Balanced Scorecard - Strategische und operative Elemente


Seminararbeit, 2010

55 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in das Controlling
1.1 Grundsätze
1.2 Strategisches Controlling
1.3 Operatives Controlling
1.4 Einordnung der Balanced Scorecard in das Controlling

2. Die Konzeption der Balanced Scorecard
2.1 Grundsätze der Balanced Scorecard
2.2 Die Struktur der Balanced Scorecard
2.2.1 Die Vision
2.2.2 Die Mission
2.2.3 Die Strategien
2.2.4 Die Perspektiven
2.2.5 Die Ziele
2.2.6 Die Maßnahmen
2.2.7 Die Kennzahlen
2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
2.3.1 Die Finanzperspektive
2.3.2 Die Kundenperspektive
2.3.3 Die Prozessperspektive
2.3.4 Die Mitarbeiterperspektive

3. Die Implementierung der Balanced Scorecard
3.1 Die Voraussetzungen des Implementierungsprozesses
3.2 Methodisches Vorgehen bei der Implementierung
3.2.1 Festlegung einer Vision und Ableitung einer Strategie
3.2.2 Zielsetzung und Kommunikation
3.2.3 Operationalsierung und Zielvereinbarungen
3.2.4 Feedback und strategisches Lernen

4. Beurteilung des Balanced Scorecard Systems
4.1 Beweggründe für die Einführung der Balanced Scorecard
4.2 Nutzen der Balanced Scorecard
4.3 Kritik an der Balanced Scorecard

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichis

Abbildung 1: Die Aufgaben des Controllers

Abbildung 2: Strategisches und Operatives Controlling

Abbildung 3: Einteilung von Strategien

Abbildung 4: Arten von Kennzahlen

Abbildung 5: interne Informationsquellen

Abbildung 6: Du-Pont-Kennzahlensystem

Abbildung 7: Strategieabwandlungen der Perspektiven

Abbildung 8: Du-Pont-Kennzahlensystem

Abbildung 9: Ist-Zielwert-Vergleich

Abbildung 10: BSC-Beispiel in der Finanzperspektive

Abbildung 11: Wechselwirkungen der Perspektiven

Abbildung 12: BSC-Beispiel in der Kundenperspektive

Abbildung 13: Wertschöpfungskette in der Prozessperspektive

Abbildung 14: BSC-Beispiel in der Prozessperspektive

Abbildung 15: BSC-Beispiel in der Mitarbeiterperspektive

Abbildung 16: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 17: Erstellungs- und Implementierungsphasen einer Balanced Scorecard

Abbildung 18: Ursache-Wirkungs-Kette von „kritischen Erfolgsfaktoren“

Abbildung 19: Die Balanced Scorecard des Gesamtunternehmens

Abbildung 20: Funktionsbereichs-BSC der Abteilung Marketing

Abbildung 21: BSC eines Mitarbeiters der Marketingabteilung

Abbildung 22: Wirkungskette der kaskadierten Kundenperspektiven

Abbildung 23: Double-Loop-Learning

1. Einführung in das Controlling

Die Teildisziplin Controlling ist der Wissenschaft der Betriebswirtschaft zuzuordnen und zählt dabei in Praxis und Theorie zu den bedeutendsten Fachbereichen. [1] 1 Fälschli­cherweise wird der Begriff „Controlling“ häufig als „regeln“, „lenken“, „steuern“ oder auch „beherrschen“ interpretiert, was nach der sinnhaften Bedeutung des eng lischen Wortes „to control“ prinzipiell korrekt wäre, aber dennoch falsch ist.[2] „Der Controller macht selbst kein „ Control “ bzw. „ Controlling “, er unterstützt vielmehr die Führung hierbei. “ [3] Der Controller nimmt in erster Linie eine „Betreuungsfunktion“ wahr. Er leistet betriebswirtschaftlichen Service für die Führung zur zielorientierten Planung und Steuerung. [4]

1.1 Grundsätze

Festzuhalten gilt es indes, dass der Controller für die koordinative Ebene der Planung und Steuerung zuständig ist. Die Intensität der erforderlichen Koordination hängt maßgeblich von der Dynamik der unternehmensinternen und -externen Welt ab. [5] In Anlehnung an Sturm [6] lassen sich drei unterschiedliche Controllingtypen unterschei­den:

- Informationsorientiertes Controlling :
Das Controlling leistet eine Unterstützungsfunktion für Führungsaufgaben und gewährleistet die Beschaffung, Prüfung und Aufbereitung entscheidungsrele­vanter betriebswirtschaftlicher Informationen.
- Planungs- und Kontrollorientiertes Controlling :
Die Controllingabteilung trägt Verantwortung für die Koordination von Planung und Kontrolle sowie für die Informationsversorgung.
- Führungssystemorientiertes Controlling : Diese Erscheinungsform des Controllings bezieht neben dem Planungs-, Kont- roll- und Informationsversorgungssystem auch das Organisations- und Personal­führungssystem in die Koordination von Führungsaufgaben ein.

Controlling findet also in unterschiedlichen Ausprägungen statt. Jede Controlling­Variante basiert jedoch auf den Grundfunktionen: Planung, Kontrolle, Informations­versorgung und Steuerung. [7]

Die International Group of Controlling hat infolge des zunehmenden Stellenwertes des Controllings, ein Leitbild entwickelt, welches die fundamentalen Aufgaben des Con­trollers zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Aufgaben des Controllers

Aus dem Vorangegangenen wird ersichtlich, dass ein Controller vielfältige Aufgaben wahrnehmen muss. Sie sind darauf gerichtet, den unternehmerischen Zielerfüllungs­prozess zu begleiten, planerische und koordinative Kompetenz zur Verfügung zu stel­len und letzten Endes für eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit zu sorgen.[8]

Aufgrund des unterschiedlichen Zeithorizontes und Konkretisierungsgrades der Unter­nehmensplanung, unterscheidet man in strategisches und operatives Controlling. [9]

1.2 Strategisches Controlling

Im Rahmen des strategischen Controllings leistet der Controller unterstützende Aufga­ben im Hinblick auf die strategische Unternehmensführung.[10]Die strategische Unter­nehmensführung zeichnet sich in erster Linie durch ihre Langfristigkeit aus; es werden Pläne artikuliert, welche die Unternehmensentwicklung für mehrere Jahre grundlegend beeinflussen. Auf dieser Planungsebene legt man nicht nur ein Augenmerk auf die un­ternehmensinternen Informationen, sondern auch auf die der Unternehmensumwelt.[11]Diese „Informationsflut“ muss vom Controlling so aufbereitet werden, dass die Unte r- nehmensleitung in die Lage versetzt wird, zukünftige Entwicklungen zu prognostizie­ren. Für diese Zwecke wurde ein adäquates und vielfältiges Instrumentarium entwi­ckelt, dass bei Prognosen der strategischen Unternehmensführung und -planung behilf­lich ist. Zu nennen sind Instrumente wie z.B. Lebenszyklusanalysen, Szenario- techniken, Portfoliomethoden sowie Sensitivitäts- und Risikoanalysen. [12]

Der wesentliche Schwerpunkt des strategischen Controllings besteht in der dauerhaften Sicherung der Unternehmensexistenz. [13] Es muss hierfür ein feedforward-orientiertes Denken stattfinden. [14]

1.3 Operatives Controlling

Das operative Controlling befasst sich vorwiegend mit kurzfristigen Zeiträumen. In der Regel bezieht es sich auf ein Jahr und darin wiederum auf die einzelnen Monatsperio­den. Um die Profitabilität des Unternehmens sicherzustellen, genügt es nicht, sich auf die eher abstrakten strategischen Gesamtpläne zu fixieren; es müssen auch Teilpläne mit einem hohen Grad der Konkretisierung erarbeitet werden. Unter dieser Prämisse wird ersichtlich, dass sich die operative Planung aus der strategischen ableitet, da langfristige Pläne zu ihrer Umsetzung, kurzfristiger und detaillierter Pläne bedürfen.[15]Aus der operativen Planung abgeleitete Vorgaben von Leistungszielen und Kostenwer­ten werden kontrolliert und auf Abweichungen mit dem jeweiligen Istwert verglichen. Besteht die Gefahr der Nichterfüllung von Planwerten, sind Gegensteuerungsmaßnah-

men zu initiieren. Damit müssen sich Planung und Kontrolle bedingen um zu funktio­nieren. [16] Das Instrumentarium des operativen Controllings findet man v. a. im be­triebswirtschaftlichen Rechnungswesen, wie z. B. Deckungsbeitragsrechnungen, Voll­kostenrechnungen, Cash-Flow-Rechnungen, ABC-Analysen oder auch die Budgetier­ung. [17] Abbildung 2 zeigt zusammenfassend die wichtigsten Merkmale des strategi­schen und operativen Controllings: Abbildung 2: Strategisches und Operatives Controlling18

1.4 Einordnung der Balanced Scorecard in das Controlling

Ein weiteres Controllinginstrument stellt die Balanced Scorecard (BSC) dar. Sie kann zur Strategieermittlung herangezogen werden und ist deshalb teilweise dem strategi­schen Controlling zuzuordnen. Da die BSC jedoch auch, als Kennzahlensystem, im operativen Berichtswesen integriert ist, wird auch der Bezug zum operativen Control­ling deutlich. Welche strategischen und operativen Elemente sich hinter der BSC „ve r- bergen“, ist Gegenstand der weiteren Ausführungen. [18]

2. Die Konzeption der Balanced Scorecard

Der neue Trend in Sachen strategischer Unternehmensführung heißt Balanced Scorecard (BSC). Dieses Instrument, das von den beiden amerikanischen Controlling­experten und Harvard-Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton Ende der 80er Jahre in den USA erfunden wurde, könnte man in das Deutsche etwa mit „ge­wichteter Zielkarte“ [19] oder „ausgewogenes Kennzahlensystem“ [20] übersetzen. Aus­gangspunkt für die Entwicklung der BSC war die Kritik an der starken finanziellen Ausrichtung US-amerikanischer Managementsysteme. Kaplan und Norton erkannten, dass auch nicht-finanzielle Perspektiven von enormer Bedeutung sind. Heute wird die BSC herangezogen, um Unternehmen den richtigen Weg zu zeigen, wie sie dort hinge­langen können, wo sie gemäß ihrer Planungen hinwollen.

2.1 Grundsätze der Balanced Scorecard

Die BSC ist ein Mittel zur strategischen Unternehmensführung, deren Grundgedanke es ist, die Leitstrategie eines Unternehmens für die Führungskräfte und Mitarbeiter übersichtlich, transparent und verbindlich zu machen. „Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management-Instrument zur strategischen Führung eines Unternehmens mit einem Kennzahlensystem. [21] “ Sie genießt in der Unternehmenspraxis einen hohen Stellenwert und kann als Trend der letzten Jahre angesehen werden. [22]

„Das Konzept der BSC geht davon aus, dass ein Unternehmen visionäre Zielvorstel­lungen hat, eine Mission erarbeitet und daraus seine Unternehmensstrategie ablei­tet. “23 Die Mission und Strategie werden in Aktionen, Ziele und Kennzahlen übersetzt und dabei in der Regel in vier verschiedene Perspektiven unterteilt: [24]

- die finanzwirtschaftliche Perspektive
- die Kundenperspektive
- die Prozessperspektive
- die Lern- und Entwicklungsperspektive

Um die Wertschöpfung eines Unternehmens treffend beurteilen zu können, sollten die­se Perspektiven stets in ihrer Gesamtheit berücksichtigt werden.

Zur Planung und Erfolgsmessung werden Kennzahlen verwendet, die dann mit Plan- und Istwerten verglichen werden.

Kennzahlen müssen bei der BSC in harte und weiche Faktoren differenziert werden. [25] Harte Faktoren sind relativ einfach zu messen, wie günstiger Einkauf (u. a. durch Aus­gabenvergleiche von Vorperioden) oder effektiver Produktionsablauf (u. a. durch Ver­kürzung der Durchlaufzeiten), deren Ziel Gewinn bzw. Rentabilität ist. Weiche Fakto­ren, wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeitermotivation sind hingegen schwieriger messbar, da aber alle Perspektiven in ihrer Gesamtheit betrachtet werden sollen, ge­nauso wichtig. Im Rahmen der BSC-Struktur wird noch genauer auf Kennzahlen, so­wie auf alle weiteren Elemente der BSC eingegangen.

2.2 Die Struktur der Balanced Scorecard

Bevor sich ein Unternehmen dazu entschließt, das Konzept der BSC einzuführen, soll­te man sich klar darüber sein, welche Elemente die BSC enthalten muss: [26]

- Die Vision
- Die Mission
- Die Strategien
- Die Perspektiven
- Die Ziele
- Die Maßnahmen
- Die Kennzahlen

2.2.1 Die Vision

Die Vision eines Unternehmens ist die „Formulierung eines Bildes das wiedergibt, was letztlich erreicht werden soll. [27] “ Es handelt sich um Wunschvorstellungen von Unternehmen, die neuen Antrieb zum Handeln auslösen können, was einer Mitarbei­termotivation gleichkommt. Man sollte den Mitarbeitern die Vision möglichst so nahe bringen, dass diese sie regelrecht verinnerlichen. [28] Hierzu empfiehlt es sich, Mitarbei­ter sehr früh in den sog. Zielfindungsprozess mit einzubeziehen. Bereits wenn in der Führungsebene Ansätze einer Vision erkennbar gemacht werden oder gerade am Ent­stehen sind, sollten Mitarbeiter gleich damit konfrontiert und auch in den Prozess mit eingebunden werden. Jeder beteiligte Mitarbeiter muss die Vision begreifen, erkennen welche Absichten das Unternehmen damit verfolgt, welche Ziele damit verbunden sind und welche Rolle er zur Erreichung dieser einzunehmen hat. Für eine bessere Einpräg­samkeit sollten Visionen möglichst kurz formuliert sein. So lässt sie sich einerseits leichter in Ziele und Strategien übertragen, andererseits wird das Risiko von Missver­ständnissen deutlich reduziert. Formulierungen wie: „Wir wollen...“ oder „Wir we r- den...“ sind üblich. Eine kurz gefasste Vision eines Unternehmens könnte z. B. l auten:

- „Wir wollen bis zum Jahr 2012 Marktführer für Milchprodukte sein.“

2.2.2 Die Mission

Die Mission will, im Gegensatz zur Vision, eine Außenwirkung erreichen. Sie drückt stets etwas Positives aus und soll auch positiv aufgenommen werden. In erster Linie sollen Kunden Empfänger von Missionen sein, aber auch andere externe Adressaten sind von Bedeutung, wie bspw. Lieferanten, Kreditinstitute, Gewerkschaften, Verbän­de, Presse, Konkurrenten, etc. [29]Wichtige interne Adressaten sind z. B. Mitarbeiter. „Jeder arbeitet gern in einem Unternehmen, das im Bekannten - oder Familienkreis gut angesehen ist.“ [30] Um dies sicherzustellen, muss auch die Mission kurz und klar formu­liert sein, sonst könnte sie hemmende Wirkungen mit sich ziehen. Beispiele für eine Mission wären:

- „Unsere Milchprodukte sind „die“ Milchprodukte unter den Milchprodukten.“
- „Wir sind 24 Stunden für Sie da!“

2.2.3 Die Strategien

„ Wenn Sie wissen, wo Sie hinwollen, können Sie fragen, was zur Realisierung notwen­dig ist. “ [31] Die Vision und Mission sagen aus wo wir hinwollen, zur Realisierung sind dann Strategien notwendig. Ziel eines Unternehmens bei der Strategieentwicklung ist es, sich von anderen Unternehmen abzuheben und somit wettbewerbsfähiger als die Konkurrenz zu werden. Man muss sich bei der Neuschaffung von Strategien zunächst strukturiert fragen, welche Strategiearten für ein Unternehmen infrage kommen, wie der Strategiefindungsprozess ablaufen soll und wie Strategien bewertet und umgesetzt werden sollen. [32] Des Weiteren sollte man darauf achten, dass Chancen erkannt und genutzt werden, Risiken weitgehend vermieden werden, bisherige Schwächen abzu­bauen und bisherige Stärken beizubehalten bzw. auszubauen sind. [33]

Strategiearten

Die Auswahl der richtigen Strategieart muss individuell für einen Betrieb erfolgen und ist von größter Bedeutung für die BSC. Strategien können nach den unterschiedlichs­ten Kriterien eingeteilt werden. Die wichtigsten Klassifizierungen sind: Strategien, eingeteilt nach dem Teilt man Strategien nach dem Umfang, erhält man Unter­ Umfang nehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrate­gien. Unternehmensstrategien beinhalten grundsätzliche Ent­scheidungen über das Verhalten des Unternehmens, wie bspw. Gewinn-, Risiko-, Wachstums-, Beschaffungs- oder Fi­nanzierungspolitik. Geschäftsbereichsstrategien konkretisie­ren Unternehmensstrategien in einzelne Geschäftsbereiche (z. B. Einkauf) und in den Funktionsbereichsstrategien (z. B. Rechnungs- oder Terminkontrolle) werden diese nochmals „herunter gebrochen".

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einteilung von Strategien [34]

Strategieermittlung

Die Strategieermittlung kann in die intuitive und rationale Vorgehensweise eingeteilt werden. [35] Die intuitive Strategieermittlung legt bisher gemachte Erfahrungen zu Grun­de, welche sich sowohl auf das Unternehmen selbst, als auch auf die Umwelt erstre­cken. Es muss festgestellt werden, ob gemachte Erfahrungen aktuell verwendete Stra­tegien rechtfertigen oder ob neue zu entwickeln sind.

Bei der rationalen Strategieermittlung werden konkrete Unternehmens- und Umwelt­analysen vorgenommen, um zu geeigneten Strategien zu gelangen. Auf der Unterneh­mensebene sind dies u. a. die SWOT- oder Portfolio-Analyse und auf der Umweltebe­ne Branchen- oder Marktanalysen.

Strategiebewertung

Wenn bei der Strategiesuche mehrere Möglichkeiten ermittelt wurden, muss durch ein Bewertungsverfahren verglichen werden, welche Strategie am geeignetsten für die vom Unternehmen angestrebten Ziele ist. Die Strategiebewertung findet nicht nur quantitativ (bspw. ROI), sondern auch qualitativ (bspw. in Bezug auf Realisierbarkeit) statt. [36] Als Unterstützungselemente werden bewährte betriebswirtschaftliche Verfah­ren, wie Nutzwert-, Break-Even- oder Kosten-Nutzen-Analysen verwendet. Selbstver­ständlich darf das Budget, das eventuell von der Geschäftsleitung festgelegt worden ist, nicht außer Acht gelassen werden.

Strategieumsetzung

Die Umsetzung von Strategien erfolgt im Zuge der Umsetzung von Maßnahmen.

2.2.4 Die Perspektiven

Die BSC ist eine Unternehmensbetrachtungsweise aus unterschiedlichen Sichten. Maßgrößen, Zielen oder strategischen Maßnahmen werden Perspektiven zugeordnet, auf welche im Kap. 2.3 ausführlich eingegangen wird.

2.2.5 Die Ziele

Mit Zielen werden künftige Zustände angepeilt. Strategische Ziele sind das Kernstück der BSC und helfen die Strategien zu konkretisieren. „Unter Zielen versteht man we­sentliche Leitlinien, die das Handeln sowohl von Führenden als auch von Ausführen­den beeinflussen. Die Bildung und Vorgabe solcher Ziele ist vorderste Aufgabe der Führung.“ [37] Mehr zu den strategischen Zielen ist im Kap. 3.2.2 Zielsetzung und Kommunikation aufgeführt.

2.2.6 Die Maßnahmen

Maßnahmen sind Operationen, die Strategien konkretisieren und somit deren Realisi e- rung bewirken. Für die Strategie der Markterschließung können als Maßnahmen z.B. genannt werden: verstärkt Vertriebsmitarbeiter schulen, Werbestrategien nach vorge­nommenen Tests verändern oder vermehrt auf Produktinnovationen konzentrieren. Diese Maßnahmenplanung kann auch schon im Prozess der Strategieplanung integriert werden. Alltägliche Aktivitäten sind zu allgemein, um sie zu den Maßnahmen zu zäh­len. Näheres hierzu, u. a. zur Ableitung von Maßnahmen, folgt im Kap. 3.

2.2.7 Die Kennzahlen

Kennzahlen sind die Sprechblasen der BSC. Sie machen strategische Ziele messbar. „Kennzahlen verdichten betriebliche Information en zu einer aussagekräftigen Zahl und verdeutlichen gleichzeitig größere Zusammenhänge im Unternehmen. “40 Diese werden dann zu analytischen Zwecken und als Zielvorgabe eingesetzt. In der BSC die­nen Kennzahlen der Präzisierung, der Messung der Zielerreichung und der Verfolgung des Zielerreichungsprozesses. Es sollten - je nach Unternehmensgröße - keine zu gro­ßen Mengen an Kennzahlen existieren, da es sonst schwierig wird, die Übersicht zu behalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arten von Kennzahlen

[...]


[1] Vgl. Peemöller, 2005, S. 39

[2] Eigene Darstellung in Anlehnung an das Controller-Leitbild der International Group of Controlling; http://www. igc-co ntro lling.o rg/DE/_leitbild/leitbild.php

[3]Vgl. Jórasz, 2009, S. 10

[4] Vgl. Sturm, 2006, S. 318

[5] Ebenda

[6] Vgl. Jórasz, 2009, S. 9

[7] Vgl. Peemöller, 2005, S. 115

[8] Vgl. Sturm, 2006, S. 318

[9] Vgl. Jórasz, 2009, S. 9

[10] Vgl. Peemöller, 2005, S. 213

[11] Vgl. Jórasz, 2009, S. 10

[12] Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth, 2006 , S. 236

[13] Gehringer und Michel, 2000, S. 7

[14] Vgl. Kaplan und Norton, 1996a, S. 75

[15] Gehringer und Michel, 2000, S. 14

[16] Vgl. Peemöller, 2005, S. 191

[17] Ehrmann, 2002, S. 16

[18] Vgl. Peemöller, 2005, S. 192 ff.

[19] Vgl. Friedag und Schmidt, 2000, S. 47

[20] Vgl. Ehrmann, 2002, S. 21

[21] Gehringer und Michel, 2000, S. 29

[22] Vgl. Ehrmann, 2002, S. 22

[23] Vgl. Ehrmann, 2002, S. 23

[24] Friedag und Schmidt, 2000, S. 91

[25] Horváth & Partners, 2007, S. 141

[26] Vgl. Ehrmann, 2002, S. 24

[27] Vgl. Hungenberg und Meffert, 2005, S. 179

[28] Vgl. Kreikebaum, 1997, S. 55

[29] Vgl. Hügens, 2008, S. 98

[30] Horváth & Partners, 2007, S. 44

[31] Vgl. Kreikebaum, 1997, S. 62

[32] Vgl. Friedag und Schmidt, 2000, S. 30

[33] Gehringer und Michel, 2000, S. 39

[34] Vgl. Friedag und Schmidt, 2000, S. 246

[35] Vgl. Probst, 2001, S. 51

[36] Ebenda

[37] Eigene Darstellung in Anlehnung an Ehrmann, 2002, S. 50

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Balanced Scorecard - Strategische und operative Elemente
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Veranstaltung
Seminar Controlling
Note
1,0
Autoren
Jahr
2010
Seiten
55
Katalognummer
V193780
ISBN (eBook)
9783656197232
ISBN (Buch)
9783656196754
Dateigröße
1091 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit "Balanced Scorecard - Strategische und operative Elemente" soll den Umgang mit diesem populären Management-Tool aufzeigen. Des Weiteren wird ihre Einordnung in das Controlling beschrieben und ein idealtypischer Implementierungsprozess anhand einer kurzen Fallstudie aufgezeigt. gez. Michael Konter
Schlagworte
Balanced Scorecard, Management-by-objectives, leistungsbezogene Vergütung, Management-Tool
Arbeit zitieren
Michael Konter (Autor:in)Carina Hahn (Autor:in)Anja Hemmerich (Autor:in)Daniel Kunert (Autor:in), 2010, Balanced Scorecard - Strategische und operative Elemente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/193780

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