Die innovative Kraft des Mangels. Empirische Exploration über die Eignung von Base of the Pyramid-Märkten als Quelle für Geschäftsmodellinnovationen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Eingrenzung des Forschungsphänomens
2.1 Grundlegende Definitionen
2.1.1 Geschäftsmodell
2.1.2 Geschäftsmodellinnovation
2.2 Das Konzept der Base of the Pyramid
2.3 Geschäftsmodelle in Base of the Pyramid-Märkten
2.4 Theoretische Herleitung der Forschungsfrage

3. Konzeption und Durchführung der empirischen Studie
3.1 Auswahl der Forschungsmethode
3.2 Datenerhebung
3.2.1 Auswahl der Interviewpartner
3.2.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
3.2.3 Durchführung der Interviews
3.2.4 Transkription der Interviews
3.3 Datenanalyse und Interpretation
3.3.1 Entwicklung eines Analyserasters
3.3.2 Datenextraktion und Analyse
3.3.3 Das Business Model Canvas als Analysewerkzeug
3.3.4 Interpretation der Daten

4. Empirische Befunde zu Base of the Pyramid-Märkten als Quelle für Geschäftsmodellinnovationen
4.1 Untersuchungsblock 1: Geschäftsmodelle in Base of the Pyramid-Märkten
4.1.1 Entstehung und Gründer von Base of the Pyramid- Geschäftsmodellen
4.1.2 Inhaltliche Betrachtung von Base of the Pyramid- Geschäftsmodellen
4.1.3 Innovationsgrad von Base of the Pyramid- Geschäftsmodellen
4.2 Zwischenfazit: Bestätigung der Grundannahmen
4.3 Untersuchungsblock 2: Base of the Pyramid-Märkte als Quelle für Geschäftsmodellinnovationen
4.3.1 Direkte Übertragung von Geschäftsmodellen aus Base of the Pyramid-Märkten
4.3.2 Branchenübergreifende Potenziale
4.3.3 Branchenspezifische Potenziale
4.4 Einschränkungen

5. Ableitung von Hypothesen

6. Zusammenfassung und Diskussion
6.1 Zusammenfassung und Diskussion der Untersuchungsergebnisse
6.2 Limitation des gewählten Forschungsansatzes
6.3 Forschungsausblick
6.4 Schlussbemerkung

Anhang
Anhang A: Unternehmensprofile
Anhang B: Interviewleitfaden
Anhang : Inhaltsanalyse

Literaturverzeichnis

[...]

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Thematische Zerlegung und Operationalisierung der Forschungsfrage

Abb. 2 Einführung des Fallbeispiels

Abb. 3 Klassifizierung von Geschäftsmodellinnovationen

Abb. 4 Erfolgreiche Geschäftsmodellansätze in BoP-Märkten

Abb. 5 Die Auswirkungen von „Market Constraints“ in BoP-Märkten auf den Innovationsdruck bezüglich einzelner Geschäftsmodellbestandteile

Abb. 6 Darstellung des Forschungsprozesses

Abb. 7 Fallbeispiel: Auswertung der Suchkategorien Gründer und Motivation

Abb. 8 Fallbeispiel: Auswertung der Suchkategorie Prämissen

Abb. 9 Fallbeispiel: Das simbabwische Ursprungsmodell

Abb. 10 Fallbeispiel: Das Geschäftsmodell in Deutschland

Abb. 11 Veranschaulichung der fünften Hypothese

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Interviewpartner für die interne Perspektive

Tab. 2 Interviewpartner für die externe Perspektive

Tab. 3 Leitfragen zur Entwicklung des Interviewleitfadens

Tab. 4 Analyseraster für die Interviewauswertung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„ Wenn die gegenwärtige Zunahme der Weltbevölkerung, der Industrialisierung, der Umweltverschmutzung, der Nahrungsmittelproduktion und der Ausbeutung von natürlichen Rohstoffen unverändert anhält, werden die absoluten Wachstumsgrenzen auf der Erde im Laufe der nächsten hundert Jahre erreicht. “ (Club of Rome, 1972)

Die Unternehmen der westlichen Industrieländer geraten immer mehr unter Handlungsdruck. Nicht nur verschärfen zunehmend gesättigte Märkte, schneller technologischer Fortschritt, Globalisierung und das damit verbundene Aufkommen neuer Konkurrenten sukzessive den weltweiten Wettbewerb (vgl. Chakravarthy, 1997; Hamel, 2000; Casadeus-Masanell/ Ricart, 2010; Reinhold et al., 2011), sondern auch gesellschaftliche sowie ökologische Trends zwingen zu einem grundlegenden Überdenken bisheriger Handlungsweisen: Demographischer Wandel (vgl. Opaschowski, 2004), immer größer werdende Migrationsströme aus armen in reiche Länder (vgl. UNRISD, 1995) und die Gefährdung der ökologischen Stabilität durch eine Übernutzung der natürlichen Ressourcen (vgl. UNDP, 1997) sind nur einige der Herausforderungen, die zukünftig globale Strukturveränderungen bewirken und damit auch die Wirtschaftswelt weitreichend beeinflussen werden (vgl. Opaschowski, 2004).

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass in einer Studie der BOSTON CONSULTING GROUP von 2008 rund 66 Prozent von über 3000 weltweit befragten Führungskräften Innovation als eines der drei wichtigsten strategischen Unternehmensziele angaben (vgl. BCG, 2008). Und sowohl POLE und CHAPMAN (2006), als auch HART und LONDON (2005) sind sich einig, dass dabei insbesondere die Bedeutung von Geschäftsmodellinnovationen innerhalb des privatwirtschaftlichen Bereichs zunehmend an Relevanz gewinnen wird (a.a.O.), da diesen - im Gegensatz zu Produkt- und Prozessinnovationen - ein höheres Potenzial zur Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile zugesprochen wird (vgl. Bell et al.; 2007; Huyett/ Viguerie, 2005, Hart/ London, 2005). Allerdings bleibt die Frage, woher konkrete Impulse und Ideen für Geschäftsmodellinnovationen kommen können, bislang weitgehend unbeantwortet.

Bisherige Ansätze zur Geschäftsmodellinnovationsentwicklung beschäftigen sich vor allem mit unternehmensinternen Innovationsprozessen (exemplarisch: Osterwalder/ Pigneur, 2010; Teece 2010; Zollenkop, 2006). Dabei sind jedoch der Kreativität und Innovationskraft durch die ausschließliche Einbeziehung firmeninternen Wissens starke Limits gesetzt (vgl. Enkel/ Gassmann, 2010). Um die Innovativität zu steigern, sollten daher auch mehr externe Quellen in die Prozesse miteinbezogen werden (vgl. Chesbrough, 2003). Allerdings reichen auch die wenigen zur externen Geschäftsmodellinnovationsgenerierung existierenden Ansätze nicht aus, um den aufkommenden globalen, sozialen und ökologischen Herausforderungen gerecht zu werden (vgl. Hart/ London, 2005), da diese sich hauptsächlich mit Copycats und direkten Imitationen (exemplarisch: Shenkar, 2010) beschäftigen. Vielmehr bedarf es einer „neuen Runde der schöpferischen Zerstörung“ im SCHUMPETER’schen Sinne¹ (Hart/ Milstein, 1999: 24) mit dem Ziel, vollkommene Neukombinationen für Produktionswege und Technologieverwendungen zu finden:

„The fundamental challenge may be one of business model innovation - breaking free of the established mindsets, systems, and metrics that constrain the imagination of incumbent firms.” (Hart/ London, 2005: 30)

Während sich also auf der einen Seite die klassischen Industriestaaten einem immer stärker werdenden Innovationsdruck gegenüber sehen, werden auf der anderen Seite Entwicklungs- und Schwellenländer als die neuen „hotbeds of business innovation“ (The Economist, 2010: 1) gehandelt. So sorgte 2007 in Kenia die Einführung des mobilen Zahlungssystems M-PESA für eine kleine wirtschaftliche Revolution, indem auf einmal denjenigen Bevölkerungsteilen, die sich bis zu diesem Zeitpunkt kein Bankkonto leisten konnten, die Möglichkeit eröffnet wurde, Geldtransaktionen via Handy - ohne Konto und zu Niedrigpreisen - durchzuführen (vgl. Mas/ Radcliffe, 2011). Ein anderes Beispiel sind die Augenkliniken von ARAVIND EYE CARE in Indien, die durch die radikale Anwendung von Techniken der Massenproduktion innerhalb eines Krankenhausbetriebs die Kosten für Augenoperationen derart senken konnten, dass medizinische Versorgung selbst für die ärmsten Bevölkerungsschichten erschwinglich wurde (vgl. Karamchandani, 2009: 62 f). Und in Laos trägt die SUNLABOB RURAL ENERGY LTD. durch die kostengünstige Vermietung von Solaranlagen für den Hausgebrauch wesentlich dazu bei, dass die bisher von jeglicher Energieversorgung abgeschnittene Landbevölkerung sukzessive mit zuverlässigen Stromquellen ausgestattet wird (a.a.O.: 46).²

Der entscheidende Erfolgsfaktor, der alle drei Beispiel-Unternehmen verbindet, ist, dass sie einen Weg gefunden haben, ihre Produkte und Dienstleistungen dem untersten Segment der Welteinkommenspyramide, der sogenannten Base of the Pyramid (BoP) (vgl. Kapitel 2.2), zugänglich zu machen. Dazu war aufgrund des beinahe „chronischen Mangels“ an Kapital, Infrastruktur, natürlichen Ressourcen oder ausgebildeten Fachkräften, der in der Regel in diesen Armutsmärkten³ vorherrscht, ein radikales Umdenken in Bezug auf die Organisation der Wertschöpfungsketten notwendig (vgl. Webb et al., 2009). Während diese Mangelversorgung in BoP-Märkten früher als Ausgangspunkt und Anlass zum „Helfen durch Spenden“ gesehen wurde (vgl. Easterly, 2007), herrscht heutzutage die Meinung vor, dass genau aus diesen Extrembedingungen ein „zischender Cocktail an Kreativität“ (The Economist, 2010: 2) emergieren und eine Katalysatorwirkung auf die Entstehung von Geschäftsmodellinnovationen ausüben kann (vgl. Baiyere/ Roos, 2011; Prasad/ Ganvir, 2005; Budinich, 2005).

Zusammenfassend stehen sich also ein wachsender Innovationsdruck bei den Unternehmen aus westlichen Industriestaaten⁴ (im Folgenden auch Top of the Pyramid-Märkte genannt) und die Annahme eines sehr hohen innovativen Potenzials von Base of the Pyramid-Märkten gegenüber, woraus sich folgende Überlegung ableiten lässt:

Wenn es in Base of the Pyramid-Märkten gelingt, erfolgreiche Geschäftsmodelle unter den dort vorherrschenden Bedingungen von begrenztem Kapital und knappen Ressourcen zu entwickeln, so sollten doch gerade diese Märkte ein geeignete Ideenquelle für Geschäftsmodellinnovationen in Top of the Pyramid-Märkten darstellen und Impulse liefern können, wie mit den zu Beginn beschriebenen globalen Herausforderungen zukünftig umgegangen werden kann.

Aus dieser Überlegung ergibt sich die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit, die wie folgt formuliert wurde:

Inwiefern sind Base of the Pyramid-Märkte für Unternehmen aus Top of the Pyramid-Märkten als Ideenquelle für Geschäftsmodellinnovationen geeignet?

Da dieses Thema bislang noch nicht wissenschaftlich erarbeitet wurde und nur wenig Literatur zu den für die Bearbeitung relevanten Themenbereichen existiert, wird ein explorativer Forschungsansatz gewählt. Dabei werden zur Beantwortung der Forschungsfrage innerhalb von zwei Untersuchungsblöcken sechs Teilaspekte betrachtet, die am Ende gemeinsam ein möglichst umfassendes Bild des betrachteten Phänomens erzeugen sollen (siehe Abb. 1).

Im ersten Untersuchungsblock werden zunächst Base of the Pyramid- Märkte genauer betrachtet, um ein Verständnis für die dort gegebenen Marktbedingungen und die Konsequenzen für die Geschäftsmodellentwicklung zu generieren. Im zweiten Block wird anschließend untersucht, inwiefern daraus auch Implikationen für Geschäftsmodelle in ToP-Märkten gezogen werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Thematische Zerlegung und Operationalisierung der Forschungsfrage.

Quelle: Eigene Darstellung.

Dabei erfolgt die methodische Bearbeitung der Forschungsfrage in Form einer auf Experteninterviews basierenden qualitativen Inhaltsanalyse. Zu Zwecken der Triangulation wurden dabei sowohl voneinander unabhängige Perspektiven aus Wissenschaft und Praxis (externe Perspektive) eingeholt, als auch eine unternehmensinterne Perspektive in Form eines konkreten Fallbeispiels erhoben. Bei dem Fallbeispiel handelt es sich um das 2009 in Berlin gegründete Unternehmen CHIDO’S MUSHROOMS, dessen Geschäftsmodell auf einer in Simbabwe entwickelten Idee aufbaut (siehe Abb. 2).

Im Allgemeinen verfolgt diese Arbeit zwei Ziele: Zum einen soll auf Theorieebene eine Forschungslücke geschlossen werden, indem eine spezifische Möglichkeit der externen Geschäftsmodellinnovationsgenerierung untersucht wird. Zum anderen sollen aber auch praktische Implikationen für Unternehmen abgeleitet werden. Es soll aufgezeigt werden, wie sich auch oder gerade unter Bedingungen allgegenwärtigen Mangels eine innovative Kraft entfalten kann und so Ideen zu vollkommen neuartigen Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsstrukturen gewonnen werden können.

FALLBEISPIEL | CHIDO‘S MUSHROOMS:HINTERGRUND

Die Unternehmensgeschichte von CHIDO‘S MUSHROOMS beginnt 1996, als an der Universität von Harare (Simbabwe) eine Methode zur Verwendung von getrockneten Wasserhyazinthen (die eine ökologische Plage in Simbabwe darstellten) als Nährboden zur Zucht von Edelpilzen entwickelt wurde (Buderer, 2008). 100 Kilogramm organischer Abfall führten zu einer Ernte von 240 Kilogramm Pilzen, was einer Bio-Effizienz von 240% entspricht (ebd.). Motivation für die Entwicklung dieser Methode war es, eine Möglichkeit zu finden, wie kostengünstig und auf leicht erlernbare Art und Weise hochwertige Lebensmittel produziert werden können, um den Problemen der mangelnden Nahrungsmittelversorgung der Landbevölkerung zu begegnen (ebd.).

In der Folgezeit wurde die Anbaumethode in einem Trainingsprogramm simbabwischen Waisenkindern aus umliegenden Dörfern beigebracht, mit dem Ziel, diese innerhalb der armen Landbevölkerung zu verbreiten (1|49; 2|149). Eines der Waisenkinder war die 12-jährige Chido. Im Gegensatz zu den meisten anderen teilnehmenden Kindern, die kurz nach dem Training überwiegend verheiratet wurden (1|56), entschied sich , die Methode weiter zu entwickeln und zu verbreiten. Über das Universitätsprogramm kam sie in Kontakt mit der ZERI-Foundation, die sie seither bei der Professionalisierung unterstützt. Mittlerweile hat mehrere hundert Waisenkinder und Frauen in Simbabwe (4|74) trainiert und gab Workshops u.a. in den USA, Kolumbien, Südafrika und Deutschland.

2010 entschieden sich Vertreter der deutschen ZERI-Foundation das Franchise-Unternehmen CHIDO‘S MUSHROOMS mit Chido als eine der Gesellschafter zu gründen. Mittlerweile existiert ein Produktionsstandort in Berlin, weitere sind in Planung. Im Fokus steht auch hier die Produktion von Edelpilzen auf organischen Abfällen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einführung des Fallbeispiels. Quelle: Eigene Darstellung.

Was den Aufbau der Arbeit betrifft, so wird im zweiten Kapitel die theoretische Basis gelegt: Zunächst werden grundlegende Termini definiert, darauf folgt die Erläuterung des Konzepts der Base of the Pyramid sowie eine Beschreibung des aktuellen Standes zur Geschäftsmodellforschung in BoP- Märkten. Schließlich wird die Forschungsfrage aus der Theorie hergeleitet und eingegrenzt. Im dritten Kapitel erfolgt dann die Beschreibung der Konzeption des Forschungsdesigns und der Durchführung der Studie. Deren Ergebnisse werden schließlich im vierten Kapitel dargelegt, woraufhin im fünften Kapitel Hypothesen für weitere Forschungen abgeleitet werden. Den Schlussteil der Arbeit bilden in Kapitel 6 eine Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse, eine kritische Würdigung des Forschungsvorgehens, das Aufzeigen weiterer Anknüpfungspunkte für wissenschaftliche Arbeiten sowie eine abschließende Schlussbemerkung.

2. Theoretische Eingrenzung des Forschungsphänomens

Da es sich bei der Fragestellung der vorgelegten Arbeit um eine Forschungslücke in einem bislang wenig wissenschaftlich diskutierten Feld handelt, soll zunächst eine vierteilige, theoretische Erarbeitung des Forschungskontextes als trichterartige Annäherung an das Forschungsphänomen dienen. Zu Zwecken der Konzeptspezifikation und Operationalisierung bilden den ersten Teil die Definitionen der grundlegenden Termini Geschäftsmodell und Geschäftsmodellinnovation. Daraufhin folgt eine Beschreibung des Konzepts der Base of the Pyramid als Basis sowie eine Abhandlung zu erfolgreichen Geschäftsmodellen in Armutsmärkten. Im letzten Teil werden schließlich die vorangegangenen Teile verknüpft und eine ausführliche und theoretisch fundierte Ableitung der Forschungsfrage erarbeitet.

2.1 Grundlegende Definitionen

2.1.1 Geschäftsmodell

Der Begriff des Geschäftsmodells ist ein noch junges Phänomen, welches erst seit der Etablierung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien Ende der 1990er Jahre und der damit einhergehenden Entstehung zahlreicher Internetgeschäftsmodelle in den Fokus wissenschaftlicher Betrachtungen rückte⁵ (Osterwalder et al., 2005: 6; Zollenkop, 2006: 29; Zott et al., 2010: 4; Morris et al. 2005: 726). Während der Terminus anfangs oft synonym zum Begriff der Geschäftsidee verwendet wurde (Chesbrough/ Rosenbloom, 2002: 532 f) oder direkt auf dem Wertkettenansatz nach PORTER (vgl. Porter, 1996) aufbaute, finden sich mittlerweile verschiedene definitorische Ansätze und Taxonomien zur Einordnung (vgl. Morris et al., 2005; Zott et al. 2010). Dabei wird der Grundtenor, der sich durch alle Definitionen zieht, von AFUAH und TUCCI (2001) folgendermaßen eingefangen: „[Business models are] the method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers better value and to make money in doing so“ (Afuha/ Tucci, 2001: 1).

Ausgehend von dieser Grundlage können in der wissenschaftlichen Literatur zwei Hauptströmungen zur Klassifizierung von Geschäftsmodelldefinitionen identifiziert werden: Erstens, die sogenannten Partialansätze, bei denen die Betrachtung einzelner Branchen oder Bestandteile eines Geschäftsmodells im Vordergrund steht (Zollenkop, 2006: 41)⁶, aber eine Gesamtbetrachtung einschließlich der Interdependenzen zwischen den Bestandteilen ausbleibt (Meinhardt, 2002: 219). Zweitens, die sich auf einem höheren Abstraktionsniveau bewegenden Universalansätze. Hierbei werden Geschäftsmodelle in Konzepte gefasst, deren Ziel die ganzheitliche Beschreibung aller Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens in aggregierter Form sowie die Veranschaulichung von Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bestandteilen ist (Zollenkop, 2006: 42; Chesbrough/ Rosenbloom, 2002).

Innerhalb der Universalansätze existieren wiederum zwei verschiedene definitorische Perspektiven, deren Existenz sich mit den unterschiedlichen zu Grunde liegenden Verwendungskontexten begründen lässt (Zollenkop, 2006: 41): Erstens, eine integrierte Strategiesicht und zweitens, eine handlungsorientierte Umsetzungsperspektive (vgl. Zollenkop, 2006). Als Vertreter des Strategiefokus beschreiben ZU KNYPHAUSEN-AUFSESS und MEINHARDT (2002) ein Geschäftsmodell als eine „vereinfachte Beschreibung der Strategie eines gewinnorientierten Unternehmens“⁷ (a.a.O.: 64)⁸. Als definitorische Grundlage für die vorliegende Arbeit soll allerdings im Sinne der letzteren, handlungsorientierten Umsetzungsperspektive das wertbasierte Geschäftsmodell von BIEGER und REINHOLD (2011) dienen, welches aus sechs ex-ante festgelegten Dimensionen besteht:

„Ein Geschäftsmodell beschreibt die Grundlogik, wie eine Organisation Werte schafft. Dabei bestimmt das Geschäftsmodell, (1) was ein Organisation anbietet, das von Wert für Kunden ist, (2) wie Werte in einem Organisationssystem geschaffen werden, (3) wie die geschaffenen Werte dem Kunden kommuniziert und übertragen werden, (4) wie die geschaffenen Werte in Form von Erträgen durch das Unternehmen „eingefangen“ werden, (5) wie die Werte in der Organisation und an Anspruchsgruppen verteilt werden und (6) wie die Grundlogik der Schaffung von Wert weiterentwickelt wird, um die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in der Zukunft sicherzustellen.” (Bieger/ Reinhold, 2011: 32)

Die Zweckmäßigkeit dieser Definition als übergeordnetes Framework für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ergibt sich aus ihrer Branchenunabhängigkeit (Bieger/ Reinhold, 2011: 31) sowie aus der zentralen Prämisse des Ansatzes, dass der primäre Zweck einer Organisation in der Generierung von sowohl monetären, als auch nicht-monetären Werten für alle Anspruchsgruppen des Unternehmens und das Unternehmen selbst liegt (Bieger/ Reinhold, 2011: 32). Vor allem die letzteren, nicht-monetären Werte, sind im Base of the Pyramid-Konzept, welches die zweite Grundlage dieser Arbeit bildet (siehe Kapitel 2.2), von Relevanz. Darüber hinaus wird mit dem Zusatz der „Wertentwicklung“ als sechste Dimension dieses Ansatzes dynamischen Aspekten der Umweltentwicklung Rechnung getragen (Bieger/ Reinhold: 2011: 52 ff). Dies ist ein wichtiger Aspekt in zweierlei Hinsicht. Zum einen erneut in Bezug auf den Base of the Pyramid-Kontext dieser Arbeit, da hierbei oft von den „schwierigen Rahmenbedingungen“ in Armutsmärkten und der daraus resultierenden Anpassungsfähigkeit von Geschäftsmodellen die Rede sein wird. Zum anderen auch durch die Relevanz des „externen Fit“⁹ eines Geschäftsmodells als erfolgsentscheidende Determinante. Schließlich hängt die erfolgreiche Funktionalität eines Geschäftsmodells nicht nur von der Ausgestaltung der einzelnen Elemente, sondern auch von der Abstimmung der einzelnen Komponenten untereinander (zu Knyphausen-Aufsess/ Meinhardt, 2002; Teece, 2010) sowie der Gestaltung der Wechselbeziehungen von Geschäftsmodell und Umwelt ab (Afuah/ Tucci, 2001: 4).

Während das wertbasierte Geschäftsmodell das übergeordnete Verständnis von Geschäftsmodellen für die vorliegende Arbeit abbildet, wird darüber hinaus als konkretes Analysewerkzeug das Business Model Canvas nach OSTERWALDER und PIGNEUR (2010) im Rahmen der methodischen Bearbeitung der Forschungsfrage angewendet werden. Eine ausführliche Beschreibung des Modells findet sich innerhalb des Forschungsdesigns in Kapitel 3.4.3 auf Seite 34.

2.1.2 Geschäftsmodellinnovation

Ähnlich wie bei Geschäftsmodellen, herrscht in der Literatur auch kein klarer Konsens über die Definition des Terminus der Geschäftsmodellinnovation. Eine erste Annäherung daran kann über den Innovationsbegriff geschehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird in Anlehnung an die klassische Definition von SCHUMPETER (1997) unter einer Innovation die Durchsetzung neuartiger Produkte oder Verfahren verstanden, die sich merklich vom vorangegangenen Zustand unterscheiden (a.a.O.: 100 f)¹⁰. Heutzutage wird zudem vor allem zwischen Produktinnovationen zur Beschreibung neuartiger Güter und Services sowie Prozessinnovationen zur Beschreibung neuartiger Produktions- oder Vertriebsprozesse unterschieden (Fagerberg et al., 2005: 7).

Ferner wurde der Ansatz von CHRISTENSEN (1997) als Klassifizierungsschema für den Charakter von Innovationen ausgewählt. CHRISTENSEN unterscheidet grundlegend zwischen zwei Arten von Innovationen, den Sustaining Innovations und den Disruptive Innovations (vgl. Christensen, 1997) . Als Sustaining Innovations werden diejenigen Innovationen bezeichnet, die eine Verbesserung des Ursprungszustandes eines Produkts oder Services hinsichtlich Qualität, Performance oder Technologie zur Folge haben (a.a.O.: 15). Was den Grad dieses Innovationstypus betrifft, so kann dieser sowohl inkrementell¹¹ als auch radikal¹² ausfallen (ebd.). Dahingegen handelt es sich bei disruptiven Innovationen um Innovationen, die bestehenden Technologien auf den ersten Blick unterlegen sind: „Products based on disruptive technologies are typically cheaper, simpler, smaller, and, frequently, more convenient to use“ (Christensen, 1997: 15). Jedoch sprechen die Produkte, Services oder Geschäftsmodelle, die durch disruptive Innovationen entstehen, einen bestimmten Nischenmarkt an, dessen Kunden sich von den singulären Merkmalen überzeugen lassen und deswegen das weniger werthaltige Produkt der bestehenden - besseren - Technologie vorziehen (vgl. Christensen et al., 2001).

Von dieser Grundlage ausgehend kann nun in Verknüpfung mit dem vorangegangenen Kapitel eine Definition für den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, die Geschäftsmodellinnovation, abgeleitet werden. REINHOLD ET AL. (2011) beschreiben eine Geschäftsmodellinnovation „als Adaption und Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle sowie Schaffung neuer Geschäftsmodelle auf Basis von Trends und neuen Technologien“¹³ (a.a.O.: 76).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Klassifizierung von Geschäftsmodellinnovationen.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an ZOLLENKOP (2006: 113 ff).

An REINHOLD ET AL. (2011) anknüpfend, wird für die spätere Untersuchung der Forschungsfrage ZOLLENKOPS dreidimensionale Typologie der Geschäftsmodellinnovationen als definitorische Grundlage dienen (siehe Abb. 3). Dabei geht es bei den ersten beiden Dimensionen um die Unterscheidung zwischen Innovationen auf der Komponenten- und der Architekturebene eines Geschäftsmodells (Zollenkop, 2006: 119 ff): Auf der Komponentenebene finden Innovationen in einzelnen Bestandteilen des Geschäftsmodells statt, ohne dass das Wechselspiel der Komponenten untereinander tangiert wird. Anders verhält es sich bei Innovationen auf der Architekturebene, bei denen die Wirkungsmechanismen zwischen den Komponenten innoviert werden und nur eine geringfügige Anpassung der jeweiligen Bestandteile stattfindet. Die dritte Innovationsdimension beschreibt schließlich die Reichweite der Innovationen hinsichtlich der Anzahl der betroffenen Komponenten (a.a.O.: 113). Diese Dimension impliziert, dass bereits von einer Geschäftsmodellinnovation gesprochen werden kann, wenn mindestens eine der Komponenten des ursprünglichen Geschäftsmodells verändert wird. Da ZOLLENKOP keine Aussage darüber macht, ob die betrachteten Innovationen auch disruptiver Art sein können, wird zunächst in Anlehnung an DEMIL und LOCOCQ (2010: 241) zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen unterschieden (Zollenkop, 2006: 118). Beide Innovationsgrade können sowohl auf der Komponenten- als auch auf der Architekturebene gefunden werden. Aus den beschriebenen Annahmen leitet ZOLLENKOP (2006) schließlich die in Abb. 3 dargestellten vier Basistypen ab: (1) graduelle, (2) modulare, (3) architektonische und (4) prinzipielle Geschäftsmodellinnovationen, deren einzelne Charakteristika ebenfalls in der Abbildung dargestellt sind.

Darüber hinaus ist für diese Arbeit noch eine zusätzliche Definition von disruptiven Geschäftsmodellinnovationen notwendig, wobei der Ansatz nach MOORE (2007) verwendet wird. Dieser spricht von disruptiven Geschäftsmodellinnovationen, wenn Zwischenstufen in der Wertschöpfungskette systematisch ausgeschaltet werden (z.B. um Kosten zu reduzieren), ohne dass die Endverbraucher davon betroffen sind oder neue Verhaltensmuster erlernen müssen (a.a.O.: 92). Da also das Wechselspiel zwischen den einzelnen Komponenten verändert wird, finden disruptive Geschäftsmodellinnovationen - übertragen auf ZOLLENKOPS Klassifizierung - folglich eher auf der Architektur- als auf der Komponentenebene statt.

2.2 Das Konzept der Base of the Pyramid

Den Rahmen dieser Arbeit bildet das Konzept der Base of the Pyramid (BoP)¹⁴, welches hauptsächlich von PRAHALAD, HART und HAMMOND in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion eingeführt¹⁵ (vgl. Prahalad/ Hart, 2002; Prahalad/ Hammond, 2008; Prahalad, 2010) und seitdem durch eine wachsende Anzahl von Autoren weiterentwickelt wurde (vgl. Banjeree/ Duflo, 2006; Lodge/ Wilson, 2006; Wilson/ Wilson, 2006; Chen/ Ravallion, 2008). Grundsätzlich erfüllt der Terminus „Base of the Pyramid“ zweierlei Funktionen: Erstens, dient er zur Definition und Eingrenzung der ärmsten, aber zugleich größten sozio-ökonomischen Gruppe der Weltbevölkerung. Zweitens, steht er für ein ökonomisches Konzept, welches die Ärmsten der Welt nicht länger als wirtschaftlich eher passive Entwicklungshilfeempfänger beschreibt, sondern als ernstzunehmenden, aktiven Markt. Wie in den folgenden Abschnitten erklärt, werden seit Einführung des Konzepts beide Funktionen kritisch diskutiert.

Was die deskriptiven Aussagen über die BoP betrifft, so bezieht sich die wissenschaftliche Diskussion hauptsächlich auf die Fragen, welche Personen der Base of the Pyramid zuzuordnen sind und wie hoch dementsprechend das daraus resultierende Marktpotenzial ausfällt. Bereits in ihren ersten Artikeln schätzten PRAHALAD und HART (2002) den weltweiten Umfang der BoP auf rund vier Milliarden Menschen, definiert nach einem jährlichen Pro-Kopf-Einkommen von unter 1500 US-$¹⁶. Das potenzielle Marktvolumen errechneten sie dabei auf geschätzte 12,5 Billionen US-$ jährlich. Trotz der scharfen Kritik, die PRAHALAD und HART beispielsweise von KARNANI (2007) bekamen, der das Marktpotenzial der BoP auf jährlich nur 1,2 Billionen US-$ errechnete (Karnani, 2007: 101), konnte ihre Annahme später zumindest teilweise empirisch durch eine großangelegte Studie des WORLD RESOURCES INSTITUTES und der INTERNATIONAL FINANCE CORPORATION unterstützt werden (vgl. Hammond et al., 2007). Nach diesem Report, dem eine statistische Auswertung von Daten zu Haushaltsausgaben aus über 36 Ländern zugrunde liegt, werden ebenfalls vier Milliarden Menschen zur BoP gezählt. Allerdings umfasst das Pro-Kopf- Einkommen nach dieser Definition eine größere Spannweite und liegt bei <3000 US-$ pro Jahr. Ebenso wurde die Größe des Marktvolumens auf 5 Billionen US- $ jährlich herunterkorrigiert (Hammond et al., 2007: 13). Als definitorische Grundlage für diese Bachelorarbeit soll schließlich die momentan aktuellste und detaillierteste Eingrenzung der BoP dienen, die auf einer Untersuchung der DEVELOPMENT RESEARCH GROUP der Weltbank aufbaut und die BoP als diejenigen 57,6% der Weltbevölkerung (3,1 Milliarden Menschen) definiert, die in extremer (< 1,25 US-$ pro Tag) bis moderater Armut (1,25-2,5 US-$ pro Tag) leben (vgl. Chen/ Ravallion, 2008)¹⁷.

Auch die zweite Funktion des Terminus der Base of the Pyramid, die Beschreibung einer ökonomischen Idee, wurde in den letzten Jahren umstritten diskutiert. Ursprünglich wurde das BoP-Konzept vor allem dazu eingeführt, um auf das bisher noch nahezu unbearbeitete und nach Meinung der Autoren unterschätzte Marktsegment der „Ärmsten der Welt“ aufmerksam zu machen:

„There is a clear recognition that four billion micro consumers and micro producers constitute a significant market and represent an engine of innovation, vitality, and growth. This is a new category for all - be it managers, governments, or civil society organizations. We need to understand it.“ (Prahalad, 2010: 7)

Während sich PRAHALAD und HART im klassischen BoP-Ansatz vor allem auf die Rolle von multinationalen Unternehmen als Akteure in BoP-Märkten beschränken und die BoP ausschließlich als potenziellen Absatzmarkt wahrnehmen, dessen Nachfrage es zu befriedigen gilt (vgl. Prahalad, 2010; Prahalad/ Hart, 2002), sieht die moderne Auslegung das Potenzial der BoP in den ihr immanenten Ressourcen (vgl. Hahn, 2008; Hahn 2009a). Dementsprechend wird bei letzterer vielmehr für eine integrative Einbeziehung der Menschen der BoP in alle Bereiche von Wertschöpfungsketten plädiert und der Fokus eher auf die an der BoP stark vertretenen kleinen und mittleren Unternehmen gelegt:

„[Es entsteht] ein integratives Zukunftsmodell der BoP, welches sowohl die Absatz- und Beschaffungsmärkte als auch die Ressourcenausstattung der BoP berücksichtigt und dementsprechend „klassische“ wie „moderne“ BoPGeschäftsmodelle in sich vereint.“ (Hahn, 2009: 404)

Zusammenfassend wurde das Konzept der BoP also mit dem Anspruch entwickelt, neue Möglichkeiten der nachhaltigen und flächendeckenden Armutsbekämpfung, als Kontrast zur klassischen Rolle der Industrienationen als pure Entwicklungshelfer und Geldgeber¹⁸, aufzuzeigen.

2.3 Geschäftsmodelle in Base of the Pyramid-Märkten

In Analogie zu der generellen Definition des BoP-Konzepts, kann auch bei der Forschung zu bestehenden Geschäftsmodellen in BoP-Märkten grundsätzlich zwischen einem klassischen und einem modernen Ansatz unterschieden werden.

Wie bereits beschrieben, beschränkt sich die ökonomische Idee hinter dem klassischen BoP-Ansatz nach PRAHALAD und HART vornehmlich auf die Rolle von multinationalen Unternehmen (MNCs) als Hauptakteure in BoP- Märkten. PRAHALAD und HART sind der Meinung, dass lokale Akteure - im Sinne von Zugehörigen zur BoP - über zu geringe Managementfähigkeiten, zu wenig Unternehmergeist sowie nicht ausreichende technologische Ressourcen verfügen, um selbst nachhaltig funktionierende und skalierbare Unternehmen aufbauen zu können (vgl. Prahalad/ Hart, 2002; Prahalad, 2010). Daher wird in diesem Modell die Bevölkerungsgruppe der BoP ausschließlich als Absatzmarkt wahrgenommen, dessen Nachfrage es durch eine Expansion von MNCs in Armutsmärkte zu befriedigen gilt. Jedoch wurde die praktische Funktionsfähigkeit des klassischen Konzepts mit Scheitern mehrerer großer MNCs in Armutsmärkten¹⁹ zunehmend in Frage gestellt (vgl. Simanis/ Hart, 2008).

KARNANI (2007) sieht die BoP daraufhin nicht mehr nur als Absatzmarkt, sondern erkennt unternehmerische Handlungsmöglichkeiten vornehmlich in den Bereichen der Produktion und Beschaffung in BoP-Märkten (ebd.). Entsprechend konzentriert sich der moderne Ansatz auf die Suche nach marktbasierten Strategien für die Base of the Pyramid (vgl. Hahn, 2009a). Eine der ersten Arbeiten hierzu wurde von VALERIA BUDINICH (2005) publiziert, die auf die Notwendigkeit einer strategischen Zusammenarbeit zwischen Wirtschafts- und Sozialsektor hinweist und das Konzept der „Hybrid Value Chains“²⁰ als besonders geeignet für BoP-Märkte herausstellt (ebd.). Auch in der Folgezeit wird in der Literatur zunehmend die Notwendigkeit der Bildung langfristiger strategischer Beziehungen mit den Menschen der BoP sowie eine enge Zusammenarbeit bei der Entwicklung und Implementierung von Geschäftsmodellen in den Vordergrund gerückt (vgl. Jenkins/ Ishikawa, 2009; Hahn, 2009a; Simanis/ Hart, 2008; WBCSD, 2005):

„Second-generation BoP strategy requires an embedded process of coinvention and business co-creation that brings corporations into close, personal business partnership with BoP communities.” (Simanis/ Hart, 2008: 2)

Während sich die bisher genannten Arbeiten vornehmlich mit den theoretischen Möglichkeiten des BoP-Konzepts auseinandersetzen, wurden in den letzten Jahren darüber hinaus mehrere Studien und eine Fülle an Case Studies mit dem Ziel einer Identifizierung konkreter und funktionsfähiger Geschäftsmodelle für Armutsmärkte unter Berücksichtigung der dort vorherrschenden Marktbedingungen²¹ veröffentlicht. Eine grundlegende Arbeit ist beispielsweise das „BoP-Protocol 2.0“ von SIMANIS und HART (2008), ein Handbuch für Unternehmen zur Entwicklung von BoP-Strategien. Ferner wurden in einer Studie des UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMS, basierend auf einer Analyse von über 50 Fallstudien, zunächst die Haupt-Markteintrittsbarrieren in BoP-Märkte für Unternehmen identifiziert und anschließend Strategien abgeleitet, wie diese umgangen werden können (vgl. UNDP, 2008).

BUDINICH versteht unter dem Begriff „Hybrid Value Chains“ langfristige strategische sowie kommerziell ausgerichtete Kooperationen zwischen Wirtschaftsunternehmen und Akteuren des sozialen Sektors, um die Kernkompetenzen beider Bereiche bei der Entwicklung und Implementierung von Geschäftsmodellen ausnutzen zu können (Budinich, 2005: 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Erfolgreiche Geschäftsmodellansätze in BoP-Märkten.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an KARAMCHANDANI ET AL. (2009).

Schließlich gelang es der MONITOR GROUP durch eine großangelegte Feldstudie, für die über 270 Case Studies in mehr als 30 verschiedenen Nationen analysiert wurden, sieben generische Geschäftsmodelle abzuleiten, die erfolgreich in BoP-Märkten angewendet werden (vgl. Karamchandani et al., 2009). Wie Abb. 4 zeigt, nehmen die Menschen der BoP dabei in vier der sieben Geschäftsmodelle eine Position als Konsument ein, während sie in den drei anderen als Produzenten oder Distributoren in die Wertschöpfungskette miteinbezogen werden²². Darüber hinaus enthält die Studie der MONITOR GROUP zwei weitere wichtige Erkenntnisse zu Geschäftsmodellen in BoP-Märkten: Zunächst lassen die Analyseergebnisse den Schluss zu, dass es in der Regel nicht die großen MNCs sind, die in BoP-Regionen wirtschaftlich erfolgreich agieren, sondern vor allem kleine bis mittelständische, lokale und nationale Unternehmen (Karamchandani et al., 2009: 25 f). Ferner unterstützt die Analyse durch Ableitung von drei übergeordneten Erfolgsfaktoren für BoPGeschäftsmodelle den modernen Ansatz:

„First, enterprises must engage those living at the base of the income pyramid with socially beneficial products and services. Second, enterprises must be viable commercially, which for simplicity we define as a condition in which revenues cover costs - or, in other words, self-funding or self-sustaining. Third, enterprises must operate - or have demonstrated potential to operate - at large scale.“ (Karamchandani et al., 2009: 29)

2.4 Theoretische Herleitung der Forschungsfrage

Aus der Verknüpfung der in der Einleitung beschriebenen Relevanz der Thematik, den vorangegangenen Definitionen und der theoretischen Erläuterung des Base of the Pyramid-Konzeptes erfolgt in diesem Kapitel in zwei Schritten eine theoriebasierte Ableitung der Forschungsfrage für die folgende Untersuchung. Zunächst wird der allgemeine Forschungsstand zur Generierung von Geschäftsmodellinnovationen beschrieben sowie die darin liegende und für diese Arbeit relevante Forschungslücke identifiziert. Anschließend werden literaturbasiert erste Überlegungen formuliert, warum Base of the Pyramid-Märkte als Ideenquelle für innovative Geschäftsmodelle geeignet scheinen und sie deshalb zum Untersuchungsgegenstand gemacht werden.

Wie bereits in der Einleitung ausführlich beschrieben wurde, nimmt die Bedeutung von Geschäftsmodellinnovationen innerhalb des privatwirtschaftlichen Bereichs aufgrund schnellen technologischen Fortschritts, kürzeren Produktlebenszyklen und globaler Konkurrenz seit einigen Jahren stetig zu (vgl. Pohle/ Chapman, 2006; Reinhold et al., 2011: 84 ff; Riedel/ Schraps, 2010). Aus diesem Innovationsdruck ergibt sich die Frage, woher Unternehmen Ideen für Geschäftsmodellinnovationen nehmen, bzw. durch welche Maßnahmen sie deren Entwicklung auch aktiv unterstützen können. Dieser Prozess der Geschäftsmodellinnovationsgenerierung wurde bereits durch mehrere Autoren beleuchtet. OSTERWALDER und PIGNEUR (2010) beschreiben beispielsweise einen in fünf Phasen gegliederten „Business Model Design Process“ (Osterwalder/ Pigneur, 2010: 244)²³, wobei der Unternehmensfokus hauptsächlich auf der Generierung von möglichst umfassendem Wissen über die Konsumenten liegt (Osterwalder/ Pigneur, 2010: 128). RIEDEL und SCHRAPS betonen vor allem die Wichtigkeit der Einbindung von Unternehmensmitarbeitern zur Steigerung des kreativen Potenzials und der Innovationskraft (vgl. Riedel/ Schraps, 2010). Und sowohl TEECE (2010) als auch JOHNSON ET AL. (2008) plädieren für die Schaffung ständiger unternehmensinterner Strukturen zur regelmäßigen Evaluation, Innovation und Adaption des bestehenden Geschäftsmodells:

„Start by developing a strong customer value proposition. (...) Construct a profit formula that allows you to deliver value to your company. (...) Compare the model to your current one to determine whether you can implement it within your organization or should set up a separate unit.“ (Johnson et al, 2008: 53)

Zusammengefasst werden bei allen genannten Ansätzen hauptsächlich unternehmensinterne Quellen, wie beispielsweise Mitarbeiterwissen, zur Entwicklung von Innovationen genutzt²⁴. Diese Methode der internen Innovationsgenerierung dominiert bislang nicht nur in der Literatur, sondern auch in der Praxis, wie eine Studie von GUIRI ET AL. (2007) zeigt²⁵.

Jedoch sehen sich Unternehmen zunehmend vor der Herausforderung, dass die Innovationen, die durch interne Quellen entwickelt werden, nicht mehr ausreichen, um dem steigenden Innovationsdruck Stand zu halten (vgl. Enkel/Gassmann, 2010; Chesbrough, 2006). Daraus ergibt sich die Frage, woher - wenn nicht aus dem Unternehmen selbst - Ideen für Geschäftsmodellinnovationen kommen können. CHESBROUGH²⁶ (2006) plädiert für einen Perspektivenwechsel und die Nutzung externer Quellen zur Innovationsgenerierung: „(...) not all the smart people work for you. Instead, useful knowledge is increasingly dispersed in companies of all sizes, in many parts of the world“ (Chesbrough, 2006: 22). In diesem Zusammenhang greifen viele Unternehmen, vor allem Start-Ups, daher auf die Imitation bestehender Geschäftsmodelle aus anderen Ländern in Form von Copycats²⁷ zurück (vgl. Shenkar, 2010).

Zusammenfassend konnte in der Literatur also die Frage nach externen Möglichkeiten der Ideenfindung für Geschäftsmodelinnovationen identifiziert werden, jedoch wurden keine Vorschläge dafür gefunden, welche konkreten Phänomene solche Quellen darstellen könnten. Daraus ergibt sich der erste Teil der Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit, deren Ziel es sein soll, einmal ein bestimmtes Phänomen auf seine Tauglichkeit als Quelle für Geschäftsmodellinnovationen hin zu überprüfen. Die Wahl von Base of the Pyramid-Märkten als zu testendes Phänomen ergibt sich daraufhin wie folgt:

Zunächst lieferte ein Blick in die allgemeine Innovationsliteratur für Prozess- und Produktinnovationen erste Erkenntnisse, wo auf einer allgemeineren Innovationsebene Quellen für externe Innovationsgenerierung gefunden werden könnten. Darin wurde unter anderem die Industrien übergreifende Innovationsgenerierung als förderlich für sowohl inkrementelle als auch disruptive Innovationen erwähnt (vgl. Enkel/ Gassmann, 2006). Darüber hinaus stellten NOOTEBOOM ET AL. (2007) einen inversen U-förmigen Zusammenhang zwischen der kognitiven Distanz²⁸ zwischen einem Unternehmen und seinen strategischen Partnern und der Innovationsperformance des Unternehmens fest:

“When people with different knowledge and perspective interact, they stimulate and help each other to stretch their knowledge for the purpose of bridging and connecting diverse knowledge.” (Nooteboom et al., 2007: 1017)

Dieser Hintergrund legte die Vermutung nahe, dass auch bei Geschäftsmodellinnovationen die Höhe der kognitiven Distanz der Innovationsquelle zum betrachteten Markt einen Einfluss auf die Innovationsperformance hat.

Parallel dazu konnte festgestellt werden, dass in der Literatur die Betrachtung der Base of the Pyramid auf Ebene der Produkt- und Prozessinnovationen als Innovationsquelle sukzessive an Bedeutung gewinnt. So werden beispielsweise Entwicklungsländer von der Zeitschrift THE ECONOMIST (2010) als die zukünftigen „hotbeds of business innovation“ beschrieben (a.a.O.: 1). Und auch PRAHALAD (2002) sieht in vielen Innovationen, die in Armutsmärkten entstanden sind, das Potenzial „to be global opportunities“ (a.a.O.: 6). Ferner sprechen BAIYERE und ROOS (2011) der BoP in Anlehnung an CHRISTENSEN (1997) besonderes Potenzial im Bereich der disruptiven Innovationen (vgl. Kapitel 2.1.2) zu (vgl. Baiyere/ Roos, 2011). Die Begründung für dieses Innovationspotenzial der BoP liegt der Literatur nach zu urteilen überwiegend in den dortigen schwierigen Lebens- und Arbeitsbedingungen, den sogenannten Market Constraints ²⁹ (vgl. The Economist, 2010; Baiyere/ Roos, 2011; Prasad/ Ganvir, 2005; Budinich, 2005).

Eine systematische, literaturbasierte Ableitung der jeweiligen Market Constraints sowie des daraus resultierenden Innovationsdrucks lieferte daraufhin die Annahme, dass sämtliche Bestandteile eines Geschäftsmodells - wie sie von BIEGER und REINHOLD (2011) definiert wurden (vgl. Kapitel 2.1.1) - durch die vorherrschenden Bedingungen in BoP-Märkten beeinflusst werden (siehe Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Auswirkungen von „Market Constraints" in BoP-Märkten auf den Innovationsdruck bezüglich einzelner Geschäftsmodellbestandteile. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BUDINICH (2005), GRADL/SOBHANI (2008), UNDP (2008), ECONOMIST (2010) und BIEGER/REINHOLD (2011).

Diese Überlegung wird außerdem von den in Kapitel 2.3 genannten Studien unterstützt, die gezeigt haben, dass vornehmlich diejenigen Geschäftsmodelle in BoP-Märkten erfolgreich sind, denen radikale Neukombinationen innerhalb der Wertschöpfungsketten gelungen sind (vgl. UNDP, 2008; Budinich, 2005; Economist, 2010; Hart/ London, 2005).

In Armutsmärkten reicht es folglich nicht aus, nur die Produkte an Konsumwünsche anzupassen, vielmehr müssen mehrere Komponenten des Geschäftsmodells genau auf die Marktbedingungen abgestimmt werden (vgl. Budinich, 2005; Hart/ London, 2005). Diese Herleitung lässt den Schluss zu, dass gemäß ZOLLENKOPS (2006) dritter Dimension in der Typologie der Geschäftsmodellinnovationen - nach der schon bei Veränderung von mindestens einer Komponente von einer Geschäftsmodellinnovation gesprochen wird - Base of the Pyramid-Märkte im Grunde zahlreiche innovative Geschäftsmodelle aufweisen müssten.

Zusammengefasst ergibt sich die Ableitung der vorliegenden Forschungsfrage also aus folgenden vier Überlegungen:

1. Zunächst wurde festgestellt, dass ein Mangel an Literatur zu konkreten unternehmensexternen Ideenquellen für Geschäftsmodellinnovationen besteht.

2. Danach folgte die Vermutung in Anlehnung an NOTEBOOM ET AL. (2007), dass solche Quellen auch in Märkten mit mittlerer bis hoher kognitiver Distanz zum betrachteten Wirtschaftskontext zu finden sein müssten. Mit HOFSTEDES Theorie der kulturellen Unterschiede³⁰ (vgl. Hofstede, 1983) im Hintergrund lag die Wahl von BoP-Märkten (die meist in Entwicklungsländern zu finden sind) als kognitiver Gegensatz zu ToP- Märkten (wie z.B. OECD-Staaten) und damit als Forschungsphänomen nahe.

3. Anschließend wurde theoriebasiert die Annahme hergeleitet, dass BoP- Märkte ein hohes Potenzial zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle aufweisen müssten, da diese Märkte zum einen vor allem auf Seiten der Produkt- und Prozessinnovationen ihre Innovationskraft bereits bewiesen haben und zum anderen der Umgang mit Market Constraints in BoP-Märkten eine Anpassung der einzelnen Geschäftsmodellkomponenten erfordert.

4. Die logische Schlussfolgerung war, dass Base of the Pyramid-Märkte für Unternehmen aus ToP-Wirtschaftskontexten eine geeignete Quelle zur Generierung von Geschäftsmodellinnovationen darstellen könnten.

Da es, wie auch durch Gespräche mit Experten bestätigt wurde, bislang keine konkreten Untersuchungen zu diesem Thema gibt, wurde die dazugehörige Forschungsfrage folgendermaßen formuliert:

Inwiefern sind Base of the Pyramid-Märkte für Unternehmen aus Top of the Pyramid-Märkten als Ideenquelle für Geschäftsmodellinnovationen geeignet?

Die bewusst offene Formulierung der Frage sollte der Studie einen explorativen Charakter verleihen und damit die Möglichkeit eröffnen, im Rahmen dieser Arbeit einen Überblick über das Themengebiet zu gewinnen. Dieser Forschungsansatz wird im Folgekapitel, welches den Studienverlauf ausführlich erläutert, genauer beschrieben.

3. Konzeption und Durchführung der empirischen Studie

Mangels wissenschaftlicher Fundierung für das Thema der vorliegenden Arbeit - sowohl im Bereich der BoP-Forschung, als auch im Themenfeld der (externen) Geschäftsmodellinnovationsgenerierung - ergibt sich ein explorativer Forschungsansatz. Ziel der Untersuchung ist es dementsprechend, in Anlehnung an MAYRING (2010) das Forschungsphänomen zunächst offen zu erkunden, um anschließend Anknüpfungspunkte für weitere Erhebungen benennen zu können (a.a.O.: 23). Generell orientiert sich das Forschungsdesign dieser Arbeit an dem von SARANTAKOS (2005)

vorgeschlagenen Prozess für qualitative Forschung, welcher in Abb. 6 dargestellt ist und wonach sich auch der Aufbau dieses Kapitels richtet.

[...]

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¹ JOSEPH SCHUMPETER war der Ansicht, dass jede ökonomische Entwicklung auf einem Prozess der sogenannten „schöpferischen Zerstörung“ aufbaut, bei dem durch die Entstehung radikaler Neukombinationen (z.B. der Produktionsfaktoren) alte Strukturen verdrängt und letztendlich zerstört werden (vgl. Schumpeter, 1997).

² Eine Beschreibung der genannten Firmen findet sich in Anhang A „Unternehmensprofile“.

³ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Begriff des „Armutsmarktes“ als Synonym zum Begriff „Base of the Pyramid-Markt" verwendet. Generell kann unter beiden Termini ein Markt verstanden werden, dessen Hauptakteure (sei es auf Konsumenten- oder Anbieterseite) hauptsächlich Menschen sind, die unter der Armutsgrenze leben. Eine genaue Eingrenzung findet sich in Kapitel 2.2.

⁴ Im Rahmen dieser Arbeit sollen Märkte nicht über politische Grenzen, sondern über das dem jeweilig betrachteten Wirtschaftskontext zu Grunde liegende Wohlstandsniveau definiert werden. Aus diesem Grund wird ab jetzt als Gegenstück zu Base of the Pyramid-Märkten von Top of the Pyramid-Märkten (ToP-Märkten) gesprochen werden. Als ToP-Märkte werden dementsprechend Wirtschaftskontexte bezeichnet, deren Hauptakteure dem obersten Segment der Welteinkommenspyramide zuzuordnen sind und deren Kaufkraft in der Regel über dem weltweiten Durchschnitt liegt. Diese Märkte sind hauptsächlich in den zu Beginn der Arbeit benannten klassischen, westlichen Industrieländern, wie beispielsweise den OECD-Staaten, zu finden.

⁵ Der Ursprung des Geschäftsmodellkonzeptes wird allerdings noch viel weiter zurück datiert. Einige Ökonomen sehen erste Anwendungen in der abstrakten Beschreibung von Geschäftstätigkeiten zum Beispiel beim mittelalterlichen Zunftwesen oder dem Fabriksystem der industriellen Revolution (Bieger/ Reinhold, 2011: 14). Die erste Verwendung des Begriffs in einer wissenschaftlichen Publikation erfolgte im Jahr 1957 durch BELLMAN und CLARK (1957).

⁶ Exemplarisch können hierfür AMIT und ZOTT genannt werden, die sich beispielsweise auf den e-Business Sektor spezialisiert und hierfür ein präzises Framework zur Geschäftsmodelldefinition aufgestellt haben (vgl. Amit/ Zott, 2001).

⁷ ZU KNYPHAUSEN-AUFSESS und MEINHARDT (2002) gliedern ein Geschäftsmodell dabei in die drei Bereiche Produkt-/Markt-Kombination, Konfiguration und Durchführung von Wertschöpfungsaktivitäten sowie Ertragsmechanik (zu Knyphausen-Aufsess /Meinhardt, 2002: 66 f.).

⁸ Da es den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde, wird an dieser Stelle bewusst nicht näher auf die Diskussion um die genaue Abgrenzung zwischen Geschäftsmodell und Strategie eingegangen. Genaueres hierzu kann unter anderem bei ZOLLENKOP (2006), CASADEUS-

⁹ Der Begriff des „externen Fit“ wurde an dieser Stelle von MORRIS ET AL. (2005) übernommen: „External fit is concerned with consistency between choices in the six areas of the model and conditions in the external environment“ (a.a.O.: 732).

¹⁰ Dieses Innovationsverständnis impliziert ferner eine Unterscheidung zwischen Innovation und Invention: Während unter einer Invention das erste Auftauchen einer Idee für ein neues Produkt oder eine Dienstleistung verstanden wird, stellt eine Innovation bereits den Versuch der Umsetzung der Idee im Rahmen wirtschaftlicher Aktivitäten dar (Fagerberg et al., 2005: 4f).

¹¹ Der Begriff der inkrementellen Innovationen bezeichnet die Anpassung, Verbesserung und Weiterentwicklung bestehender Produkte, Services oder Geschäftsmodelle, wobei meist nur geringe Änderungen im Vergleich zum Status Quo vorgenommen werden (Burgelmann et al., 2004: 3).

¹² Als radikale Innovationen werden größere Veränderungen bezeichnet, die vollkommen neuartige Produkte und Service-Systeme involvieren oder verschiedene Elemente eines Geschäftsmodells in vollkommen neuer Art und Weise kombinieren (Burgelmann et al., 2004: 3).

¹³ Auch bei Geschäftsmodellinnovationen kann eine Unterscheidung zwischen Invention und Innovation getroffen werden. Eine Invention bezeichnet folglich eine Idee für ein innovatives Geschäftsmodell, welches noch nicht umgesetzt wurde (Zollenkop, 2006: 118).

¹⁴ Während PRAHALAD (2010) den Begriff der „Bottom of the Pyramid“ vorzieht, führte HART die Bezeichnung der „Base of the Pyramid“ ein, welche sich gegenwärtig in der Literatur durchsetzt.

¹⁵ Der Terminus „Bottom of the Pyramid“ wurde erstmals vom ehemaligen US-Präsidenten Franklin D. Roosevelt verwendet, der in einer Radioansprache mit dem Titel „The forgotten man“ am 7. April 1932 auf die Missstände der ärmsten Gruppe der amerikanischen Bevölkerung aufmerksam machen wollte, um so für seine ökonomischen Programme des New Deal zu werben (vgl. Roosevelt, 1938).

¹⁶ Um die Daten vergleichbar zu machen, werden sämtliche monetären Zahlenangaben in dieser Arbeit in Kaufkraftparitäten (KKP) angegeben.

¹⁷ Wobei auch bei diesem Ansatz zur Berechnung der BoP einige Studien auf hohe Fehlerspannen in den Untersuchungen der Weltbank verweisen (exemplarisch: Wade, 2004).

¹⁸ Eine historische Abhandlung dieser Helfer-Rolle von Industrienationen sowie deren Konsequenzen für die wirtschaftliche Entwicklung von Entwicklungsländern findet sich beispielsweise bei EASTERLY (2007) in seinem Buch „The White Man’s Burden“.

¹⁹ Als Beispiel hierfür kann das Projekt „World Shoe“ des Sportartikelherstellers NIKE dienen, dessen Ziel es war einen billigen Sportschuh für die BoP zu entwickeln (vgl. Simanis/ Hart, 2008: 1). NIKE hatte sich jedoch nicht ausreichend um ein tiefgreifendes Verständnis der spezifischen Kundenbedürfnisse in Low-Income-Märkten bemüht und verpasst, den Vertrieb der Schuhe an die lokalen Gegebenheiten anzupassen. Das Projekt wurde nach kurzer Laufzeit wieder eingestellt.

²¹ Diese werden im folgenden Kapitel zur Eingrenzung der Forschungsfrage noch genauer beschrieben.

²² Eine Beschreibung der in Abb. 4 genannten Unternehmen findet sich in Anhang A „Unternehmensprofile“.

²³ Die fünf Phasen des Prozesses nach OSTERWALDER und PIGNEUR (2010) sind: (1) Mobilisieren, wobei die Projektziele festgelegt und der Innovationsprozess geplant wird; (2) Verstehen, wobei es darum geht, möglichst viel Wissen über Kunden, Technologie und Umwelt anzusammeln und sich ein möglichst umfassendes Verständnis für den Handlungskontext zu verschaffen; Im Schritt (3), Entwerfen, geht es dann um die Entwicklung eines konkreten Geschäftsmodellkonzepts; Anschließend folgen (4) die Implementierung und (5) die Anpassung und Modifikation nach der Startphase (Osterwalder/ Pigneur, 2010: 248 ff).

²⁴ Weitere Ansätze, die aber im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter bearbeitet werden, sind beispielsweise die Szenario-Methode von ZOLLENKOP (2006) oder die Methode der systematischen Musterbrüche von UMBECK (2009).

²⁵ GUIRI ET AL. (2007) stellten fest, dass Unternehmen interne Quellen zur Innovationsgenerierung als dreimal so wichtig wie externe Quellen ansehen (Guiri et al., 2007: 1116 ff).

²⁶ CHESBROUGH prägte vor allem den Begriff der Open Innovation, bei dem es um die Öffnung des Innovationsprozesses und die strategische Nutzung der Unternehmensumwelt zur Steigerung des Innovationspotenzials geht.

²⁷ Copycats werden von SHENKAR wie folgt definiert: „The copying, replication, or repetition of an innovation or a pioneering entry“ (Shenkar, 2010: 4).

²⁸ Während NOOTEBOOM ET AL. (2007) unter dem Begriff der kognitiven Distanz vor allem eine Unterschiedlichkeit hinsichtlich des „technologischen Wissens“ zwischen zwei Partnern einer strategischen Allianz versteht (a.a.O.), wird innerhalb dieser Arbeit der Terminus in Anlehnung an ENKEL und GASSMANN (2010) zur Beschreibung „transnationaler Unterschiede“, sowohl geographischer, ökonomischer als auch kultureller Art, verwendet (a.a.O.: 257).

²⁹ Dieser Begriff wurde übernommen von GRADL und SOBHANI (2008): „They are not based on the characteristics of single players in the market but are part of the general field. Market constraints arise from the absence of conditions that enable markets to function efficiently“ (a.a.O.: 34).

³⁰ HOFSTEDE (1983) entwickelte basierend auf einer großangelegten empirischen Studie in den 1970er Jahren fünf Dimensionen der kulturellen Unterschiede zwischen verschiedenen Völkern. Dabei lässt sich ein Trend feststellen, dass die kulturellen Unterschiede größer werden, je weiter die Länder geographisch voneinander entfernt liegen und je größer die Wohlstandsunterschiede der verglichenen Länder sind (a.a.O.).