Wandel im Bankensektor durch Business Process Outsourcing

Am Beispiel der DZ BANK Gruppe und ihrer Kooperationsbanken


Projektarbeit, 2008

36 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Outsourcing
2.2 Definition Business Process Outsourcing
2.3 Historie Outsourcing

3. Outsourcing im Bankensektor
3.1 Treiber des Outsourcings
3.1.1 Zunehmender Wettbewerb
3.1.2 Hoher Kostendruck
3.1.3 Hohe Anforderungen
3.1.4 Risikoreduzierung
3.2 Auslagerbare Bereiche

4. Sourcing-Portfolio der DZ BANK Gruppe
4.1 Porträt DZ BANK Gruppe
4.2 Rolle der DZ BANK AG im Netzwerk
4.3 Netzwerkpartner
4.3.1 dwpbank
4.3.2 Equens
4.3.3 FIDUCIA/ GAD
4.3.4 Attrax

5. Outsourcing der Wertpapierabwicklung am Beispiel des DZ BANK Fullservice
5.1 Phasen des Wertpapiergeschäfts
5.2 DZ BANK Fullservice
5.2.1 Beratung und Vertrieb
5.2.2 Frontend/ Multikanal-Plattform
5.2.3 Handel und Brokerage
5.2.4 Orderrouting/ Orderbearbeitung
5.2.5 Orderabrechnung
5.2.6 Clearing & Settlement
5.2.7 Depotservice & Custody
5.3 Chancen und Risiken
5.3.1 Chancen
5.3.2 Risiken
5.4 Präventive Auswahlhilfen zur Reduktion der Risiken
5.5 Entscheidung

6. Zukunftsaussichten und Potentiale
6.1 Fazit

Quellenverzeichnis

Bücher

Zeitschriftenaufsätze

Broschüren

Präsentationen

Internet

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategischer Handlungsbedarf für Privatbanken

Abbildung 2: DZ BANK Gruppe

Abbildung 3: Führende Kompetenz als „Bank für Banken“

Abbildung 4: Beteiligung DWP BANK

Abbildung 5: DZ BANK Fullservice

Abbildung 6: Elemente eine Kostenvergleichsrechnung

Abbildung 7: Transaktion Management

1. Einleitung

Der Finanzsektor ist im Umbruch: ein immer schärfer werdender Wettbewerb an den globalen Märkten, rückläufige Kapitalmärkte, steigende Kundenbedürfnisse und nicht zuletzt die Subprimekrise setzten die Banken stark unter Druck. Somit stellen viele Banken ihren traditionellen Aufbau mehr denn je in Frage und ziehen eine Neuausrichtung ihres bisherigen Geschäftsmodells in Betracht. So rückt auch Outsourcing immer stärker in den Fokus der Banken.

Im Zuge der Neuausrichtung konzentrieren sich die Banken wieder zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und Lagern andere Geschäftsfelder aus. Hierbei gilt der Leitsatz: Die Kosten müssen gesenkt werden und die Qualität soll gleichzeitig steigen.[1] Dabei kommt es sogar zur Auslagerung von ganzen Geschäftsprozessen. Diese Outsourcing-Strategie nennt man Business Process Outsourcing oder kurz BPO.

In den letzten Jahren verzeichnete Outsourcing im Bankensektor hervorragende Wachstumsraten und auch in Zukunft wird ein Anhalten des Trends prognostiziert.[2] Das derzeitig hohe Potential liegt unter anderem auch an der Gegebenheit, dass der Bankensektor in puncto Arbeitsteilung einen immensen Aufholungsbedarf gegenüber der Industrie hat, beispielsweise der Automobilbranche. Dies kann man unter anderem an der Fertigungstiefe erkennen. Während in der Automobilbranche seit einigen Jahren schon mit einer Fertigungstiefe von ca. 25% gearbeitet wird, liegt die Fertigungstiefe im Bankensektor bei rund 70%.[3] Diese Zahlen geben einen Hinweis auf die deutlichen Potentiale die vor allem im Bankensektor stecken. Wobei zu berücksichtigen ist, dass sich die Verwendung der industriellen Branchen als Benchmark, aufgrund ihrer Produkt und Leistungsunterschiede zum Bankensektor, nicht direkt eignen. Dennoch kann man die langjährigen Erfahrungen, die zweifelsohne in der Industrie bestehen, auf eine Vielzahl von bankspezifischen Prozessen anwenden.

Ein weiterer Faktor, für die recht positiven Prognosen, die im Bezug auf Business Process Outsourcing getroffen werden, ist die Tatsache, dass sich rund 80% aller Kundenanfragen um recht einfache Transaktionen handeln, wie z.B. Überweisungen etc. Diese Finanzprozesse lassen sich sehr gut digitalisieren, bündeln, standardisieren und somit sehr gut outsourcen.[4] Dieser Vorgang wird noch weiter durch die ständige Weiterentwicklung der IT-Systeme und der Informationstechnologie gefördert.

In der folgenden Ausarbeitung werden zunächst im Gliederungspunkt 2 die theoretischen Grundlagen und die wichtigsten Treiber des Outsourcings für Banken erörtert. Gliederungspunkt 3 beginnt mit den wichtigsten Treibern für Outsourcing und geht dann in ein Kurzporträt der DZ BANK Gruppe und ihre Netzwerkpartner über. Den Schwerpunkt bilden die Sourcing-Angebote der DZ BANK Gruppe und ihrer Netzwerkpartner für die unterschiedlichen Bedarfe ihrer Kooperationsbanken. Im Gliederungspunkt 4 folgt die Betrachtung der Chancen und Risiken des Outsourcings am konkreten Beispiel der Wertpapierabwicklung. Dazu werden das Anforderungsprofil der Kooperationsbank und das entsprechende Sourcing-Angebot der DZ BANK Gruppe analysiert. Der Gliederungspunkt 5 gibt einen Ausblick auf die Differenzierung des Bankensektors, die mit zunehmendem Outsourcing und der Konzentration auf Kernkompetenzen prognostiziert wird.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition von Outsourcing

Der Begriff Outsourcing wurde in den 80 Jahren im Zusammenhang mit der Auslagerung von IT Systemen großer Firmen bekannt. Zum Beispiel von General Motors und Eastman Kodak.

Für die Herkunft des Begriffes Outsourcing gibt es zwei gängige Interpretationen. Zum einen wird propagiert, dass sich Outsourcing aus zwei Begriffen zusammensetzt, nämlich „outside“ (außerhalb) und „sourcing“ (Beschaffung).

Zum anderen geht die Interpretation des Begriffes Outsourcing, vor allem im deutschen Raum, in eine andere Richtung, so setzt sie sich aus den Begriffen „Outside“, „resource“ und „using“ zusammen. Die zweite Begriffserklärung verdeutlicht noch einmal den Bezug von externen Ressourcen und dem entsprechend ist sie treffender.

Wie man durch die Begriffsherkunft erahnen kann, geht es beim Outsourcing um die „dauerhafte“ Auslagerung von Aufgaben aus dem Unternehmen, an Drittunternehmen. Dieser Fremdbezug geht bis zur Auslagerung ganzer Unternehmensbereiche. Outsourcing ist somit eine spezielle Form des Fremdbezuges von bisher intern erbrachten Leistungen.[5]

2.2 Definition Business Process Outsourcing

Eine besondere Form des Outsourcings ist das Business Process Outsourcing. Es bezeichnet die Auslagerung von ganzen Geschäftsprozessen, d.h. ganze Bereiche, wie zum Beispiel die Personalabteilung werden, nahezu gänzlich ausgelagert.[6] So übergeben Betriebe ihre gesamten Gehaltsabrechnungen, Reisekosten, sowie ihr Personalmanagement an externe Dienstleister ab, die diese Aufgaben für den Betrieb übernehmen.

Dabei ist natürlich die Voraussetzung, dass es überhaupt professionelle Anbieter für diesen Geschäftsbereich gibt.

Wenn man einen kompletten Bereich auslagert ist es unbedingt von Nöten, eine Schnittstelle einzurichten. Über diese Schnittstelle bleibt man mit dem Insourcer, also derjenige der die auszulagernden Geschäftsteile bei sich eingliedert, in Verbindung und sorgt für einen reibungslosen Ablauf. Somit muss sich eine Gruppe bzw. gewisse Mitarbeiter weiterhin mit dem Thema befassen und in enger Korrespondenz zum Insourcer stehen. Eine gänzliche Auslagerung ist also nicht möglich bzw. wäre sehr ineffizient. Denn es ist von größter Bedeutung, dass der Outsourcer, bzw. die Abteilung die die Schnittstelle bildet, „ständig“ mit dem Insourcer in Kontakt bleibt, die laufenden Prozesse überwacht und dadurch auch einen optimalen Ablauf der Prozesse gewährleistet.

Die am häufigsten ausgelagerten Unternehmensbereiche sind:[7]

1.) IT
2.) Weiterbildung/ Training
3.) Logistik
4.) Human Resources
5.) Finanzbuchhaltung

2.3 Historie Outsourcing

Bei der Auslagerung gesamter Geschäftsbereiche verspricht man sich Kostensenkung bei gleichzeitiger Erhöhung der Leistungsqualität. Dies hört sich anfangs recht paradox an, allerdings gelingt dies durch die Konzentration auf Kernkompetenzen und die damit verbundene Arbeitsteilung. Eine Idee die keineswegs neu ist. So kam schon Adam Smith (1723-1790) zu der Erkenntnis, dass Arbeitsteilung die Produktivität steigert. Laut Smith liegt dies an der Spezialisierung auf eine bestimmte Tätigkeit. So beschäftigen sich Menschen bzw. Unternehmen nicht mehr mit der gesamten Produktion, sondern konzentriert sich auf Bereiche bzw. Tätigkeiten in denen sie einen komparativen Vorteil besitzen.[8] Somit beschäftigen sie sich nur noch mit einem Teilbereich in dem sie besonders effektiv sind.

Durch die konsequente Nutzung des Komparativvorteils, kann das ambitionierte Ziel, Kostensenkung bei gleichzeitiger Erhöhung der Leistungsqualität, erreicht werden.[9]

3. Outsourcing im Bankensektor

3.1 Treiber des Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategischer Handlungsbedarf für Privatbanken

(Quelle: DZ BANK Präsentation Abteilung CCVP 2008)

3.1.1 Zunehmender Wettbewerb

Ein entscheidender Treiber für Outsourcing ist der zunehmende Wettbewerb unter dem die Banken momentan leiden. Dieser wird vor allem durch die abnehmende Loyalität der Kunden, zu den einzelnen Bankhäusern, verursacht.

Des Weiteren hat sich in den letzten Jahren ein Wandel im Bankensektor vollzogen. So drängen Direktbanken, welche keine teuren Filialnetze betreiben müssen, mit Konditionen auf den Markt, die nur schwer von klassischen Privatbanken gehalten werden können. Zudem wurden in den letzten Jahren auch neue Vertriebswege erschlossen. So vertreiben mittlerweile, auch Nichtbanken, bestimmte Bankprodukte, was vor ein paar Jahren noch undenkbar gewesen wäre.[10]

3.1.2 Hoher Kostendruck

Dieser hohe Wettbewerb führt auch zu einem besonders hohen Margendruck bei den Bankprodukten. Das heißt Kredite, Zertifikate etc. müssen immer günstiger auf dem Markt angeboten werden, um überhaupt auf dem Markt zu bestehen. Dies zwingt die Banken, bestimmte Abläufe zu standardisieren und die Produktentwicklung, sowie das Produktmanagement effizienter zu gestallten. Durch diese Standardisierung können Skaleneffekte genutzt und somit Kosteneingespart werden.

Doch hierbei haben vor allem kleinere Banken einen entscheidenden Nachteil gegenüber Großbanken, denn durch ihre kleineren Volumina erzeugen sie zu geringe Skaleneffekte und können so nicht mit den Angeboten der Großbanken mithalten. Auf Grund dessen kann der Fremdbezug, vor allem für kleinere und mittelständige Privatbanken, ein entscheidender Schritt zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit sein.[11]

Ein weiterer Faktor für den hohen Kostendruck ist der Investions- und Resourcenbedarf im IT-Bereich. Sowohl Frontend als auch Backend entstehen immer größere Anforderungen an die Informationsverarbeitung einer Bank. So werden Frontend Onlinebankingtools angeboten und immer kompliziertere Multifunktionsterminals aufgestellt. Während Backend die Vollautomatisierung der internen Bank- und Abwicklungsprozesse immer weiter voranschreiten. Dabei entstehen hohe Entwicklungs- und Pflegeaufwendungen für die Banken. Dies setzt vor allem kleineren Banken zu, die die steigenden IT Ausgaben kaum noch tragen können. Außerdem fehlt auch hier meist das Know How und die erforderlichen Ausgaben stehen kaum in Verhältnis zum Volumen.[12]

3.1.3 Hohe Anforderungen

3.1.3.1 Regulatorien

Im Hinblick auf verstärkte Transparenz und Standardisierung im Finanzmarkt wird von einer Zunahme der Regulierungen bei den Bankprozessen ausgegangen. Dabei zeigen jüngste Beispiele wie MiFID[13] oder SEPA[14][15], dass viele kleinere Banken mit der Umsetzung, teilweise überfordert sind. Da sie einen enormen Aufwand, im Bezug auf den Umsatz, betreiben müssten, um sich den neuen Regulatorien anzupassen.

Wohingegen ein Netzwerkpartner, die Dienstleitung immer auf einem aktuellen Stand anbieten kann. Denn eine Veränderung im System, fällt durch die „Masse“, nicht so stark zu Buche, wie bei einer einzelnen Privatbank.

3.1.3.2 Kundenansprüche

Durch die Direkt- und Onlinebanken haben sich auch die Kundenanforderungen gewandelt, vor allem kostengünstige Beratung und gute Konditionen stehen im Vordergrund.

Außerdem ist eine Zunahme der bankspezifischen Kenntnisse bei den Kunden zu verzeichnen. So fragen diese auch zunehmend strukturierte und komplexe Finanzprodukte nach, wie zum Beispiel Zertifikate oder Optionen.

Nun sind aber nicht alle Banken in der Lage diese Papiere selbst zu emittieren, sei es aufgrund von fehlendem Know How oder zu geringem Volumen. So können diese Papiere bei größeren Emittenten, beispielsweise der DZ BANK AG, „White-Labeled“ fremdbezogen werden. Somit kann die Bank XY dem Kunden ein umfangreiches Produktangebot liefern, für welches die Bank eigenständig nicht in der Lage wäre. Dies schafft einen Imagevorteil und bindet Kunden, die sonst bei einem Mitbewerbern gekauft hätten.

3.1.4 Risikoreduzierung

Ein Weiterer Treiber für das Outsourcing ist die Reduktion der operativen Risiken, denn durch die Auslagerung gehen die operativen Risiken auf den Insourcer über. Dabei kann es um einfache Bearbeitungsfehler bis hin zu Hard- und Software gehen, für welche der Insourcer im Schadensfall haftet.

3.2 Auslagerbare Bereiche

Betriebliche Bereiche bzw. Prozesse bei denen sich die Bank durch besondere Kompetenzen vom Markt absetzt, also folglich einen Wettbewerbsvorteil hat, sollten nicht ausgelagert werden. Denn durch den Fremdbezug geht der Wettbewerbsvorteil verloren und somit auch die Möglichkeit sich von den Mitbewerbern abzusetzen. Alle anderen Bereiche und Funktionen können, sofern dies natürlich im Einzelfall Sinn macht, ausgelagert werden.

Durch die Auslagerung bestimmter Bereiche werden Kapazitäten, wie Arbeitskräfte und gebundenes Kapital, freigesetzt.

Diese Kapazitäten können zum Ausbau der Kernkompetenzen genutzt werden, um damit den bestehenden Wettbewerbsvorteil weiter auszubauen. So kann eine Privatbank, deren Kernkompetenz auf dem Vertrieb liegt, ihr Backend outsourcen und die freigewordenen Kapazitäten für die Stärkung des Vertriebs nutzen.[16]

Wenn es um die Verringerung der Wertschöpfungskette bei einer Bank geht, setzt man meist an folgenden Bereichen an:

- Informationstechnologie
- Zahlungsverkehr
- Wertpapierabwicklung
- Kreditabwicklung

Für jeden dieser Bereiche bietet die DZ BANK AG und ihre Netzwerkpartner professionelle Dienstleistungen an.

4. Sourcing-Portfolio der DZ BANK Gruppe

4.1 Porträt DZ BANK Gruppe

Das Thema Outsourcing hat im genossenschaftlichen Bankensektor bereits lange Tradition. Die DZ BANK Gruppe, bestehend aus der DZ BANK AG und Ihren Tochtergesellschaften und Beteiligungen, erbringt seit jeher zentral Leistungen für die Genossenschaftsbanken.[17] Mit rund 1.000 rechtlich selbstständigen Genossenschaftsbanken sowie über 40 weiteren Kooperationsbanken im In- und Ausland ist die DZ BANK Gruppe heute einer der führenden Sourcing-Anbieter in Deutschland.[18] Bei den Kooperationsbanken handelt es sich um mittelständische Privatbanken außerhalb des genossenschaftlichen FinanzVerbundes. Diese können auf die nicht wettbewerbsdifferenzierenden Leistungen der DZ BANK Gruppe zurückgreifen. Im wesentlichen handelt es sich dabei um hoch standardisierte Abwicklungsleistungen im Wertpapiergeschäft und Zahlungsverkehr.[19]

Die Stärke der DZ BANK Gruppe und damit der Nutzen für ihre Partner basiert auf dem „drei Säulen-Prinzip“: (Vgl. Abbildung 2)[20]

- Allfinanzprodukte
- Institutionelles- und Firmenkundengeschäft
- Abwicklungsleistungen

[...]


[1] Vgl.: Weinkauf: 2002, S. 22

[2] Vgl.: Wolf: 2007, S. 19

[3] Vgl.: Bauer: 2005 S.10

[4] Vgl.: Bauer: 2005 S.10

[5] Vgl.: Achenbach, Moormann, Schober: 2004, S. 4 f. oder auch: Wullenkord, Kiefer, Sure: 2005, S. 7

[6] Vgl.: Fuchs: 2005, S. 14

[7] Vgl.: Burger: 2008, S.15

[8] Vgl.: O.V.: 2008, http://infosoc.uni-koeln.de/fs-soziologie/texte/MakroSoSe01/Adam_Smith.RTF; oder auch Heim: 2006, http://www.vwler.de/joomla/content/view/12/26/

[9] Vgl.: Mankiw: 2004, S. 55 ff.

[10] Vgl.: Interne Erläuterung DZ BANK- Abteilung CCVP: 2008

[11] Vgl.: Interne Erläuterung DZ BANK- Abteilung CCVP: 2008 oder auch: Achenbach, Moormann, Schober, Holger: 2004, S. 5 f.

[12] Vgl.: Wagner: 2005 S. 18

[13] Markets in Financial Instruments Directive

[14] Single Euro Payments Area

[15] Vgl.: Kaib: 2008, S. 318 f. oder auch: Kuhn: 2008 S.52-57

[16] Vgl.: Tomanek: 2003, S.13

[17] Vgl.: Holtmann: 2003 S. 26

[18] Vgl.: Wolf: 2008

[19] Vgl.: DZ BANK Geschäftsbericht 2006: S. 3f

[20] Vgl.: DZ BANK Geschäftsbericht 2006: S. 7

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Wandel im Bankensektor durch Business Process Outsourcing
Untertitel
Am Beispiel der DZ BANK Gruppe und ihrer Kooperationsbanken
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim  (Wirtschaftswissenschaften)
Autor
Jahr
2008
Seiten
36
Katalognummer
V194994
ISBN (eBook)
9783656204725
ISBN (Buch)
9783656205456
Dateigröße
630 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outsourcing, Bank, Investmentbanking, B2B
Arbeit zitieren
Dietmar Pongratz (Autor), 2008, Wandel im Bankensektor durch Business Process Outsourcing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/194994

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