Projektmanagement - Ein typischer Ablauf und Variationen in Abhängigkeit von der Projektkomplexität

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Phasen eines typischen Vorgehensmodells
2.1 Vorphase
2.2 Planungsphase
2.3 Durchführungsphase
2.4 Projektabschluss

3. Bedeutung der Phasen in Relation zur Projektkomplexität

4. Kritische Betrachtung von Kosten und Nutzen des Projektmanagements

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

1.Einleitung

„Grünes Licht für „Stuttgart 21"

Der Lenkungskreis des Großprojekts "Stuttgart 21" hat grünes Licht für den Bau

des Infrastrukturprojekts gegeben. […] Die Kosten für das Projekt belaufen sich

nach der neuen Kalkulation auf 4,1 Milliarden Euro - die bisherige Kalkulation

sah Kosten von 3,1 Milliarden Euro vor. Die Mehrkosten…“^[1]

So oder so ähnlich liest man fast tagtäglich Nachrichten über Großprojekte, wie

auch bei der Einführung der LKW-Maut oder dem Bau der neuen Landebahn

des Frankfurter Flughafens. Wenn trotz professionellen Managements die

Kosten explodieren und Termine um mehrere Jahre verschoben werden,

scheinen Vorbehalte durchaus berechtigt. Daher kann man nachvollziehen,

dass einige Auftraggeber und Projektmitglieder ein professionelles

Projektmanagement oft für überflüssig oder für zu zeitaufwändig halten.

Man muss jedoch beachten, dass Projekte meist in die Wege geleitet werden

um auf Veränderungen zu reagieren oder an diesen teilzuhaben. Das

Hauptproblem bei der Planung innovativer Projekte liegt darin

Unvorhersehbares vorherzusehen.^[2] Viele bedeutende Entscheidungen werden

am Anfang getroffen, bei denen die Risiken hoch sind und das Projektwissen

niedrig ist (siehe Anhang 1). Der Prozess des Vorausdenkens fällt schwer. Man

muss sich erst darüber klar werden, was wozu gemacht werden soll, in welchen

Schritten, in welcher zeitlichen Reihenfolge und was man benötigt.

Doch was versteht man unter einem Projekt oder Projektmanagement? Darauf

geben Standards wie Normen des Deutschen Instituts für Normung (DIN) oder

die ICB IPMA Competence Baseline (ICB) Antwort. Gemäß DIN 69901 ist ein

Projekt, ein "Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der

Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe,

zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung

gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“^[3] und

Projektmanagement „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation,

-techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und

den Abschluss von Projekten“.^[4] Welche Aufgabe ohne Routinecharakter jedoch

ein Projekt für eine einzelne Organisation ist und in welcher Ausprägung sie

Projektmanagement umsetzt, muss sie für sich selbst bestimmen.

In meiner Ausarbeitung möchte ich verdeutlichen, dass Großprojekte wie

„Stuttgart 21“ mit kleineren und mittleren Projekten in ihrer Komplexität und

ihrem Detailierungsgrad nicht vergleichbar sind. Ich werde nach dem typischen

Ablauf eines Projektes mit seinen unterschiedlichen Phasen deren Bedeutung

in Relation zu der Projektkomplexität untersuchen. Abschließend werde ich den

Nutzen von professionellem Projektmanagement unter Berücksichtigung des

dafür benötigten Aufwandes beleuchten.

2. Phasen eines typischen Vorgehensmodells

Intuitiv verhalten sich viele Menschen eher nach dem Motto „fangen wir mal an,

wir werden schon sehen“. Projekte sollten jedoch systematisch geplant und

umgesetzt werden. Einheitliche, strukturierte Vorgehensmodelle haben sich

dabei bewährt. Als Projektleiter hat man die Wahl zwischen Phasen- oder

Prozessmodellen und Stage-Gate-Modellen, die firmen- und

branchenspezifisch variieren. ^[5]

In diesem Abschnitt werde ich ein Phasenmodell mit den typischen Teiletappen

eines Projektes vorstellen und kurz auf diese eingehen. Die Anzahl der

Projektphasen schwankt in der Literatur meist zwischen vier und sechs.

Beispielsweise unterteilt das Deutsche Institut für Normung Projekte in fünf

Phasen; Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss. In

einigen Vorgehensmodellen wird eine Nachprojektphase genannt, die nach

dem Abschluss Projektergebnisse nutzt, implementiert, umsetzt oder sogar

weiterentwickelt. Der Projektstart wird laut DIN in die Phase der Initialisierung

und die der Definition aufgeteilt. Pragmatischer Weise können die Phasen

allerdings zusammengefasst werden. Die Nachprojektphase wird selten

genannt, insofern habe ich mich an einem Vierphasenmodell orientiert (siehe

Anhang 2). Dieses Modell ähnelt einem standardisierten Problemlösungszyklus,

der projektspezifisch angepasst werden kann.

Doch was versteht man überhaupt unter einer Projektphase? Da die aktuelle

DIN 69901 aus dem Jahr 2009 für eine Projektphase keine eindeutige Definition

liefert, habe ich mich nach dem 2006 veröffentlichten Projektmanagement-

Standard ICB 3.0 gerichtet. Dieser definiert eine Projektphase ähnlich wie die

alte DIN 69901 von 1987 als eine „…klar abgegrenzte, zeitliche Periode des

Projektablaufs...“ Jeder Übergang zur nächsten Phase ist mit einer besonderen

Prüfung und Entscheidung verbunden; der "Freigabe"^[6], einem Meilenstein

besonderer Art.

2.1 Vorphase

In dieser Phase wird der Projektstart vorbereitet. Die Initialisierung erfolgt in

der Regel durch den Auftraggeber. Diese „Idee“ gilt es durch erste

Untersuchungen näher auszuarbeiten. Besonders wichtig in der Phase des

Projektes ist ein enger Kontakt zum Auftraggeber, damit seine Ideen nach und

nach in möglichst exakt festzulegende Ziele überführt werden können.

Dies wird durch sogenannte Auftragsklärungsgespräche konkretisiert. Bei

denen es darum geht, möglichst viele Informationen vom Auftraggeber über die

eigentlichen Ziele des Projektes zu erhalten und sauber zwischen Lösungen

und Zielen zu trennen.^[7] Hierfür kann es notwendig sein intensiv nachzufragen,

denn manchmal ist sich der Auftraggeber gar nicht bewusst, welche Ziele er mit

dem Projekt verfolgt bzw. möchte diese nicht offen äußern. Die

Gesprächsergebnisse sollten schriftlich festgehalten werden und in einem

nachfolgenden Gespräch nochmals hinterfragt werden, denn je deutlicher der

Auftraggeber verstanden wird, desto besser kann die Umsetzung erfolgen.

Werden Unklarheiten erst spät entdeckt, wird vielleicht zu lange in eine falsche

Richtung gearbeitet.^[8] Die gemeinsam entwickelten Ziele sollten SMART

formuliert werden. Das englische Akronym steht sinngemäß für spezifisch,

messbar, akzeptiert, realistisch und terminierbar. Darüber hinaus müssen

Kriterien mit dem Auftraggeber abgestimmt werden, wann die Ziele als erfüllt

gelten und welche Prioritäten er setzt. Anhand dieser Informationen kann eine

erste Schätzung der Zeit, des Budgets sowie des Inhalts bzw. Qualität des

Projektes erfolgen. Diese Steuerungsgrößen beschreiben das sogenannte

„magische Dreieck“ (siehe Anhang 3) des Projektmanagements, das des

Öfteren sowohl um die Größen Projektumfeld als auch die „Stakeholder-

Zufriedenheit“ ergänzt wird.^[9] Es verdeutlicht die Abhängigkeit der Zielgrößen

anschaulich. Ist beispielsweise nur wenig Zeit vorhanden, geht dies zu Lasten

der Qualität oder erhöht die Kosten.

Jedes Projekt muss seine Mitarbeiter organisieren. Diese Projektorganisation

wird speziell für die Dauer des Projektes eingerichtet. Dabei hängt die Wahl der

Organisationsform stark von dem Projekt ab. Sehr komplexe Projekte werden

vorzugsweise in einer reinen Projektorganisation abgewickelt, wogegen kleine

Projekte eher in der allgemeinen Stab-Linienorganisation abgewickelt werden.

Die am häufigsten angewandte Projektorganisation ist eine Mischform die

sogenannte Matrix-Organisation in der der Fokus bei der Projektarbeit liegt, die

Mitarbeiter aber trotzdem dem Alltagsgeschäft verpflichtet sind.

Die Vorphase endet mit dem schriftlich fixierten Projektauftrag, dem ersten

Meilenstein, indem mindestens die Projektziele sowie deren Messgrößen, die

grobe Schätzung der Ressourcen und die Projektorganisation festgehalten sind.

Dieser Meilenstein ist ein überprüfbares Zwischenergebnis, das inhaltlich und

terminlich definiert ist und somit eine erste Gesamtbeurteilung des Projektes

erlaubt.^[10]

2.2 Planungsphase

Durch die Planungsphase wird aus einer schematischen Planung des Projektes

eine Feinplanung bis ins letzte Detail. Wichtige Elemente hierfür sind, der

Projektstrukturplan, der Ressourcen- und Kostenplan, der Ablauf- und Zeitplan,

die Kontextklärung, die Risikoanalyse und die Festlegung der Verantwortlichen.

Auf diese Elemente werde ich im Folgenden eingehen.

Der Projektstrukturplan gliedert das Projekt in überschaubare Teilaufgaben,

sogenannte Arbeitspakete^[11], und stellt folglich den organisatorischen Rahmen

des Projektes dar. Anfangs werden alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit

dem Projekt erledigt werden müssen, zusammengetragen. Danach werden sie

inhaltlich strukturiert und zu sinnvollen Arbeitspaketen zusammengefasst.

Jedes Arbeitspaket erhält einen charakteristischen Namen und bekommt einen

Verantwortlichen sowie die benötigten Ressourcen zugewiesen. Danach wird

der damit verbundene Arbeitsaufwand geschätzt, wobei zeitliche Puffer zu

berücksichtigen sind. Dann werden die Abhängigkeiten zwischen den Paketen

bestimmt und abschließend die benötigten Fähigkeiten für das jeweilige

Arbeitspaket ermittelt. Somit wird erkennbar welche Personen mit welchen

Qualifikationen für das Projekt benötigt werden. Damit stellt der

Projektstrukturplan die vollständige Erfassung der Aufgaben des Projektes dar

und bildet die Grundlage für die weiteren Projektplanungsinstrumente. Er

gewährleistet jedoch keine zeitliche Darstellung der Abfolge der Arbeitspakete

innerhalb des Projektes. Diese zeitliche Komponente wird mit Hilfe eines

Projektnetzplans oder sehr häufig mit einem speziellen Balkendiagramm, dem

Gantt-Diagramm, auf Basis des Projektstrukturplans erstellt.^[12] Der Terminplan,

der die Meilensteine des Projektes beinhalten kann, wird üblicherweise in Form

eines solchen Diagramms dargestellt. Er eignet sich als zentrales

Kommunikations-, Planungs- und Controllinginstrument im Projekt, da er die

logischen Zusammenhänge und die Bearbeitungsdauer der Arbeitspakete zeigt.

Die Frage der Projektfinanzierung wird im Rahmen der Kostenplanung

beantwortet. Dort wird festgelegt, was das Projekt voraussichtlich kostet und

wer die Geldgeber sind. Er zeigt den geplanten Verlauf der Kosten in

Zeitabschnitten, die abhängig von der Projektdauer zu wählen sind. Demzufolge

ist der Finanzbedarf im Projektverlauf ersichtlich.

In einem Ressourcenplan werden entsprechend der Aufgabe des

dazugehörigen Arbeitspaketes die benötigten Ressourcen veranschaulicht. Es

gilt dabei zu berücksichtigen, dass nur ca. 80% der Regelarbeitszeit der

Mitarbeiter verplant werden kann, da der Rest für Urlaub, Feiertage,

Weiterbildung und Krankheit benötigt wird. Bei Übernahme von

Projektkoordinierungsmaßnahmen sollte man einen zusätzlichen Mehraufwand

von ca. 5% berücksichtigen.^[13] Durch den Plan wird die Kapazitätsauslastung

der jeweiligen Mitarbeiter ersichtlich.

In der Kontextklärung wird überlegt welche Organisationsbereiche und

Einzelpersonen von dem Projekt betroffen sein können.^[14] Es wird nun

entschieden welche Personen miteinbezogen werden und wer informiert

werden muss. Bevor sie Informationen erhalten, wird überlegt wie die

Betroffenen von dem Projekt bzw. wie das Projekt von den Betroffenen

profitieren kann. Das Umfeld wird somit systematisch in Bezug auf versteckte

Widerstände untersucht. Der Fokus wird zwar auf die potentiellen

„Projektgefährder“ gelegt, trotzdem werden auch die förderlichen Quellen

analysiert. Dies dient dazu, auf mögliche Rückschläge vorbereitet zu sein und

neue Energie mit Hilfe von Unterstützern zu schöpfen.

In einem eigenen Arbeitsschritt werden danach mögliche Risiken des Projektes

näher untersucht. Dabei spielt auf Grund der Einmaligkeit des Projektes die

Risikoanalyse eine gewichtige Rolle. Laut ICB sind Projektrisiken „unsichere

Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen auf den

Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse.

Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des

möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos…“ Zuerst werden die Risiken

identifiziert und mit Hilfe von Wahrscheinlichkeiten bewertet. Dann werden die

möglichen Auswirkungen auf das Projekt geschätzt und eine Klassifizierung in

[...]

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^[1] (Mz, 2009)

^[2] vgl. (Wastian, et al., 2012 S. 22)

^[3] (Deutsches Institut für Normen, 2009)

^[4] (Deutsches Institut für Normen, 2009)

^[5] vgl. (Schelle, et al., 2005 S. 113)

^[6] vgl. (Deutsches Institut für Normen, 2009)

^[7] vgl. (Marighetti, 2011 S. 8)

^[8] vgl. (Schmid, 2009 S. 24)

^[9] vgl. (Schreckeneder, 2011 S. 53)

^[10] vgl. (Kraus, et al., 2010 S. 54)

^[11] vgl. (Marighetti, 2011 S. 34)

^[12] vgl. (Schmid, 2009 S. 111)

^[13] vgl. (Hemmrich, et al., 2011 S. 88)

^[14] vgl. (Marighetti, 2011 S. 11)