Die Methode der Personalbeurteilung auf der Basis von Zielvereinbarungen


Studienarbeit, 2011

25 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Motivation, Ziel und methodisches Vorgehen der Projektarbeit

2. Grundlagen der Personalbeurteilung
2.1 Zielsetzung und Gegenstand
2.2 Aufgaben, Ziele und Funktionen
2.3 Beurteilungssysteme
2.3.1 Die Form
2.3.2 Der Turnus
2.3.3 Die Beurteilungskriterien
2.3.4 Die Kriteriendifferenzierung
2.3.5 Der Beurteilungsgegenstand
2.3.6 Die Zuständigkeit

3. Die Methode der Personalbeurteilung auf Basis von Zielvereinbarungen
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Theoretische und konzeptionelle Hintergründe der Beurteilungsmethode
3.2.1 Management-by-Objectives
3.2.2 Zieltheorie der Arbeitsmotivation
3.3 Anforderungen an eine erfolgreiche Zielformulierung
3.4 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung

4. Die Durchführung
4.1 Die Phase der Zielsetzung
4.2 Die Phase der Leistungsfeststellung und der Leistungsbeurteilung

5. Chancen und Risiken der Beurteilungsmethode
5.1 Chancen
5.1.1 Motivation und Identifikation
5.1.2 „Bessere“ Personalbeurteilung
5.1.3 Förderung und Personalentwicklung
5.1.4 Steuerungsinstrument zur Bündelung der Kräfte
5.2 Risiken
5.2.1 Fehlende Operationalisierbarkeit von Zielen
5.2.2 Mangelnde Beeinflussbarkeit der Zielerreichung durch den Mitarbeiter
5.2.3 Niedrig gehaltene Niveaus der Zielerreichung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele und Aufgaben der Personalbeurteilung

Abbildung 2: Systematisierung von Mitarbeiterbeurteilungssystemen

Abbildung 3: Zuständigkeiten bei Personalbeurteilungen

Abbildung 4: Phasen der zielorientierten Leistungsbeurteilung

1. Motivation, Ziel und methodisches Vorgehen der Projektarbeit

Menschen bilden sich Urteile über ihre Mitmenschen, in welcher Situation auch immer sie aufeinander treffen. Bei jeder Begegnung oder in jedem Gespräch wird bewusst oder unbewusst das beurteilt, was der andere gesagt oder wie er sich verhalten hat. Dieser Beurteilungsvorgang, der weitgehend instinktiv aus dem Bauch heraus gesteuert wird, läuft meist automatisch und unbewusst ab. Dabei spielen Vorurteile, Sprache, Gestik und Mimik sowie Sympathie und Antipathie eine wesentliche Rolle. Die Beurteilung der Mitarbeiter gehört zu den in vielen Unternehmen fest verankerten Personalinstrumenten. Dabei stellt sich die Herausforderung, die Beurteilungssysteme im Hinblick einer erfolgreichen Mitarbeiterführung zweckmäßig zu gestalten. Denn motivierte und engagierte Mitarbeiter sind das wertvollste Kapital eines Unternehmens. Es geht darum, die Beurteilung motivierend zu gestalten und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter zur optimalen Erfüllung der Unternehmensziele zu fördern.

Vor diesem Hintergrund haben sich Zielvereinbarungen als modernes und wichtiges Führungs- und Beurteilungsinstrument etabliert. Grundsätzlich handelt es sich bei Zielvereinbarungen um das gemeinsame Festlegen der anzustrebenden Ziele. Dabei stellt sich die Frage, wie man die theoretische Vorgabe in die Praxis umsetzt, so dass die in der Theorie gelobten Vorzüge auch in der Praxis zum Vorschein kommen. Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Thematik der mit der Methode der Personalbeurteilung auf der Basis von Zielvereinbarungen auseinander. Dabei besteht die Zielsetzung darin, die Theorie des Zielvereinbarungssystems zu durchleuchten. Hierzu werden zwei zentrale Fragestellungen untersucht:

1. Was genau ist die „Methode der Personalbeurteilung auf Basis von Zielvereinbarungen“ und welche Kriterien sind zu beachten?
2. Wie wird die Beurteilung durchgeführt? Was ist zu beachten?
3. Was sind die Chancen der Methode? Worin bestehen die Risiken und welche Gegenmaßnahmen können ergriffen werden?

Im Vorfeld wird zur besseren Verständlichkeit zunächst allgemein auf das Thema der Personalbeurteilung Bezug genommen. Die drei Kernfragen werden im Anschluss daran der Reihe nach behandelt, wobei jeder Frage ein Kapitel gewidmet ist. Im Fazit werden die Antworten abschließend zusammengefasst.

2. Grundlagen der Personalbeurteilung

2.1 Zielsetzung und Gegenstand

Die Personalbeurteilung zählt zu den wesentlichen Führungsinstrumenten in der Personalpolitik und ist essentieller Bestandteil von personalwirtschaftlichen Planungs- und Entscheidungsaufgaben. Die grundsätzliche Zielsetzung besteht darin, „Aussagen darüber zu machen, ob und inwieweit die Mitarbeiter jeweils hinsichtlich Leistung und Eignung den Anforderungen des Unternehmens entsprechen und welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind“ (Blank u.a. 2006, S. 349). Da Urteile über andere Menschen „immer subjektiv und fehlerhaft“ (Nerdinger 2003, S. 230) sind, wird durch formalisierte und standardisierte Verfahren eine „weitgehende Objektivierung des Beurteilungsprozesses“ (Mentzel 2005, S. 63) angestrebt. Dadurch werden fundierte und aussagekräftige Informationen über die bisherige Leistung der Mitarbeiter gesammelt, die die Grundlage für zuverlässige personalpolitische Entscheidungen bilden, wie zum Beispiel die Förderung und Entwicklung oder die Freisetzung von Personal (vgl. Bröckermann 2009, S. 158).

2.2 Aufgaben, Ziele und Funktionen

Die grundsätzliche Zielsetzung der Personalbeurteilung ist - wie oben erwähnt - eine möglichst genaue Erfassung des Arbeitspotentials der Mitarbeiter. Mit dieser Beurteilung wird eine ganze Reihe von personalpolitischen Zielen verfolgt, die unterschiedliche Funktionen erfüllen. Abbildung 1 auf der nächsten Seite gibt eine Übersicht über die wichtigsten dieser Aufgaben, Ziele und Funktionen. Im Folgenden werden die relevanten Aspekte ausführlicher erläutert.

Erstens stellt die Beurteilung ein wirksames Führungsinstrument für den Vorgesetzten dar. Durch die regelmäßigen Einstufungen erhält der Mitarbeiter ein Feedback über die erbrachte Leistung, wodurch gleichzeitig die Zufriedenheit mit seiner Arbeit gesteuert wird (vgl. Jung 2008, S. 744). Das Beurteilungsgespräch bietet dabei Raum für einen offenen Austausch und eine Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter (vgl. Scholz 2009, S. 863).

Generell sollen „die individuelle Förderung und Beratung […], die Anerkennung und Bestätigung gezeigter guter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele und Aufgaben der Personalbeurteilung

Quelle. Mentzel 2005, S. 64

Leistungen (Motivation), die Verbesserung der Kommunikation […] sowie Entwicklungswünsche und -möglichkeiten“ (Breisig 2005, S. 56) fokussiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zweitens bietet die Beurteilung eine fundierte „Planungshilfe für den Personaleinsatz“ (Jung 2008, S. 744). Mitarbeiter können entsprechend ihrer Leistung eingesetzt werden, so dass Unter- oder Überforderungen vermieden werden. Zusätzlich bietet sich die Möglichkeit, bereits getroffene Personalentscheidungen auf ihre Richtigkeit hin zu überprüfen. Damit werden Zuverlässigkeit und Gültigkeit der angewandten Methoden sichergestellt (Blank u.a. 2006, S. 350).

Drittens ermöglicht die Beurteilung eine genauere Standortbestimmung für den Mitarbeiter und stellt somit eine „motivationale Basis für die Weiterarbeit“ (Blank u.a. 2006, S. 350) dar.

Dabei sollte die Personalbeurteilung sowohl den Ansprüchen des Unternehmens als auch den Ansprüchen der Mitarbeiter gerecht werden. Während das Unternehmen vorrangig an „guter Verwertbarkeit für planerische Zwecke unter rein ökonomischen Gesichtspunkten“ (Blank u.a. 2006, S. 35) interessiert ist, hat der Mitarbeiter primär Interesse an einem „seiner Individualität gerecht werdenden und transparentem Verfahren“ (ebd.).

2.3 Beurteilungssysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematisierung von Mitarbeiterbeurteilungssystemen

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Becker (2009), S. 286)

In der Fachliteratur findet sich eine Vielzahl an verschiedenartigen Beurteilungssystemen. Zu berücksichtigen ist, dass keine eindeutige Systematisierung - im Sinne einer klaren Trennung der einzelnen Gruppierungen voneinander - vorgenommen werden kann. Zunächst können einzelne Verfahren durchaus mehreren Gruppierungen zugeordnet werden. Des Weiteren sind auch Kombinationen mehrerer Verfahren nicht nur möglich, sondern auch sinnvoll.

Die Abbildung 2 zeigt die Übersicht dieser möglichen Systematisierung der Beurteilungsverfahren.[1] Das Raster ermöglicht es, die einzelnen Aspekte eines Beurteilungssystems abzuarbeiten und anhand des jeweiligen Systematisierungskriteriums zu analysieren. Je nachdem, welches Ziel mit der Beurteilung verfolgt wird, kommen unterschiedliche Beurteilungsverfahren in Betracht. Unabhängig von der Wahl des Verfahrens sollte jede Beurteilung in einem Gespräch zwischen dem Beurteiler und dem Beurteilten vermittelt werden, woraus die im Anschluss nötigen Konsequenzen hervorgehen (vgl. Blank u.a. 2006, S. 361).

Im Anschluss folgt eine detailliertere Darstellung der Beurteilungssysteme anhand den in der Abbildung aufgezeigten Kriterien.

2.3.1 Die Form

Diese Dimension bezieht auf den Grad der Strukturiertheit von Beurteilungssystemen. Freie Beurteilungen sind an keine bestimmten Anforderungen geknüpft. Der Beurteiler kann frei entscheiden, was erwähnenswert ist und dadurch gezielt auf die individuellen Stärken und Schwächen des Beurteilten eingehen (Mentzel 2005, S. 67).

Bei der gebundenen Form ist eine Systematik bezüglich der Kriterien sowie anderer Maßstäbe vorgegeben (Bröckermann 2009, S. 160).

2.3.2 Der Turnus

Regelmäßige Beurteilungen werden kontinuierlich und in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Das Zeitintervall hängt von den konkreten Zielen der Beurteilung ab. In den meisten Fällen findet in Intervallen von einem bis zwei Jahren eine Beurteilung statt (vgl. Bröckermann 2009, S. 160). Die anlassbedingte Beurteilung wird nur durchgeführt, „wenn sie aus einem bestimmten Grund erforderlich ist“ (Mentzel 2005, S. 66). Zu solchen Anlässen zählen zum Beispiel der Ablauf der Probezeit, Versetzungen oder Beförderungen.

2.3.3 Die Beurteilungskriterien

Beurteilungskriterien sind jene Größen, anhand deren ein Objekt (z. B. das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters) erfasst und bewertet wird. Kriterien sind für eine rationale und nachvollziehbare Beurteilung zwingend erforderlich, da sie für den Beurteiler und den Beurteilten den nötigen Referenzrahmen schaffen (vgl. Mentzel et al., 2009, S. 136). Man unterscheidet quantitative und qualitative Kriterien. Quantitative Kriterien sind numerisch messbar und objektiv, wobei die Leistungskennzahlen durch Zählen und Messen gewonnen werden (vgl. Brökermann, 2009, S. 161). Qualitative Kriterien dagegen bilden die Eigenschaftsmerkmale und Verhaltensweisen der zu beurteilenden Mitarbeiter ab (vgl. Stock-Homburg, 2008, S. 361). Klar definierte Messgrößen sind meistens nicht vorhanden, da qualitative Kriterien, wie beispielsweise die sozialen Fähigkeiten, keine zahlenmäßig erfassbaren Größen sind. Die Beurteilung solcher Größen unterliegt daher subjektiven Einflüssen (vgl. Schlüter, 2007, S. 31).

2.3.4 Die Kriteriendifferenzierung

Mitarbeiterbeurteilungssysteme lassen sich in summarische und analytische Systeme unterteilen. Bei der summarischen Mitarbeiterbeurteilung wird der zu beurteilende Gegenstand insgesamt betrachtet. Dabei wird nicht bewusst auf einzelne Kriterien abgestellt, sodass der Bewertungsgegenstand pauschal als Ganzes beurteilt wird (vgl. Haunerdinger et al., 2006, S. 74). Bei der analytischen Mitarbeiterbeurteilung wird der zu beurteilende Gegenstand in eine Vielzahl von Kriterien gegliedert. Der Beurteiler bildet sich dementsprechend ein Gesamturteil, in dem er die einzelnen Beurteilungsmerkmale für sich betrachtet. Er ist gezwungen, jedes Beurteilungskriterium für jeden zu beurteilenden Mitarbeiter einzeln zu durchdenken (vgl. Hentze et al., 2001, S. 283).

Dabei geht aus der Literatur nicht eindeutig hervor, welche Systeme als summarisch und welche als analytisch definiert werden. Prinzipiell ist die Differenzierung der Beurteilungskriterien vornehmlich in den Verfahren der Leistungsbeurteilung von Bedeutung.

2.3.5 Der Beurteilungsgegenstand

Bezüglich des Objektes der Beurteilung werden die Verfahren der Leistungsbeurteilung sowie die Verfahren der Potenzialbeurteilung unterschieden (Scholz 2009, S.15).

Bei der Leistungsbeurteilung steht die „in der Vergangenheit in einer bestimmten Periode erbrachte Leistung eines Mitarbeiters“ (Mentzel 2005, S. 65) im Vordergrund. Dabei wird vorrangig das Leistungsergebnis, den so genannten „Output“ (Jung 2008, S. 738) des Mitarbeiters, beurteilt. Dies liefert Informationen über die jeweilige Eignung des Mitarbeiters für die jetzige Position und erleichtert Personaleinsatz- sowie Freisetzungsentscheidungen. Die Leistungsbeurteilung ist somit ein wesentliches Instrument der Personalführung (Bröckermann 2009, S. 158). Ferner dient sie als Grundlage für eine differenzierte und leistungsabhängige Lohn- und Gehaltszahlung. Zu der Systematisierung der Leistungsbeurteilung zählt u.a. das zielorientierte Verfahren, das in dieser Arbeit eingehend behandelt wird (vgl. 3. Die Methode der Personalbeurteilung).

Die Potentialbeurteilung ist im Gegensatz zur Leistungsbeurteilung zukunftsorientiert und erfasst „welche möglichen Fähigkeiten des Mitarbeiters als Teil seines Entwicklungspotentials […] ansatzweise erkennbar und entwickelbar“ (Blank u.a. 2006, S36) sind. Der Fokus liegt auf der Eignung des Mitarbeiters für zukünftige Aufgaben und auf den Möglichkeiten seiner beruflichen individuellen Entwicklung (vgl. Jung 2008, S. 739). Die Potentialbeurteilung wird daher hauptsächlich im Bereich der Personalentwicklung eingesetzt, wie zum Beispiel „bei der innerbetrieblichen Besetzung vakanter Stellen, zur Nachwuchsplanung der Fach- und Führungskräfte, zur individuellen Laufbahnplanung sowie zur Bildungsbedarfsermittlung“ (Mentzel 2005, S. 65).

[...]


[1] Die Systematisierung wurde auf der Grundlage einer Analyse der Fachliteratur entwickelt. Dabei wurden Systematisierungskriterien aus mehreren Fachbüchern zusammengefügt, wobei Becker (2009), S.286 als Vorlage dient.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Die Methode der Personalbeurteilung auf der Basis von Zielvereinbarungen
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
25
Katalognummer
V192533
ISBN (eBook)
9783656175513
ISBN (Buch)
9783656175896
Dateigröße
907 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
methode, personalbeurteilung, basis, zielvereinbarungen
Arbeit zitieren
Christian Seitz (Autor), 2011, Die Methode der Personalbeurteilung auf der Basis von Zielvereinbarungen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192533

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Methode der Personalbeurteilung auf der Basis von Zielvereinbarungen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden