E-Learning - Eine Alternative in der betrieblichen Weiterbildung?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

1. Vorwort

2. Grundlagen der betrieblichen Weiterbildung
2.1 Begriffsdefinition Betriebliche Weiterbildung
2.2 Stellung der Weiterbildung im Unternehmensprozess
2.3 Ziele der Weiterbildung
2.4 Arten der Weiterbildung
2.4.1 Training off the Job:
2.4.2 Training on the Job:
2.4.3 Auswahl der Weiterbildungsart
2.5 Themen der klassischen Weiterbildung
2.6 Kosten der klassischen Weiterbildung
2.7 Faktoren der Weiterbildungsbeteiligung
2.8 Beurteilung der jetzigen Situation

3. E- Learning
3.1 Definition E- Learning
3.2 E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung
3.3 Entstehung des E-Learning-Konzeptes
3.3.1 Computer-Based-Training (CBT):
3.3.2 Web-Based-Training (WBT):
3.4 Kritische Betrachtung der Ansätze

4. Bildungsmaßnahmen beim E-Learning
4.1 Der Lernprozess
4.2 Aufbau von Bildungsmaßnahmen beim E-Learning
4.3 Lernmethoden
4.3.1 Übungs- und Trainingsprogramme:
4.3.2 Tutorienprogramme:
4.3.3 Simulationen und Planspiele:
4.3.4 Performance-Support-System:
4.3.5 Chatrooms, Foren, Diskussionsräume
4.4 Anwendung der Lernprogramme:
4.5 Struktur von Bildungsmaßnahmen
4.5 Kommunikationsformen des E-Learning
4.5.1 Synchrone Kommunikation
4.5.1.1 Vorteile synchronen Kommunikation:
4.5.1.2 Nachteile synchronen Kommunikation:
4.5.2 Asynchrone Kommunikation
4.5.2.1 Vorteile asynchronen Kommunikation:
4.5.2.2 Nachteile asynchronen Kommunikation:
4.5.3 Kommunikationsstil beim E-Learning
4.6 Inhalte von E-Learning-Programmen
4.6.1 Allgemeindidaktische Kriterien:
4.6.2 Fachdidaktische Kriterien:
4.6.3 Ethische und juristische Aspekte:
4.7 Klassische Inhalte des E-Learning
4.8 Zertifizierung der Bildungsmaßnahme
4.9 Einsatz der Bildungsmaßnahmen

5. Lernumgebungen
5.1 Web-Based-Lernplattform
5.1.1 Kosten bei der Web-Based-Lernplattform:
5.1.2 Praxisbeispiel Web-Based-LernplattformSABA:
5.1.3 Stärken der Web-Based-Lernplattform:
5.1.4 Schwächen der Web-Based-Lernplattform:
5.2 Application-Service-Providing-Modell (ASP)
5.2.1 Kosten ASP:
5.2.2 Praxisbeispiel ASP: BMW AG:
5.2.3 Stärken ASP:
5.2.4 Schwächen ASP
5.3 Inhouse-Lösungen
5.3.1 Kosten einer Inhouse-Lösung:
5.3.2 Praxisbeispiel Inhouse-Lösung: Commerzbank:
5.3.3 Stärken einer Inhouse-Lösung:
5.3.4 Schwächen einer Inhouse-Lösung:
5.4 Corporate University(CU)
5.4.1 Kosten einer Corporate University:
5.4.2 Praxisbeispiel: IBM:
5.4.3 Praxisbeispiel Fernuniversität Hagen:
5.4.4 Stärken einer Corporate University:
5.4.5 Schwächen einer Corporate University:

6. Einführung des E-Learning-Konzeptes im Unternehmen
6.1 Analyse und Konzeptphase
6.1.1 Problem- und Bedarfsanalyse:
6.1.2 Zielgruppenanalyse:
6.1.3 Struktur- und Ressourcenanalyse:
6.1.4 Einsatzkontextanalyse:
6.2 Pilotprojekt:
6.3 Einführung im gesamten Unternehmen

7. Praxisbeispiele für erfolgreiche E-Learning-Konzepte
7.1 Lufthansa „Learnway“
7.2 Allianz-Versicherungs-AG
„Allianz-Lern-Forum“:
“Learning-Network-Allianz”:
7.3 Beurteilung der Praxisbeispiele:
7.4 Allgemeine Praxissituation in Deutschland

8. Kritische Betrachtung von E-Learning
8.1 Potentiale des E-Learning-Konzeptes
8.2 Problematiken des E-Learning-Konzeptes
8.3 Schlussbetrachtung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stellung der Personalentwicklung im Unternehmen

Abb. 2: Ziele der beruflichen Weiterbildung der Mitarbeiter

Abb. 3: Die wichtigsten Weiterbildungsmaßnahmen

Abb. 4: Wissensaufnahme

Abb. 5: Wissenstransfer

Abb. 6: Synchrone Kommunikation

Abb.7 : Asynchrone Kommunikation

Abb.8: Aufbau von Bildungsmaßnahmen

Abb.8: Web-Based-Lernplattform

Abb.9: Application-Service-Providing-Modell

Abb. 10: Inhouse-Lösung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Literaturverzeichnis

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Eidesstattliche Versicherung

„Ich versichere eidesstattlich durch eigenhändige Unterschrift, dass ich die Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen sind, habe ich als solche kenntlich gemacht. Ich weiß, dass bei Abgabe einer falschen Versicherung die Prüfung gemäß § 25 (2) als nicht bestanden zu gelten hat.“

Amöneburg, den 15.11.2001

(Heike Thierbach)

1. Vorwort

Unternehmen häufen im Laufe der Jahre einen beeindruckenden
Wissensberg an. Durch die Entwicklung der Informationstechnologie explodiert die Masse an menschlichem Wissen geradezu.^[1] Unsere
Gesellschaft ist auf dem Weg, sich von einer Informationsgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft zu transformieren.

1.1 Problemstellung

Auch Unternehmen, die ein Teil dieser Gesellschaft sind, müssen
dieser Dynamik der Wissensentstehung Rechnung tragen und ihre Mitarbeiter dementsprechend fördern.^[2] Die Förderung der Mitarbeiter fällt dabei in den Aufgabenbereich der Weiterbildung. Die Kompetenzen der Mitarbeiter, ihre Einstellungen und Werte rücken in den Vordergrund. Die Wissensgesellschaft braucht gut informierte Bürger, die ihre Entscheidungen aufgrund ihres umfangreichen Wissens treffen.^[3]

Aus dieser Entwicklung heraus resultiert die Notwendigkeit eines umfassend organisierten Wissensmanagements als Teilbereich der Unternehmenskultur.^[4] Heute ist es unmöglich, mit einer einmal absolvierten Ausbildung auf Dauer eine marktfähige Arbeitskraft zu sein. Die Halbwertzeit des Wissens ist so hoch, dass das Wissen ganzer Berufs-zweige innerhalb von zehn Jahren völlig veraltet.^[5]

Das Wissensmanagement wird im Unternehmen eingesetzt, um Wissen bedarfsgerecht verfügbar zu machen und verstreutes Wissen im Unternehmen zu verwalten.^[6] Gezielter Erwerb von Wissen bietet Unter-nehmen, laut dem Institut der deutschen Wirtschaft, ein enormes
Potential an Zeit- und Kostenersparnis.^[7]

Die Entwicklung des Wissensmanagements entstand aus der Erkenntnis, dass Lernen kein einmaliges Ereignis ist, sondern einen
permanenten Prozess darstellt. Das Unternehmensnetzwerk wird zu einem Wissensnetzwerk, in das auch andere Stakeholder des Unternehmens wie Kunden und Lieferanten miteinbezogen werden.^[8]

„Das Aufbauen von Wissen bezeichnet man als Lernen, das Abbauen heißt Verlernen.“^[9]

Wissen ist ein lebendiger Prozess und kann aufgrund veränderter
Bedingungen durch neues Wissen abgelöst werden. Ein Unternehmen ist gezwungen sich neues Wissen anzueignen, um den Entwicklungen der Märkte und Umweltbedingungen zu folgen und somit seine Ziele zu verwirklichen.^[10]

„Wissen sind Informationen mit Wert; es führt zu Entscheidungen und Handlungen...“.^[11]

Laut einer Studie der INSEAD - Business School werden bei Topunternehmen im Schnitt rund 40% des Aktienwertes durch nicht materielle Werte bestimmt, zu denen auch das intellektuelle Kapital (Wissen) zählt .^[12]

1.2 Themenabgrenzung

E-Learning ist in diesem Zusammenhang eines der vielversprechend-sten Konzepte. Durch E-Learning soll die Weiterbildung an den Arbeitsplatz verlegt und kostengünstiger werden.^[13] E-Learning soll dazu eingesetzt werden, vorhandenes Wissen, in effektiver Form, online an die richtige Stelle und den richtigen Mitarbeiter zu bringen. Ob E-Learning jedoch in vollem Umfang den neuen Anforderungen gerecht werden kann, wird Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sein.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Um ein Grundverständnis für die betriebliche Weiterbildung zu erreichen, wird im zweiten Kapitel der Begriff der Weiterbildung systematisiert und die Stellung der betrieblichen Weiterbildung im Unternehmen erläutert. Daran anschließend werden Ziele, klassische Methoden, Themen und die Beteiligungsfaktoren der betrieblichen Weiterbildung behandelt. Abschließend wird die derzeitige Situation beurteilt.

E-Learning als neue Form des Lernens wird im dritten Kapitel behandelt. Der Begriff E-Learning wird entsprechend seiner Bedeutung für diese Ausarbeitung definiert. Die Position, die E-Learning in der Weiterbildung einnehmen sollte, wird im Ansatz angedeutet. Im Anschluss daran folgt die Entstehungsgeschichte des E-Learnings. Die beiden geläufigsten Ansätze „Computer-Based-Training“ und „Web-Based-Training“ werden vorgestellt und näher erläutert. Abschließend folgt eine kritische Auseinandersetzung mit diesen beiden Ansätzen.

Im vierten Kapitel geht es um den Aufbau von Bildungsmaßnahmen, explizit um E-Learning-Bildungsmaßnahmen. Um den Aufbau von diesen schlüssig zu verstehen, ist es vorab notwendig sich mit dem allgemeinen Lernprozess auseinander zu setzen. Die verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten der Lernmethoden und der Kommunikation werden vorgestellt und deren Anwendung erklärt.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit den verschiedenen Lern-umgebungen, die es Unternehmen überhaut erst ermöglichen E-Learning zu nutzen. Das jeweilige Konzept und die daraus resultierenden Kosten der Lernumgebungen werden beschrieben. Anschließende Praxisbeispiele unterstreichen die jeweiligen Stärken und Schwächen der einzelnen Konzepte.

Der optimale Weg bei der Einbindung von E-Learning im Unternehmen wird im Kapitel 6 beschrieben. Bei der Einführung von E-Learning ist es grundsätzlich angebracht, systematisch vorzugehen. Die Systematik wird anhand der Analyse- und Konzeptphase, dem Pilotprojekt und der Einführungsphase detailliert beschrieben.

Da mittlerweile schon einige gute E-Learning-Konzepte erfolgreich in Unternehmen eingeführt wurden, folgen im siebten Kapitel zwei aus-gewählte Praxisbeispiele. Zum Einen wird die hauseigene Lernplattform der Lufthansa AG vorgestellt und zum Anderen das Konzept der Allianz-Versicherungs-AG. Im Anschluss daran wird die gesamte E-Learning-Situation in Deutschland aufgezeigt.

Im achten Kapitel werden die Chancen und Problematiken des
E-Learning-Konzeptes zusammengefasst und mögliche Lösungsvorschläge gegeben. Abschließend wird die Fragestellung der Aus-arbeitung beantwortet.

2. Grundlagen der betrieblichen Weiterbildung

Die Zielsetzung dieses Kapitels ist die betriebliche Weiterbildung im allgemeinen Kontext vorzustellen und näher zu erläutern. Um die Fragestellung dieser Arbeit beantworten zu können, ist es notwendig, sich vorab mit der klassischen Weiterbildung zu befassen, um so eine Beurteilungsgrundlage zu schaffen.

2.1 Begriffsdefinition Betriebliche Weiterbildung

Unter Weiterbildung wird im Allgemeinen die Fortsetzung organisierten Lernens nach Abschluss einer ersten Bildungsphase und nach Aufnahme einer Berufstätigkeit verstanden.^[14]

Die betriebliche Weiterbildung ist eine spezielle Form der Weiterbildung und richtet sich an die im Unternehmen arbeitenden Menschen.^[15]

Gegenstand der betrieblichen Weiterbildung sind alle Anforderungen, die sich aus Betriebsgründen ergeben, sowie alle Formen der Arbeitsgestaltung, die Zusammenarbeit und die Führung.^[16]

„...Bildungszweck kann und darf in der betrieblichen Weiterbildung nur der Mensch sein. Seine Wünsche und Bedürfnisse, sein Verlangen nach Integration, nach Wissen und Können, nach personaler Selbstverwirklichung bestimmen den originären Zweck betrieblicher Weiterbildung.“^[17]

Da Unternehmen als soziale und organisierte Einheiten ihrerseits umfeldbezogene Teile des gesellschaftlichen Ganzen darstellen, hat Weiterbildung das allgemeine Wohl der Gesellschaft zu fördern. Für ein Unternehmen dient Weiterbildung in erster Linie dazu, die Effizienz und Effektivität der Leistung seiner Mitarbeiter zu optimieren, und damit die Erreichung der unternehmerischen Ziele auf Dauer zu sichern.^[18]

Betriebliche Weiterbildung umfasst damit drei Bereiche:^[19]

- Individueller Bildungsbedarf:

Weiterbildung des einzelnen Mitarbeiters

- Betrieblicher Bildungsbedarf:

Erhaltung und Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit

- Gesellschaftlicher Bildungsbedarf:

Weiterbildung zur Erhöhung des Gemeinwohls

2.2 Stellung der Weiterbildung im Unternehmensprozess

Die Betriebliche Weiterbildung fällt im Unternehmen in den Bereich der Personalentwicklung.

Die Personalentwicklung beschäftigt sich damit, die Mitarbeiter zu befähigen, ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben effektiv und effizient zu bewältigen, denn leistungsfähige Mitarbeiter sind das kostbarste Gut in einem Unternehmen.

Die Personalentwicklung umfasst alle bildungs- und stellenbezogenen Maßnahmen, die aufgrund veränderter Technologien, Wettbewerbs- situationen, personeller Veränderungen, Arbeitsmarktsituationen, Höherqualifizierungstendenzen, neuer Organisationskonzepte und der Internationalisierung auftreten.^[20]

Sie kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen, unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.^[21] Hauptaufgabe der Personalentwicklung ist es, die Ziele des Mitarbeiters und damit die Ziele des Unternehmens zu fördern. Demnach ist der Ausgangspunkt für die Personalentwicklung die Zielsetzung des Unternehmens und die daraus resultierende Strategieentwicklung, um die Unternehmensziele zu verwirklichen.

Die nachfolgende Abbildung soll diesen Prozess im Unternehmen anschaulich darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Stellung der Personalentwicklung im Unternehmen

Quelle: Heike Thierbach

Die Personalentwicklung kann nur dann erfolgreich agieren, wenn bei allen Beteiligten Klarheit über die Zielsetzung herrscht und zudem ein gelungener Ausgleich der Interessen zwischen der Unternehmens-führung und den Mitarbeitern besteht.^[22] In den Aufgabenbereich der Personalentwicklung fällt also die Bildung und die Förderung der Mitarbeiter. Die Förderung bezieht sich auf die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens und die Bildung auf die Vermittlung der zur Aufgabenbewältigung erforderlichen Qualifikationen.^[23]

2.3 Ziele der Weiterbildung

Die Ziele der Weiterbildung sind im Allgemeinen:^[24]

- Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
- Sicherung der Weiterbeschäftigung
- Humanisierung des Arbeitslebens
- Qualifikation zur Bewältigung neuer Anforderungen

Weiterbildung ist somit eine wichtige betriebliche Einrichtung zur Sicherung des Unternehmenserfolgs.

Innerhalb von Unternehmen lassen sich mehrere Interessengruppen identifizieren, die ein breites Spektrum von unterschiedlich ausgeprägten individuellen, betrieblichen und sozialen Bildungszielen verfolgen. Die Weiterbildung wird als Mittel zur Verfolgung dieser Ziele verstanden. Im Umfeld ein es je nach Unternehmung und Branche differierenden situativen Kontextes nehmen die Unternehmensleitung, die Belegschaft und die Unternehmensumwelt mit unterschiedlicher Intensität Einfluss auf die Zielbildung.^[25]

Aus der Heterogenität der unterschiedlichen Gruppen wird deutlich, dass permanente Zielkonflikte vorprogrammiert sind. Die Aufgabe der Personalentwicklung liegt darin, diese Zielkonflikte zu beheben, so dass die Ziele der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Der wichtigste Motivationspunkt in diesem Zusammenhang ist die Zieltransparenz innerhalb des Zielsystems im Unternehmen. Dem Unternehmen muss es gelingen, dass die Mitarbeiter die Unternehmensziele akzeptieren, da nur daraus eine Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens entstehen kann.

In der nachfolgenden Tabelle sind beispielhaft die wichtigsten Weiterbildungsziele der Mitarbeiter aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ziele der beruflichen Weiterbildung der Mitarbeiter

Quelle: Helmut Kuwan (Berichtssystem Weiterbildung VII, Bildung und Forschung, Bonn 1999).

2.4 Arten der Weiterbildung

Bei der betrieblichen Weiterbildung lassen sich unterschiedliche klassische Lernmethoden zur Erreichung der Ziele unterscheiden.^[26] Der Erfolg der Weiterbildungsmaßnahme hängt entscheidend von der Wahl der Lernmethode ab. Weiterbildung wird in zwei große Hauptfelder, bzgl. der Trainingsmethoden, unterteilt:

- Training off the Job
- Training on the Job

2.4.1 Training off the Job:

Mit dieser Form bezeichnet man alle Bildungsmaßnahmen, die außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden. Aufgabe dieser Programme ist es, theoretisches Wissen zu vermitteln und Verhaltensweisen zu trainieren.^[27] Diese Form der Weiterbildung findet in Form von Präsenzseminaren, Förderkreisen, Qualitätszirkel, Fachtagungen und Fachmessen außerhalb des Arbeitsplatzes statt.

Folgende Techniken werden dabei angewendet:^[28]

- Kreativitätstechniken
- Moderationstechniken
- Fallmethode
- Rollenspiele
- Gruppendynamisches Training
- Simulationen
- Lehrgespräche
- Lehrvorträge
- Programmierte Unterweisungen.

2.4.2 Training on the Job:

Diese Form betrifft alle Bildungsmaßnahmen, die bei Ausübung der Tätigkeit am Arbeitsplatz zustande kommen und oft unbewusste Lern-prozesse auslösen.^[29] Training on the Job, ist die älteste und bewährteste Form der Wissensvermittlung. Hierbei erfolgt die Vermittlung von neuen Kenntnissen primär durch das direkte Zusammenwirken von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen.^[30]

Folgende Ausprägungen können auftreten:^[31]

- Arbeitsunterweisung durch Vorgesetzte und Gleichgestellte
- Erfahrungsvermittlung durch Vorgesetzte und Gleichgestellte
- Job Rotation (Erfahrungserweiterung durch Arbeitsplatzwechsel)
- Job Enlargement (Erweiterung der Verantwortungskompetenzen)
- Job Enrichment (Bereicherung durch zusätzliche Aufgaben)
- Teilnahme an Projekten
- Einführungsprogramme/Traineeprogramme

2.4.3 Auswahl der Weiterbildungsart

Die Auswahl der Weiterbildungsmethoden wird nach den zu erreichenden Lernzielen ausgewählt und in die jeweilige Veranstaltungsform integriert. Die folgende Abbildung zeigt die gegenwärtig wichtigsten Weiterbildungsarten laut einer Umfrage der Wirtschaft aus dem Jahre 1998:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die wichtigsten Weiterbildungsmaßnahmen

Quelle: Dr. Weiß, R.(Betriebliche Weiterbildung 2000) Seite 18.

2.5 Themen der klassischen Weiterbildung

Gewerbliche, naturwissenschaftliche, technische und gestalterische Themen sind Spitzenreiter der klassischen betrieblichen Weiterbildung. Sie machen etwa ein Drittel der Maßnahmen aus. Dahinter folgen kaufmännische Themen. Die Weiterbildung im EDV-Bereich liegt auf dem dritten Platz, was vor allem auf die rasche Entwicklung der Soft- und Hardware und auf das Vordringen in immer neue Anwendungs-gebiete zurückzuführen ist. An vierter Stelle folgen fachübergreifende Themen, wie Fremdsprachenseminare, Persönlichkeits- und Verhaltenstrainings.^[32]

2.6 Kosten der klassischen Weiterbildung

Deutsche Unternehmen haben 1998 insgesamt 34,3 Milliarden DM in die Weiterbildung investiert.^[33] Allein 53% der gesamten Weiterbildungskosten werden bestimmt durch hohe Ausfallzeiten und Reisekosten.^[34] Dieses Ergebnis stammt aus einer Studie des Institutes der Deutschen Wirtschaft, die alle drei Jahre aktualisiert wird.^[35]

Im Normalfall nahm jeder Teilnehmer durchschnittlich an zwei Präsenzseminaren jährlich teil.^[36] Dies bedeutet, dass 1998 Weiterbildungs-kosten von 2200 DM pro Mitarbeiter angefallen sind, oder anders ausgedrückt, nahm jeder Mitarbeiter an 20 Fortbildungsstunden teil. Vergleicht man die heutigen Zahlen mit vorherigen Studien, so hat sich die durchschnittliche Weiterbildungsstundenzahl um sechs Stunden erhöht.^[37] Die jährlichen Ausgaben sind von 1670 DM pro Mitarbeiter auf 2200 DM gestiegen. Durch die konjunkturell bedingten, geringeren Beschäftigungszahlen haben sich die Gesamtkosten allerdings nur um eine halbe Milliarde DM erhöht.^[38]

Diese Beschreibung der Weiterbildungsbeteiligung ist allerdings sehr pauschalisiert.

2.7 Faktoren der Weiterbildungsbeteiligung

Die Weiterbildungsbeteiligung wird von vier wichtigen Faktoren beeinflusst:^[39]

A. Motivationale Faktoren:

Motivationale Faktoren liegen in der Freiwilligkeit oder der Pflicht der Teilnahme. Die Hälfte aller Teilnehmer gehen von sich aus zu Weiterbildungsmaßnahmen, die andere Hälfte wird in der Regel durch Vorgesetzte veranlasst.

B. Sozio-Demographische Faktoren:

Sozio-Demographische Faktoren hängen zum Einem mit dem Alter zusammen. In der Altersgruppe über 40 Jahre nimmt die Weiterbildungsbeteiligung kontinuierlich ab. Zum anderen hängen sie mit dem Ausbildungsniveau der Mitarbeiter zusammen. Je höher die schulische und berufliche Qualifikation der Mitarbeiter ist, desto höher ist auch ihre Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen.

Ein ebenfalls nicht zu unterschätzender Sozio-Demographischer Faktor ist die Berufsgruppe. Bei den Berufsgruppen gibt es erhebliche Unterschiede in der Beteiligung bei Weiterbildungsmaßnahmen, z.B. nehmen Beamte wesentlich öfter an Fortbildungen teil als Arbeiter.

C. Wirtschaftsstrukturelle Faktoren:

Die wirtschaftsstrukturellen Faktoren lassen sich nach Branchen und Betriebsgrößen der Unternehmen einteilen.

Nach den Ergebnissen der Force Hauptuntersuchung von 1998 liegen die Teilnahmequoten an Lehrveranstaltungen bei:

- 50% Banken und Versicherungen
- 47% Energie- und Wasserversorgung
- 33% Bergbau
- 25% Handel
- 23% Verarbeitendes Gewerbe
- 17% Baugewerbe
- 14% Gastronomie

Betrachtet man Unternehmen unterschiedlicher Größe, zeigt sich, dass in mittelständischen Betrieben (50-499 Mitarbeiter) die Teilnehmerquote mit 17% am Niedrigsten liegt. In Kleinbetrieben (bis 49 Mitarbeiter) ist die Teilnehmerquote mit 24% schon deutlich höher, in Großunter-nehmen (ab 500 Mitarbeiter) liegt die Anzahl der Beschäftigten die regelmäßig an Trainingsveranstaltungen teilnehmen bei über 34%.

D. Beschäftigungsbezogene Faktoren:

Unter beschäftigungsbezogenen Faktoren versteht man z.B. das Vorhandensein von computergesteuerten Arbeitsmitteln, der Planungsgrad in Bezug auf die Weiterbildung und die Transparenz des Weiterbild-ungsangebotes.

2.8 Beurteilung der jetzigen Situation

Dieses Kapitel hat einen kurzen Einblick in die Grundlagen und die aktuellen Situation der Weiterbildung gegeben.

In Anbetracht der doch recht geringen Teilnehmerzahlen liegen die Kernprobleme der Bildungsarbeit im mangelnden Bewusstsein für die Bedeutung von Qualifizierungsmaßnahmen, dem Kostenproblem und einer unzureichenden Arbeit in allen Weiterbildungsphasen.

Die Weiterbildung der Zukunft muss sich darauf einstellen, dass die Halbwertzeit des Wissens durch veränderte Technologien noch rapider verkürzt wird. Wettbewerb und Globalisierung stellen immer wechselnde und wachsende Anforderungen an die Unternehmen und ihre Mitarbeiter. In dieser Situation wird Wissen zunehmend zum Erfolgsfaktor im Unternehmen.

Weiterbildung hat damit die Aufgabe, neues Wissen zu sammeln, aufzubereiten und dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Ein gut organisiertes Wissensmanagement ist der größte Vorteil, den ein Unternehmen haben kann, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.^[40] Aktive Wissensvermittlung im Unternehmen ist notwendig und sollte als Chance im Bereich der Weiterbildung genutzt werden.

Bisher war es üblich, dass Menschen einmal im Leben für einen bestimmten Zeitraum lernen.^[41] Was man gelernt hatte, prägte die Identität für die weitere Lebenszeit. Dies gründete auf der Tatsache, dass früher die durchschnittliche Lebenszeit kürzer und das Wissen über lange Zeit relativ statisch war.^[42] Die Lebenszeit ist allerdings so drastisch gestiegen, dass sie für mindestens drei Ausbildungen und mehrere Arbeitsleben klassischer Prägung reicht.^[43] Die Aufgabe der Weiterbildung ist es, den Mitarbeitern Unterstützung und neue Qualifikationskonzepte anzubieten. Diese Neuerungen beziehen sich sowohl auf die Inhalte der Trainingsmethoden, als auch auf die methodischen Aspekte. Durch die Entwicklung neuer Computer-technologien, wie CD-Rom, Videokonferenzen, schnellere Über-tragungszeiten im Internet durch ISDN und DSL und die Einführung von Intranet in den Unternehmen sind neue Lernmethoden entstanden.^[44] E-Learning, als eine dieser neuen Lernmethoden wird im nächsten Kapitel vorgestellt.

3. E-Learning

Immer öfter begegnen wir dem „E“ in meist aus dem Englischen übernommenen Wortkreationen, wie z.B. E-Commerce, E-Buiseness, E-Cash und eben auch E-Learning. Das „E“ steht in diesem Kontext für „elektronic“ und meint das Zuhilfenehmen elektronischer Medien zur Bewältigung der jeweiligen Aufgabenstellung. Die neuen Informations- und Kommunikations-Technologien sind aus der heutigen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Internet und Intranet entwickeln sich immer mehr zu einem wichtigen Arbeitsmittel, dessen Integration die Abläufe und Strukturen von Unternehmen prägt. Auch in der betrieblichen Weiterbildung ist das „E“, in Form von E-Learning, dabei, sich einen Platz im Unternehmen zu sichern.

3.1 Definition E-Learning

Über den Inhalt des Begriffs E-Learning herrschen unterschiedliche Meinungen. In Theorie und Praxis findet man eine außerordentliche Begriffsvielfalt vor, die bei der ersten Kontaktaufnahme mit der Thematik eher verwirrt, als näher an das Thema heranführt.

E-Learning, Digitale Lernumgebungen, Multimediale Lernumgebungen und Tele-Learning bedeuten im wesentlichen das Gleiche und sind allesamt Marketingbegriffe. Eine einheitliche Definition findet sich jedoch nicht. Die Gemeinsamkeit der Begriffe liegt in der Verknüpfung der Weiterbildung mit dem Basismedium Computer.^[45] Da in der Frage-stellung dieser Ausarbeitung ausdrücklich der Begriff E-Learning verwendet wird, ist es notwendig, eine einheitliche Definition dieses Begriffes vorzunehmen.

Laut dem Glossar des Jahrbuches für Personalentwicklung und Weiterbildung (2001/2002) ist E-Learning eine didaktisch sinnvolle Kombination elektronisch gestützter Lernformen.^[46]

Der Begriff beschreibt eine neue Lernmethode, bei der Lernen unter Einsatz verschiedener Elemente z.B. Texte, Graphiken, Audio- und Videosequenzen oder Simulationen multimedial mit Hilfe des Computers erfolgt.^[47]

3.2 E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung

E-Learning soll keine Ersatzlösung für die gängigen Weiterbildungsarten sein, es soll vielmehr eine Verbindung mit diesen entstehen, um dadurch der Forderung nach einem Wissens-management gerecht werden zu können.^[48] Um eine zeitgemäße Weiterbildung zu betreiben, ist eine Integration der neuen Lernmedien unbedingt von Nöten.^[49] Sinnvollerweise ersetzt, werden ältere Lern-medien, wenn ihre Lernrelevanz durch neue Medien verbessert werden kann.

3.3 Entstehung des E-Learning-Konzeptes

Das E-Learning-Konzept ist aus verschiedenen Bausteinen entstanden. Die geläufigsten Begriffe in diesem Zusammenhang sind das Computer-Based-Training und das Web-Based-Training.

3.3.1 Computer-Based-Training (CBT)

Computer-Based-Training ist der Grundstein des E-Learning. In der Literatur findet man auch hier wieder viele andere Begriffe für diese Art der Weiterbildung, die allerdings alle die gleiche Bedeutung haben:^[50]

- Computer-Assisted-Training (CAT)
- Computer Unterstütztes Lernen ( CUL)
- Computer Unterstützter Unterricht ( CUU)

Aus Gründen der Einheitlichkeit wird in der weiteren Ausführung immer von Computer-Based-Training gesprochen.

Unter Computer-Based-Training versteht man selbstständiges Lernen mit Hilfe von Computern unter programm- und fachspezifischer Einbeziehung anderer Medien.^[51] Bei diesem Konzept agieren die Lernenden ausschließlich mit Softwareprogrammen.^[52] Der Rechner steuert den Lernprozess und ist antwortender Partner der Lerndialoge.^[53] Die Logik vom Computer-Based-Training basiert auf „Skinners Lerntheorie“, der „programmed instruction“, die das zu be-wältigende Unterrichtsmaterial in kleinste Frames aufspaltet und am Ende jeden Frames eine Frage stellt.^[54] Computer-Based-Training ist eine Einzelplatzlösung. Eine Kommunikation mit anderen Lernenden und Tutoren ist nicht möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Computer-Based-Training

Quelle: Heike Thierbach

3.3.2 Web-Based-Training (WBT)

Das Web-Based-Training ist eine erweiterte Form des Computer-Based-Training. Es geht über das Lernen am Arbeitsplatz hinaus und ermöglicht das Lernen in Computernetzen mit anderen.^[55]

Das Web-Based-Training schafft die Möglichkeit, Informationen über Seminaranbieter, sogenannte Lernportale, zu beschaffen und so die Mitarbeiter aktuell und schnell weiterzubilden.^[56] Diese Netze ermöglichen auf der einen Seite das Lernen im Internet weltweit und auf der anderen Seite das Lernen im firmeninternen Intranet. Im Internet und Intranet lassen sich virtuelle Trainingscenter aufbauen, in deren Mittelpunkt die Interaktion und der Dialog stehen.^[57] Im Gegensatz zum Computer-Based-Training bietet es die Möglichkeit, sich mit anderen Lernenden sowie mit den Tutoren auszutauschen und zu kommunizieren. Diese Kommunikation kann in Form von E-Mail, Videokonferenzen oder Chatrooms stattfinden.^[58] So ist es möglich, Verbesserungsvorschläge und Lösungen auf dem schnellsten Weg zu bekommen und die Motivation der Lernenden aufrecht zu erhalten. Änderungen und Ergänzungen im Lernprogramm lassen sich schneller umsetzen und es eröffnen sich für alle Beteiligten ganz neue Dimensionen der Wissensvermittlung.^[59] Entstanden ist das Web-Based-Training durch den unkomplizierten Datenaustausch zwischen Universitäten und Forschungseinrichtungen. Es wurde als günstige und schnelle Alternative genutzt, um allgemeine und technischen Informationen weiterzuleiten.^[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Web-Based-Training

Quelle: Heike Thierbach

3.4 Kritische Betrachtung der Ansätze

Durch die schnelle Verbreitung des Internets sowie des Intranets und aufgrund der Erkenntnis, dass Computer-Based-Training nicht den Anforderungen der betrieblichen Weiterbildung gerecht werden konnte, kam es zu einer Weiterentwicklung in Form des Web-Based-Training.^[61]

Großer Nachteil von Computer-Based-Training-Systemen sind die nicht vorhandenen Kommunikationsmöglichkeiten und somit das Fehlen der pädagogischen Einflussnahme durch Trainer und andere Lernende. Auch die hohen Entwicklungskosten bei mangelnder Wiederverwert-barkeit haben die Verbreitung von Computer-Based-Training als ge-eignete Weiterbildungsmethode verhindert. Die Kosten für die Produktion einer CD-Rom erreichen bis zu 5000 Euro.^[62] Hiervon ent-fallen 30% auf das Navigationsdesign, das die Nutzer durch das Programm führt.^[63] 70% der Kosten entstehen durch die Einbindung der Inhalte in das Programm.^[64]

Das Web-Based-Training als netzorientierter Ansatz hat die wesentlichen Probleme des Computer-Based-Training erheblich reduziert. Es kann als multimediales Medium verstanden werden, das ein Agieren über die Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht. Aus diesem Grund wird das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf den modernen Ansatz, das Web-Based-Training, verlagert. Um die Potenziale von E-Learning zu nutzen und zu analysieren, ist es notwendig zu verstehen, welche Erscheinungsformen von E-Learning-Lösungen zur Zeit angeboten werden.

Die Effektivität von E-Learning-Programmen hängt stark von der Ge-staltung ab.^[65] E-Learning umfasst verschiedene Handhabungen, um Lernerfolge zu erzielen. In den folgenden Kapiteln werden die Aus-gestaltungsmöglichkeiten von E-Learning-Systemen beschrieben und es wird auf die einzelnen Möglichkeiten detaillierter eingegangen.

4. Bildungsmaßnahmen beim E-Learning

Bildungsmaßnahmen entstehen in einem mehr oder weniger umfangreichen Prozess, der sich vom Aufbau bis hin zur praktischen Nutzung vollzieht. Das Verständnis für den allgemeinen Lernprozess bildet die Grundlage für jede Bildungsmaßnahme.

4.1 Der Lernprozess

Lernprozesse durchlaufen mehrere Stufen. Um diese Stufen schlüssig zu begreifen, ist es notwendig, den Prozess des Lernens, d.h. den Prozess der Wissensaufnahme, zu verstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Wissensaufnahme

Quelle: Koch, Gerd (Die erfolgreiche Moderation von Lern- und Arbeitsgruppen 1992).Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Wissenstransfer

Quelle: Koch, Gerd (Die erfolgreiche Moderation von Lern- und Arbeitsgruppen 1992).

Lernprozesse setzen sich in der Regel nicht von alleine in Gang, da bei Menschen ein autonomer, eigenständiger Lernbetrieb nur sehr unvollständig von Natur aus geprägt ist und oft die nötige Selbstdisziplin und Eigenmotivation fehlt.^[66]

Der Lernprozess, der im Menschen abläuft, ist nicht beobachtbar, d.h. der Lernprozess ist eine Black Box und damit eine Kontrolle nur über das Verhalten vor und nach dem Lernprozess möglich.^[67] Lernen soll zu Verhaltensänderungen führen und ist somit ein Prozess, in dem ein Mensch sein Wissen entwickelt und dieses in Entscheidungen und Handlungen umsetzt. Erst dadurch werden Erfolgskontrollen möglich, mit denen man den Fortschritt des Lernens überprüfen kann.^[68]

Bislang stellte man sich das menschliche Gehirn als ein Archivsystem vor, in dem Wissen abgelegt wird, das bei Bedarf abgerufen wird. Diese Vorstellung ist nach den neusten Erkenntnissen der Gehirnforschung und der Psychologie des menschlichen Verhaltens falsch.^[69]

[...]

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^[1] Vgl. Schwuchow, Karlheinz, (Wissensmanagement und E-Learning 2001/2002), S.43.

^[2] Vgl. Reinmann-Rothmeier, Gabi/Mandl, Heinz (Virtuelle Seminare 2001), S.11.

^[3] Vgl. Reinmann-Rothmeier, Gabi/Mandl, Heinz (Virtuelle Seminare 2001), S.11

^[4] Vgl. Müller, Gabriele, (Weiterbildung und Wissens-Management 2000), S.57.

^[5] Vgl. Magnus, Stephan, (E-Learning 2001), S.29.

^[6] Vgl. Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.12.

^[7] Vgl. Schwuchow, Karlheinz, (Wissensmanagement und E-Learning 2001/2002), S.43.

^[8] Vgl. Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.12.

^[9] Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.12.

^[10] Vgl. Schwuchow, Karlheinz, (Wissensmanagement und E-Learning 2001/2002), S.43.

^[11] Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.11.

^[12] Vgl. Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.12.

^[13] Vgl. Sobull, Dagmar, (Lernen am Arbeitsplatz 2000), S.139.

^[14] Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

^[15] Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

^[16] Vgl. Mentzel, Wolfgang(Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.19.

^[17] Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

^[18] Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

^[19] Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

^[20] Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.15.

^[21] Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.15.

^[22] Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.25.

^[23] Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.18.

^[24] Vgl. Schnückler, Peter (Computergestützte betriebliche Weiterbildung 1991), S.81.

^[25] Vgl. Schnückler, Peter (Computergestützte betriebliche Weiterbildung 1991), S.81.

^[26] Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.589.

^[27] Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.589.

^[28] Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.589.

^[29] Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.25.

^[30] Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.589.

^[31] Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.593.

^[32] Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm, Zugriff 22.7.2002.

^[33] Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

^[34] Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

^[35] Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm.

^[36] Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm.

^[37] Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm.

^[38] Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm.

^[39] Vgl. Sauter, Edgar, (Weiterentwicklung der beruflichen Bildung in Deutschland 1997).

^[40] Vgl. Schwuchow, Karlheinz, (Wissensmanagement und E-Learning 2001/2002), S.43.

^[41] Vgl. Neumann, Reiner/Stülpnagel, Stefan, (Wege ins E. Learning 2001), S.54.

^[42] Vgl. Magnus, Stephan, (E-Learning 2001), S.29.

^[43] Vgl. Magnus, Stephan, (E-Learning 2001), S.31.

^[44] Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

^[45] Vgl. Niegemann, Helmut, (Neue Lernmedien 2001), S.12.

^[46] Vgl. Glossar (Jahrbuch 2001/ 2002), S.424.

^[47] Vgl. Glossar (Jahrbuch 2001/ 2002), S.424.

^[48] Vgl. Sobull, Dagmar, (Lernen am Arbeitsplatz 2000), S.139.

^[49] Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

^[50] Vgl. Glossar (Jahrbuch 2001/ 2002), S.424.

^[51] Vgl. Glossar (Jahrbuch 2001/ 2002), S.423.

^[52] Vgl. Müller, Gabrielle (Lernen via Maus auf dem Vormarsch 2001), S.56.

^[53] Vgl. Müller, Gabrielle (Lernen via Maus auf dem Vormarsch 2001), S.56.

^[54] Vgl. Müller, Gabrielle (Lernen via Maus auf dem Vormarsch 2001), S.56.

^[55] Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

^[56] Vgl. Glossar (Jahrbuch 2001/ 2002), S.424.

^[57] Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

^[58] Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

^[59] Vgl. Müller, Gabrielle (Lernen via Maus auf dem Vormarsch 2001), S.56.

^[60] Vgl. Vorwort (Jahrbuch der Personalentwicklung und Weiterbildung 2001/2002), S.1.

^[61] Vgl. Müller, Gabrielle (Lernen via Maus auf dem Vormarsch 2001), S.56.

^[62] Vgl. Greff, Martin ( Web-basiertes Training 2001), S.64.

^[63] Vgl. Greff, Martin ( Web-basiertes Training 2001), S.64.

^[64] Vgl. Müller, Gabrielle (Lernen via Maus auf dem Vormarsch 2001), S.56.

^[65] Vgl. Sobull, Dagmar, (Lernen am Arbeitsplatz 2000), S.139.

^[66] Vgl. Polivka-Lang (Ausbildungswesen 2001), S.21.

^[67] Vgl. Polivka-Lang (Ausbildungswesen 2001), S.22.

^[68] Vgl. Polivka-Lang (Ausbildungswesen 2001), S.21.

^[69] Vgl. Magnus, Stephan, (E-Learning 2001), S.39.