Risikomanagement als Bestandteil des Projektmanagements in der Eventplanung am Beispiel des Berlin Festivals 2010

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Projektmanagement im Eventbereich.
2.1. Begriffserklärung „Projekt“ und „Projektmanagement“

3. Risikomanagement als Teil des (Event-)Projektmanagements.
3.1. Der Risikobegriff..
3.2. Risikomanagement.
3.3. Der Risikomanagementprozess
3.3.1. Risikoidentifikation und –bewertung
3.3.2. Risikosteuerung- und kontrolle
3.3.3. Risikokommunikation

4. Einleitung..

5. Eventspezifisches Risikomanagement am Beispiel Berlin Festival
5.1. Das Berlin Festival
5.2. Der Festivalabbruch.
5.3. Risikoidentifikation und –bewertung.
5.4. Risikosteuerung und –kontrolle.
5.5. Risikokommunikation

6. Resümee

7. „ Wir wollen kompromissbereit und realistisch an erweiterten und alternativen Konzepten für das Berlin Festival arbeiten.“ - Die Veranstalter des Berlin Festivals7. Anhänge
7.1. Line up Berlin Festival.
7.2. Interview mit Herrn O

8. Verzeichnisse
8.1. Abbildungsverzeichnis
8.2. Literaturverzeichnis
8.3. Internetquellen

1. Einleitung

Im Jahr 2010 ist durch die Geschehnisse zweier Festivals der Aspekt der Sicherheit der Besucher beim Eintritt unvorhergesehener Ereignisse in das öffentliche Interesse gerückt. Bei der Loveparade in Duisburg am 24.07.2010 kamen während einer Massenpanik 21 Menschen zu Tode^[1], was dazu führte, dass die Sicherheitskonzepte sämtlicher folgenden Festivals überarbeitet werden mussten.^[2]

Das Berlin-Festival, das am 09. Und 10. September 2010 stattfand , wurde aufgrund des sogenannten „Duisburg-Effekts“^[3] nach einer polizeilichen Empfehlung durch den Veranstalter abgebrochen.^[4] Die Sicherheit der Festivalbesucher hatte in dieser Entscheidung Vorrang^[5], führte jedoch zu einem hohen Imageschaden, wie sich auf der Facebookseite^[6] des BerlinFestivals anhand der Besucherkommentare erkennen lässt.

Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit soll das Instrument „Risikomanagement“ als Teil des Projektmanagementes dargestellt und seine Anwendung im Eventbereich beschrieben werden. Im zweiten Teil wird das Risikomanagement exemplarisch auf das Berlin Festival übertragen.

2. Projektmanagement im Eventbereich

Events sind laut Gabler Wirtschaftslexikon nichts anderes als „Veranstaltungen aller Art.“^[7] Diese finden in der Regel (einmalig) zu einem festen Zeitpunkt statt und sind durch einen vorgegebenen Budgetrahmen bei unterschiedlichem interdisziplinärem Bedarf an Fachkräften und Fachwissen gekennzeichnet. Daher lassen sich viele Events in ihrer Planungs- und Entstehunsphase als Projekt bezeichnen und bedürfen einem strukturierten Projektmanagement.

2.1. Begriffserklärung „Projekt“ und „Projektmanagement“

Gerade im Kultur- und Veranstaltungs- bzw. Eventbereich wird häufig in Projekten gearbeitet, die mittels der Instrumente des Projektmanagements gesteuert werden. Das Deutsche Institut für Normen e.V. definiert nach DIN 69 901 ein Projekt als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation“.^[8] Die in dieser Definition angedeuteten Begrenzungen lassen sich in folgende Punkte, die ein Projekt ausmachen, zusammenfassen:

- „Ein Projekt ist einmalig und auf eine begrenzte Dauer ausgelegt
- Das Ziel des Projektes lässt sich klar definieren
- Die dem Projekt zur Verfügung stehenden Ressourcen (finanziell, personell, räumlich...) sind begrenzt
- Die Projektorganisation ist projektspezifisch
- Das Projekt weist eine hohe Komplexivität auf
- Projekte sind in der Regel interdisziplinär“^[9]

Mit diesen Punkten gehen gewisse Anforderungen an ein Projekt bzw. dessen Leitung einher. Diese Anforderungen können mit Hilfe eines strukturierten Projektmanagements unterstützt werden. Die Aufgaben innerhalb des Projektes sind oft neu, die Strukturen im Team nicht eingespielt und aufgrund des begrenzten Zeitrahmens entsteht häufig ein zeitlicher Druck. „Projektmanagement dient der gezielten, strukturierten und vorausschauend geplanten Lösung komplexer Aufgaben innerhalb eines zeitlch und ressourcenbezogenen fest begrenzten (Projekt-)Rahmens.“^[10] Projektmanagement umfasst daher die Bereiche Projektplanung, Projektrealisierung (bzw. Nicht-Realisierung), Kontrolle und Controlling.^[11] Die DIN-Norm 69 definiert Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“^[12]

3. Risikomanagement als Teil des (Event-)Projektmanagements

Wie in der Einleitung bereits erwähnt ist eine Aufgabe des Projektmanagements mögliche Risiken in Betracht zu ziehen. Ziel ist, die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass Ereignisse eintreffen, die für das Projekt ungünstig sind.^[13] Im Folgenden wird zuerst der Begriff „Risikomanagement“ sowie dessen Zielsetzung dargestellt und darauf aufbauend der Risikomanagementprozess beschrieben.

3.1. Der Risikobegriff

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt den Begriff “Risiko“ als den “Grad der Wahrscheinlichkeit, dass durch ein bestimmtes Verhalten ein Nachteil eintreten oder ein erwarteter Vorteil ausbleiben kann.“^[14] Wichtig ist daher, das Vorhandensein von Risiken zu verdeutlichen und den Projektmitgliedern bewusst zu machen und sich mit “potenziellen Projektrisiken sowie geeigneten Gegenmaßnahmen“^[15] zu beschäftigen. Gerade im Eventbereich mit seinen vielen Besonderheiten (Open-Air-Veranstaltung, Gegebenheit der Infrastruktur, Maßenpublikum) ist dies unabdingbar.

3.2. Risikomanagement

Risikomanagement bezeichnet den strukturierten Umgang mit Risiken, denen sich die Projektleitung (und mit ihr das Projektteam) stellen muss. Es zeichnet sich “durch eine systematisierte Vorgehensweise aus, bei der identifizierte Risiken analysiert und mit Hilfe von Maßnahmen bewältigt werden.“^[16] Zwar ist es nicht möglich, alle Risiken in Betracht zu ziehen und zu bewältigen, es sollten jedoch möglichst alle Risikoursachen und deren möglichen Folgen auf die Zielerreichung hin untersucht werden. Damit hat Risikomanagement die Aufgabe, „ein Risikobewusstsein zu erzeugen, d.h. [den] Entscheidungsträgern [muss...] die Existenz von Risiken“^[17] bewusst werden.

Im Eventprojekt können bereits kleine Unregelmäßigkeiten einen Misserfolg des Events verursachen. So kann z.B. bei einem Open-Air-Konzert eine schlecht gegen Witterung gesicherte Bühne zu einem Totalausfall des Konzertes führen.

Um Risiken bereits im Vorfeld zu begegnen, empfiehlt sich in der Planung und Realisierung des Eventmanagements also der Einsatz eines planvollen Risikomanagementprozesses, welcher im Folgenden beschrieben wird.

Dies hat zum Ziel, zu verhindern, dass es bei der Projektdurchführung zu einem Schaden kommt, welcher die Projektzielerreichung verhindert.

3.3. Der Risikomanagementprozess

Die Planung eines Eventprojektes erfolgt in mehreren Phasen, welche durch Meilensteine markiert und abgegrenzt werden und an jedem Meilenstein hinlänglich ihrer Zielerreichung überprüft werden können. Am Anfang steht die Eventidee, worauf das Durchlaufen der unterschiedlichen Projektphasen^[18] erfolgt. Die frühen Phasen sind für die nachfolgenden von großer Bedeutung, da in diesen die Grundlagen für den kompletten Projektverlauf gelegt werden. Risikomanagement beschreibt keine Aufgabe, die einmal durchgeführt und dann erledigt ist, sondern ist einen fortlaufenden Prozess,^[19] in den das gesamte Projektteam einbezogen werden sollte.^[20] Vor allem die Leitung des Projektes sollte sich bewusst sein, welche Risiken es gibt und wer für welches Risiko die Verantwortung übernimmt.^[21]

Die von Rutherford Silvers erstellte Grafik zeigt den typischen Ablauf des Risikomanagementprozesses im Eventbereich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Risikomanagementprozess

Je nach Projektart- und umfang können interne und externe Faktoren (Projektteam und Umfeld) die Projektzielerreichung gefährden. Aus diesem Grund ist eine Identifikation der möglichen Risiken obligatorisch. Daran schließen sich die Risikobewertung, die Risikosteuerung und –kontrolle sowie die Risikokommunikation an, welche nachfolgend beschrieben werden.

3.3.1. Risikoidentifikation und –bewertung

Wie bereits erwähnt, ist das Ziel des Risikomanagements, ein Bewusstsein für das Risiko zu erzeugen. Infolgedessen ist „die Risikowahrnehmung [...] von wesentlicher Bedeutung für den Baustein der Risikoidentifikation, d.h. sie hat auch einen erheblichen Einfluss auf die Analyse, Bewertung und Steuerung von Risiken.“^[22] Dies bedeutet, dass der Risikomanagementprozess nur dann greifen kann, wenn die Risiken auch von Teammitgliedern wahrgenommen wurden und somit gesteuert werden können. Risikoidentifikation ist ein subjektiver Prozess, in welchem Erfahrungen, Werte und Wissen der Projektleitung von besonderer Bedeutung sind. Folglich bleibt dem Event immer ein Restbestand nicht wahrgenommener Risiken. Zur Risikoidentifikation gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden, die kombiniert miteinander angewandt werden können und somit die verbleibenden Restrisiken minimieren. Diese Methoden sind z.B. Brainstorming, Mind-Mapping, Delphi-Technik, Szenario-Technik, Vergleichsbetrachtungen, SWOT-Analyse sowie die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse. Letztere, kurz FMEA genannt, ist die „am weitesten verbreitete Methode, um präventiv Risiken und Fehlerquellen [...] in der Entwicklung, Prozessplanung und Umsetzung festzustellen und zu quantifizieren.“^[23] Sowohl die FMEA als auch die Szenario-Technik eignen sich besonders für die Risikoidentifikation in Event-Projekten. Die FMEA setzt Kennzahlen ein, welche der Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite angenommener Risiken und der Wirksamkeit gewählter Gegenmaßnahmen^[24] zugeordnet werden. Daraus lässt sich eine Risiko-Prioritätszahl ermitteln, die anzeigt, welche Notwendigkeit des Handelns besteht. Anstelle von Kennzahlen lassen sich für kleinere Projekte auch Messwerte wie hoch, mittel, niedrig in Bezug auf Tragweite und Eintrittswahrscheinlichkeit anlegen, welche den Handlungsbedarf aufzeigen.^[25] So sollte z.B. ein Risiko mit hoher Tragweite und hoher Eintrittswahrscheinlichkeit zu sofortigen Entwicklung von Gegenmaßnahmen führen.

Mit Hilfe der Szenario-Technik können Risiken im Event-Projekt durch die Erstellung und Ausarbeitung verschiedener Szenarien identifiziert und analysiert werden. Es werden einerseits zukünftige mögliche Zustände in Form von Szenarien aufgezeigt, andererseits zielt die Methode darauf ab, den Ablauf der Entwicklung herauszustellen

sowie mögliche Entscheidungen herauszuarbeiten. „Der Zweck von Szenarien liegt darin, die Aufmerksamkeit [...] auf kausale Prozesse und Entscheidungspunkte zu lenken.“^[26] Somit können Risiken ermittelt und die Auswirkungen kenntlich gemacht werden. Im Vergleich zur FMEA-Methode ist die Szenariotechnik sehr viel zeitintensiver, da sie eine sehr sorgfältige Umsetzung fordert, andererseits können mit ihr auch komplexe Zusammenhänge vereinfacht dargestellt werden. Event-Projekte bestehen aus vielen Teilprojekten, welche alle in gewisser Beziehung zueinander stehen, was in beiden erläuterten Methoden in Betracht gezogen werden muss.

Beide Methoden zur Risikoidentifikation zeigen bereits Ansätze der Bewertung der möglichen Risiken auf. Ziel ist es, die identifizierten Risiken in Kategorien einzuordnen und anhand dieser Einordnung ein Risikoportfolio des geplanten Events zu erstellen, anhand dessen die Risikosteuerung und –kontrolle durchgeführt werden kann. Um dieses Risikoportfolio zu erstellen, muss ein Erwartungswert bestimmt werden, der sich (wie bei der FMEA-Technik) aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß errechnet. Auch hierzu gibt es unterschiedliche Methoden, auf die an dieser Stelle jedoch nicht weiter eingegangen werden soll, da sich die vorliegende Arbeit auf die bereits vorgestellten Methoden stützt und diese in ihrer weiteren Analyse im zweiten Teil zugrunde legt.

3.3.2. Risikosteuerung- und kontrolle

Ziel der Risikosteuerung ist es, mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Möglichkeiten die Eintrittsmöglichkeit eines Risikos zu verringern bzw. die Auswirkungen bei Eintritt des Risikos zu minimieren. „Neben einer funktionierenden Risikoüberwachung ist die Definition von Risikoplänen (Alternativpläne, Fallback-Pläne) Voraussetzung für effektive Risikosteuerung.“^[27]

Im Risikomanagementprozess gibt es drei unterschiedliche Strategien zur Steuerung der Risiken. Diese sind die präventive Strategie, die korrektive Strategie sowie die Nicht-Ergreifung von Vermeidungsmaßnahmen.

Zu den präventiven Strategien zählen solche, die „Risiken aktiv durch eine Beseitigung oder Reduzierung der entsprechenden Ursachen [...] vermeiden oder [...] vermindern“^[28] um somit die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos zu vermindern. Im Event-Projekt sollte diese Methode angewendet werden, falls z.B. der Ort der Veranstaltung in Bezug auf die Sicherheit der Besucher Mängel aufweist.

Die korrektive Strategie versucht hingegen nicht, Risiken zu vermindern oder zu verhindern, sondern „der Risikoträger versucht vielmehr, durch geeignete Maßnahmen Risikovorsorge zu betreiben.“^[29] Dies ist in der Regel die Übertragung des Risikos auf einen Dritten. Da ein Event-Projekt vielen Risiken ausgesetzt ist, die nicht beeinflusst werden können - wie z.B. das Wetter oder die Absage einzelner Künstler – kommt hier die korrektive Strategie häufig zum Tragen. Der „Dritte“ ist in diesem Fall eine Versicherung (Wetter) oder der Künstler selbst (Abschluss von Verträgen mit dem Punkt der Konventionalstrafe bei Vertragsbruch).

Die dritte Möglichkeit ist schlicht und ergreifend die, keine Maßnahmen zu ergreifen. Bei Risiken deren Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Auswirkungen gering sind, ist dies eine häufig angewandte sowie vertretbare Maßnahme.

Unabhängig davon, für welche der drei Maßnahmen sich die Projektleitung entscheidet, ist es wie bereits erwähnt unabdingbar, während des gesamten Projektverlaufs eine ständige Überprüfung der Risiken durchzuführen.

3.3.3. Risikokommunikation

Wie gut auch immer das Risikomanagement innerhalb eines Event-Projektes durchgeführt wurde, eine verbindliche Garantie, dass der Eintritt eines Risikos ausgeschlossen werden kann, ist nicht gegeben. Dies bedeutet, dass sowohl die Teamleitung als auch das Projektteam auf den unerwarteten Eintritt eines Risikos vorbereitet sein muss, um professionell innerhalb des Teams sowie mit den betroffenen Eventteilnehmern kommunizieren zu können.

Intern ist nach Eintritt eines Risikos sicherzustellen, dass die Kommunikation organisiert und strukturiert verläuft und umgehend alle betroffenen Teilprojektmitglieder über die nötigen Informationen verfügen, „to insure the right information gets to and is recieved from the right people at the right time“.^[30] Daher sollte bereits in der Projektplanung ein dem Event entsprechender Kommunikationsplan erstellt werden.^[31]

Weiterer wichtiger Bestandteil der internen Kommunikation ist die Erarbeitung eines Notfallplans. Dies ist nötig, um nicht unvorbereitet dem Publikum, der Presse bzw. der gesamten Öffentlichkeit gegenübertreten zu müssen. Daher sollte der Notfallplan bereits während der Eventplanung in einer Grundstruktur erarbeitet werden, auf welchen dann im Falle des Risikoeintrittes situationsentsprechend aufgebaut werden kann.^[32]

Die externe Kommunikation ist dann notwendig, wenn nach einem eingetretenen Risiko das Eventprojekt nicht mehr wie geplant durchgeführt werden kann und damit die Öffentlichkeit betroffen ist. „Risikokommunikation hat hier die Aufgabe, Vorgehen, Argumentation, Begründungen und Ergebnisse aller Phasen des Regulierungsprozesses nachvollziehbar darzustellen.“^[33] Ziel ist es, der Öffentlichkeit darzulegen, wie es zu dem Eintritt des Risikos kommen konnte, vor allem aber, welche Folgen damit einhergehen und welche Auswirkungen es für die Betroffenen hat. Somit schafft man Akzeptanz und stärkt das Vertrauen und verhindert bzw. vermindert negative Auswirkungen auf das Image^[34]. An dieser Stelle sollte der bereits erwähnte Notfallplan zum Einsatz kommen, so dass die mit der Risikokommunikation beauftragte Stelle über alle notwendigen Informationen verfügt.^[35] In der Kommunikation mit der Öffentlichkeit und Presse ist es wichtig, offen und ehrlich über den Verlauf des Events zu informieren und auch - aus bereits erwähnten Gründen des Schaffen von Vertrauens – über schlechte Nachrichten offen zu sprechen.^[36]

[...]

^[1] www.loveparede.de [Aufruf 22.01.2011]

^[2] vgl. Interview Herr O., Anhang

^[3] der Begriff „Duisburg-Effekt“ prägte sich nach dem Unglück der Loveparade schnell in den Medien ein. vgl.: http://www.spiegel.de/panorama/gesellschaft/0,1518,716960,00.html [Aufruf am 22.01.2011]

^[4] vgl.: http://www.spiegel.de/panorama/gesellschaft/0,1518,716960,00.html
[Aufruf am 22.01.2011]

^[5] ebd.

^[6] http://www.facebook.com/home.php#!/pages/Berlin-Festival/102375115010 [Aufruf 22.01.2011]

^[7] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/event.html [Aufruf am 22.01.2011]

^[8] Online-Verlagslexikon olev.de, Version 2.29 | http://www.olev.de/p/projekt.htm [Aufruf am 22.01.2011]

^[9] vgl.: Klein: Projektmanagement für Kulturmanager, Wiesbaden 2010, S.10ff

^[10] Bemm→: Kultur-Projektmanagement, Wiesbaden 2011, S. 15

^[11] vgl.: ebd., S.16

^[12] Online-Verlagslexikon olev.de, Version 2.29 | http://www.olev.de/p/projekt.htm [Aufruf am 22.01.2011]

^[13] vgl: http://projektmanagement-definitionen.de/glossar/risikomanagement-in-projekten/ [Aufruf am 31.01.2011]

^[14] Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 2000, S. 2521

^[15] Bemm→: Kultur-Projektmanagement, Wiesbaden 2011, S. 114

^[16] Fikar: Risikomanagement im Marketing, Frankfurt 2003, S.30

^[17] ebd. S.71

^[18] auf die Beschreibung der unterschiedlichen Phasen und ihrer Funktion wird an dieser Stelle verzichtet, zur Vertiefung emfpfiehlt sich die Lektüre spezieller Kulturprojektmanagement-Literatur (siehe Anhang)

^[19] vgl. Rutherford Silvers: Risk Management for Meetings and Events, S. 25

^[20] vgl. Bemm→: Kultur-Projektmanagement, Wiesbaden 2011, S. 114

^[21] vgl. Klein: Projektmanagement für Kulturmanager, Wiesbaden 2010, S.33

^[22] Fikar: Risikomanagement im Marketing, Frankfurt 2003, S. 71

^[23] Bemm→: Kultur-Projektmanagement, Wiesbaden 2011, S. 114

^[24] vgl. ebd. S. 115

^[25] vgl. ebd. S. 115

^[26] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/szenario-technik.html [Abruf 31.01.2011]

^[27] http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0715.html [Aufruf 31.01.2011]

^[28] Romeike/Hager: Erfolgsfaktor Risikomanagement, Wiesbaden 2003, S. 235

^[29] ebd. S.240

^[30] Rutherford Silvers: Risk Management for Meetings and Events, S. 25

^[31] vgl.: Hertel/Henseler: ERiK – Entwicklung eines mehrstufigen Verfahrens der Risikokommunikation, Berlin 2005, S. 13ff

^[32] vgl. Rutherford Silvers: Risk Management for Meetings and Events, S. 34

^[33] ebd. S. 13

^[34] Verwendung des Imagebegriffs nach Claudia Mast, Stuttgart 2006

^[35] vgl. Rutherford Silvers: Risk Management for Meetings and Events, S. 34

^[36] vgl. ebd.