Kritische Analyse transaktionaler Führungsmodelle: Am praktischen Beispiel eines Netzbetreibers der Finanzdienstleistungsbranche

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Führung
2.2 Transaktionale Führung
2.3 Führungskraft
2.4 Vertrieb

3. Grundlagen
3.1 Darstellung des Vertriebs eines Netzbetreibers in der Finanzdienstleistungsbranche
3.2 Ohio-State-Studie

4. Das transaktionale Führungsmodell
4.1 Der eindimensionale Ansatz, das Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt.
4.1.1 Modell
4.1.2 Praxisbezug
4.1.3 Kritische Würdigung
4.2 Der zweidimensionale Ansatz von Blake / Moutton
4.2.1 Modell
4.2.2 Praxisbezug.
4.2.3 Kritische Würdigung
4.3 Das Reifegradmodell von Hersey / Blanchard
4.3.1 Modell
4.3.2 Praxisbezug.
4.3.2.1 Praktische Umsetzung des Reifegradmodells bei Nachwuchsführungskräften
4.3.3 Kritische Würdigung
4.4 Das Effektivitätsmodell (3-D-Konzepz) von William Reddin.
4.4.1 Modell
4.4.2 Praxisbezug
4.4.3 Kritische Würdigung

5. Moderne Führungstheorien
5.1 Die charismatische Führung
5.2 Führung des Chefs, die Führung von unten
5.2.1 Modell.
5.2.2 Praxisbezug
5.2.3 Kritische Würdigung

6. Conclusio

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

9. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Führungskonzepte der transaktionalen Führung basieren auf der Austauschidee. Der Mitarbeiter bekommt von seiner Führungskraft ein spezifisches Zielbündel, während die Führungskraft ebenfalls ein spezifisches Zielbündel hat, welches übergeordnete Unternehmensziele enthält. So motiviert die Führungskraft ihren Mitarbeiter seine Führungskraftwünsche zu befolgen; dadurch entsteht ein Austausch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, eine Transaktion.¹

Wirksame Führung basiert auf dem gekonnten Einsatz von Führungsinstrumenten, wie beispielsweise dem 360° Grad Feedback oder der Zielvereinbarung.

Dieser Führungsansatz ist elementarer Bestandteil der transaktionalen Führungsmodelle, die auf dem wechselseitigen Austausch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter basieren.²

Ein bisschen hört sich das an wie: „Gibst Du mir was, dann gebe ich Dir was.“

Und tatsächlich sieht es so aus, als ob es im beruflichen, speziell im vertrieblichen Alltag ein kultiviertes Geben und Nehmen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gibt. Dieser scheinbar dauerhafte Prozess stellt den Unternehmenserfolg sicher und soll helfen die Ziele zu erreichen.

Diese Ansätze werden in dem transaktionalen Führungsmodell dargestellt welches ich in der vorliegenden Arbeit erläutere und nachfolgend einen Praxisbezug zum vertrieblichen Alltag eines Netzbetreibers in der Finanzdienstleistungsbranche herstelle.

Resultierend aus der Analyse der transaktionalen Führungsmodelle möchte ich im weiteren Verlauf meiner Arbeit den Bogen spannen zu den eher modernen Führungsstielen, wie dem Charismatischen- und dem Führungsstiel „Führen von unten“.

Diese werde ich ebenfalls analysieren und auf ihre tägliche Anwendbarkeit in der vertrieblichen Praxis eines Netzbetreibers prüfen.

Ich habe die modernen Führungsstiele ausgewählt, da ich der Meinung bin, dass diese im Vertrieb eines Netzbetreibers täglich zur praktischen Anwendung kommen. Besonders das Führen von unten ist ein verbreitetes Führungsmodell, welches aus meiner Sicht geradezu verführt mit den transaktionalen Führungsmodellen verglichen zu werden.

Ich vertrete die Ansicht, dass die von mir beschriebenen Führungsmodelle in der einen oder anderen Art und Weise einen Praxisbezug haben und in der praktischen vertrieblichen Arbeit Anwendung und Relevanz finden.

Die Führung hat sich im Laufe der Jahre weiter entwickelt, die transaktionalen Führungsmodelle bilden eine Art Grundstein für die modernen Führungstheorien, die sich auf dieser Basis entwickelt haben.

Insbesondere der Führungsstiel „Führen von untern“ hat sich durch den allgemeinen Werte- und Organisationswandel in unserer Gesellschaft im Führungsalltag stark etabliert. So hat sich auch im Laufe der Zeit das Bild von der Führungskraft deutlich verändert. Während die Führungskraft früher eher ein „Alleskönner“ war, der seine Mitarbeiter anleiten, kontrollieren und fachlich führen konnte, ist die Führungskraft heute ein Manager, der in der Lage ist Aufgaben an seine Mitarbeiter zu delegieren, um sich um übergeordnete Themengebiete zu kümmern.

Weiterhin soll die vorliegende Masterarbeit Entwicklungen, Trends zu Führung und „Leadership“, sowie eine Orientierungshilfe bieten, praktische Führungsansätze aufzeigen und Führungskräften, helfen, Führung in der praktischen Anwendung besser zu verstehen. Sie soll dazu beitragen, in der täglichen, praktischen Arbeit mit Vorstand, Kollegen und Mitarbeitern zu unterstützen und die Diskussion um Führung sachlich zu bereichern. „Managen bedeutet bewirken, herbeiführen, oder schlicht Verantwortung übernehmen. Führen heißt beeinflussen, die Richtung und den Kurs bestimmen, Handlungen und Meinungen steuern. Die Unterscheidung ist wesentlich. Manager machen die Dinge richtig, Führer tun die richtigen Dinge.“³

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Führung

Im Kontext von Wirtschaftsunternehmen definiert man Führung meist als „Führen ist zielbezogene Einflussnahme.“⁴ Oftmals wird die Nennung des Wortes Führung an das Handeln von betrieblichen Vorgesetzten geknüpft, die sich bemühen, die Arbeit der ihnen unterstellten Personen zielgerichtet zu aktivieren, zu steuern und zu kontrollieren.⁵

Führung im Allgemeinen definiert sich als überall dort erforderlich, wo das Verhalten einer Vielzahl von Menschen auf Ziele hin koordiniert werden muss.⁶

„Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen.“⁷

Ich persönlich verstehe Führung als einen wechselseitig auf Einflussnahme zwischen Führungskraft und Geführten stattfindenden Prozess, der mit geeigneten und vorhandenen Mitteln ein definiertes (Unternehmens-) Ziel im Umfeld ständig wechselnder Rahmenbedingungen erreicht oder erreichen soll.

Sehr hierarchisch strukturierte Organisationen, wie beispielsweise die Bundeswehr, definieren Führung und Führungsverantwortung als die Wahrnehmung von Funktion, die aktiv mit der Steuerung der Realisation von Organisationszielen verbunden ist, formal verfasst wurden und auf die Beeinflussung von individuellem Verhalten und Gruppenhandeln gerichtet ist.⁸

2.2 Transaktionale Führung

Diese Arbeit hat zum Ziel einen Bezug zur Praxis herzustellen. Ich werde ich mich im Folgenden auf die personenbezogene Führung konzentrieren. Diese personenbezogene Führung steht in der Praxis, im Gegendsatz zur sachbezogenen Führung, im Vordergrund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führung⁹

Die transaktionale Führung findet sich im Kontext der personenbezogenen Führung wieder. „Die transaktionale Führung ist die wechselseitige Aktion zwischen einer Führungskraft (die etwas „gibt“) und einem Mitarbeiter (der dafür etwas „tut“).“¹⁰

Die Individualführung analysiert die Zusammenhänge zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, sowie die konkreten Führungssituationen.

Das Ziel der Führungskraft ist, die Unternehmensziele zu erreichen. Die Unternehmensziele sind in der Regel auch seine Ziele. Die Führungskraft nimmt daher nicht nur Einfluss auf die Ziele des Mitarbeiters, der ebenfalls die Unternehmensziele erreichen muss, sondern auch auf seine eigenen Ziele.

Ich werde mich im Speziellen mit den Führungsmodellen der transaktionalen Führung in dieser Arbeit zu beschäftigen. Ich finde den Ansatz interessant, dass bei den transaktionalen Führungsmodellen von einer Führungskraft unterschiedliche Führungsstile in unterschiedlichen Situationen abverlangt werden. Ich werde anhand von Beispielen aufführen, in wie weit die Modelle in der Praxis anwendbar sind.

Folgende Modelle werde ich beschreiben und auf praktische Anwendbarkeit prüfen:

- Der eindimensionale Ansatz, Führungskontinuum von Tannenbaum / Schmidt
- Der zweidimensionale Ansatz von Blake / Moutton
- Das Reifegradmodell von Hersey / Blanchard
- Das Effektivitätsmodell (3-D-Konzepz) von Eilliam Reddin

2.3 Führungskraft

Im weiteren Verlauf definiere ich den Begriff Führungskraft durchaus ausführlich, denn es gibt in der Fachliteratur die vielfältigsten Definitionen darüber. Eine Führungskraft ist eine Person, die Führungsfunktion wahrnimmt sowie Träger einer Führungsaufgabe ist und bestimmte Führungseigenschaften erfüllt. Es kann sich dabei um Vorstand, Direktoren, Geschäftsführer oder Meister handeln.¹¹

Die Personalführung bzw. die Führungsverantwortung einer Führungskraft umfasst als Aufgabengebiet nicht nur unmittelbare Lenkungstätigkeiten. Vielmehr umfasst sie vom Mitarbeitergespräch bis zu Förderungsmaßnahmen alles, was den Mitarbeiter motiviert und zur Leistungssteigerung beiträgt.¹²

„Wenn wir vom Wert emotional intelligenter Führungskräfte sprechen, möchten wir keinesfalls der zweifelhaften Behauptung Vorschub leisten, dass der Erfolg einer Organisation oder Nation von einem einzigen, charismatischen Anführer abhängt.“¹³

„Je höher der Rang einer Führungskraft, desto weniger zutreffend ist ihre Selbsteinschätzung.“¹⁴

„Die Führungskräfte verlangen eine sinnvolle Tätigkeit, mit der sie sich identifizieren können. Sie muss Spaß bereiten und die Arbeitsinhalte müssen die Leistungsmotivation fördern.“¹⁵

Die Annahme liegt also nah, dass sowohl der Begriff der Führung als auch der Begriff der Führungskraft mit unterschiedlichen Bedeutungsinhalten belegt ist. Eine klare, einheitliche Definition scheint es nicht zu geben, so dass beide Bergriffe unterschiedlich gedeutet und verwendet werden können. Mit dem Begriff der Führungskraft wird häufig das Führen von Mitarbeitern in Verbindung gebracht und die Übernahmen von mehr bzw. übergeordneter Verantwortung.

2.4 Vertrieb

Den Begriff Vertrieb möchte ich in diesem Abschnitt losgelöst von den Eigenschaften eines Netzbetreibers definieren, um dem Thema ein maximales Maß an Transparenz zu geben, denn auch der Bergriff Vertrieb wird in der Literatur sehr unterschiedlich definiert. Was ist ein Netzbetreiber beschreibe ich unter dem Punkt 3.1, Grundlagen. In dieser Definition wird Vertrieb als Warenverteilung, Logistik, Steuerung der Außendienstorganisation oder die Pflege der Beziehungen zwischen Hersteller und Handel definiert.¹⁶ Der Vertrieb wird häufig auch als Organisation bezeichnet, dessen Ziel es ist Absatz zu bewirken.¹⁷ „Der Absatz ist Ziel und Ergebnis des Vertriebs.“¹⁸

„Die Relevanz des Vertriebsmanagements für den Unternehmenserfolg resultiert im Wesentlichen daraus, dass der Vertrieb das zentrale Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden darstellt.¹⁹ Damit trägt der Vertrieb zum einen die Hauptverantwortung für die Umsatzgenerierung,²⁰ zum anderen ist der Vertrieb oftmals der einzige Repräsentant des Unternehmens bei den Kunden.²¹ Oftmals wird er sogar als die Verkörperung des Unternehmens wahrgenommen.²² Daraus resultiert eine weitreichende Verantwortung für die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden.“²³

„Der Absatz ist die letzte Phase des Betriebsprozesses, er schließt den betrieblichen Wertkreislauf, indem er über die Verwertung der Betriebsleistungen, also durch Verkauf von Sachgütern und Dienstleistungen den Rückfluss der im Betriebsprozess eingesetzten Geldmittel einleitet und damit die Fortsetzung der Produktion ermöglicht.“²⁴

3. Grundlagen

3.1 Darstellung des Vertriebs eines Netzbetreibers in der Finanzdienstleistungsbranche

Das Ziel des Vertriebes speziell im Netzbetrieb der Finanzdienstleistungsbranche ist es, alle Kunden zu gewinnen, die entweder noch nicht die Möglichkeit des bargeldlosen Bezahlens nutzen, oder diese Möglichkeit bereits nutzen aber gegebenenfalls den Anbieter wechseln möchten. Das Ziel ist dabei immer, dem Kunden Zugang zum bargeldlosen Bezahlen zu ermöglichen. Das Angebot richtet sich an alle Vertriebskanäle, vom Small Account bis zum Key Account, von der Dienstleistungsbranche, über den Lebensmitteleinzelhandel bis hin zu Kooperationsbanken.

Zur Aufgabe gehört sowohl den Netzbetrieb an sich zu vermarkten, als auch zusätzliche Zahlungsservices wie z. B. Kreditkarten Acquiring, (im Schwerpunkt Visa, Amex, Mastercard) Giro Card, Maestro und OLV (Online Lastschrift Verfahren) anzubieten und zu verkaufen.

Gewonnene neue Partner und bestehende Partner werden betreut und regelmäßig durch den Vertrieb kontaktiert. Die Vertriebsmitarbeiter im Netzbetrieb werden regelmäßig dahin gehend geschult, dass sie im Umgang mit den sensiblen Daten, die im Netzbetrieb verarbeitet werden, die gesetzlichen Regelungen des Datenschutzes einhalten.

Das vertriebliche Umfeld ist in einem Höchstmaß dynamisch, die Mitarbeiter müssen flexibel auf neue Situationen regieren können. Durch die Vielzahl der Kunden- und Partnerbeziehungen werden jeden Tag viele Gespräche geführt, Kunden beraten, betreut und persönlich besucht. Besonders im Key- Account Bereich ist die Betreuung der Kunden sehr zeitintensiv und fachlich anspruchsvoll, da die Kunden spezielle Anforderungen an eine Payment-Lösung haben, die in der Regel speziell auf ihren Bedarf ausgerichtet ist und den individuellen technischen Anforderungen entsprechen müssen. Bei allen großen Kunden wird in der Regel die PaymentLösung an deren Kassensysteme angeschlossen, sowie mit den Systemen des Kunden verknüpft. Das erfordert von dem Vertriebsmitarbeiter nicht nur ein hohes Maß an Vertriebskenntnissen, sondern auch technisch-fachlichen Sachverstand.

Im Bereich der Kleinkunden ist es die Aufgabe des Vertriebs neue Kunden zu gewinnen. In der Regel erfolgt dies durch eine gezielte persönliche Ansprache der Kunden durch das Außendienst Team oder des Telesales Teams. Die Herausforderung besteht in diesem Bereich darin, eine große Anzahl neuer Kunden zu kontaktieren und für das Unternehmen zu gewinnen, um die Vertriebsziele zu erreichen und die Kundenbasis zu erweitern.

Das vertriebliche Umfeld im Netzbetrieb ist maßgeblich durch eine enorme Schnelligkeit geprägt.

Selbstverständlich ist es so, dass große Key-Accounts nicht von heute auf morgen ihren Netzbetreiber wechseln werden, dennoch ist der Wettbewerbsdruck enorm. Das Umfeld im Bereich des Netzbetriebs und des bargeldlosen Zahlungsverkehrs ist hochgradig Wettbewerbsgetrieben. Trotz der weiterhin hohen Anzahl von Bargeld-Bezahlvorgängen in Deutschland (EHI Studie 2010)²⁵ ist der Wettbewerb um bereits bestehende und neue Kunden sehr groß, da, wie in jedem anderen Markt auch, jeder der Marktteilnehmer bemüht ist seinen Marktanteil zu stärken, auszubauen und die Absatzkanäle zu erweitern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arten des kontaktlosen Bezahlens²⁶

Im Rahmen von Produktinnovationen und neuen Technologien ist es die Aufgabe des Vertriebs neue Märkte zu erschließen und neue Kundengruppen zu gewinnen. Beispielsweise im Rahmen des kontaktlosen Bezahlens, welche es ermöglicht, kleine Geldbeträge über eine Geldkarte und einer Verbindung zu einem Kontaktlos Reader im klassischen Einzelhandel wie z. B. Bäckereien und Metzgereien zu bezahlen. Bei Beträgen bis zu 20 Euro muss die Bankkarte nicht mehr eingeschoben werden, es reicht, die Karte wenige Zentimeter vor das Kassenterminal zu halten.

Möglich wird das durch die so genannte Near Field Communication, kurz NFC, die den Informationsaustausch zwischen Karte und Kasse sicher stellt. Die ersten SmartphoneHersteller rüsten ihre Geräte ebenfalls mit der Funktechnik aus. Die Aufgebe des Vertriebes ist hierbei, diese neuen Technologien im Gespräch mit dem Kunden anzusprechen und auf neue Möglichkeiten des bargeldlosen Bezahlens aufmerksam zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteile Zahlungsarten²⁷

Geprägt durch dieses wettbewerbsstarke Umfeld sind die Vertriebsmitarbeiter, sagen wir, „Kampferprobt“ und in der Lage sich auf schnell verändernde Situationen entsprechend schnell einzustellen.

Die Kundenbedürfnisse stehen dabei immer in Vordergrund und werden im Sinne des Kunden erledigt. Manche Entscheidungen werden schnell getroffen und müssen entsprechend schnell umgesetzt werden, dafür sorgen die Vertriebsmitarbeiter.

Die Mitarbeiter und der gesamte Vertrieb stehen unter einem hohen Zielerreichungs- und Leistungsdruck. Die Führungsmitarbeiter im Vertrieb führen ihre Mitarbeiter Leistungs- und Zielorientiert. Frei nach dem Motto: „Ein gerader Weg führt immer nur ans Ziel.“²⁸ wird manchmal auch eine eher Hemdsärmlige und situationsbezogene Führungsstrategie gewählt.

3.2 Ohio-State-Studie

Unter den Ohio-State-Studien versteht man ein Instrument zur Kategorisierung von realem Führungsverhalten, basierend auf der Auswertung von Fragebögen. Sowohl die Auswirkungen als auch die Erkenntnisse über Führungsstile waren ab 1949 das Ziel der empirischen Untersuchung von Carroll L. Shartle, Ralph M. Stogdill, Donald T. Campbell, John K. Hemphill, Alvin I. Coons, Edwin A. Fleishman und anderen Vertretern an der Ohio-State-University.

Die Geschichte der Ohio-State-Studien begann in den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts, als, Carroll L. Shartle damit begann, die Ohio-State-Führungsstudien vor dem Hintergrund der Arbeitsanforderungen und der Arbeitsleistung zu studieren. Gemeinsam mit seinen Kollegen kamen sie überein, vor diesem Hintergrund das Verhalten von Führungskräften zu untersuchen, da es zu dieser Zeit noch keine zufriedenstellenden Theorien und Ergebnisse über das Führungsverhalten von Führungskräften gab; vor dem Zweiten Weltkrieg wurde lediglich versucht, die Charaktereigenschaften von Führungskräften zu untersuchen.

Unterdessen kamen die Analysen von Bird, W.O. Jenkins und Stogdill zu dem Ergebnis, dass die Versuche, verschiedene Charakterzüge von Führungskräften zu unterscheiden, wenig Erfolg versprechend waren. Sie stellten fest, dass viele Charakterzüge, die die Führungskräfte von ihren Untergebenen unterscheiden, und diejenigen, die von einer Führungsperson verlangt werden, sich in den unterschiedlichen Führungssituationen unterscheiden können. Dieser Charakteransatz ignorierte die Interaktion zwischen der Führungskraft und der Gruppe.

Seit viele Forscher den persönlichen Charakteransatz für beendet erachteten, wurde versucht, das Verhalten anstelle des Charakters der Führungskräfte zu untersuchen, d.h. man untersuchte das Verhalten der Führer von Gruppen oder Organisationen in bestimmten Situationen.

Hemphill beschäftigte sich mit diesem Thema bereits an der Universität von Michigan. Nachdem er an den Ohio-State-Führungsstudien teilnahm, entwarf er mit seinem Team eine Liste von etwa 1800 Aussagen über das Führungsverhalten von Führungskräften. Bestimmte Aussagen der Führungskräfte sollten verschiedene Situationen von Führungsverhalten darstellen. Aus dieser enormen Menge von Aussagen wurden 150 davon für den Entwurf des LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) ausgewählt.

In dem LBDQ wurden dann fünf Antwortmöglichkeiten vorgegeben, die das Führungsverhalten beschreiben sollten. Das LBDQ wurde daraufhin in der Folgezeit von Hemphill & Coons, Halpin & Winer sowie Fleishman weiterentwickelt.²⁹

Das vorrangigste Ziel der Ohio-Gruppe war es, das Führungsverhalten zu beschreiben und damit erfassbar zu machen. Dabei sollten Zusammenhänge zwischen dem Vorgesetztenverhalten und den Gruppencharakteristika aufgedeckt werden. Unter anderem sollte aus den zunächst deskriptiven Ansätzen, später „gute Führerqualitäten“ bestimmt werden.³⁰

Weiterhin wollte man Aufschlüsse darüber gewinnen, wie sich das Führungsverhalten auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt und welche Folgen sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter ergeben können.³¹ Als Ergebnis wollte man Rückschlüsse auf die genaue Führungseffizienz gewinnen.

In den 50er Jahren begann man schließlich damit, verhaltensorientierte Führungsansätze zu untersuchen. Die Forschung richtete damals ihre Forschungsprogramme direkt auf das Führungsverhalten aus. Dazu wurde nicht nach speziellen Eigenschaften geforscht sondern empirisch untersucht, wie Führungskräfte handeln und welche Führungserfolge aus ihren Handlungen resultieren.

Die Entwicklung der mehrdimensionalen Führungsmodelle basieren auf der Ohio-State- Forschung und deren Entdeckungen.

4. Das transaktionale Führungsmodell

Der Begriff der transaktionalen Führung kennzeichnet einen Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis zwischen der Führungskraft und Mitarbeiter beruht. In diesem Verhältnis wird dem Mitarbeiter verdeutlicht, welche Vorteile er genießt, wenn er die Erwartungen und Anforderungen seines Vorgesetzten erfüllt. Den Einsatz von transaktionalen Führungsinstrumenten stelle ich in den folgenden drei Beispielen exemplarisch vor.

Das Mitarbeitergespräch dient der Beurteilung, Förderung und Entwicklung der Leistung und des Verhaltens des Mitarbeiters. Das Mitarbeitergespräch ist mittlerweile in fast jedem Unternehmen ein akzeptiertes Führungsinstrument in dem sowohl der Mitarbeiter ausführliches Feedback erhält, als auch die Führungskraft ihrerseits Feedback vom Mitarbeiter bekommt. Mitarbeitergespräche müssen konsequent und regelmäßig durchgeführt werden um Veränderungen festzustellen und gegebenenfalls darauf reagieren zu können. Führungskraft und Mitarbeiter müssen sich vor dem Gespräch über die Gesprächsziele im Klaren sein, jeder für sich, um am Ende ein Ergebnis zu erzielen, welches sowohl die Führungssituation als auch die Situation des Mitarbeiters verbessert. Ein Ergebnis des Mitarbeitergesprächs können Zielvereinbarungen, weitere Entwicklungsmöglichkeiten oder Gehaltsveränderungen für den Mitarbeiter sein.

Die Zielvereinbarung ist Teil des Mitarbeitergesprächs durch das ein Mitarbeiter effektiv geführt werden kann. Eine zusätzliche Belohnung (beispielsweise in Form eines Bonus) ist eine extrinsische Motivation für den Mitarbeiter noch intensiver daran zu arbeiten, seine Ziele zu erreichen. Quantitative Ziele sind nachvollziehbar, da sie sich in Zahlen ausdrücken und messbar sind. Qualitative Ziele sind schwieriger kontrollierbar. Die Kriterien zur Zielerreichung und zur Messung des Erfolgs müssen klar definiert sein und im Einvernehmen festgelegt und festgehalten werden.

Unter 360° Grad Feedback versteht man, die Beurteilung eines Mitarbeiters von allen Seiten, nicht nur durch die Führungskraft, sondern auch durch Kollegen, die eine Beurteilung vornehmen (in diesem Fall spricht man von klassischen 360° Feedback). Von einem umfassenden 360° Feedback spricht man, wenn zusätzlich noch Kunden und Dienstleister des Unternehmens in den Beurteilungsprozess involviert werden.³²

Das Führungskonzept der transaktionalen Führung basiert auf der Austauschidee. Der Mitarbeiter hat ein spezifisches, klar definiertes Ziel von seiner Führungskraft bekommen. Die Führungskraft hat ebenfalls ein Ziel, welches sie für das Unternehmen verfolgt. Die Führungskraft hat seinen Mitarbeiter dahingehend motiviert, sowohl seine eigenen Ziele zu erreichen als auch die Wünsche und Ziele der Führungskraft.³³

4.1 Der Eindimensionale Ansatz, das Führungskontinuum von Tannenbaum / Schmidt

4.1.1 Modell

Das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum / Schmidt³⁴ ist der bekannteste eindimensionale Ansatz. Nach dem Grad an Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen werden sieben Führungsstile in diesem Kontinuum unterschieden.³⁵

Die folgenden sieben Abstufungen des Führungskontinuums nach Tannenbaum / Schmidt bewegen sich auf der Linie zwischen den beiden Extremen „Willensbildung beim Vorgesetzten“ und „Willensbildung beim Mitarbeiter“.

- Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter (autoritär)
- Vorgesetzter entscheidet, versucht aber, den Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er Weisungen erteilt (patriarchalisch)
- Vorgesetzter entscheidet, fördert jedoch Fragen zu Entscheidungen um dadurch Akzeptanz zu erreichen (informierend)
- Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen, Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte seine endgültige Entscheidung trifft (beratend)
- Mitarbeiter / Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative (kooperativ)
- Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, nach dem der Vorgesetzte die Ziele und Probleme aufgezeigt hat und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat (delegativ)
- Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach Innen und gegebenen falls nach Außen (teilautonom / partizipativ)³⁶

Tannenbaum / Schmidt beschreiben in ihrem Modell, dass es zwei grundsätzlich verschiedene Führungsstile gibt. Auf der einen Seite den autoritären Führungsstil, bei dem die Führungskraft Alleinentscheider ist und die Mitarbeiter dessen Entscheidungen im Wesentlichen folgen. Auf der anderen Seite steht der kooperative Führungsstil, bei dem weniger die Führungskraft sondern, eher die Mitarbeiter an einer Entscheidung mitwirken. Diese grundlegend gegensätzlichen Ansätze haben von je her die Diskussion um die Führung von Personal geprägt. Auch heute noch liefert dieses Modell Anlass zur Diskussionen, da es sich um zwei gegensätzliche Extrempunkte handelt die allerdings Freiraum für Abstufungen zwischen den Extremen lässt.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum/Schmidt³⁸

Die Abstufungen lassen zwar abgemilderte Varianten von autoritär und kooperativ zu, dennoch ist das Modell von Tannenbaum / Schmidt eindeutig eindimensional, denn letztendlich muss man sich für eine der Varianten entscheiden, denn man kann sie nicht gleichzeitig realisieren.³⁹

4.1.2 Praxisbezug

Wenn wir uns den eindimensionalen Ansatz von Tannenbaum / Schmidt noch einmal vor Augen führen, dann geht dieser davon aus, dass es zwei extreme Führungsstile gibt, auf der einen Seite der autoritäre Stil, auf der anderen Seite den kooperativen, teilautonomen Stil. Wenn ich davon aus gehe, es gäbe keine der beschriebenen Zwischenstufen, kann ich mich in einer konkreten Führungssituation nur zwischen einem dieser beiden extremen Führungsstile entscheiden.

Aus der Forschung wissen wir, dass man versucht Vorgesetzte nach ihrem individuellen Führungsstil zu unterscheiden. Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale lassen sich in bestimmten Anregungssituationen als kennzeichnendes Verhalten einer Person beobachten. Die für eine Person typische Führungsverhaltensweise lässt sich in diesem Sinne als Ausdruck einer ganz bestimmten personalen Disposition deuten.⁴⁰

Auf der Grundlage dieser Forschung ist davon aus zu gehen, dass eine Führungskraft, die ein autoritäres Persönlichkeitsmerkmal hat auch nur autoritär führen kann, von daher also, von seiner personalen Disposition her, schwerlich in der Lage sein wird partizipativ zu führen.

Man stelle sich vor, ein Kunde ruft im Vertrieb eines Netzbetreibers an und beschwert sich darüber, dass er schon seit langer Zeit nicht mehr persönlich besucht wurde und möchte einen Besuchstermin mit seinem Vertriebsmitarbeiter vereinbaren. Als Folge wird aus diesem Telefonat von der Führungskraft ein Fehlverhalten des Mitarbeiters abgeleitet. Dieser wird zur Rede gestellt und heftig darüber in Kenntnis gesetzt, dass alle Kunden regelmäßig zu besuchen sind. Hier wird nicht gefragt, welchen Grund es hat, dass der Kunde nicht besucht wurde. Es wird nicht darüber gesprochen, welche Potentiale der Kunde hat und ob sich ein Besuch dort lohnt.

In der praktischen Umsetzung einer Führungssituation im Vertriebsalltag wäre ein solches Führungsverhalten undenkbar und im Besonderen geschuldet der unterschiedlichen Vertriebssituationen der Situation nicht angemessen.

Die Führungskraft kann hier offensichtlich nur den autoritären Führungsstil praktizieren. Im Vertrieb eines Netzbetreibers kommen Kundenbeschwerden immer wieder vor, auch wenn versucht wird alle Service-Levels einzuhalten. Im Falle von Beschwerden, sollten diese idealerweise professionell, durch entweder speziell geschulte Telesales Agents oder durch ein Gespräch mit dem jeweiligen Kundenbetreuer, bearbeitet und gelöst werden.

Ebenfalls ist davon auszugehen, dass eine Führungskraft, deren Persönlichkeitsmerkmal partizipativ ist, auch entsprechend seines Merkmals handelt. In der gleichen Situation der Kundenbeschwerde, hätte das Gespräch mit dem Mitarbeiter in freundlicher, entspannter, kollegialer Atmosphäre stattgefunden.

Vermutlich wäre der Kunde erst einmal zufrieden gestellt worden und der Mitarbeiter in seiner Rolle bestätigt. In einem Experiment von Lewin, Lippitt und White wurde heraus gefunden, dass der kooperative Führungsstil (partizipativ) zwar zu mehr Zufriedenheit bei Mitarbeitern führt aber nicht unbedingt zu besseren Leistungen.⁴¹

Autoritäres Verhalten kann sich im Vertriebsalltag weiterhin darin äußern, dass ein Vertriebsmitarbeiter von seiner Führungskraft aufgefordert wird, beispielsweise einen Angebotsvorschlag dahin gehend zu verändern, den Preis für eine Dienstleistung nach oben oder untern zu korrigieren, ohne dem Mitarbeiter dafür eine Begründung zu nennen. Die Führungskraft bringt dadurch Ihren Führungsanspruch, eine Veränderung durchführen zu wollen und zu können, ohne diese mit dem Mitarbeiter abzusprechen, zum Ausdruck.

Im operativen Vertriebsgeschäft wird dieses Verhalten dazu führen, dass Mitarbeiter aus Angst davor eigene Preisgestaltungen in Kundenangebote einzubauen, diese generell der Führungskraft zur Entscheidung vorlegen. Für die Führungskraft bedeutet das, dass sie jedes Angebot selber entscheiden muss. Durch die Vielzahl der dadurch entstehenden Tätigkeiten kann sie sich nicht mehr um ihre eigentliche Aufgabe, die Mitarbeiterführung kümmert. Hierin liegt ein großer Nachteil des autoritären Führungsstils in der Praxis.

Im Vertriebsalltag eines Netzbetreibers werden Angebote, die einen bestimmten Entscheidungsrahmen überschreiten, von der Führungskraft genehmigt. Mitarbeiter haben allerdings die Möglichkeit selbstbestimmt und eigenverantwortlich innerhalb ihrer persönlichen Entscheidungsbefugnis zu handeln.

Eine autoritäre Führungskraft nimmt einem Mitarbeiter jede Möglichkeit der Entscheidung und reduziert Ihn auf ein rein ausführendes Organ. Eine Situation, in der von der Führungskraft entschieden wird ein Angebot entsprechend zu ändern, kommt in der Praxis immer wieder vor. Im dynamischen Vertriebsalltag kann es vorkommen, dass einem Mitarbeiter die Entscheidung einen Angebotspreis zu verändern, nicht immer verständlich vorkommt. In der Regel, wird dies allerdings von der Führungskraft nachgeholt und in meinem Verständnis sollte eine Führungskraft immer bestrebt sein, für Klarheit bei seinen Mitarbeitern zu sorgen, auch wenn der turbulente Vertriebsalltag dies nicht in jeder Situation zulässt.

In der Praxis sehe ich allerdings auch den Vertriebsmitarbeiter in der Holschuld, unverständliche Entscheidungen seines Vorgesetzten zu hinterfragen und selber pro aktiv für Klarheit und Verständnis bei Entscheidungen zu sorgen. Praktisch gibt es also nicht nur eine Bringschuld des Vorgesetzten, Entscheidungen zu erläutern, sondern auch eine Holschuld des Mitarbeiters die entsprechende Erklärung einzufordern.

Eine Führungskraft die in der konkreten Situation der Angebotserstellung durch einen Mitarbeiter partizipativ handelt, lässt dem Mitarbeiter den Freiraum zu entscheiden, welcher Preis für die Dienstleistung angemessen ist.

Dies gilt natürlich nur unter der Voraussetzung, dass dem Mitarbeiter ein bestimmter Rahmen von der Führungskraft gesteckt wurde, in dem er sich bewegen darf. Die partizipative Führungskraft gibt in dieser Vertriebssituation die Kontrolle über die konkrete Geschäftssituation, des Preisangebots für einen Kunden, an seinen Mitarbeiter ab. Der Vertriebsmitarbeiter kann in dieser Situation extrem eigenverantwortlich handeln. Die Führungskraft lässt den Mitarbeiter in kollegialer Atmosphäre sein Angebot an den Kunden schreiben, ohne konkret sicher zu stellen, ob das Angebot individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten und kaufmännisch sinnvoll ist.

Im Vertriebsalltag eines Netzbetreibers gibt es klare Absprachen, bis wohin ein Mitarbeiter Preiszusagen für spezifische Angebote individuell entscheiden darf. Der Mitarbeiter hat auch den entsprechenden Freiraum entscheiden zu dürfen.

Dieses Modell des partizipativen Führungsstils kann praktisch nur funktionieren, wenn es ein Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gibt. Führungskraft sowie Mitarbeiter sind sich über dieses Vertrauen bewusst und setzen es ganz gezielt im Vertriebsalltag ein. Vorteil für die Führungskraft ist hierbei, er „formt“ sich einen mitdenkenden Mitarbeiter. Vorteil für den Mitarbeiter ist, er fühlt sich wertgeschätzt, ernst genommen und arbeitet zufriedener.

Entsprechend wird hier eine Teilmenge des partizipativen Führungsstils tatsächlich praktisch angewendet. In seiner Gänze findet er praktisch allerdings kaum Anwendung.

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¹ Vgl. Scholz, (2011), Grundzüge des Personalmanagements, Seite 391f

² Vgl. Scholz, (2011), Grundzüge des Personalmanagements, Seite 391

³ Vgl. Bennis, Nanus, (1985), Führungskräfte, Seite 28

⁴ Vgl. von Rosenstiel, Regent, Domsch, (2002), Führung von Mitarbeitern, Seite 312

⁵ Vgl. Schuler, (2001), Lehrbuch der Personalpsychologie, Seite 318

⁶ Vgl. Jung, (2008), Personalwirtschaft, Seite 410

⁷ Vgl. von Rosenstiel, Comelli, (2003), Führung durch Motivation, Seite 202

⁸ Vgl. Marr, (2002), Kaderschmiede Bundeswehr, Seite 319

⁹ Vgl. Scholz, (2010), Personalmanagement, Seite 877

¹⁰ Vgl. Scholz, (2011), Grundzüge des Personalmanagements, Seite 391

¹¹ Vgl. Schneck (2011), Lexikon der Betriebswirtschaft, Seite 377

¹² Vgl. Scholz, (2011), Grundzüge des Personalmanagements, Seite 21

¹³ Vgl. Goleman, (2002), Emotionale Führung, Seite 58

¹⁴ Vgl. Goleman, (2002), Emotionale Führung, Seite 124

¹⁵ Vgl. Jung, (2008), Personalwirtschaft, Seite 883

¹⁶ Vgl. Schneck, (2011), Lexikon der Betriebswirtschaft, Seite 1036

¹⁷ Vgl. Wöhe, (1990), Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Seite 620

¹⁸ Vgl. Wöhe, (1990), Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Seite 620

¹⁹ Vgl. Homburg, Wieseke, (2011), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

²⁰ Vgl. Homburg, Wieseke, (2011), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

²¹ Vgl. Homburg, Wieseke, (2011), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

²² Vgl. Homburg, Wieseke, (2011), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

²³ Vgl. Homburg, Wieseke, (2011), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

²⁴ Wöhe, (1990), Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Seite 619

²⁵ Vgl. EHI Retail Institut, EHI-Erhebung (2011)

²⁶ Vgl. EHI Retail Institut, EHI-Erhebung (2011)

²⁷ Vgl. EHI Retail Institut, EHI Erhebung (2010)

²⁸ André Gide, Französischer Schriftsteller und Nobelpreisträger (1947)

²⁹ Vgl. übersetzt nach Bass, (1981), Seite 511

³⁰ Vgl. Scholz, (2000), Personalmanagement, Seite 935

³¹ Vgl. Bisani, Fritz, Personalwesen und Personalführung, (1995), Seite766

³² Vgl. Scholz, (2011), Grundzüge des Personalmanagements, Seite 391

³³ Vgl. Scholz, (2011), Grundzüge des Personalmanagements, Seite 391 f

³⁴ Tannenbaum / Schmidt (1958)

³⁵ Vgl. Wunderer, (2011), Führen und Zusammenarbeiten, Seite 208

³⁶ Vgl. Wunderer, (2011), Führen und Zusammenarbeiten, Seite 209,

³⁷ Vgl. Jung, (2008), Personalwirtschaft, Seite Seite 323f

³⁸ Vgl. TEIA AG - Internet Akademie und Lehrbuch Verlag, Kurs Unternehmensführung, Kapitel 5.2.4

³⁹ Vgl. Scholz, (2011), Grundzüge des Personalmanagements, Seite 392f

⁴⁰ Vgl. Schuler, (2001), Lehrbuch der Personalpsychologie, Seite 330

⁴¹ Vgl. Schuler, (2001), Lehrbuch der Personalpsychologie, Seite 331