Employer Branding. Personalmarketing mit Zukunft

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Bestimmung wichtiger Begrifflichkeiten
2.1 Der Markenbegriff als Ausgangspunkt
2.2 Employer Branding als Bestandteil der Corporate Brand
2.3 Der identitätsorientierte Markenansatz

3. Der Employer Branding Prozess
3.1 Die Analysephase als Voraussetzung eines erfolgreichen Prozesses
3.1.1 Die Zielgruppenanalyse zur Identifizierung der Stärken und Schwächen
3.1.2 Die Unternehmensanalyse zur Betrachtung der Umweltfaktoren
3.2 Die Planungsphase als Basis der weiteren Maßnahmen
3.2.1 Die Zielformulierung - Bildung einer Markenidentität
3.2.2 Die Markenpositionierung zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz
3.3 Die Umsetzungsphase im Fokus der Employer Branding Aktivitäten
3.3.1 Maßnahmen zur Gestaltung
3.3.2 Maßnahmen zur Kommunikation
3.4 Die Kontrollphase als Schlusspunkt des gesamten Prozesses
3.4.1 Arbeitgeberstudien - Mehr Schein als Sein?
3.4.2 Die Brand Scorecard als umfassendes Kontrollinstrument

4. Employer Branding in der Praxis
4.1 Comparex Deutschland AG
4.1.1 Unternehmensvorstellung und Notwendigkeit des Employer Brandings
4.1.2 Die Maßnahmen der Comparex AG
4.2 Bertelsmann AG
4.2.1 Unternehmensvorstellung und Notwendigkeit des Employer Brandings
4.2.2 Die Maßnahmen der Bertelsmann AG

5. Schlussbetrachtungen

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

ANHANG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung Corporate Brand - Employer Brand

Abbildung 2: Phasenschema eines Employer Branding Prozesses

Abbildung 3: Das Markensteuerrad als Identitätsansatz

Abbildung 4: Markensteuerrad am Beispiel der Unister Holding GmbH

Abbildung 5: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 6: Kommunikationsmaßnahmen beim Employer Branding

Abbildung 7: Die Brand Scorecard

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ausgangssituation

Dass die Mitarbeiter^[1] eines Unternehmens das Kernstück eines eben jenes bilden und somit stark zum Unternehmenserfolg beitragen, ist nicht neu. Doch in unserer heutigen Zeit, in der aufgrund des soziodemographischen Wandels, der Fach- und Führungskräftemangel immer größer wird (Siehe Anhang 1), müssen die Unternehmen heute mehr denn je darum kämpfen, die geeigneten Mitarbeiter zu finden. Die Zeiten, dass eine einfache Stellenanzeige reichte, um die idealen Bewerber herauszufiltern, sind zumindest im Bereich der Fach-und Führungs­kräfte, vorbei. Aus diesem Grund ist es mittlerweile sehr wichtig sich als Arbeitgeber stark von den Mitbewerbern zu differenzieren um im sogenannten, vielleicht etwas martialischen, Ausdruck „War for Talents“^[2] bestehen zu können.

Doch wie kann sich ein Unternehmen von anderen abheben? Ein neuer Ansatz ist das soge­nannte Employer Branding. Durch geeignete Maßnahmen positioniert sich der Arbeitgeber hierbei als Marke. Das Ziel dabei ist es, sich durch eine gesteigerte Bekanntheit und Attrakti­vität als Employer of Choice, also als Arbeitgeber der ersten Wahl, zu positionieren. Viele Unternehmen haben erkannt, dass eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivität in diesen Zeiten der Personalknappheit und der Globalisierung ein geeignetes Mittel ist, um auf dem Markt bestehen zu können. Deshalb verwundert es auch nicht, dass immer mehr Unternehmen dem Employer Branding eine wichtige Bedeutung zuordnen.^[3]

Doch auch wenn die Bedeutung des Employer Branding erkannt wurde, so fehlt es oftmals noch an der richtigen Umsetzung. Meist wird Employer Branding nur als Aufgabe des Perso­nalmarketing angesehen und mit Recruiting gleichgesetzt. Ein ganzheitliches Konzept haben bisher die wenigsten Unternehmen eingeführt.^[4] Dabei ist es wichtig, dass das gesamte Unter­nehmen an der Einführung einer Employer Brand beteiligt ist, um eine erfolgreiche Umset­zung zu ermöglichen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Da es sich bei der Strategie des Employer Branding noch um ein relativ neues Forschungsge­biet handelt, sind wissenschaftliche Beiträge noch selten. Der Großteil der vorliegenden Lite­ratur beschäftigt sich ausschließlich mit dem Employer Branding Prozess in der Praxis, eine theoretische Betrachtung erfolgte erst rudimentär.^[5] Mit dieser Arbeit soll die unter Abschnitt

1.1 genannte Thematik behandelt werden, indem ein umfassender Überblick über das Thema gegeben wird. Dabei soll das Employer Branding sowohl in seiner theoretischen als auch in seiner praxisnahen Anwendbarkeit betrachtet werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, dass das Employer Branding eine gute Möglichkeit ist, die angesprochenen Probleme bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften zu mini­mieren. Dabei soll vermittelt werden, dass Employer Branding nur erfolgreich betrieben wer­den kann, wenn es ganzheitlich angewandt wird und sämtliche Phasen des Prozesses betrach­tet werden. Der Schwerpunkt der folgenden Arbeit liegt dabei in dem Konzept des identitäts­orientierten Markenansatzes, verhaltenswissenschaftliche oder entscheidungsorientierte An­sätze werden nicht näher erläutert. Die Vorgehensweise orientiert sich dabei sowohl an Akti­vitäten aus dem Personalmanagement als auch aus dem Marketing.

Die Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Nach der Einleitung in diesem Kapitel erfolgt die definitorische Betrachtung verschiedener relevanter Begriffe. In diesem Kapitel erfolgt zudem die Abgrenzung zu anderen Ansätzen. Den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet das dritte Kapitel. In diesem erfolgt die Betrachtung eines kompletten Employer Branding Prozes­ses. Hierbei werden die verschiedenen Phasen vorgestellt und speziell auf den identitätsorien­tierten Markenansatz angewandt. Darauf folgt, aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen, die Untersuchung des Employer Branding Prozesses in der Praxis anhand von zwei Unter­nehmensbeispielen. Bei den beiden Unternehmen handelt es ich um eine mittelständisches Unternehmen aus der Region Leipzig und ein internationales Großunternehmen. Durch diesen Vergleich soll aufgezeigt werden, dass eine einheitliche Strategie nicht erfolgversprechend ist. Das fünfte Kapitel rundet das Thema zusammenfassend ab und gibt einen Einblick für die zukünftige Auseinandersetzung mit dem Thema.

2. Bestimmung wichtiger Begrifflichkeiten

Vor der Darstellung des Employer Branding Prozesses anhand der identitätsorientierten Mar­kenführung ist es hilfreich, die grundlegenden Begriffe und Aspekte der Markenführung nä­her zu erläutern. Da sowohl über den Markenbegriff als auch den Begriff des Employer Bran­ding zahlreiche unterschiedliche Auffassungen und Definitionen bestehen, muss im ersten Schritt eine genaue Definition und Abgrenzung erfolgen.

2.1 Der Markenbegriff als Ausgangspunkt

Schon seit jeher ist der Begriff der Marke verbunden mit einer erfolgreichen Geschäftstätig­keit. Doch was macht eine Marke zu einer Marke? Im Sprachgebrauch aber auch in der wis­senschaft lichen Literatur wird der Markenbegriff unterschiedlich definiert und aufgefasst. Eine einheitliche und eindeutige Definition, was eine Marke ist, existiert nicht.^[6] Als Ursache hierfür sind die unterschiedlichen Perspektiven anzusehen, wie eine Marke betrachtet werden kann. Aus diesem Grund ist es von enormer Wichtigkeit, den Begriff der Marke abzugrenzen, um später den Begriff der Arbeitgebermarke korrekt verwenden zu können.

Meffert beschreibt die Marke als: „eine in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Be­zugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Pro­dukt oder einer Dienstleistung.“^[7] Diese Definition spiegelt sehr gut wieder, was eine Marke ausmacht. Im ersten Punkt muss eine bestimmte Zielgruppe angesprochen werden, in der klassischen Markenführung meist die Konsumenten. Eine Marke ohne Bezugsgruppe, bzw. die an der jeweiligen Bezugsgruppe vorbei geht, ist nicht viel wert. Der zweite wichtige Fak­tor ist die Psyche der Bezugsgruppen. Die Marke an sich ist nichts greifbares, es handelt sich „nur“ um ein Vorstellungsbild, welches in den Köpfen der Bezugsgruppen besteht. Wenn dieses Vorstellungsbild den Kunden einen Mehrwert bringt, wird die Marke als positiv ange­sehen.^[8] Um dieses Vorstellungsbild zu generieren, bedarf es einer Beständigkeit. Eine Marke muss über einen längeren Zeitraum am Markt bestehen, um wahrgenommen zu werden.

Des Weiteren muss die Marke unverwechselbar sein, sie muss demnach über Alleinstel­lungsmerkmale wie bspw. eine hohe Qualität oder einen besonderen Geschmack verfügen. Häufig ist mit der Marke ein bestimmter Markenname, ein Markenzeichen oder ein Slogan verbunden.^[9] Diese Merkmale verstärken die Einzigartigkeit einer Marke. Ziel der Marke ist es somit, sich von den Wettbewerbern abzusetzen und den Konsumenten zum Kauf zu beeinflus­sen.

Wie wichtig eine Marke ist, zeigen die bekannten Blindtests. Bei diesem Experiment werden zwei Versuchsgruppen jeweils zwei Produkte oder Dienstleistungen vorgelegt. Eine Ver­suchsgruppe wird über die jeweiligen Marken informiert, die andere nicht. Bei den Blindtes­tern ist eine relativ ausgewogene Präferenzverteilung festzustellen. Bei der Gruppe, die über die Marken informiert wurde, ist hingegen eine eindeutige Präferenz zu einer bestimmten Marke zu beobachten. (Siehe Anhang 2) Aus diesem Zusammenhang kann erschlossen wer­den, dass mit bestimmten Marken positive Eigenschaften assoziiert werden, welche die Kun­den zum Kauf bewegen.

2.2 Employer Branding als Bestandteil der Corporate Brand

Der Begriff Employer Branding hat seine Wurzeln im Marketing und leitet sich aus Employer (Arbeitgeber) und Brand (Marke) ab. Eine pauschale Übertragung des klassischen Marken­verständnisses auf die Arbeitgebermarke^[10] ist jedoch nicht so einfach möglich. Viele Aspekte der klassischen Produktmarke, wie z.B. die Wahrnehmung oder die Bewertung der Leistung, lassen sich nicht einfach auf die Arbeitgebermarke übertragen.^[11] (Siehe Anhang 3) Deshalb muss eine eigenständige Definition aufgestellt werden.

Neben der schlichten Übertragung des Markenbegriffs auf das Employer Branding ist ein wei­terer Fehler, dass das Arbeitgeberimage mit der Arbeitgebermarke gleichgesetzt wird. Dabei bestehen zwischen diesen beiden Begriffen große Unterschiede. Das Arbeitgeberimage be­schreibt das Bild, das von dem Arbeitgeber bei den potentiellen und gegenwärtigen Mitarbei­tern tatsächlich vorherrscht. Die Arbeitgebermarke dagegen ist das gewünschte Bild, welches die Zielgruppen wahrnehmen sollen.^[12] Diese Unterscheidung ist im Rahmen der identitätsori­entierten Markenführung von enormer Bedeutung. Eine weitere Unterscheidung betrifft die Begriffe Employer Brand und das Employer Branding. Bei der Employer Brand handelt es sich um die Arbeitgebermarke, das Employer Branding wiederum beschreibt den strategi­schen Prozess der Zielerreichung zur Employer Brand.

Ähnlich zu dem klassischen Markenbegriff existieren auch beim Employer Branding vielzäh- lige unterschiedliche Definitionen. Im Weiteren wird die praxisnahe Definition der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) verwendet: „ Employer Branding ist die identitätsba­sierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwick­lung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Opti­mierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unter­nehmenskultur sowie der Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert das Emp­loyer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Marktwert.“^[13]

Diese Definition bietet sich an, da sie den Aspekt der identitätsorientierten Markenführung, durch die Beziehung zwischen Identität und Image, aufgreift. Auch andere Merkmale weiterer Definitionen sind enthalten. Die Employer Brand zielt auf eine bestimmte Zielgruppe ab, so­wohl intern als auch extern. Während die klassische Produktmarke auf Konsumenten abzielt, soll die Arbeitgebermarke aktuelle, potentielle und ggf. ehemalige Mitarbeiter ansprechen. Als Zielgruppe werden die sogenannten High-Potentials, also die Fach- und Führungskräfte, angesehen. Des Weiteren werden die verschiedenen Phasen des Employer Branding Prozesses angesprochen und auch praxisnah mit den entsprechenden Vorteilen versehen. Als weiterer Vorteil zeigt diese Definition den Zusammenhang zu der Corporate Brand auf.

Bei der Corporate Brand handelt es sich um die Unternehmensmarke. Hierbei wird das Unter­nehmen als Marke angesehen, nicht nur einzelne Produkte oder Dienstleistungen. Die Corpo­rate Brand orientiert sich an sämtlichen Anspruchsgruppen, die Employer Brand hingegen nur an den Arbeitsmarkt. (Siehe Abbildung 1) Die Employer Brand ist deshalb als Teilbereich der Corporate Brand zu verstehen.^[14] Da die Employer Brand nur eine Anspruchsgruppe abdeckt, muss sie andere, speziellere Aufgaben erfüllen. Der Fokus liegt nur auf den aktuellen sowie potentiellen Mitarbeitern. Das Ziel ist es von diesen Zielgruppen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Die Anforderungen anderer Stakeholder, bspw. die Forderung nach einer hohen Rendite seitens der Kapitalgeber werden nicht berücksichtigt. Selbstver­ständlich darf die Employer Brand nicht widersprüchlich zu der Corporate Brand sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung Corporate Brand - Employer Brand Quelle: Wiese, D. (2005), S.24.

2.3 Der identitätsorientierte Markenansatz

In der Wissenschaft haben sich verschiedene Ansätze entwickelt, wie Markenführung betrie­ben werden kann. (Siehe Anhang 4) Bei diesen Ansätzen handelt es sich jedoch nicht um konkurrierende Ansätze, sondern lediglich um unterschiedliche Sichtweisen.^[15] Aufgrund der großen Relevanz des identitätsorientierten Markenansatzes in Verbindung mit dem Employer Branding wird dieser in der vorliegenden Arbeit näher betrachtet.

Der identitätsorientierte Markenansatz entstand in den 90er Jahren des vergangenen Jahrhun­derts infolge der gestiegenen Anforderungen an eine moderne Markenführung. Gründe hierfür waren ein gestiegener Wettbewerb, die Beschleunigung des technologischen Wettbewerbs, sowie die Angleichung der Produkte. Ein anderer wesentlicher Punkt war der Wechsel des Marktes vom Verkäufer- zum Käufermarkt.^[16] Aufgrund dieser Vielzahl von Veränderungen mussten neue Ansätze der Markenführung erscheinen. Auf dem klassischen Verkäufermarkt war es lediglich nötig, so viele Güter wie möglich zu produzieren und diese auf den Markt zu bringen. Da die Nachfrage höher ist als das Angebot ist, sind verkaufsfördernde Maßnahmen kaum notwendig. In unserer heutigen Zeit reicht das jedoch nicht mehr aus. Ein Produkt muss sich von den anderen abheben um auf den vielfach gesättigten Märkten bestehen zu können. Durch die demographische Entwicklung verändert sich der Arbeitsmarkt mittlerweile auch von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt, auf dem die High-Potentials Wahlfreiheit bzgl. der Arbeitgeberwahl haben. Ein weiterer, nicht zu verachtender Grund ist, dass sich das Markenportfolio vieler Unter­nehmen geändert hat. Während in der früheren Zeit eine Markenzuordnung eindeutig war, wird es heutzutage zunehmend schwerer, eine Marke einem bestimmten Unternehmen zuzu- ordnen.^[17] Ein gutes Beispiel hierfür liefert die Automobilbranche. Kaum jemand kann sämtli­che Marken des international agierenden VW Konzerns zuordnen (Audi, Seat, Skoda, Bent­ley, Bugatti etc.). Diese ehemals eigenständigen Marken sind zwar Teil des VW Konzerns, werden trotzdem noch als eigene Marke gehandelt. Die Identität der einzelnen Marken jedoch geht verloren, da häufig einzelne Betriebsteile zusammengelegt bzw. ganze Abteilungen ge­schlossen werden. Die älteren Ansätze konnten keine Lösungsansätze aufzeigen, wie mit die­sen veränderten Rahmenbedingungen umgegangen werden soll. Sie waren lediglich auf die Nachfrageseite gerichtet und berücksichtigten nicht die Sicht der Anbieter. Dies verstärkte die Forderung nach einem zeitgemäßen Konzept der Markenführung.

Der identitätsorientierte Markenansatz erweitert die bestehende nachfrageorientierte Sichtwei­se um eine innengerichtete Perspektive. Dieser Wechsel von der außengerichteten (Outside­in) auf die innengerichtete (Inside-out) Sichtweise beschreibt neue Möglichkeiten der Mar­kenführung. Den Mittelpunkt der Markengestaltung bildet nicht mehr das Fremdbild, die Fo­kussierung liegt auf dem Selbstbild des Unternehmens. Das Fremdbild ist dabei gleichzuset­zen mit dem Markenimage, und des Selbstbild mit der Markenidentität. Diese beiden Sicht­weisen interagieren auf verschiedenen Ebenen. Aus dem Markenimage ergibt sich ein Nut­zenversprechen für die Zielgruppen. Dieses Nutzenversprechen muss dabei intern realisiert und umgesetzt werden um die Erwartungen der Zielgruppen zu erfüllen. In der Außenwahr nehmung wird dieses Verhalten dann als Markenerlebnis beschrieben, wobei die Zielgruppen wie bspw. Bewerber dieses Verhalten mit dem Nutzenversprechen vergleichen.^[18]

Dieses Fremdbild und das Selbstbild weichen nicht selten voneinander ab. Selbst innerhalb eines Unternehmens unterscheidet sich oft das Selbstbild.^[19] Das Ziel muss nun sein, diese Unterschiede zu eliminieren. Nur wenn das wahrgenommene Fremdbild mit dem Selbstbild übereinstimmt ist eine erfolgreiche Markenführung möglich.^[20] Somit müssen alle relevanten Bezugsgruppen angesprochen werden, um eine gemeinsame Basis zu schaffen. Diese Mar­kenidentität bildet die Grundlage für die Bildung von Vertrauen der Zielgruppe. Ein hohes Vertrauen ist wiederum Grundlage einer langen Kundenbindung und Markentreue.^[21]

In Bezug auf das Employer Branding steht demzufolge auch als erster Baustein die Bildung einer Unternehmensidentität im Vordergrund. Nur wenn das Unternehmen eine klare Identität aufbaut und diese auch in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist, kann eine erfolgreiche Positionierung als Arbeitgeber erfolgen. Ansatzpunkte können hierbei die Unternehmensphi­losophie oder die Unternehmenskultur sein. Dabei müssen verschiedene Determinanten der Markenidentität berücksichtigt werden. Diese drei Determinanten sind: Kontinuität, Einzigar­tigkeit und Konsistenz.^[22]

Die Einzigartigkeit beschreibt die eindeutige Differenzierung von der Konkurrenz. Was biete ich als Arbeitgeber, was die Mitbewerber nicht bieten können? Es soll im Endeffekt eine so­genannte Employer Value Proposition (EVP) geschaffen werden. Die Kontinuität wird er­reicht, indem die nötigen Strukturen geschaffen werden, sowohl personell als auch materiell. Zur Erreichung der Konsistenz müssen sämtliche Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden, um Widersprüche zu vermeiden.^[23] Da die Employer Brand eine Facette der Corporate Brand ist, dürfen die Employer Brand Ziele nicht gegensätzlich zu den Unternehmenszielen sein. Erst wenn die Mitarbeiter von der Marke überzeugt sind und sich mit dieser identifizieren, besteht eine hohe Markenidentität und es kann eine einheitliche Markenführung erfolgen.

3. Der Employer Branding Prozess

Um einen Überblick über den Employer Branding Prozess zu erhalten bietet es sich an, zuerst ein Phasenschema zu erstellen.^[24] In der Fachliteratur gibt es unterschiedliche Schemata, die sich hinsichtlich Detaillierungsgrad sowie Ausgestaltung unterscheiden.^[25] Das folgende Pha­senschema ist untergliedert in die Komponenten Analyse, Planung, Umsetzung sowie Kon­trolle. Ziel hierbei ist es, die unterschiedlichen Phasen des Employer Branding Prozesses dar­zustellen.

3.1 Die Analysephase als Voraussetzung eines erfolgreichen Prozesses

Der erste Schritt zur Implementierung einer Employer Brand ist die Analysephase. Die Ana­lysephase liefert erste Erkenntnisse sowohl über das Unternehmen, als auch über die Umwelt­bedingungen. Eine fundierte Analyse ist wichtig um schwerwiegende und kostenintensive Fehler zu vermeiden. Umso früher etwaige Fehler erkannt werden, desto leichter, schneller und somit kostengünstiger sind diese zu beheben. Häufig wird dieser Phase nicht genügend Aufmerksamkeit zugeteilt, was zu falschen Strategien führen kann. Deshalb ist die Analyse­phase eine der wichtigsten und entscheidendsten. Nachfolgend wird zwischen der Zielgrup­penanalyse und der Unternehmensanalyse unterschieden.

3.1.1 Die Zielgruppenanalyse zur Identifizierung der Stärken und Schwächen

Bevor mit der Situationsanalyse des Unternehmens begonnen wird, empfiehlt es sich, eine Zielgruppenanalyse durchzuführen. Diese Zielgruppenanalyse erfolgt im Rahmen einer Marktsegmentierung. Marktsegmentierung bedeutet die „Aufteilung eines heterogenen Ge­samtmarktes in homogene Teilmärkte anhand geeigneter Segmentierungskriterien.“^[26] Das Ziel hierbei ist es, Informationen über die spezifischen Bedürfnisse der Zielgruppen zu erhalten, um die Unternehmenstätigkeiten speziell darauf auszurichten zu können. Im ersten Schritt erfolgt die Identifizierung und Bewertung der Segmente, bevor im nächsten Schritt geeignete Strategien für die jeweiligen Segmente erarbeitet werden können. Die Segmente müssen dabei so gewählt werden, dass sie sich zwar voneinander differenzieren, sie dürfen aber weder zu klein noch zu groß gewählt werden um eine sinnvolle Bearbeitung zu ermöglichen.^[27]

Für den Employer Branding Prozess ist die Marktsegmentierung deshalb so wichtig, da hier das Fundament für die späteren Maßnahmen gelegt wird. Durch eine genaue Identifikation der Zielgruppen erhält das Unternehmen wichtige Informationen über die jeweiligen, unterschied­lichen Bedürfnisse und Wünsche. Darauf aufbauend lässt sich der gesamte Employer Bran­ding Prozess effizienter und zielgerichteter durchführen. Ähnlich wie bei der Produktsegmen­tierung werden auch bei der Segmentierung des Arbeitsmarktes verschiedene Kriterien ange­wandt.^[28] Es kann unterschieden werden zwischen geographischen (regionaler, nationaler oder internationaler Arbeitsmarkt), soziodemographischen (Alter, Geschlecht, Nationalität) oder psychographischen (persönliche Einstellung des Bewerbers) Kriterien. Besonders im Fall der soziodemographischen Kriterien sind bei den Kommunikationsmaßnahmen jedoch vielfältige Restriktionen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) zu berücksichtigen.

Die herkömmliche Einteilung der Kriterien in soziodemographische und psychographische ist in Bezug auf den Employer Branding Prozess jedoch nicht problemadäquat.^[29] Deshalb emp­ fiehlt es sich Kriterien zu wählen, die speziell auf die Segmentierung des Arbeitsmarktes zu­geschnitten sind. Diese speziellen Kriterien können zeitlicher (Vollzeit, Teilzeit, Zeitpunkt der Arbeitsaufnahme), qualifikationsbezogener (Schulabschluss, Berufsausbildung, Berufserfah­rung) oder fachlicher (technische, naturwissenschaftliche oder wirtschaftswissenschaftliche Berufe) Natur sein.^[30] Selbstverständlich ist es nicht immer zwingend notwendig eine vollstän­dige Segmentierung durchzuführen, jedoch empfiehlt es sich zumindest über die Zielgruppen informiert zu sein. Eine erste, grobe Segmentierung erfolgt meistens in Form der Unterneh­menszugehörigkeit, also in interne oder externe Zielgruppen.^[31] Dieser Ansatz wird auch in dieser Arbeit weiter verfolgt.

Unter den internen Zielgruppen werden alle im Moment bei dem Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter verstanden. Eine erneute Segmentierung ist hilfreich um diejenigen Zielgruppen herauszufiltern, die durch die Employer Branding Aktivitäten angesprochen werden sollen. Dies kann bspw. anhand ihrer Position im Unternehmen erfolgen. Eine einfache Segmentie­rung, die bei weitem nicht vollständig ist, könnte wie folgt aussehen: Auszubildende, Fach­kräfte, Nachwuchsführungskräfte, Führungskräfte, Top-Manager. An diesem einfachen Bei­spiel ist gut zu erkennen, dass eine einheitliche Employer Branding Strategie ohne Zielgrup­penanalyse nicht erfolgversprechend sein wird. Die Motive, Erwartungen und Anforderungen dieser Anspruchsgruppen sind schlicht zu unterschiedlich. So haben Auszubildende voll­kommen andere Ansprüche an einen guten Arbeitgeber als Führungskräfte. Bedürfnisse, die speziell für diese Zielgruppe gelten sind bspw. eine gute Ausbildung und eine eventuelle Übernahme.

Um diese unterschiedlichen Vorstellungen identifizieren zu können bedarf es einer intensiven Mitarbeiterbefragung. Dies kann im Rahmen von Feedback- oder Personalgesprächen ge­schehen. Von entscheidender Bedeutung ist es, dass eine kontinuierliche Befragung über ei­nen gewissen Zeitraum erfolgt. Spezielle Befragungen wie Exit-Befragungen ausgeschiedener Mitarbeiter können des Weiteren besondere Fragen klären.^[32] Da es aufgrund des angespro­chenen soziodemographischen Wandels in naher Zukunft zu einem Fach- und Führungskräf­temangel kommt, stehen diese Gruppen momentan im Fokus der meisten Employer Branding Aktivitäten.

Die zweite Zielgruppenart sind die externen Zielgruppen, also die potentiellen bzw. die ehe­maligen Mitarbeiter. Diese stehen momentan in keinem Beschäftigungsverhältnis mit dem Arbeitgeber und sollen durch geeignete Maßnahmen auf das Unternehmen als Arbeitgeber aufmerksam werden, um es als Employer-of-Choice anzusehen. Genau wie bei den internen Zielgruppen muss auch hier eine erneute Segmentierung erfolgen um die Aktivitäten gezielt abstimmen zu können.

Externe Zielgruppen können sein: Schul- oder Hochschulabsolventen, Facharbeiter mit Be­rufserfahrung, Akademiker mit Berufserfahrung, ehemalige Mitarbeiter oder ausländische Arbeitskräfte. Eine weitere, oft vernachlässigte Zielgruppe ist die Öffentlichkeit, wie Berufs­verbände oder Lehrpersonal an Schulen und Hochschulen. Diese sind deshalb wichtig, da diese als Multiplikator fungieren und potentielle Mitarbeiter in starkem Maße beeinflussen können^[33] Auch diese unterschiedlichen Anspruchsgruppen haben selbstverständlich verschie­dene Anforderungen an einen Arbeitgeber. Deshalb müssen im ersten Schritt die notwendigen Informationen gesammelt werden.

Die Sammlung der Informationen erfolgt in Form einer Marktforschung auf dem relevanten Markt. Nachfolgend wird unter Marktforschung die systematische Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten verstanden.^[34] Die kann sowohl als Primär- als auch als Sekundärforschung erfolgen. Ziel ist es die Kriterien herauszufinden, die für die gewünschte Zielgruppe einen Employer-of-Choice Arbeitgeber ausmachen und wie die tatsächliche Wahrnehmung ist. Dieser Vergleich zwischen dem Idealprofil und dem Wahrnehmungsprofil liefert dem Unternehmen wertvolle Informationen über die Stärken und Schwächen, mit dem Ergebnis, dass ein Stärken-Schwächen Profil erarbeitet werden kann.^[35] (Siehe Anhang 5) Die­ses Stärken-Schwächen Profil erlaubt einen zielgerichteten und erfolgreichen Employer Bran­ding Prozess.

Im Ergebnis der Zielgruppenanalyse müssen die relevanten Zielgruppen und die Intensität der Berücksichtigung dieser erfolgen. Da, wie oben erläutert, unterschiedlichste Anforderungen der Zielgruppen bestehen ist es wichtig, genau festzulegen, welche Zielgruppen in welchem Umfang berücksichtigt werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird sowohl auf interne als auch auf externe Zielgruppen eingegangen, aufgrund der hohen Relevanz jedoch nur auf die jeweiligen Fach-und Führungskräfte.

3.1.2 Die Unternehmensanalyse zur Betrachtung der Umweltfaktoren

Im Anschluss an die Zielgruppenanalyse folgt die Unternehmensanalyse. Bezug nehmend auf die identitätsorientierte Markenführung müssen hierbei sowohl interne (Inside-Out) als auch externe (Outside-in) Faktoren beachtet werden.^[36] Am Schluss soll eine genaue Situationsana­lyse des Unternehmens geschaffen werden. Sowohl das Unternehmen als auch die externen Rahmenbedingungen müssen dabei Beachtung finden.

Unter unternehmensinternen Einflüssen werden diejenigen Einflussfaktoren verstanden, die durch das Unternehmen beeinflusst werden können. Hierunter zählen vor allem die Unter­nehmenskultur, -strategie, -organisation und -situation sowie die Produkt- und Unterneh­mensmarken.^[37] Die Grundlage für sämtliche weitere Maßnahmen bildet die Unternehmens­kultur mit der Vision. Hierbei geht es hauptsächlich darum, festzulegen welche Identität das Unternehmen erreichen möchte. Die Unternehmensvision wird von der obersten Manage­mentebene vorgegeben und muss durch geeignete Maßnahmen vermittelt und umgesetzt wer­den. Da jedes Unternehmen eine unterschiedliche Geschichte und unterschiedliche Merkmale besitzt, ist auch die Unternehmenskultur jeweils unterschiedlich.

Besonders aus der Unternehmensstrategie ergeben sich wichtige Vorgaben für das Personal­management und somit für das Employer Branding.^[38] Durch die Fokussierung auf bestimmte Geschäftsfelder ergibt sich ein unterschiedlicher Bedarf an Anzahl und Qualifikation von ge­suchten Mitarbeitern, welcher zu analysieren ist. Viele Restriktionen für das Employer Bran­ding entstehen aus der Unternehmenssituation. Bei gesunden und schuldenfreien Unterneh­men werden Personalmarketingaktivitäten stärker betrieben als in zahlungsunfähigen oder gar insolventen Firmen. Die Unternehmenssituation führt des Weiteren zu einer unterschiedlichen Ausrichtung der Employer Branding Strategie. Im Fall einer hohen Fluktuation der Arbeit­nehmer wird die Strategie eher daraus ausgerichtet sein, diese zu verringern und, vor allem Fach- und Führungskräfte, im Unternehmen zu halten. Zu der Unternehmenssituation kann auch die Historie des Unternehmens gezählt werden. Für Familienunternehmen mit einer lan­gen Tradition ergeben sich gänzlich andere Maßnahmen als für junge Start-up-Unternehmen.

Sehr zu beachten bei der unternehmensinternen Analyse ist, wer diese durchführt. Falls inter­ne Kräfte, wie die Geschäftsführung oder leitende Mitarbeiter, diese Aufgabe übernehmen, kann schnell ein falsches Bild des Unternehmens entstehen. Da viele Mitarbeiter emotional an das Unternehmen gebunden sind, tendieren sie dazu, die Lage zu beschönigen. Auch kann es bei langjährigen Mitarbeitern vorkommen, dass sie Details gar nicht mehr sehen. Deshalb empfiehlt es sich, zumindest bei der unternehmensinternen Analyse, einen externen Berater mit der Analyse zu beauftragen.^[39] Dieser hat einen objektiven Blick und kann helfen, schon in dieser frühen und sehr wichtigen Phase, schwerwiegende Fehler zu vermeiden. Auch wenn externe Berater anfangs Kosten verursachen, so ist der Einsatz doch von Vorteil. Fehler in der Analyse, die diese Berater vermeiden, werden ansonsten später viel schwieriger und kostenin­tensiver zu beheben sein.

Zur Informationsbeschaffüng können unternehmensinterne Dokumente wie Strategiepapiere, oder öffentliche Dokumente wie Geschäftsbereiche oder Personalberichte genutzt werden.^[40] Darüber hinaus empfiehlt es sich Mitarbeiterbefragungen durchzuführen um ein genaueres Bild über die einzelnen Abteilungen zu erhalten. In Bezug auf den identitätsorientierten Mar­kenansatz ist es wichtig, zu erkennen, ob eine Unternehmensidentität vorherrscht bzw. ob diese von den Mitarbeitern angenommen wird.

Unternehmensexterne Einflussfaktoren sind diejenigen, auf die das Unternehmen keinen un­mittelbaren Einfluss hat. Die wichtigsten externen Einflussfaktoren sind: die wirtschaftliche Entwicklung, die Wettbewerbsintensität sowie gesellschaftspolitische Einflussfaktoren.^[41] Das Unternehmen hat fast keine Möglichkeiten auf diese Faktoren, bspw. die demographische Entwicklung, einzuwirken. Die konjunkturelle Lage kann als Einflussfaktor gesehen werden, in welchem Umfang Anstrengungen getätigt werden, um Arbeitskräfte zu halten oder zum Eintritt in das Unternehmen zu bewegen.^[42] Im Falle einer positiven volkswirtschaftlichen La­ge werden eher Aktivitäten getätigt, die auf die Beschaffung von Arbeitskräften abzielen. Ei­ne positive wirtschaftliche Entwicklung führt dazu, dass die Nachfrage nach Arbeitskräften steigt. In Folge dessen müssen die Unternehmen Ihre Employer Branding Aktivitäten erhö­hen, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren und als attraktiver Arbeitgeber aufzu­treten. Ein häufiger Fehler ist jedoch, bei einer Rezession zuerst an den Personalmarketing­ ausgaben zu sparen und die Employer Branding Aktivitäten zu reduzieren. In eine ähnliche Richtung schlagen die gesellschaftspolitischen Einflussfaktoren. Der angesprochene demo­graphische Wandel führt zu einem geringeren Angebot an Fach-und Führungskräften und muss bei den weiteren Überlegungen berücksichtigt werden. Da die Gesellschaft immer älter wird, und somit auch das Renteneintrittsalter steigt, stehen Maßnahmen zur Work-Life- Balance sowie zur altersgerechten Arbeit momentan hoch im Kurs.

Selbstverständlich muss auch die Konkurrenz beobachtet werden. Ein hoher Wettbewerb in einem Segment führt dazu, dass grundsätzlich weniger Arbeitnehmer zur Verfügung stehen. Deshalb ist es wichtig, dass durch Analysen die jeweiligen Konkurrenten zuerst identifiziert werden, um im nächsten Schritt deren spezifische Eigenschaften zu durchleuchten. Häufig ähneln sich die Unternehmen in Bezug auf die personalpolitischen Merkmale, es gibt aber große Unterschiede hinsichtlich des Images oder der Unternehmenskultur.^[43] Wichtig ist es auch, über die Employer Branding Maßnahmen der Wettbewerber informiert zu sein, um die eigenen Aktivitäten darauf abzustimmen. Ein häufiger Fehler, den vor allem mittelständische Betriebe begehen, ist dabei die Employer Branding Aktivitäten eines Großunternehmens zu kopieren oder zumindest stark anzulehnen.^[44] Da eine Determinante des identitätsbasierten Markenansatzes jedoch die Einzigartigkeit ist (Siehe Abschnitt 2.3), ist dies kontraproduktiv.

Die Informationsbeschaffung zu externen Einflussfaktoren kann auf vielfältige Weise erfol­gen. Zu der allgemeinen Konjunkturlage oder zu der gesellschaftspolitischen Situation werden regelmäßig Studien veröffentlicht, die häufig frei zugänglich sind. Unternehmen, denen diese Informationen nicht reichen, können darüber hinaus noch eigene Trendszenarien entwickeln oder entwickeln lassen. In Bezug auf die Wettbewerbsintensität ist es nicht ganz so einfach. Es bedarf einer genauen und langfristigen Beobachtung der relevanten Wettbewerber um die jeweiligen Strategien zu erkennen und darauf reagieren zu können. Nach Abschluss der Un­ternehmensanalyse muss das Unternehmen wissen, wie es hinsichtlich verschiedener Kriterien am Arbeitsmarkt dasteht. Wird das Unternehmen eher als innovativ oder traditionsbewusst angesehen, hat es bestimmte Besonderheiten, wie sind die Karrierechancen etc.

3.2 Die Planungsphase als Basis der weiteren Maßnahmen

Nachfolgend auf die Analysephase folgt die Planungsphase. Auch dieser Phase wird oftmals nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei ist sie mindestens ebenso wichtig wie die anderen Phasen. Nur Unternehmen, die Ihre Ziele definiert haben, können sich richtig positio­nieren und ihre Maßnahmen dementsprechend ableiten.

3.2.1 Die Zielformulierung - Bildung einer Markenidentität

Aufbauend auf den in der Analyse gewonnenen Erkenntnissen, erfolgt eine Zielformulierung. Hierbei werden die Zielgrößen, die Wirkungen und Beziehungen zwischen den Zielen festge­legt. Da die Employer Brand, wie in Abschnitt 2.2 erläutert, ein Teilbereich der Corporate Brand ist, darf die Zielausrichtung dieser nicht in Widerspruch zu den Gesamtzielen des Un­ternehmens stehen.^[45] Vielmehr sollten sich die Employer Brand Ziele aus den Unternehmens­zielen ableiten und sich mit diesen vernetzen. Eine eindeutige Zielformulierung ist von großer Bedeutung, da die Ziele den Grundstein für die weitere Planung und Strategie liefern. Da je­des Unternehmen verschiedene Gesamtziele hat, sind auch die Employer Branding Ziele von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Die Ziele müssen inhaltlich konkretisiert so­wie der Realisierungszeitraum und die entsprechenden Maßnahmen bestimmt werden.^[46] Schon in diesem frühen Zeitpunkt zeigt sich, dass eine intensive Analyse wichtig ist, da die Ziele auf die jeweiligen Zielgruppen abgestimmt sein müssen. (Siehe Anhang 6)

Im Rahmen des identitätsorientierten Markenansatzes ist das Hauptziel die Bildung einer ein­deutigen Arbeitgeberidentität, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Die Identität, die erreicht werden soll, wird mit Soll-Identität bezeichnet. Zu Beginn ist dabei zu untersuchen, ob schon eine Arbeitgebermarke besteht, oder eine gänzlich neue aufgebaut werden soll.^[47] Der wesentliche Unterschied zwischen diesen zwei Varianten ist, dass bei einer bestehenden Arbeitgebermarke schon Assoziationen mit dem Unternehmen vorliegen, die sowohl positiv als auch negativ sein können.

Grundsätzlich ist der Aufbau einer neuen Marke einfacher, da sich die potentiellen Zielgrup­pen noch kein Urteil über das Unternehmen als Arbeitgeber bilden konnten. Der Aufbau einer neuen Arbeitgebermarke ist aber nur schwer denkbar. Die Möglichkeit besteht nur, wenn ein Unternehmen neu gegründet wird bzw. neu als Arbeitgeber auftritt.^[48] Neu als Arbeitgeber auftreten kann ein Unternehmen, indem es bspw. expandiert und in einem neuen Land eine Niederlassung gründet. Wenn schon eine Arbeitgebermarke existiert ist es sehr wichtig, dass eine interne Markenidentität erzeugt wird. Die gewünschte Arbeitgebermarke muss sich nicht zuletzt im Verhalten der Mitarbeiter widerspiegeln. Deshalb sollen die Führungskräfte von den Mitarbeitern ein markenkonformes Verhalten fordern dürfen.^[49] Dieses markenkonforme Verhalten wird in dem Begriff Behavioral Branding zusammengefasst.

Der nächste Schritt besteht darin herauszufinden, wie die gegenwärtige Identität aussieht, und ob es Abweichungen gibt, bzw. wie groß die Abweichungen zu der Soll-Identität sind. Um diesen Zusammenhang besser verstehen zu können, ist es hilfreich herauszufinden wie die Identitätsbildung funktioniert. Zur Ermittlung und zum Aufbau der Markenidentität als Ar­beitgeber hat sich die Verwendung des Markensteuerrades (Siehe Abbildung 3) bewährt.^[50]

[...]

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^[1] Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Diese impliziert aber auch immer die weibliche Form.

^[2] Vgl. Chambers, E. G. et al (1998), S. 44.

^[3] In einer Studie von 2008 unter 280 mittelständischen Unternehmen gaben 90 % an, dass Employer Branding eine hohe Bedeutung für die Arbeit im Personalmanagement hat bzw. haben wird. Vgl. Schuble, J./ Eicher, M. (2008), S. 12.

^[4] Vgl. Kabst, R. et al (2010), S. 44.

^[5] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 4.

^[6] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 47f.

^[7] Meffert, H. et al (2002), S. 6.

^[8] Vgl. Ebenda S. 7f.

^[9] Vgl. Kotler, P. et al (2007), S. 509 ff.

^[10] Im Weiteren Verlauf werden die Begriffe Arbeitgebermarke und Employer Brand synonym verwendet.

^[11] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 48ff.

^[12] Vgl. Wolf, M.-U. (2010), S. 4.

^[13] Vgl. DEBA (2008).

^[14] Vgl. Stotz, W./ Wedel, A. (2009), S. 5.

^[15] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 23ff.

^[16] Vgl. Meffert, H./ Burmann, C. (2005), S. 230f.

^[17] Vgl. Meffert, H./ Burmann, C. (2005), S. 31.

^[18] Vgl. Burmann, C. (2007), S. 56f.

^[19] Vgl. Bauer, H. H. et al(2008), S. 6 .

^[20] Vgl. Blinda, L. (2007), S. 21ff, Petkovic, M. (2007), S. 68f.

^[21] Vgl. Meffert, H. et al (2005), S. 11ff.

^[22] Vgl. Ringle, T. (2006), S. 39f.

^[23] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 23f.

^[24] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 181ff.

^[25] Vgl. Ebenda S. 181; Stotz, W./ Wedel, A. (2009), S. 89.

^[26] Freter, H. (2008), S. 23.

^[27] Vgl. Esch F.-R. (2009), S. 469.

^[28] Vgl. Ebenda, S. 469f.

^[29] Vgl. Süss, M. (1996), S. 176.

^[30] Vgl. Stritzke, C. (2009), S. 149f.

^[31] Vgl. Stotz, W./ Wedel, A. (2009), S. 96ff; Sponheuer, B. (2010), S. 155ff.

^[32] Vgl. Sponheuer, B. (2009), S. 162.

^[33] Vgl. Stotz, W./ Wedel, A. (2009), S. 97f.

^[34] Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. (2001), S. 198ff.

^[35] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 183f.

^[36] Vgl. Stotz, W./ Wedel, A. (2009), S. 92.

^[37] Vgl. Stritzke, M. (2009). S. 136ff.

^[38] Vgl. Sponheuer, B. (2009), S. 189.

^[39] Vgl. Stotz, W./ Wedel, A. (2009), S. 93.

^[40] Vgl. Ebenda, S. 93f.

^[41] Vgl. Ebenda, S. 94f.

^[42] Vgl. Stritzke, M. (2009), S. 147f.

^[43] Vgl. Stritzke, M. (2009), S. 154f.

^[44] Vgl. Furkel, D. (2007), S. 66.

^[45] Vgl. Wiese, D. (2005), S. 48.

^[46] Vgl. Wolf. M. U. (2010), S. 15.

^[47] Vgl. Wiese, D. (2005), S. 50.

^[48] Vgl. Simon, H. et al (1995), S. 157.

^[49] Vgl. Grbavac, M. (2009), S. 64.

^[50] Vgl. Esch F.-R. (2010), S. 101 ff; Buckesfeld, Y. (2010), S. 43f; Wiese, D. (2005), S. 52f.