Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen

Wie können Banken das Vertrauen ihrer Kunden im Anlagegeschäft zurückgewinnen?


Wissenschaftliche Studie, 2010
76 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Retailbanking als wichtiges Geschäftsfeld der Banken

3 Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen
3.1 Kundenvertrauen dargestellt am Kano-Modell
3.2 Analyse des Spannungsfeldes anhand des Kano-Modells

4 Entwicklung und Auswirkung eines negativen Begeisterungsfaktors
4.1 Entwicklung des negativen Begeisterungsfaktors
4.1.1 Chronologie der Finanzkrise
4.1.2 Fehlberatung anhand des Beispiels der Lehman Brothers Inc
4.2 Identifizierung verschiedener Kundengruppen anhand der Folgen von Fehlberatung und der Finanzmarktkrise
4.3 Negativer Begeisterungsfaktor dargestellt am Kano-Modell

5 Strategien, Maßnahmen und Lösungsansätze zur langfristigen Reduzierung des Spannungsfeldes und Stärkung des Kundenvertrauens
5.1 Lösungsansatz dargestellt am Kano-Modell
5.2 Bankenaufsichtliche Maßnahmen zur Vertrauensbildung
5.2.1 Mindeststandards der BaFin
5.2.2 Markets in Financial Instruments Directive (MiFID)
5.2.3 Financial Stability Forum
5.2.4 Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht
5.3 Maßnahmen der Banken orientiert an Kundengruppen
5.3.1 Interne Umstrukturierung
5.3.1.1 Customer-Relationship-Managemet (CRM)
5.3.1.2 Key Account Management
5.3.1.3 Corporate Social Responsibility
5.3.2 Public Relation
5.3.2.1 Servicepolitik
5.3.2.2 Werbung
5.3.2.3 Sponsoring

6 Abbau des Spannungsfeldes und Festigung des Kundenvertrauens

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: Umfrage
Anhang B: Auswertung der Umfrage

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Experteneinschätzung zu den Einflussfaktoren im Privatkundenmarkt

Abbildung 2: Altersaufbau 2035: Deutschland

Abbildung 3: Kano-Modell

Abbildung 4: Kundenvertrauen im Kano-Modell

Abbildung 5: Spannungsfeld dargestellt am Kano-Modell

Abbildung 6: Entstehung eines negativen Begeisterungsfaktors

Abbildung 7: Steigung des Kundenvertrauens zu einem positiven Begeisterungsfaktor

Abbildung 8: CRM-Cube

Abbildung 9: CRM

Abbildung 10: CRM 1.Schritt

Abbildung 11: CRM 2.Schritt

Abbildung 12: CRM 3.Schritt

Abbildung 13: Key Account Management

Abbildung 14: CSR

Abbildung 15: Wiederherstellung der Ausgangssituation im Kano-Modell

Abbildung 16: Gesamtprozess der Vertrauensbildung

Abbildung 17: Kano-Modell zur Reduzierung des Spannungsfeldes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Sparkasse überzeugt im Werbeblock

Tabelle 2: Auswirkungen des Kultursponsorings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Retailbanking, das Privatkundengeschäft der Banken, tritt auf Grund der Finanzkrise immer mehr in den Vordergrund. Unter anderem führten Fehlberatungen dazu, dass Bankkunden ihr Geld wegen falschen und unsicheren Investitionen verloren haben. Eine Vielzahl von Kunden hat somit auch das Vertrauen in das Bankensystem verloren und weiß nicht, wie und wo sie in Zukunft ihr Geld anlegen sollen. Immer häufiger stellt sich die Frage, ob Banken und Bankberater beim Verkauf ihrer Produkte ihren eigenen Profit oder den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen.

Das Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen, in dem sich das Retailbanking befindet, ist präsent und wird diskutiert. Auf der einen Seite wollen die Banken möglichst schnell hohen Gewinn erzielen. Auf der anderen Seite aber müssen sie den langfristigen Kundennutzen maximieren, um Erfolg generieren zu können.

Das Erwirtschaften hoher kurzfristiger Gewinne ist nur möglich, wenn höhere Risiken eingegangen werden. Spekulationen sind dabei ein Mittel zum Erfolg. Bankberatern wird vorgeworfen, dass sie nur auf den Profit achten und deswegen Kunden falsch beraten haben. Resultat der Fehlberatung war der Verlust des angelegten Geldes. Das bekannteste Beispiel für die Fehlberatungen ist die Investmentbank Lehman Brothers, wobei Zertifikate der Lehman Brothers als Sicherheit für die Zukunft erworben wurden. Wie bei den meisten Anlagen geht es um die Altersvorsorge. Hierbei hat für die Mehrheit der Kunden die Sicherheit die höchste Priorität. Viele Kunden verloren jedoch durch die Finanzkrise einen Großteil ihrer Altersvorsorge. Nicht nur die Fehlberatung der Banken, sondern auch die Finanzkrise an sich sorgte für den Vertrauensverlust in die Banken bei den Kunden.

Um das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen, müssen die Banken in der Zukunft den Kundennutzen und den Verkaufserfolg miteinander verknüpfen und den Glauben in das Bankensystem stärken. In der Arbeit werden Strategien und Maßnahmen erläutert, die Banken ergreifen können, um dieses Ziel zu erreichen.

Zunächst wird in dieser Arbeit die Bedeutsamkeit des Retailbankings für die Banken betrachtet und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung dieses Geschäftsfeldes geworfen. Des Weiteren wird die Problematik des Vertrauensverlustes an einem Modell dargestellt. Ein Phasenmodell verdeutlicht den Prozess des Vertrauensverlustes und die Wiedergewinnung. Die Ausarbeitung befasst sich außerdem mit den Ursachen, die zum Vertrauensverlust der Kunden geführt haben.

Abschließend thematisiert die Arbeit verschiedene Maßnahmen und Lösungsansätze, wie die Banken das Vertrauen ihrer Kunden zurückgewinnen und in Zukunft langfristig erhalten können. In diesem Bereich findet eine Orientierung an den spezifischen Kundengruppen statt. Auch gesetzliche Standards spielen hier eine Rolle. Gegenstand der gesamten Ausarbeitung sind die verschiedenen Phasen des Modells. In diesem Zusammenhang wird jede Problematik anhand des Modells grafisch dargestellt und verdeutlicht.

Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene Maßnahmen und Lösungsansätze zu entwickeln, die Vertrauen aufbauen und langfristig halten können. Durch die Nutzung verschiedener Strategien können die Banken das Kundenvertrauen nachhaltig verbessern. Folglich wird sich auch das Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen minimieren.

2 Das Retailbanking als wichtiges Geschäftsfeld der Banken

Lange Zeit rückte das Retailbanking in den Hintergrund der Geschäftsfelder der Banken. Banken konnten viel höhere Gewinne mit lukrativen Geschäften im Bereich des Investment Bankings, dem Firmenkundengeschäft und bei internationalen Finanzierungsgeschäften machen. Das Retailbanking wurde als zu kostenintensiv angesehen und hatte nur ein geringes Ertragspotential.

Heute haben sich nahezu alle Universalbanken auf das Privatkundengeschäft zurückbesonnen. Das Retailbanking wird als risikoarme Basis für das Bankgeschäft angesehen, es sorgt für stabile Erträge. Die Kunden werden als Ansatzpunkt für die Kundenentwicklung angesehen, es wird von Potentialkunden gesprochen. Retailkunden von heute könnten die Großkunden von morgen sein. Zudem kommt es durch die breitere Geschäftsbasis zu einer Risikostreuung und es werden Risikobündelungen verhindert. Auch bei der Bestimmung der Bankenratings ist das Retailbanking ein wichtiger Faktor. So hat das Retailbanking unter anderem einen direkten Einfluss auf die Refinanzierungskosten.[1] Für die Banken ist es wichtig, dieses Geschäftsfeld zu halten und in Zukunft weiter auszubauen. Um effektiv daran arbeiten zu können, ist es wichtig einen Überblick über die zukünftige Entwicklung des Retailbankings zu haben.

Laut einer Befragung von Finanzexperten[2]wird das Retailbanking in Zukunft maßgeblich von der Veränderung in der Bevölkerungsstruktur beeinflusst (siehe Abbildung 1). Die Altersschicht sowie die Lebenserwartung in Deutschland steigen kontinuierlich.[3] Zudem werden der privaten Vorsorge, Erwerbstätigkeit und Arbeitslosigkeit entscheidende Rollen zugerechnet. Diese drei Faktoren liegen mindestens 15 Prozentpunkte vor den in Abbildung 1 genannten Faktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Experteneinschätzung zu den Einflussfaktoren im Privatkundenmarkt

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fuhrmeister[4]

Banken müssen sich daran orientieren. Über eine solche Vorausschau können Strategien zur Kundenbindung und Kundengewinnung abgeleitet und entwickelt werden.

In 25 Jahren werden 23,8% der Menschen in Deutschland 65 Jahre oder älter sein (siehe Abbildung 2). Dieser Berechnung liegen die Annahmen zu Grunde, dass die Geburtenhäufigkeit annähernd konstant bei 1,4 Kindern je Frau bleibt, die Lebenserwartung von Neugeborenen im Jahr 2060 für Jungen bei 85,0 und für Mädchen bei 89,2 Jahren liegen und der Wanderungssaldo bei + 100.000 Personen pro Jahr liegen wird. [5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Altersaufbau 2035: Deutschland

Quelle: Statistisches Bundesamt (2009)[6]

Da dies fast ein Viertel der Gesamtbevölkerung in Deutschland ist, wird deutlich, wie wichtig die Altersgruppe der 65 Jährigen und älter im Bereich des Retailbankings für die Banken sein werden. Auf Grund der steigenden Lebenserwartung muss auch im Bereich der privaten Vorsorge in anderen Facetten und langfristiger geplant werden.

Unsere Umfrage hat ergeben, dass insbesondere ältere Menschen das Vertrauen in die Banken und deren Beratung verloren haben. Insgesamt haben 23,6% das Vertrauen „sehr stark“ verloren.

Der Anteil der 61-70 Jährigen liegt hier bei 10,7%. Auch der Anteil derjenigen, die das Vertrauen komplett verloren haben, ist in den Altersgruppen von 51-60 und 61-70 am größten. Je jünger die Befragten waren, desto geringer war der Vertrauensverlust. Dieses Ergebnis unserer Umfrage und der Ausblick in die Entwicklung des Retailbankings machen deutlich, dass die Banken besondere Maßnahmen ergreifen müssen, um das Vertrauen der älteren Menschen wiederzugewinnen und nachhaltig zu stärken.

3 Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen

3.1 Kundenvertrauen dargestellt am Kano-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kano-Modell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hinterhuber, H. M. (2009)[7]

Das Kano-Modell stellt die Entwicklung der Kundenzufriedenheit grafisch dar. Der Zusammenhang zwischen Leistungserfüllung und Kundenzufriedenheit wird gebildet. Es gibt Faktoren, die von einem Kunden bewusst wahrgenommen werden und wiederum solche, die nur wahrgenommen werden, wenn sie nicht erfüllt werden, was zur Unzufriedenheit führt.[8]

Entwickelt wurde das Kano-Modell von Dr. Noriaki Kano, einem Professor an der Universität von Tokio. Auf gesättigten Märkten, wie dem des Retailbankings ist es sehr wichtig, nicht nur den kurzfristigen Verkaufserfolg zu erreichen, sondern vor allem durch das Hervorheben von der Konkurrenz und der Nutzung kundenbindender Maßnahmen zufriedene Kunden zu erlangen. Langfristige Kundenkontakte werden immer wichtiger.[9]

Das Kano-Modell unterscheidet zwischen Begeisterungsfaktoren, Leistungsanforderungen und den so genannten Basisanforderungen.[10] Die Anordnung und der Verlauf dieser drei Faktoren sind in Abbildung 3 zu sehen.

Als Kunde einer Bank setzt man einen gewissen Service voraus. Hierbei wird von Basisanforderungen gesprochen, welche zum Beispiel eine korrekte Abrechnung und Zuverlässigkeit wären.[11]

Leistungsanforderungen sind, genau wie die Basisanforderungen, Faktoren, die ein Kunde von seiner Bank erwartet und die nicht zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit führen. Werden Leistungsanforderungen allerdings nicht erfüllt, führt dies zu einer Unzufriedenheit bei den Kunden. Basis- sowie Leistungsanforderungen werden ausgesprochen und sowohl die Bank, als auch der Kunde wissen, was genau erwartet wird.[12]

Nur mit Begeisterungsfaktoren kann eine Bank besondere Akzente setzen. Diese sind unerwartet, unausgesprochen und überraschen den Kunden. Mit Begeisterungsfaktoren kann sich eine Bank von anderen Wettbewerbern abheben. Nimmt eine Bank diese Möglichkeit nicht wahr, führt dies nicht unmittelbar zur Kundenunzufriedenheit, ist aber eine vergebene Chance, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Im besten Fall werden Leistungsanforderungen zu Kernkompetenzen ausgebaut.[13] Diese Faktoren haben einen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

Die Zeit hat einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Entwicklung der Leistungsfaktoren und damit auf die Kundenzufriedenheit.

Faktoren, die ein Kunde als Begeisterungsfaktor wahrnimmt, verändern sich im Laufe der Zeit zu Leistungsanforderungen und schließlich zu Basis-Basisanforderungen.[14]

Auf der Basis des Kano-Modells kann ein Phasenmodell entwickelt werden, das den Prozess des Vertrauensverlustes und den Wiedergewinn darstellt. Das Kundenvertrauen kann mit einer Leistungsanforderung gleichgesetzt werden. Dieses führt nicht zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit, wäre es aber nicht vorhanden, würde die Kundenzufriedenheit sinken. Damit entspricht das Kundenvertrauen der Definition der Leistungsanforderung. In Abbildung 4 wird das Kundenvertrauen durch einen roten Punkt gekennzeichnet. Es befindet sich im neutralen Bereich, da es nicht zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit beiträgt und allein durch das Vorhandensein des Vertrauens die Erwartungen der Kunden nicht übertroffen werden. Dies wäre jedoch der Fall, wenn der rote Punkt auf der x-Achse nach rechts verschoben werden würde. Das Kundenvertrauen ist ein Aspekt, der im Bereich der Anlageberatung sehr wichtig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Kundenvertrauen im Kano-Modell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Abbildung 3

3.2 Analyse des Spannungsfeldes anhand des Kano-Modells

Das Spannungsfeld der Banken ist charakterisiert durch die komplementären Bankenziele kurzfristiger Verkaufserfolg und langfristiger Kundennutzen. Banken können sich zum Einen darauf konzentrieren, den Kundennutzen langfristig auf einem hohen Niveau zu halten. Dies hätte zur Folge, dass der Verkaufserfolg auch langfristig ausgerichtet wird. In diesem Fall würden die Banken Basisanforderungen zu Begeisterungsfaktoren ausbauen, um die Kundenzufriedenheit zu stärken. Dieser Prozess wird in Abbildung 5 mit einem roten Pfeil gekennzeichnet. Kurzfristig würden geringere Gewinne erzielt werden. Zum Anderen können Banken jedoch auch durch die Ausrichtung auf den kurzfristigen Verkaufserfolg beabsichtigen, innerhalb einer kurzen Zeitbetrachtung hohe Gewinne zu erwirtschaften. Auf Grund dieser Ausrichtung kann der Kundennutzen sinken. Die Banken versäumen es, die Begeisterungsfaktoren zu stärken und auszubauen. Diese fallen demzufolge zu Leistungs- und Basisanforderungen ab. Der Verlauf wird in Abbildung 5 durch einen blauen Pfeil markiert. Anhand dieser beiden gegenläufigen Entwicklungen wird das Spannungsfeld analysiert, in dem sich das Retailbanking befindet. In der nächsten Phase des Modells wird der Vorgang des Vertrauensverlustes identifiziert, indem ein negativer Begeisterungsfaktor beschrieben wird.

Kunden werden in diesem Fall nur bedarfsgerecht beraten, wenn sie, wie die Banken, kurzfristig hohen Gewinn erzielen wollen. Kunden, bei denen die Komponente Sicherheit eine signifikantere Rolle als kurzfristiger hoher Gewinn spielt, werden von den Banken enttäuscht und Unzufriedenheit entsteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Spannungsfeld dargestellt am Kano-Modell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Abbildung 3

4 Entwicklung und Auswirkung eines negativen Begeisterungsfaktors

4.1 Entwicklung des negativen Begeisterungsfaktors

4.1.1 Chronologie der Finanzkrise

Den Ursprung der Finanzkrise bildet der amerikanische Immobilienmarkt.[15] Durch Vergabe von "subprime mortgages"[16] wurde die Grundlage der Finanzkrise gelegt. Viele Amerikaner nutzten die günstigen Kredite, um sich ein Eigenheim zu leisten. Die Banken klärten die Kreditnehmer nicht genügend über die Risiken, wie z.B. die Gefahr und Auswirkung eines Zinsanstieges auf. Einzig und allein der kurzfristige Erfolg zählte. Diese leichtfertige Kreditvergabe mündete in einer Immobilienblase[17], bei der die Immobilienpreise immer weiter anstiegen und sich immer mehr Verbraucher Eigenheime auf Kredit kauften, die sie aber letztendlich nicht zurückzahlen konnten. Als jedoch die Zinsen anstiegen, stieg in gleichem Maße die Ausfallrate der Subprime Kredite.[18] Infolgedessen sanken die Immobilienpreise dramatisch, wodurch die Refinanzierung der Hypothekenkredite immer schwieriger wurde. Im weiteren Verlauf breitete sich die Krise auf weitere Bereiche des Finanzsektors aus. Banken hatten im Vorfeld die Risiken für ihre Kredite ausgelagert und zudem selbst in den globalen Finanzmarkt investiert und spekuliert.[19] Auf Grund der Tatsache, dass diese Banken selbst in Zahlungsschwierigkeiten kamen, wurde das gesamte weltweite Finanzsystem instabil. Um schlimmeres zu verhindern und nicht selbst illiquide zu werden, verringerten die Banken ihre Ausleihtätigkeit untereinander. Infolgedessen ergab sich ein unausgeglichener Geldkreislauf, hierdurch verringerte sich die im Umlauf befindliche Geldmenge.[20] Banken konnten sich nicht mehr in dem Maße wie benötigt refinanzieren.

Diese Bankenkrise löste einen Vertrauensverlust bei den Kunden aus.[21] Zwei auf unterschiedliche Art betroffene Gruppen kristallisierten sich heraus. Auf der einen Seite stehen die Kreditnehmer, die sich auf Grund niedriger Zinsen und positiver Zukunftsentwicklungen in der Immobilienbranche für ein Eigenheim entschieden, auf der anderen Seite die Gruppe der Investoren.[22] Privatpersonen haben in Anlagen investiert und mussten nun enorme Verluste befürchten. Die Investitionen wurden getätigt, um Gewinne zu erwirtschaften. Anleger wurden aber über die wahren Risiken ihrer Anlagen teils im Unklaren gelassen.[23] Ihnen wurden Anlagen empfohlen, die ein hohes Ausfallrisiko hatten. Teils sollten diese Risiken durch ein Portfolio von Anlagen abgedeckt werden.[24] Da aber der gesamte Finanzmarkt instabil geworden ist, wurden das Risiko und damit die Verluste nicht ausgeglichen. Weiterhin fürchteten auch die Kontoinhaber um ihr Geld, weil viele Banken von der Zahlungsunfähigkeit bedroht waren und teils nur durch Verkauf oder staatliche Übernahme gerettet werden konnten.

Wie in den vorherigen Abschnitten verdeutlicht, führten die Fehlberatung und die fehlende Transparenz der Bankentätigkeiten zum Vertrauensverlust bei den Kunden.[25]

Im Folgenden wird näher auf die Fehlberatung bezüglich der Lehman Brothers Inc. eingegangen, um das Verschweigen der hohen Risiken bei Investitionen in der Beratung zu veranschaulichen.

4.1.2 Fehlberatung anhand des Beispiels der Lehman Brothers Inc.

Eine entscheidende Ursache für den Vertrauensverlust der Kunden ist die Fehlberatung durch die Banken. In einigen Bereichen haben die Banken ihre Kunden nicht ausreichend über mögliche Risiken aufgeklärt. Statt durch ein Anlagenportfolio, und somit einer Diversifizierung des Risikos, die Verlustwahrscheinlichkeit für den Kunden zu minimieren, wurden nur infolge einseitiger Beratung bestimmte Anlagen vermittelt.[26] In diesem Zusammenhang ist die Fehlberatung bezüglich der Zertifikate der Lehman Brothers Inc. zu erwähnen.

Der Zusammenbruch der Lehman Brothers Inc. sorgte weltweit für Entsetzen und viele Anleger verloren hohe Geldbeträge. Die Investmentbank Lehman Brothers Inc. hatte sich im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeiten Geld von anderen Banken geliehen.[27] Diese Banken haben die für diese Geschäfte entsprechenden Zertifikate an andere Banken weitergegeben und diese letztlich an Anleger verkauft.[28]

Lehman Brothers Inc. geriet im Rahmen der Subprime-Krise in Schwierigkeiten. Die schwachen Kredite im Immobilienmarkt wurden zum Teil auch über die Investmentbank Lehman Brothers Inc. refinanziert.[29] Als die Kredite nicht mehr zurückgezahlt werden konnten, geriet Lehman Brothers in Zahlungsschwierigkeiten. Schließlich musste die Insolvenz beantragt werden.[30] Auf Grund der Tatsache, dass die Lehman Brothers Zertifikate auch über deutsche Banken emittiert wurden, waren viele deutsche Anleger von der Insolvenz der Investmentbank betroffen.[31] Durch den Bankencrash verloren die Zertifikate ihren kompletten Wert.[32] Diese Zertifikate waren Inhaberschuldverschreibungen und auf Grund dieser Tatsache im Falle der Insolvenz nicht geschützt. Die Anleger verloren ihr gesamtes angelegtes Geld.

Ein signifikanter Aspekt im Rahmen der Insolvenz der Lehman Brothers Inc. ist die Fehlberatung der Banken.[33] Trotz der Kenntnis über das Ausfallrisiko wurden unter anderem in Deutschland Zertifikate der Lehman Brothers vermittelt. Während der Beratung hinsichtlich der Zertifikate sollen Anleger nicht ausreichend über die Risiken aufgeklärt worden sein. Sie wurden falsch beraten.[34] Die Art der Zertifikate, die von Lehman Brothers ausgegeben wurden, hatte zwar eine hohe Renditemöglichkeit, dem gegenüber stand aber ein erhöhtes Verlustrisiko.[35] Der Totalverlust der Einlagen war sogar möglich. Üblicherweise befand sich die Erklärung zum Risiko im Kleingedruckten, auf das nicht hingewiesen wurde.[36] Viele Anleger wurden darüber im Unklaren gelassen, sodass sie mit Blick auf die möglichen zukünftigen Renditen Lehman Brothers Zertifikate kauften. Die Citibank kann als Beispiel für die Fehlberatung genannt werden. Die Citibank war einer der größten Gläubiger der Investmentbank Lehman Brothers und versuchte Zertifikate der angeschlagenen Investmentbank noch an Anleger zu vermitteln, um möglichst viel Profit zu erwirtschaften. Trotz der offensichtlichen Fehlberatung kann nur ein geringer Prozentsatz der Betroffenen auf Entschädigung hoffen.[37]

4.2 Identifizierung verschiedener Kundengruppen anhand der Folgen von Fehlberatung und der Finanzmarktkrise

Anhand der aktuellen Finanzsituation und der Fehlberatung bei den Lehman Brothers Zertifikaten ist zu erkennen, dass sich verschiedene Kundengruppen von Betroffenen herauskristallisieren.[38]

Kunden sind von der Finanzkrise entweder direkt, indem sie Geld verloren haben, oder indirekt, infolge von Auswirkungen auf die Gesellschaft betroffen. Mit Bezug auf die Gesellschaft ist dabei der Imageverlust der Banken und die Unsicherheit im Hinblick auf die Stabilität des Finanzsektors und damit einhergehend der Sicherheit der Gesamtwirtschaft zu beachten.[39]

Zum Anderen sind die Anleger im besonderen Maße von dem Geschäftsverhalten der Banken im Bereich des Retailbankings enttäuscht. Statt im Sinne des Kunden zu agieren, waren hohe Profite in der schnellstmöglichen Zeit wichtig.[40] Die Banken versuchten nicht den Kundennutzen zu maximieren, sondern sich am Kunden zu bereichern.

Konsequenz all dieser Faktoren ist der Vertrauensverlust der Kunden in die Banken. Anhand der durchgeführten Umfrage ist zu erkennen, dass 58% der Befragten überhaupt nicht finanziell von der Finanzmarktkrise betroffen waren, aber trotzdem knapp 68% das Vertrauen mehr oder weniger stark verloren haben. Insbesondere ältere Menschen stehen den Banken misstrauisch gegenüber.

4.3 Negativer Begeisterungsfaktor dargestellt am Kano-Modell

Ein Begeisterungsfaktor kann auch negativ auftreten. Im gleichen Maße, wie die Unzufriedenheit der Kunden steigt, sinkt das Vertrauen der Kunden in die Banken. Verschiedene Ursachen führen zu einer Verstärkung des Vertrauensverlustes und der Unzufriedenheit der Kunden. Auf Grund dessen kommt es zur Bildung eines negativen Begeisterungsfaktors. Im Kano-Modell wird diese Entwicklung verdeutlicht (siehe Abbildung 6). Aus der Ausgangsituation fällt das Kundenvertrauen drastisch ab. Die rote Kurve zeigt den negativen Begeisterungsfaktor. Der Kunde ist nicht mehr zufrieden und die Erwartungen der Kunden werden nicht erfüllt. Die in diesem Kapitel beschriebenen Abläufe können diesen negativen Begeisterungsfaktor auslösen. Der negative Begeisterungsfaktor kann durch Fehlberatung entstehen, durch Vermögensverluste auf Grund der Finanzkrise und ebenso durch ein allgemeines Misstrauen gegenüber den Banken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Entstehung eines negativen Begeisterungsfaktors

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Abbildung 3

[...]


[1] Vgl.Hahn, M./ Keck, M. (2006): Integration der Vertriebswege

[2] Vgl. Fuhrmeister, U.-T. (2006): 5.2 Perspektiven nach Zielgruppen: Privatkunden

[3] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009)

[4] Vgl. Fuhrmeister, U.-T. (2006): 5.2 Perspektiven nach Zielgruppen: Privatkunden

[5] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009): 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung

[6] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009): 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung

[7] Vgl. Hinterhuber, Hans M.(2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S. 20

[8] Vgl. Reinecke, S./ Janz, S. (2007): Marketingcontrolling: Sicherstellen von Marketingeffektivität und –effizienz, S.103

[9] Vgl. Bloder, A. (2007): Das KANO-Modell S.3

[10] Vgl. Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber H. H. (2009): Kundenorientiere Unternehmensführung, S.19

[11] Vgl. Hinterhuber H. H./Handlbauer G./Matzler K. (2003): Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenz, S.16

[12] Vgl. Janz, S./Reinecke S. (2007): Marketingcontrolling: Sicherstellen von Marketingeffektivität und –effizienz, S.103

[13] Vgl. Hinterhuber H. H./Handlbauer G./Matzler K. (2003): Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenz, S.16

[14] Vgl. Otzmann, A. (2005): Einsatz wissensbasierter Systeme im Qualitätsmanagement von Produktionsverbünden S.9

[15] Verband Schweizer Unternehmen (2009): Finanzkrise: Ursachen und Chronologie der Ereignisse

[16] Subprime mortgages= Kredite, die an Verbraucher mit geringer Bonität vergeben werden, vgl. Amadeo, K.: Subprime Mortgages

[17] Vgl. Soros, G. (2008): Das Ende der Finanzmärkte- und deren Zukunft, S.102

[18] Rudolph, B. (2009):Die internationale Finanzkrise: Ursachen, Treiber, Veränderungsbedarf und Reformansätze

[19] Vgl. Jubin, M. (2008): Die internationale Finanzkrise – Auslöser und Gefahren für die deutsche Realwirtschaft, S.11

[20] Vgl. Berg, B. (2009): Finanzkrisen und Hedgefonds – Finanzmagier oder Krisenauslöser?, S.235

[21] Vgl. Depenheuer, O. (2009): Eigentumsverfassung und Finanzkrise, S.40

[22] Vgl. Soros, G. (2008): Das Ende der Finanzmärkte- und deren Zukunft, S.102

[23] Vgl. DeCoite, F./Hauer, M./Krausser-Raether, H./Muschiol, T. (2009): Überleben in der Krise- Die besten Tipps für Angestellte, S.105

[24] Vgl. Neuweiler, R. (2008): Reich werden durch die Finanzkrise, S.123

[25] Vgl. Depenheuer, O. (2009): Eigentumsverfassung und Finanzkrise, S.40

[26] Vgl. Richter, J.(2009): Diener zweier Herren, S. 299

[27] Vgl. Fuchshofen, N. (2009): Ansätze zur Prävention globaler Finanzkrisen, S.64

[28] Vgl. Franke, A. (2009): Ethische Betrachtung der Finanzkrise 2008, S.8

[29] Vgl. Dill, A. (2009): Lehman-Crash

[30] Vgl. Fuchshofen, N. (2009): Ansätze zur Prävention globaler Finanzkrisen, S.64

[31] Vgl. Dill, A. (2009): Lehman-Crash

[32] Vgl. Mohr, D. (2008): Lehman Brothers Zertifikaten droht Totalausfall

[33] Vgl. Dill, A. (2009): Lehman-Crash

[34] Vgl. Zeit online (2009): Lehman-Brothers-Geschädigte "Keine Entschädigung nach Gutsherrenart"

[35] Vgl. Mohr, D. (2008): Lehman Brothers Zertifikaten droht Totalausfall

[36] Vgl. Schröder, M. (2010): Beratungsprotokoll

[37] Vgl. Zeit online (2009): Lehman-Brothers-Geschädigte "Keine Entschädigung nach Gutsherrenart"

[38] Vgl. Franke, A. (2009): Ethische Betrachtung der Finanzkrise 2008, S.15

[39] Vgl. Lang, H. (2009): Neue Theorie des Management, S.64

[40] Vgl. Deuer, M. S. (2009): Die weltweite Finanzkrise – Ursachen der Krise und Folgerungen zur Vermeidung einer solchen Krise, S.4

Ende der Leseprobe aus 76 Seiten

Details

Titel
Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen
Untertitel
Wie können Banken das Vertrauen ihrer Kunden im Anlagegeschäft zurückgewinnen?
Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin
Autoren
Jahr
2010
Seiten
76
Katalognummer
V193875
ISBN (eBook)
9783656197492
ISBN (Buch)
9783656200499
Dateigröße
2437 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit wurde in Zusammenarbeit von Heike Kleefisch, Jessica Wächter, Katja Zimmer und Oliver Haas im Rahmen des Postbank Finance Awards 2010 verfasst.
Schlagworte
postbank finance award, Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen, Wie können Banken das Vertrauen ihrer Kunden im Anlagegeschäft zurückgewinnen?
Arbeit zitieren
Oliver Haas (Autor)Heike Kleefisch (Autor)Jessica Wächter (Autor)Katja Zimmer (Autor), 2010, Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/193875

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