmlich auf das Feld des Konfliktmanagement in der Projektarbeit. In dem statistischen Teil wird eine Analyse empirischer Daten aus einem beispielhaften Projekt vorgenommen und die These untersucht, ob Antagonismus oder Solidarität als Eigenschaften von Individuen innerhalb eines Teams einen Einfluss auf die in einer Gruppe vorherrschenden Sozialformen haben.

2. Soziale Kompetenz in der Projektarbeit

Der Begriff der sozialen Kompetenz ist nicht eindeutig definiert. Einig sind sich verschieden Autoren nur darin, dass verschiedene Kompetenzfelder die Persönlichkeit eines Menschen bilden. Soziale Kompetenz kann definiert werden als eine Kombination aus verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen (Umgangsformen, Sprachkompetenz, Kommunikation, Fachwissen usw.), die eine konfliktfreie Kooperation ermöglichen und für eine gesellschaftliche Akzeptanz sorgen. Innerhalb der Teamstrukturen entstehen Spannungen und Konflikte, besonders bei wechselnder Teambesetzung und in Stresssituati onen.

2.1 Projektmanagement - Definition und Abgrenzung

Der Definition der Norm DIN 69901 folgend ist ein Projekt „ein Vorhaben, das im Wesentli- chen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.¹:

- Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen,
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
- projektspezifische Organisation.“ Projektmanagement wird definiert als „die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation,
-technik, und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.“

Dazu wurde von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. ein Rahmenmodell entwickelt, welches gleichzeitig als Orientierung für die Bewerbung um den Deutschen Projektmanagement-Award dient².

Abb.1: Rahmenmodell des Projektmanagement

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Durch die Gegenüberstellung von Zielorientierung und Zielerreichung wird der Blick vor allem auf die Zufriedenheit der Projektbeteiligten (Kunden, Mitarbeiter und sonstige Interessengruppen) gelenkt.

Daraus werden verschiedene Erfolgsfaktoren eines Projektes abgeleitet³:

- Stabiles Grundlagenwissen bei allen Beteiligten.
- Durchgängiges Verständnis und Know-how.
- Transparente und beherrschbare Prozesse.
- Ausrichtung und Performance.
- Gesicherte Methoden und Werkzeuge.
- Minimierung von Reibungsverlusten und Vermeidung von Frustrationen.
- Potenzialorientierter Einsatz von Mitarbeitern.
- Vergleichbarkeit der Projekte und ihrer Methoden.
- Interne Bewertung und Beurteilung der Projekte (Benchmarking).
- Kontinuierliches Lernen und Verbessern.

Verschiedene Komponenten lassen sich in ein Definitionsschema integrieren, in dem die Merkmale und daraus abgeleitete Konsequenzen gegenübergestellt werden⁴.

Abb. 2: Definitionsschema für Projekte

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2.2 Teamstrukturen

Je nach Komplexität des zu bearbeitenden Projekts werden Projekte meist durch arbeitsteilige Teams realisiert. Eine Gruppe unterschiedlich begabter und spezialisierter „Teammitglieder“ arbeitet an der Erreichung eines bestimmten Ziels. Eine Gruppe wird aber nur dann wirklich zu einem Team, wenn eine Übereinkunft zwischen allen Beteiligten bezogen auf Zielorientie- rung und Zielerreichung besteht. In einer heterogenen Gruppe entstehen bestimmte soziale Strukturen, die formell (durch Weisung etc.) oder informell bestimmt werden. Für die Stabili- tät eines Teams ist es von großer Bedeutung, dass formale und informale Legitimation über- einstimmen. Fatal für ein Projekt ist die Situation mit einem zwar formal bestimmten Projekt- leiter, der aber nicht über die nötige soziale Kompetenz verfügt und daher vom Team nicht als Leitung akzeptiert wird.

Je nachdem wieweit ein Team selbst über seine Teamstrukturen bestimmen kann, entstehen unterschiedlich dynamische Teamstrukturen⁵:

- Autonome Teams: Innerhalb des Teams regeln die Teammitglieder selbständig ihre Teamstrukturen, ihre Methodik. Lediglich von Außen bestimmte Begrenzungen (bspw. vorgegebener finanzieller Rahmen) grenzen den Entscheidungsspielraum ein.
- Teilautonome Teams: Zusätzlich zu bestimmten Rahmenvereinbarungen bezüglich der Ressourcennutzung wird strukturell die Art der Außenvertretung bestimmt. Die inter- ne Arbeitsweise wird von dem Team selbst bestimmt.
- Gesteuerte Teams: Strukturelle Vorgaben zu Rolle und Status jedes einzelnen Pro- jektmitarbeiters (z.B. durch detaillierte Arbeitsanweisungen).

Zu Beginn der Teamarbeit steht meist die Einigung über einen Normenkodex, der den forma- len Rahmen der Projektarbeit bildet. Der Normenkodex umfasst Regelungen zur Außenvertre- tung des Teams, Vereinbarungen über die Arbeitsmethodik, die angewandte Planungsmetho- dik, Vereinbarungen über Projektsitzungen, Regelungen zur Aufteilung der Aufgaben. Daneben sollte in dem Normenkodex auch geregelt sein, wie im Falle von Konflikten inner- halb des Teams vorzugehen sein soll und wer wann was an wen zu berichten hat.

2.3 Gruppendynamik und Teamarbeit

Nach Tuckman ist der Prozess der Teamfindung für eine gesteuerte Gruppe in vier Phasen untergliedert.⁶

Abb.3: Das Modell von Tuckman

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Form: Das ist die Phase, in der sich die Projektmitglieder gegenseitig kennen lernen. Ein erster Meinungsaustausch findet statt. Im Falle einer aktiven Führung durch einen Moderator, ist es seine Aufgabe, die Ziele des Projekts zu verdeutlichen.

Storm: Auch als Organisationsphase bezeichnet. In dieser Phase wird festgelegt, wie die zukünftige Arbeit gestaltet werden soll. Es kristallisieren sich meist bestimmte Rollentypen heraus (z.B. der Führende, der Mitläufer, der Desinteressierte). Es werden Verantwortlichkeiten und Kommunikationsstrukturen festgelegt. Bereits jetzt können Konfliktpotentiale für die spätere Zusammenarbeit erkannt werden.

Norm: In dieser Phase werden die Rechte und Pflichten der einzelnen Projektmitglieder fest- gelegt. Unter Umständen werden Teilteams gebildet, die bestimmte Teilaufgaben des Projekts lösen sollen. Außerdem werden erste Planungen zur Fertigstellung bestimmter Teilaufgaben innerhalb eines überschaubaren Planungshorizonts aufgestellt.

Perform: Der eigentliche Arbeitsprozess beginnt in dieser Phase. Jedem Teammitglied ist eine Aufgabe zugeteilt worden und die Ziele sind definiert.

In der Perform-Phase hat die Führung vor allem die Aufgabe der Außenvertretung des Teams und der Schaffung bzw. Erhaltung optimaler Arbeitsbedingungen. Eine effektive PerformPhase ist jedoch nur möglich, wenn die Teamarbeit erfolgreich verläuft, was von bestimmten Kriterien abhängig ist. In einer empirischen Studie⁷ konnten bestimmte Kriterien nachgewiesen werden, die als maßgeblich für den Erfolg von Teamarbeit angesehen werden können (in absteigender Rangfolge aufgeführt):

- soziale Kompetent der Teammitglieder
- methodische Kompetenz
- Präferenz für Teamarbeit
- Heterogenität des Wissens
- Teamgröße
- räumliche Nähe
- Mehrfachbelastungen

Interessant ist auch, dass Kriterien wie Geschlecht, Alter, Heterogenität der Gruppe und Ausbildung bzw. Fachrichtung statistisch gesehen keine signifikanten Auswirkungen auf den Teamerfolg hatten.

2.4 Arbeitstechniken für Teams

2.4.1 Grundsätze der Gruppenarbeit

Während eines Projektes arbeiten Teams mit häufig wechselnden Partnern zusammen. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang. Auftraggeber, die verschiedenen Fachabteilungen, Informatikabteilung, Buchhaltung bzw. Controlling und die Personalabteilung. Mittels erfolg- reicher Gruppenarbeit ist es möglich bestimmte Synergieeffekte (das Einbringen von Erfah- rungswerten und erworbenes Wissen) zu nutzen. Erfolgreiche Gruppenarbeit kann durch be- stimmte Voraussetzungen begünstigt werden. Zum einen ist jede Sitzung gründlich vorzube- reiten (Tagesordnung, Nennung der angestrebten Ergebnisse, Angabe der nötigen Unterlagen, usw.). Ebenfalls förderlich für die Gruppenarbeit ist die Anwesenheit eines Moderators, übli- cherweise ist das der Projektleiter (in Ausnahmefällen ein externer Moderator). Die Gruppe sollte nicht zu groß sein (in der Regel maximal sieben Personen). Es sollten möglichst nur Angehörige einer Hierarchieebene des Unternehmens beteiligt werden, da ansonsten niedriger gestellte Mitglieder nicht so offen sind, wie erforderlich wäre. Um ein möglichst großes Spektrum an Fachwissen abzudecken, sollten Mitglieder aus verschiedenen Fachgebieten ge- wählt werden. Eine Projektsitzung sollte maximal drei Stunden dauern. Über jede Projektsit- zung sollte ein Sitzungsprotokoll angefertigt werden, in dem die wesentlichen Ergebnisse der Sitzung schriftlich festgehalten und jedem Teilnehmer der Sitzung zugänglich gemacht wer- den. Da in Projektbesprechungen häufig eine Überprüfung der bisher erreichten Teilergebnis- se stattfindet, sollte der Projektleiter, um Konflikten vorzubeugen, versuchen möglichst eine Atmosphäre gegenseitigen Verständnisses zu schaffen.⁸ In einer emotional „aufgeheizten“ Gruppe ist es ungleich schwerer ein aufgetretenes Problem gemeinsam lösen zu können.

2.4.2 Problemlösungstechniken

Während der Projektarbeit können verschiedene Probleme auftreten: Mitarbeiter fallen aus, Ziele werden geändert, zu knappe Terminierungen der einzelnen Projektziele, geplante Res- sourcen reichen nicht aus, und vieles mehr. Durch systematische Problemlösungsprozesse können diese Herausforderungen bewältigt werden. Beispielhaft wird ein Problemlösungspro- zess vorgestellt⁹.

[...]

¹ Vgl. Burghardt, Manfred (1995), S. 13f.

² Koreimann, Dieter S. (2002), S. 12.

³ Vgl. Burghardt, Manfred (1995), S. 88ff.

⁴ Koreimann, Dieter S. (2002), S. 13.

⁵ Rauschtenberger, B.-G.; Hansel, J. (1993), S. 147f.

⁶ Vgl. Tuckman, B.W. (1968).

⁷ Vgl. Högl (1999), S. 3ff.

⁸ Vgl. Koreimann, Dieter S. (2002), S. 92.

⁹ Koreimann, Dieter S. (2002), S. 98.