Die Entwicklung und Bedeutung des Personalmanagements

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalarbeit im Wandel der Zeit
2.1 Veränderungen der Rahmenbedingungen
2.2 Die Entwicklung der Personalarbeit bis heute
2.2.1 Bürokratisierung
2.2.2 Institutionalisierung
2.2.3 Humanisierung
2.2.4 Ökonomisierung
2.2.5 Entre- und Intrapreneuring
2.2.6 Weitere Entwicklungsansätze
2.3 Klassische Organisationsformen betrieblicher Personalarbeit
2.3.1 Verrichtungsorientierte funktionale Organisation
2.3.2 Objektorientierte divisionale Organisation

3. Humanvermögen und Unternehmenserfolg
3.1 Begriffsabgrenzung
3.1.1 Humanvermögen
3.1.2 Humankapital
3.2 Erklärungsansätze zum Unternehmenserfolg
3.2.1 Ressourcenorientierter Ansatz
3.2.2 Wettbewerbsvorteile durch Humanvermögen

4. Die Notwendigkeit eines Human Ressources Managements
4.1 Grundlagen und Ansätze zum HRM
4.2 Neue Herausforderungen für das HRM
4.2.1 Wertorientierung
4.2.2 Kundenorientierung
4.2.3 HRM als strategischer Partner der Geschäftsleitung
4.2.4 HRM als Change Agent
4.2.5 Mitunternehmertum

5. Neustrukturierung der Personalarbeit
5.1 Unternehmerisches Personalmanagement
5.2 Organisationsstrukturen im Personalbereich
5.2.1 Träger der Personalarbeit
5.2.2 Das Referentensystem
5.2.3 Personalarbeit als Wertschöpfungscenter
5.2.4 Virtuelle Personalorganisation
5.3 Prozessmanagement im Personalbereich
5.3.1 Das Modell der Wertkette
5.3.2 Wertschöpfungsaktivitäten
5.3.2.1 Primäre Wertaktivitäten
5.3.2.2 Unterstützende Wertaktivitäten
5.4 Unternehmenskultur als Fundament

6. Die Bedeutung der zukünftigen Personalarbeit für die Wertschöpfung
6.1 Der Personalleiter und seine Abteilung
6.1.1 Zukünftige Personalaufgaben
6.1.2 Anforderungen an den Personalleiter
6.2 Der Begriff Wertschöpfung
6.3 Wertschöpfungsdimensionen
6.3.1 Management- und Service Dimension
6.3.2 Business Dimension
6.4 Direkte und Indirekte Wertschöpfung
6.5 Ansätze zur Steigerung der Wertschöpfung
6.6 Personalcontrolling
6.6.1 Der Begriff Personalcontrolling
6.6.2 Ziele und Aufgaben
6.6.3 Ebenen des Personalcontrollings
6.6.4 Ergebnis- und Prozessorientiertes Personalcontrolling
6.6.5 Quantitatives und Qualitatives Personalcontrolling
6.6.6 Operatives und Strategisches Personalcontrolling

7. Die Profit Center Konzeption
7.1 Bedeutung und Zielsetzung der Profit Center Organisation
7.2 Voraussetzung für eine Profit Center Organisation
7.3 Ausgestaltung der Profit Center Organisation
7.3.1 Funktionale Organisation
7.3.2 Divisionale Organisation
7.4 Chancen und Risiken der Profit Center Organisation
7.4.1 Chancen
7.4.2 Risiken
7.5 Marketing- und Dienstleistungsorientierung als Konsequenz der Profit Center Organisation

8. Die Evaluierung der Neustrukturierung und der Wertschöpfung im Personalmanagement
8.1 Die Organisationsstruktur als Grenze für die Wertschöpfung
8.2 Die Wertschöpfung als Determinante für den Unternehmenserfolg

9. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In zahlreichen Diskussionen wird derzeit die Frage gestellt, wie das Personal-management, aufgrund des sich vollziehenden Wandels, im Unternehmen auszurichten ist, wie ihr Nutzen für die Organisation erhöht und gleichzeitig die Kosten für ihre Dienste gesenkt werden können. Es wurde erkannt, dass Personalmanagement der Schlüssel zum langfristigen Erfolg des Unternehmens ist, doch wie sollen zukünftige Herausforderungen gemeistert werden? Um dieses Ziel zu erreichen, muss der Fokus von den rein administrativen Aufgaben auf die strategische Bedeutung und Leistung verlagert werden.

Zunächst wird in Kapitel 2 ein Überblick über den sich vollziehenden Wandel und über die historische Entwicklung der Personalarbeit gegeben. Der Wandel erfordert ein Umdenken über die Bedeutung der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg, daher wird in Kapitel 3 das "Personal" als Humanvermögen verstanden und ein Bezug zum Unternehmenserfolg aufgezeigt. Aus der Entwicklung der Personalarbeit und der zunehmenden Bedeutung des Faktors "Personal" wird das Human Ressources Management entwickelt, welches in Kapitel 4 dargestellt wird.

Neue Herausforderungen machen ein unternehmerisches Personalmanagement notwendig und erfordern auch neue und flexible Organisationsstrukturen. Hierüber gibt Kapitel 5.1 und 5.2 einen Überblick. Um dem Anspruch, dass die Personalabteilung ihren Nutzen für das Unternehmen transparent machen und erhöhen soll, gerecht zu werden, wird in Kapitel 5.3 zunächst die Wertkette analysiert. An dieser Stelle sind nun die Grundlagen für das Verständnis der Neustrukturierung und der Wertschöpfung im Personalmanagement vermittelt worden. In Kapitel 6 wird daher auf die Bedeutung der Personalarbeit für die Wertschöpfung eingegangen. Hierzu wird der Begriff geklärt und das Wertschöpfungs-Center-Konzept, als neues Organisationskonzept, vorgestellt. Empirische Untersuchungen zeigen, dass mehr und mehr Unternehmensfunktionen als Profit Center organisiert werden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung dieser Organisationsform, wird in Kapitel 7 eine tiefergehende Darstellung des Profit Centers vorgenommen. In Kapitel 8 wird schließlich versucht eine Evaluierung der Neu-strukturierung und der Wertschöpfung im Personalmanagement zu erörtern.

2. Personalarbeit im Wandel der Zeit

2.1 Veränderungen der Rahmenbedingungen

In den vergangenen Jahren wurden Unternehmen weltweit durch einen fundamentalen Umbruch wesentlicher Rahmenbedingungen geprägt, die alle Bereiche wirtschaftlicher Unternehmenstätigkeit betreffen. Die Wirtschaftsentwicklung ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Verdichtung der Märkte, einen steigenden Konkurrenzdruck und ein rückläufiges Wirtschaftswachstum. In dieser Situation kommt dem Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor, der in der Lage ist, sich weiterzuentwickeln, zu lernen und sich geänderten Rahmenbedingungen anzupassen, eine entscheidende Rolle zu. Dies wiederum erfordert eine Personalarbeit, die befähigt ist, diese Ressource Mitarbeiter optimal bereitzustellen, zu betreuen, aus- und weiterzubilden und zu verwalten. "[…] diese Ressource Personal so zu managen, dass diese einen wesentlichen Beitrag zum ökonomischen Prinzip der Betriebswirtschaftslehre leisten kann. Das geeignete Werkzeug dafür bildet ein sowohl funktional als auch organisatorisch-institutionell optimal ausgerichtetes Personalmanagement."^[1]

Auch für die Personalabteilung haben sich die Umfeldbedingungen grundlegend geändert. Zu den wesentlichen Rahmenbedingungen und wichtigen Trends gehören nach Jung:^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Trends und Rahmenbedingungen der Personalpolitik,(Quelle: In Anlehnung an Jung 1997, S.821)

Eine weitere Darstellung bietet Ulrich^[3]. Er fasst die wesentlichen Rahmenbedingungen wie folgt zusammen:

- Globalisierung

Mit der Entwicklung der globalen Märkte werden Mitarbeiter, Ideen, Konzepte, Produkte und Informationen weltweit eingesetzt. Hier entsteht der Anspruch nach globalem Denken und lokalem Handeln der Unternehmen, um entsprechende Wettbewerbsvorteile zu sichern.

- Rentabilität durch Wachstum

Im Zuge von Fusionen steigern Unternehmen ihre Effizienz und senken ihre Kosten. Die Rentabilitätsgleichung fordert nun die Steigerung der Erträge, was wiederum an die Organisation hohe Anforderungen stellt. Um neue Kunden zu gewinnen und neue Produkte zu entwickeln, müssen Unternehmen kreativ und innovativ sein sowie das Lernen unter den Beschäftigten fördern. Des Weiteren ist eine stärkere Orientierung am Markt und eine engere Bindung zum Kunden und dessen Bedürfnisse nötig, um zu wachsen und Erträge zu erwirtschaften.

- Technik

Neue und moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht es immer schneller auf Veränderungen zu reagieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Es gilt hierbei herauszufinden, wie diese Techniken effizient in die Arbeitswelt integriert werden können. Speziell für den Personalbereich ergeben sich neue Möglichkeiten die Personalarbeit effektiv und effizient zu gestalten.

- Geistiges Wissen

Wissen kann als direkter Wettbewerbsvorteil und als indirekter Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Wissen über spezielle Software bspw. wirkt sich direkt aus, wobei Wissen über die Art, wie Kunden bedient werden sollten, damit sich das Unternehmen von der Konkurrenz abhebt, indirekt zu Erfolgen führt.

- Wandel

Die wohl bedeutendste Rahmenbedingung im Zusammenspiel von Unternehmen und Umwelt ist der sich ständig vollziehende Wandel. Alle Unternehmensbereiche (auch die Personalabteilung) sind gezwungen sich selbst auf Aktualität zu überprüfen und an die anhaltenden Veränderungen anzupassen.

Diese Einflussfaktoren haben dabei nicht nur Auswirkungen auf Strategie, Struktur und Kultur des Gesamtunternehmens, sondern wirken sich auch auf jeden einzelnen Teilbereich aus. Um diesen veränderten Anforderungen gerecht zu werden, wurde in den vergangenen Jahren die Struktur, aber auch die fundamentale Rolle der Personalabteilung angepasst oder völlig neu konzipiert. Die neuere Personal-managementliteratur fordert zunehmend, dass Personalmanagement mehr und mehr als strategischer Partner gesehen wird. Um diesen Anspruch zu verstehen, bedarf es einer Darstellung der Entwicklungslinie der Personalarbeit.

2.2 Die Entwicklung der Personalarbeit bis heute

Das Personalwesen hat sich erst in den letzten 40 Jahren als organisatorische Institution entwickelt. Dabei ist unbestritten, dass die Personalarbeit im Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewonnen hat und heute einen zentralen betrieblichen Erfolgsfaktor darstellt.^[4] Die ständige Verknappung von qualitativ hochwertigen Mitarbeitern führte zu einer steigenden Anerkennung dieser und zu einer Etablierung einer eigenen Stelle für den Personalleiter.^[5] Das wohl bekannteste Modell zur Darstellung der idealtypischen Phasen der Entwicklung des Personalwesens ist das Modell von Wunderer.^[6] Hierbei werden folgende Phasen unterschieden:

- Bürokratisierung
- Institutionalisierung
- Humanisierung
- Ökonomisierung
- Entre- und Intrapreneuring

2.2.1 Bürokratisierung

In dieser Phase wurden bis ca. 1960 vorwiegend administrative Personalfunktionen aufgebaut, welche lediglich der kaufmännischen Bestandspflege von Personalkonten dienten. Zu den Hauptfunktionen zählten demnach die Verwaltung der Personalakten sowie die Durchführung von personalpolitischen Entscheidungen, zum Teil nur als Nebenfunktion. Die Verantwortung für diesen Bereich übernahm in der Regel der Kaufmännische Leiter.

2.2.2 Institutionalisierung

Diese Phase, ab ca. 1960, war geprägt von verschiedenen Sozialisationskonzepten, deren Anliegen es war, das Personal an organisatorische Anforderungen anzupassen. Hierzu erfolgten die Zentralisierung des Personalwesens und die Professionalisierung des Personalleiters unter Spezialisierung der Personalfunktionen. Zu den Personal-funktionen gehörten die Verwaltung, die Einstellung und der Einsatz von Personal sowie die Entgeltfindung und die juristische Konfliktregelung. Zusätzlich war die qualitative Sozialpolitik, wie Bildung, Freizeit und Arbeitsplätze, auszubauen. In großen und mittelständischen Betrieben zeichneten sich die Personalleiter für den Bereich verantwortlich.

2.2.3 Humanisierung

In dieser Phase, ab ca. 1970, kam nun die umgekehrte Philosophie zum Tragen, d.h. die Organisation wurde an das Personal angepasst. Die Personalfunktionen wurden spezialisiert, ausgebaut und am Mitarbeiter orientiert. Zu den Personalfunktionen gehörten:

- die Humanisierung der Arbeitplätze, -umgebung, - zeit,
- die Partizipation der Mitarbeiter,
- der Ausbau von qualitativen Funktionen, wie Aus- und Weiterbildung und kooperative

Mitarbeiterführung,

- Personalbetreuung sowie
- Organisations- und Personalentwicklung.

In dieser Phase waren für diesen Bereich, soweit vorhanden, das Personalressort in der Geschäftsleitung oder die einzelnen Personalstäbe verantwortlich. Diese Verantwortung wurde gemeinsam mit der Personalvertretung wahrgenommen, die im Rahmen ihrer Mitwirkungs- bzw. Mitbestimmungsrechte zu beteiligen waren.

2.2.4 Ökonomisierung

Durch Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung und Rationalisierung von Personalfunktionen versuchte man in dieser Phase, ab ca. 1980, nach Wirtschaftlichkeitsaspekten auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Im Vordergrund stand die Anpassung von Organisation und Personal an externe Umwelteinflüsse, wie Veränderungen der Märkte oder des politisch-rechtlichen Umfeldes. Als Hauptfunktionen des Personalwesens wurden die Flexibilisierung und Rationalisierung der Arbeit und der Arbeitsplätze sowie die Bewertung des Arbeits- und Entwicklungspotenzials gesehen. Des Weiteren gehörten der Aufbau quantitativer und freiwilliger Sozialleistungen sowie die Orientierung auf die Freisetzungspolitik zu den Aufgaben des Personalwesens. Neben der Geschäftsleitung und dem insti-tutionalisierten Personalwesen wurde nun auch der Linienmanager in die Personal-verantwortung einbezogen.

2.2.5 Entre- und Intrapreneuring

Diese Phase, die seit ca. 1990 anhält, sieht den Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource. Das Personalmanagement soll den Mitarbeiter als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Als Oberziel gilt die Wertschöpfung. Erreicht wird dies durch Zentralisierung des strategischen und konzeptionellen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an die Linie. Als Hauptfunktionen gelten die Entwicklung von Mitwissen, -denken, -handeln und -verantworten in allen wesentlichen Unternehmens-entscheidungen. Damit soll eine integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmensphilosophie, -politik und -strategie mit besonderer Berücksichtigung von "Mensch und Arbeit" erreicht werden. In diesem Zusammenhang wird ein qualitatives Personalcontrolling eingeführt und evaluiert. Die Personalverantwortung soll hierbei von einem speziell für den Personalbereich zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung getragen werden, der das Personalmanagement als "Wertschöpfungs-Center" führt. Auch die Führungskräfte der Linie sollen Personalverantwortung übernehmen.

2.2.6 Weitere Entwicklungsansätze

Einen weiteren Ansatz zur Darstellung der tendenziellen historischen Entwicklung des Personalwesens bietet Scholz.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Historische Entwicklung des Personalwesens, (Quelle: In Anlehnung an Scholz 2000, S.33)

Hierbei muss jedoch davon ausgegangen werden, dass nicht alle Unternehmen mit dieser klaren Sukzessivität diese Phasen durchliefen und durchlaufen werden.^[8]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bis zu Beginn der 80er Jahre der Funktionsbereich Personal als ein betriebliches Aufgabengebiet, wie Beschaffung, Produktion und Absatz, behandelt wurde. Dieser Bereich erfuhr eine Neuorientierung hin zu einer integrativen, proaktiven und strategischen Sichtweise des Faktors Arbeit im Unternehmen. Damit reduziert sich Personalarbeit nicht länger nur auf die bloße Anwendung von Personaltechniken, wie Personalplanung, -einsatz, -entwicklung oder -entlassung, sondern wird zu einer qualifizierten Managementaufgabe. Aus einer administrativ-verwaltenden Personalabteilung wird ein kundenorientiertes Dienst-leistungszentrum.^[9]

Mit der Entwicklung des Personalmanagements geht zwangsläufig eine Änderung der Organisationsstrukturen im Unternehmen einher. Im folgenden Kapitel soll daher auf die klassischen Organisationsformen eingegangen werden.

2.3 Klassische Organisationsformen betrieblicher Personalarbeit

Um zu verstehen, welche zukünftigen Organisationsformen im Personalmanagement den Beitrag zur Wertschöpfung erhöhen können, werden zunächst die klassischen Organisationsformen vorgestellt. Die Gliederung sowie die Stellung des Personalwesens in der Gesamtorganisation des Unternehmens sind abhängig von der Bedeutung die ihm beigemessen wird. Aufgrund der veränderten Sichtweise des Personals als ein Erfolgsfaktor für das Unternehmen und der Verlagerung der Aufgabenstellung vom Personalverwalter hin zum Personalgestalter wuchsen die Personalabteilungen in ihrer Größe an und mussten entsprechend gegliedert und in die Unternehmenshierarchie eingeordnet werden.^[10] In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Gliederungs-möglichkeiten, die am Schluss auf die zwei klassischen Grundprinzipien funktionsorientierte oder objektorientierte Organisationsform zurückzuführen sind.^[11] Genauer ist die Darstellung von Neuberger^[12]. Zum einen gibt es die verrichtungsorientierte funktionale und zum anderen die objektorientierte divisionale Organisation. Hierzu kommen jeweils die verschiedenen Varianten zentral oder dezentral hinzu. In der Wirtschafts- und Verwaltungspraxis sind jedoch Mischformen kombiniert aus beiden Merkmalen anzutreffen.^[13]

2.3.1 Verrichtungsorientierte funktionale Organisation

Die funktionale Organisation stellt heute die dominante Organisationsform dar und geht von der Zerlegung der Gesamtaufgabe der Personalabteilung in Teilaufgaben, wie Personalplanung oder Personalentwicklung, aus. Die auf bestimmte Teilbereiche spezialisierten Mitarbeiter unterstehen dem Personalleiter für das gesamte Unternehmen. Sie wird wegen diesem zentralistischen Elements auch als funktional-zentrale Personalorganisation bezeichnet.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 Funktionale Organisationsstruktur, (Quelle: In Anlehnung an Jung 1997, S.37)

Die Vor- und Nachteile dieser Organisationsform erstrecken sich über mehrere Ebenen. Zum einen aus der Sicht der Personalabteilung selbst, auf Basis von praktischen Erfahrungen und auch aus der Sicht der betroffenen Fachabteilungen und Mitarbeiter.^[15]

Erwartete Vorteile:

- einheitliche Prinzipien und Regeln im gesamten Unternehmen,
- Reduzieren und Kontrollieren von Egoismen in den Unternehmensbereichen,
- Erarbeitung von komplexen Lösungen und das Gesamtinteresse wird im Auge
behalten,
- unternehmensweite Klarheit, wer wofür zuständig und kompetent ist,
- eine derartige Personalorganisation ist leicht zentral zu führen und schlagkräftig,
- die verschiedenen Personalfunktionen können sich unbeirrt durch lokale Rücksichten

und Kompromisse profilieren.

Befürchtete Nachteile:

- die Erarbeitung und Anwendung passgenauer Lösungen wird erschwert oder
unmöglich,
- es kommt zu einer Gleichschaltung - innovative lokale Lösungen werden behindert,
- einfache Probleme werden verkompliziert,
- Lösungen, Verfahren und Programme entfernen sich von den Bedürfnissen der Praxis,
- Zersplitterung der Betreuungsfunktion gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften,
die mehrere Ansprechpartner haben,
- mangelnde Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den einzelnen

Teilaufgaben.^[16]

2.3.2 Objektorientierte divisionale Organisation

Bei dieser Organisationsform wird zusätzlich nach Mitarbeitergruppen und nach Unternehmensbereichen unterschieden. Nachstehende Abbildungen verdeutlichen dies noch einmal.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4 Gliederung des Personalwesens nach Mitarbeitergruppen, (Quelle: In Anlehnung an Jung 1997,

S.39

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5 Gliederung des Personalwesens nach Bereichsgruppen, (Quelle: In Anlehnung an Jung 1997,

S.40)

Vorteile:

- Spezialisierung der Mitarbeiter im Personalbereich auf die besonderen Belange der
einzelnen Mitarbeitergruppen,
- die Breite der Aufgaben und die hohe Verantwortung wirken motivierend,
- Mitarbeiter habe in allen Fragen den gleichen Ansprechpartner und
- daraufhin baut sich ein bedeutendes Vertrauensverhältnis auf.

Nachteile:

- Mangel an detaillierten Sachkenntnissen aufgrund der Generalisierung,
- Gefahr der Verselbständigung der Personalarbeit des Bereiches,
- Kompetenzkreuzung zwischen den Dimensionen,
- großer Kommunikationsbedarf^[17].

Eine spezielle Art der objektbezogenen divisionalen Organisationsform und zugleich die wohl bekannteste Form der Personalorganisation stellt das Referentensystem dar, welches an späterer Stelle noch einmal genauer dargestellt werden soll.

3. Humanvermögen und Unternehmenserfolg

Erst seit Anfang der 60er Jahre begann die Betriebswirtschaft in den USA sich mit dem Begriff Humanvermögen auseinander zusetzen. In Europa waren diese Diskussionen bis 1972 weitestgehend unbekannt. Gutenberg unterscheidet in seinem klassischen System der Produktionsfaktoren den Faktor menschliche Arbeit zum einen in objektbezogene menschliche Arbeitsleitung und dispositive menschliche Arbeitsleistung. Diese Trennung wird heute nicht mehr befürwortet.^[18] Grundsätzlich ist der Mensch im Mittelpunkt unternehmerischer Tätigkeiten zu sehen.^[19] Der Unternehmenserfolg ist nicht mehr länger nur von der richtigen Kombination des Sachkapitals im Unternehmen abhängig, sondern wird zu einem Grossteil von den Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter mitgetragen. Die Unternehmen müssen eine bedürfnis-orientierte Produktion gewährleisten, dabei die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sichern und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen. Zur Lösung dieser Aufgabe sind folgende unternehmerische Fähigkeiten nötig:

- Innovationskraft
- Kooperationsfähigkeit
- Flexibilität
- Transparenz

Diese Fähigkeiten lassen sich jedoch nur dann ausbauen, wenn das vorhandene Personal über entsprechende Qualifikationen verfügt. Demnach hängen die Wettbewerbsfähigkeit und der Unternehmenserfolg im Wesentlichen davon ab, inwieweit es dem Unter-nehmen gelingt, schwer imitierbares Know How aufzubauen und vorhandenes Spezialwissen sowie Managementpotenziale zielorientiert auszunutzen.^[20]

Als Grundlage hierzu sollen nachstehend der Begriff Humanvermögen und Human-kapital abgegrenzt werden.

3.1 Begriffsabgrenzung

3.1.1 Humanvermögen

Teilt man den Begriff Humanvermögen in seine Bestandteile, so ergibt sich zum einen das Wort Human und zum anderen der Begriff Vermögen. Human geht auf das lateinische Wort "humanus" zurück, was soviel bedeutet wie "menschlich". Oder auf das Wort "homos", was wiederum "Mensch" bedeutet. Dagegen gibt es für den Begriff Vermögen keine einheitliche Definition in der Literatur. Es existierten zwei Sichtweisen sich dem Begriff zu nähern. Der wirtschaftsgutorientierte Vermögensbegriff umfasst dabei das Vermögen aller Wirtschaftsgüter eines Unternehmens, über das es verfügen kann. Zum einkommensorientierten Vermögensbegriff gehören alle Ressourcen, die geeignet sind, durch ihre Verwendung zur Einkommenserzielung des Unternehmens beizutragen. Demnach umfasst das Humanvermögen eines Unternehmens alle Organisationsmitglieder, die durch ihr Tätigwerden oder ihre Duldung auf direkte oder indirekte Weise zur Erwirtschaftung eines Überschusses für das Unternehmen beitragen.^[21] Das individuelle Humanvermögen setzt sich unter anderem zusammen aus Profession, Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Eigenantrieb, Loyalität und Lernfähigkeit. Der Nutzen, der aus dem individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter gezogen werden kann, ist abhängig von der Kompetenz der Mitarbeiter selbst und dem Umfang, wie diese Kompetenz auf einen bestimmten betrieblichen Bedarf passt.^[22] Die Gesamtheit aller Fähigkeiten einer Person, die ihn in die Lage versetzen, sein Leben und die Gesellschaft zu gestalten, bildet das Humanvermögen. Es ist subjekt- bzw. personenbezogen und setzt sich aus dem Arbeitsvermögen und dem Vitalvermögen zusammen. Das Arbeitsvermögen umfasst dabei die Fähigkeit, sich aufgrund der eigenen Fachkompetenzen im Berufsleben zu behaupten. Das Vital-vermögen beschreibt die "Daseinskompetenz", die die im Lernprozess erworbenen Schlüsselqualifikationen beinhaltet. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Humanvermögensbildung die Flexibilität, die Selbständigkeit und die Eigenverantwort-lichkeit steigert.^[23]

3.1.2 Humankapital

Was bedeutet Humankapital bzw. Human Capital? Wenn man die Bedeutung dieses Wortes in seine Bestandteile zerlegt, bekommt man eine Antwort auf diese Frage. Das Wort "Human" wurde bereits im vorangegangenen Kapitel hergeleitet. Der zweite Bestandteil "Kapital" wird vom lateinischen Wort "caput" gleich "Kopf" abgeleitet und hat viele Nuancen. Als der Begriff "Kapital" das erste Mal in einen wirtschaftlichen Zusammenhang gebracht wurde, bedeutete es Reichtum für den Besitzer. Zusammen-gesetzt kann auf einen Reichtum an menschlicher Kraft geschlossen werden.^[24]

Betrachtet man den Gedanken aus Abschnitt 3.1.1 weiter, so setzte sich das betriebliche Humankapital aus der Summe alle individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter im Unternehmen sowie der Bindung an das Unternehmen zusammen. Der Wert für das Unternehmen wird durch das Aufsummieren des Nutzens der individuellen Humanvermögen der Mitarbeiter gebildet. Hierbei ist es wichtig zu erkennen, dass es auch davon abhängt, ob Mitarbeiter bereit und fähig sind, ihre Kompetenzen dauerhaft in das Unternehmen einzubringen. Die Höhe des Humankapitals ist also abhängig von der Leistungsfähigkeit, der Leistungsbereitschaft und der Bindung an das Unter-nehmen.^[25] Das Humankapital wird gängigerweise als funktionale Bestandsgröße verstanden, also objektbezogen.^[26]

Zusammenfassend soll nachstehendes Schema die beiden Begriffe Humanvermögen und Humankapital gegenüberstellen.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6 Gegenüberstellung Humanvermögen und Humankapital (Quelle: In Anlehnung an Jancik 2003)

3.2 Erklärungsansätze zum Unternehmenserfolg

Der Unternehmenserfolg wird immer mehr durch das vorhandene Personal im Unternehmen mitbestimmt. Die Kenntnisse, die Fähigkeiten und das Know How der Mitarbeiter tragen entscheidend zum Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten bei. Um diese Mitarbeiter weiterzuentwickeln und zu fördern, bedarf es eines qualitativen und langfristig angelegten Personalmanagements. "Erfolgreiches strategisches Personal-management setzt konsequentes Ausrichten an den Zielen der Unternehmung voraus und ist Teil der Unternehmensstrategie."^[28] Ob und wie die Personalstrategie an die Unternehmensstrategie angebunden ist, soll kurz aufgezeigt werden. Denn nicht immer wird jedes Unternehmen diesem Anspruch gerecht.

Nach Bühner^[29] lassen sich drei Kategorien der Anbindung von Personalstrategie an die Unternehmensstrategie unterscheiden, die wie folgt dargestellt werden können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7 Anbindung von Personalstrategien (Quelle: In Anlehnung an Bühner 2000, S.38)

Eine weitere Unterteilung der Anbindung von Geschäfts- und Personalstrategie nehmen Thom und Nadig^[30] vor. In ihrer Darstellung existieren vier Möglichkeiten, das Verhältnis darzustellen.

1. Die Personalstrategie hat nichts mit der Unternehmensstrategie zu tun. Es erfolgt keine inhaltliche Abstimmung, lediglich ein "günstiges Klima" für die Umsetzung der Unternehmensstrategie ist zu schaffen. Für das betriebs- wirtschaftliche Verständnis ist dies Form völlig unzureichend.
2. Die Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie. Hierbei wird die Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und dabei unterstellt, dass das Personal keine eigenständigen Steuerungs- und Motivationsprobleme hat. Eine Einordnung in der Unternehmenshierarchie liegt unterhalb der Geschäftsleitung.
3. Die Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie. Falls Humanressourcen einen Engpassfaktor darstellen, wird die Unternehmensstrategie an die Personalausstattung angepasst. Auswirkungen auf die organisatorische Stellung des Personalmanagements sind bei dieser Konstellation nicht zwangsläufig.
4. Die Personalstrategie ist integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie. Diese Lösung ist zu bevorzugen und wird dem heutigen Anspruch nach Wertschätzung der Ressource Personal gerecht. Die organisatorische Verankerung der Personalleiterstelle in der Geschäftsleitung ist gegeben.

Aufgrund der Wichtigkeit und der Bedeutung des Faktors Personal, um zu ver-deutlichen, wie es zu einem wertschöpfenden Beitrag kommen kann, soll im Folgenden der ressourcenbasierte Ansatz genauer betrachtet werden.

3.2.1 Ressourcenorientierter Ansatz

Hauptmerkmal des ressourcenorientierten Ansatzes ist die Umkehr des Ziel-Mittel-Ansatzes. Das bedeutet die vorhandenen und entwickelbaren Personalressourcen bestimmen den Inhalt der Unternehmensstrategie wesentlich mit. Hierzu muss das Personalwesen Informationen bereitstellen und aufzeigen, welche Unternehmens-strategien bei gegebenem, verfügbarem Humanpotenzial realisierbar sind. Personalwirtschaftliche Fragen werden somit von vornherein berücksichtigt und nicht erst, wenn das Personal zum Engpassfaktor geworden ist. Ein zukünftig schnelles und flexibles Reagieren auf Kundenwünsche und Umweltbedingungen setzt eine Entwicklung der Personalressource voraus. Es wird somit beachtet, dass das Human-potenzial nicht beliebig und kurzfristig an die Anforderungen der Unternehmens-strategie angepasst werden kann. Durch die enge Verknüpfung der beiden Strategien wird der Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtung Rechnung getragen. Auch die Erfolgswahrscheinlichkeit wird durch die enge Bindung der Strategien erhöht. In diesem Zusammenhang gilt es den strategieverantwortlichen Führungskräften zu verdeutlichen, dass eine ressourcenorientierte Personalstrategie nicht im Gegensatz zu einer finanz- und zielorientierten Steuerung des Unternehmens steht, sondern diese ergänzt.^[31] Als Beispiel sei die derzeitige Abbauwelle im Personalbereich erwähnt. So steht eine wirtschaftlich notwendige Desinvestitionsstrategie durchaus im Einklang mit einer ressourcenorientierten Personalstrategie. Denn der mit Desinvestitionen verbundene Personalabbau schließt eine Höherqualifizierung der verbleibenden Mitarbeiter in bestimmten Bereichen nicht aus.

3.2.2 Wettbewerbsvorteile durch Humanvermögen

Wie bereits in Abschnitt 3.1.1 dargestellt, ist das Humanvermögen personenbezogen und beinhaltet die persönliche Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter im Unternehmen. Für die Unternehmensleitung gilt es nun, dieses Know How und die Kompetenzen der Mitarbeiter auszubauen, zu entwickeln und zu erhalten, um sich dadurch das gewisse "Mehr" gegenüber den Konkurrenten zu sichern. Ziel ist es, das Unternehmen langfristig und dauerhaft am Markt zu platzieren. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich grundsätzlich mit Ressourcen, so auch mit Personal-ressourcen, erwirtschaften. Dabei sollen Ressourcen folgende Merkmale aufweisen:^[32]

- sie müssen dem Unternehmen einen Nutzenzuwachs ermöglichen,
- sie müssen für den Konkurrenten knapp und nur schwer beschaffbar sein,
- sie müssen schwer imitierbar sein und
- sie sollen durch Konkurrenten nicht substituierbar sein.

Werden nun diese Ressourcenmerkmale auf den Humanbereich übertragen, dann beinhaltet die Humanressource, unter bestimmten Bedingungen, ein eigenständiges Erfolgspotenzial, welches mit den Mitteln des Personalmanagements gestaltet werden kann und zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führt. Um das individuelle Humanvermögen umfassend zu erschließen, bedarf es einer strategischen Analyse der zukunftsbezogenen Ausrichtung des Personalmanagements und der Berücksichtigung internationaler Verflechtungen bei weltweit tätigen Unternehmen. Zusammenfassend wird beim ressourcenorientierten Ansatz der wirtschaftliche Beitrag zum unternehmerischen Gesamterfolg besonders betont, was das Risiko birgt, dass die klassische Personalarbeit den Doppelcharakter von Personal, nämlich als Leistungsträger und als Mensch nicht mehr ausreichend berücksichtigt.^[33] Betrachtet man das Humanpotenzial (Humanvermögen) als Investitionsgut, stellt es zunehmend die Quelle unternehmerischen Erfolges dar. Die Zukunft gehört daher jenen Unternehmen, die ihr kreatives Humanpotenzial in ihrer Unternehmensstrategie berücksichtigen und somit ihre Wertschöpfung aus der Summe von Technologien, Informationen, Finanzmärkten und innovativer Leistungsfähigkeit anstreben.^[34] Überall auf der Welt erkennen Manager langsam, dass die Umwandlung von Mitarbeiter-potenzialen zu Marktmacht durch Personalmaßnahmen, die auf die Unternehmens-strategie ausgerichtet sind, ermöglicht wird.^[35]

Um die Wichtigkeit eines Strategischen Personalmanagements und einer Wert-schöpfung durch den Personalbereich weiter zu verdeutlichen, soll im nächsten Abschnitt das Human Ressources Management vorgestellt werden.

4. Die Notwendigkeit eines Human Ressources Managements

Die Entwicklung des Personalwesens auf Grundlage des HR-Modells der Entre- und Intrapreneuring Phase von Wunderer (siehe Abschnitt 2.2.5) setzt ein Umdenken in Richtung Strategischem Personalmanagement voraus. Die Veränderungen im gesell-schaftlichen Umfeld und im Unternehmen selbst stellen das Personalwesen vor neue Herausforderungen. So führt die zunehmende Internationalisierung zu einer Globalisierung der Märkte und damit erhöhen sich der Wettbewerbsdruck sowie der Kostendruck bei der Produktion von Waren und Dienstleistungen. Dies alles wird umhüllt von der ständigen Bedürfnisentwicklung aufgrund des Wertewandels in der Gesellschaft. In diesem Spannungsfeld richtet sich das Strategische Management auf die Formulierung von langfristigen Grundsätzen, Leitbildern, Strategien und Zielen aus. Des Weiteren muss es dem Unternehmensumfeld adäquat begegnen und sich mit der Struktur sowie dem HRM abstimmen.^[36] Im Gesamtmodell der strategischen Unter-nehmensführung lässt sich erkennen, welchen neuen Stellenwert das Personalwesen heute innehat. HRM steht demnach in unmittelbarer Interaktion mit der Organisation, mit den Geschäftsprozessen und der Unternehmenskultur und -identität.^[37] Um noch einmal den Unterschied zwischen dem "alten" betrieblichen Personalwesen und dem "neuen" HRM zu verdeutlichen, stellt Oechsler^[38] nachstehende Merkmale zusammen. Es muss jedoch beachtet werden, dass nicht jedes Unternehmen sich auf der "neuen" Entwicklungsstufe des HRM befindet. Die Deklaration und das Bekennen nach außen, den Mitarbeiter als "wichtigsten" Erfolgsfaktor zu sehen, stimmt nicht immer mit dem "inneren" unternehmerischen Handeln überein.

[...]

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^[1] Femppel 2003, S.18

^[2] Vgl. Jung 1997, S.821ff

^[3] Vgl. Ulrich 1999, S.35ff

^[4] Vgl. Rohr/Surrey 2000, S.26f

^[5] Vgl. Hobmaier 1995, S.55

^[6] Vgl. Wunderer/von Arx 1998, S.7f

^[7] Vgl. Scholz 2000, S.33

^[8] Vgl. Scholz 2000, S.33

^[9] Vgl. Staehle 1999, S.777

^[10] Vgl. Jung 1997, S.29

^[11] Vgl. Thom/Nadig 1993, S.87

^[12] Vgl. Neuberger 1997, S.155

^[13] Vgl. Thom/Nadig 1993, S.89

^[14] Vgl. Metz 1995, S.131

^[15] Vgl. Metz 1995, S.131

^[16] Vgl. Neuberger 1997, S.157

^[17] Vgl. Jung 1997, S.39

^[18] Vgl. Aschoff 1978, S.27f

^[19] Vgl. Bullinger 1996, S.4

^[20] Vgl. Bühner 1997, S.24

^[21] Vgl. Aschoff 1978, S.39f

^[22] Vgl. http://www.dr-jancik.de/html/humankapital.html vom 29.07.2003

^[23] Vgl. FiO 2001, Arbeitspapier Nr.11, S.2

^[24] Vgl. Friedman/Hatch/Walker 1999, S.6ff.

^[25] Vgl. http://www.dr-jancik.de/html/humankapital.html vom 29.07.2003

^[26] Vgl. FiO 2001, Arbeitspapier Nr.11, S.2

^[27] Vgl. http://www.dr-jancik.de/html/humankapital.html vom 29.07.2003

^[28] Scholz 2000, S.90

^[29] Vgl. Bühner 1997, S.37ff

^[30] Vgl. Thom/Nadig 1993, S.89ff.

^[31] Vgl. Bühner 1997, S.42f.

^[32] Vgl. Staehle 1999, S.792

^[33] Vgl. Staehle 1999, S.793f.

^[34] Vgl. Bullinger 1996, S.5

^[35] Vgl. Friedman/Hatch/Walker 1999, S.26

^[36] Vgl. Oechsler 2000, S.123

^[37] Vgl. Götz 2002, S.42

^[38] Vgl. Oechsler 2000, S.21