Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung der Betriebswirtarbeit
1.2 Aufbau der Betriebswirtarbeit
2. Die Bedeutung der betrieblichen Altersversorgung
3. Motive der betrieblichen Altersversorgung aus Sicht des Arbeitgebers
3.1 Minderung der Fluktuation
3.2 Werbung neuer Arbeitskräfte
3.3 Erhöhung der Mitarbeiterleistung, -motivation und -bindung
3.4 Betriebliche Altersversorgung versus Gehaltserhöhungen
3.5 Rabatte bei Gruppenverträgen
3.6 Unternehmerische Fürsorgepflicht und Sozialfürsorge
4. Zwischenfazit
5. Durchführungswege der betrieblichen Altersversorgung
5.1 Direktzusage
5.1.1 Pensions-Sicherungs-Verein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit
5.2 Unterstützungskasse
5.3 Pensionskasse
5.4 Direktversicherung
5.5 Pensionsfonds
6. Zwischenfazit
7. Die betriebliche Altersversorgung aus Sicht des Arbeitnehmers – anhand einer empirischen Untersuchung
7.1 Allgemeines zur Befragung
7.2 Das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung
7.3 Gründe gegen den Abschluss einer betrieblichen Altersversorgung
7.4 Informationsstand der Arbeitnehmer
7.5 Verbreitung der betrieblichen Altersversorgung
7.5.1 nach der Betriebsgröße
7.5.2 nach der Branche
8. Zwischenfazit
9. Schlussfolgerung
Anhang
Anlage 1 – Fragebogen
Anlage 2 – Auswertung des Fragebogens
Quellenverzeichnis:
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: (Quelle: www.rb-calden.de)
Abbildung 2: Eigene Anfertigung
Abbildung 3: Eigene Anfertigung
Abbildung 4: Eigene Anfertigung
Abbildung 5: Eigene Anfertigung
Abbildung 6: Eigene Anfertigung
Abbildung 7: Eigene Anfertigung
Abbildung 8: Eigene Anfertigung
Abbildung 9: Eigene Anfertigung
Abbildung 10: Eigene Anfertigung
Abbildung 11: Eigene Anfertigung
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung der Betriebswirtarbeit
Mit Hilfe dieser Betriebswirtarbeit soll ein Überblick über die betriebliche Altersversorgung, deren Vorteile für den Arbeitgeber und deren Durchführungswege entstehen.
Des Weiteren werden anhand eines Fragebogens weitere Fragen aus Sicht der Arbeitnehmer beantwortet. Knapp die Hälfte aller Unternehmen bieten zwar Leistungen zur betrieblichen Altersversorgung an, aber nur wenige Arbeitnehmer nehmen diese in Anspruch, obwohl diese für die Zukunft durch den demografischen Wandel an Bedeutung zunimmt. Ist das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung wirklich wichtig und vor allem gefragt? Sollten Unternehmen sich mit dem Angebot einer betrieblichen Altersversorgung beschäftigen, oder ist dies nur reine Zeitverschwendung?
1.2 Aufbau der Betriebswirtarbeit
Diese Betriebswirtarbeit baut sich wie folgt auf:
- Kapitel 2 beschreibt die Bedeutung der betrieblichen Altersversorgung in der heutigen Zeit des demografischen Wandels.
- Kapitel 3 enthält die Motive eines Arbeitgebers für das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung, worauf geachtet werden sollte und welche Vorteile er daraus ziehen kann.
- Kapitel 4 zeigt noch einmal die Zusammenfassung der Vorteile für den Arbeitgeber auf.
- Kapitel 5 erläutert die fünf verschiedenen Durchführungswege der betrieblichen Altersversorgung.
- Kapitel 6 fasst die Kapitel 3 und 5 zusammen.
- Kapitel 7 soll anhand einer empirischen Untersuchung die Bedeutung der betrieblichen Altersversorgung anhand der Arbeitnehmer erläutern.
- Kapitel 8 fasst die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zusammen.
- Kapitel 9 zieht ein Fazit über die Bedeutung der betrieblichen Altersversorgung und soll einen Ausblick geben.
2. Die Bedeutung der betrieblichen Altersversorgung
Bei der betrieblichen Altersversorgung handelt es sich um eine freiwillige Sozialleistung des Arbeitgebers, die durch den demografischen Wandel immer mehr an Bedeutung gewinnt[1]. Es werden immer weniger Kinder als Rentenzahler in der gesetzlichen Rentenversicherung nachrücken und die Gesellschaft wird im Durchschnitt immer älter[2], weshalb die Säule der betrieblichen Altersversorgung neben der Privatvorsorge immer wichtiger wird[3]. Allerdings bieten nur knapp die Hälfte aller Betriebe der Privatwirtschaft eine solche an[4]. Es fällt besonders auf, dass gerade kleinere Unternehmen von dem Angebot einer betrieblichen Altersversorgung absehen. Je größer das Unternehmen ist, desto öfter haben Mitarbeiter eine betriebliche Altersversorgung[5].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: (Quelle: www.bankverein.de/html/betriebsrente.html)
Dabei ist das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung gerade, bedingt durch den demografischen Wandel, für die Werbung von Fach- und Führungskräften ein gutes Instrument[6]. Außerdem bleibt die Frage offen, warum das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung nicht von allen Mitarbeitern genutzt wird. Dieser Frage wird in Kapitel 7 weiter nachgegangen. Zuerst wird die Frage geklärt, aus welchen Gründen ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern eine betriebliche Altersversorgung überhaupt anbieten sollte.
3. Motive der betrieblichen Altersversorgung aus Sicht des Arbeitgebers
In der Regel denken viele Unternehmer bei der betrieblichen Altersversorgung zuerst nur an die zusätzlichen Kosten und Belastungen, die durch die Einführung einer betrieblichen Altersversorgung entstehen. Zudem scheint die Nachfrage an einer betrieblichen Altersversorgung von seitens den Mitarbeitern sehr gering zu sein[7]. Doch wenn die Mitarbeiter nicht ausreichend über das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung informiert werden, entsteht auch keine Nachfrage – dazu aber später mehr (vgl. Kapitel 7).
Die betriebliche Altersversorgung hat, wenn sie gut überdacht wird, viele positive Auswirkungen für ein Unternehmen. Voraussetzung für eine optimale betriebliche Altersversorgung der Mitarbeiter ist der Kostenaufwand. Dieser sollte, wenn möglich, auf Seiten der Arbeitgeber als auch auf Seiten der Arbeitnehmer nicht erhöht werden[8]. Um dies zu erreichen, sollten beide Seiten differenziert betrachtet werden. Der Arbeitnehmer sieht als Hauptargument sein Nettoeinkommen, während der Arbeitgeber hingegen vorrangig die Lohnnebenkosten des jeweiligen Mitarbeiters sieht. Somit kann die Motivation des Arbeitnehmers ausschließlich über das gleichbleibende oder steigende Nettogehalt erfolgen, während die Motivation des Arbeitgebers in der Verringerung des Bruttoaufwands liegt. Auch wenn die Beiträge einer betrieblichen Altersversorgung meist lohnsteuer- und sozialversicherungsfrei sind[9], wird bei arbeitnehmerfinanzierten Zusagen das Nettoentgelt des Arbeitnehmers verringert oder bei arbeitgeberfinanzierten Zusagen die Lohnnebenkosten der Mitarbeiter erhöht. Beide Motivationsseiten der betrieblichen Altersversorgung können also nicht gleichzeitig berücksichtigt werden. Wird aber die arbeitgeberfinanzierte betriebliche Altersversorgung näher betrachtet, stellt man fest, dass sie sich durch einen geringen Mehraufwand durchaus positiv auf das Unternehmen auswirken kann. Denn ein Mitarbeiter hat erst nach fünf Jahren Betriebszugehörigkeit und nach Vollendung des 25. Lebensjahres einen Anspruch auf die Leistungen der betrieblichen Altersversorgung[10]. Scheidet er hingegen innerhalb den ersten fünf Jahren aus dem Unternehmen aus, so muss der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer nichts aus dem Topf der betrieblichen Altersversorgung erstatten, beziehungsweise mitgeben. Das bis dorthin aufgebaute arbeitgeberfinanzierte Kapital steht dem Betrieb weiterhin zur Verfügung[11].
3.1 Minderung der Fluktuation
Bedingt durch diese fünf-Jahres-Frist und die zunehmend wichtigere Bedeutung der betrieblichen Altersversorgung bei den Mitarbeitern wird das Fluktuationsrisiko in einem Unternehmen gesenkt, wenn eine betriebliche Altersversorgung angeboten wird[12].
Fluktuationskosten und die Kosten der damit verbundenen Neubesetzung einer Stelle kann das Unternehmen bis zu einem Jahresgehalt kosten. Erreicht also das Unternehmen, dass das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung dazu führt, dass Mitarbeiter seltener an eine Kündigung denken, minimiert es automatisch seine Fluktuationskosten[13].
3.2 Werbung neuer Arbeitskräfte
Ein weiteres Motiv der Arbeitgeber für die Einführung einer betrieblichen Altersversorgung ist, dass die Rekrutierung neuer Mitarbeiter vereinfacht werden kann[14].
Durch den bestehenden Fachkräftemangel in Deutschland und dem damit verbunden Wettbewerb der Unternehmen um geeignete Fach- und Führungskräfte, gewinnt das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung immer mehr an Attraktivität. Ein Unternehmen, das eine betriebliche Altersversorgung anbietet, besitzt ein besseres Firmenimage, weshalb sich mehr Arbeitnehmer auf eine offene Stelle bewerben[15],[16].
3.3 Erhöhung der Mitarbeiterleistung, -motivation und -bindung
Ein weiterer Grund für die betriebliche Altersversorgung, welcher der Arbeitgeber berücksichtigen sollte, ist, dass die Mitarbeiterleistung im Unternehmen gesteigert wird. Betriebliche Altersversorgung kann sich langfristig positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Der Arbeitgeber signalisiert mit seinem Angebot der betrieblichen Altersversorgung seinen Mitarbeitern, dass sie langfristig am Unternehmenserfolg beteiligt werden. Dies wiederum führt zu einer Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern, wodurch die Mitarbeiterbindung durch ein besseres Betriebsklima an das Unternehmen gefördert wird. Wichtig ist außerdem, dass der Arbeitgeber hier richtig motiviert. Er sollte seinen Mitarbeitern immer wieder, in regelmäßigen Abständen, das Angebot der betrieblichen Altersversorgung positiv in Erinnerung rufen. Dies kann zum Beispiel durch regelmäßige Informationsveranstaltungen zum Thema geschehen. Zudem stärken solche Informationsveranstaltungen nachhaltig das Betriebsklima und die Beziehung zwischen dem Arbeitgeber und seinen Mitarbeitern[17],[18].
3.4 Betriebliche Altersversorgung versus Gehaltserhöhungen
Wie in Kapitel 3 bereits erwähnt, liegt die Hauptmotivation des Arbeitgebers in der Kostenreduktion. Gehaltserhöhungen kosten ein Unternehmen das 1,4- bis 2-fache der eigentlichen Gehaltserhöhung. Allerdings erhält der Arbeitnehmer nach Abzug aller Abgaben vielleicht nur noch die Hälfte der Gehaltserhöhung ausbezahlt. Anders sieht dies bei der betrieblichen Altersversorgung aus. Der Arbeitgeber hat nur minimale Nebenkosten zu leisten, wenn er das Angebot der betrieblichen Altersversorgung optimal gestaltet. Der Arbeitnehmer hingegen bekommt die Leistungen meist steuer- und sozialversicherungsfrei[19].
3.5 Rabatte bei Gruppenverträgen
Weitere Kosteneinsparungen kann der Arbeitgeber bei der betrieblichen Altersversorgung durch den Abschluss von Gruppenverträgen erreichen. Schließt der Arbeitgeber für die Mitarbeiter des gesamten Betriebes eine Altersversorgung ab, so können durch die hohe Anzahl der Verträge Gruppenverträge mit günstigeren Sonderkonditionen ausgehandelt werden[20],[21]. Diese Rabatte kann der Arbeitgeber an seine Mitarbeiter weiterreichen, um die Bindung an das Unternehmen weiter zu steigern. Die Weitergabe der Sonderkonditionen an die Mitarbeiter hat zur Folge, dass bei gleichbleibenden Beiträgen das dadurch gebildete Vermögen höher ist als bei Einzelverträgen ohne Rabattierung. Dabei kann in der Regel eine höhere Rendite (von bis zu 10 Prozent) im Endergebnis erreicht werden. Durch diesen Vorteil der Gruppenverträge ist ein höheres Zusatzeinkommen der Mitarbeiter in der Zukunft gesichert und trägt somit zu einer besseren Mitarbeiterbindung an das Unternehmen bei[22].
3.6 Unternehmerische Fürsorgepflicht und Sozialfürsorge
Jeder Unternehmer entwickelt im Laufe seiner Geschäftstätigkeit eine gewisse Fürsorgepflicht für seine Mitarbeiter. Durch das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung kommt der Arbeitgeber somit seiner Fürsorgepflicht für den Ruhestand seiner Mitarbeiter nach. Dabei profitiert sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer vom richtigen Einsatz der betrieblichen Altersversorgung – es werden Sozialabgaben gespart, Kapital angesammelt und eine weitere Altersvorsorge für den Mitarbeiter getroffen. Viele Arbeitnehmer sind nicht bereit aus ihrem Einkommen zusätzlich Mittel für die arbeitnehmerfinanzierte Altersversorgung aufzuwenden. Der Arbeitgeber kann durch das Angebot einer arbeitgeberfinanzierten Versorgung somit trotzdem die Rente des Mitarbeiters erhöhen und die Motivation des Mitarbeiters gleichzeitig steigern[23].
4. Zwischenfazit
Die betriebliche Altersversorgung hat viele Vorteile für den Arbeitgeber, die er mit dem Angebot einer betrieblichen Altersversorgung nutzen sollte. Sinnvoll eingesetzt ist das Angebot dieser arbeitgeberfinanzierten Leistung sowohl positiv für den Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber selbst. Mit einem minimalen Kostenaufwand werden die Mitarbeitermotivation, -leistung und auch die -bindung an das Unternehmen gestärkt. Außerdem kann die Fluktuationsquote gesenkt und neue Fachkräfte leichter angeworben werden.
Nachdem ein Unternehmen sich schließlich für das Angebot einer betrieblichen Altersversorgung entschieden hat, bleibt nun die Frage offen, welche Möglichkeiten das Unternehmen zur Realisierung hat.
5. Durchführungswege der betrieblichen Altersversorgung
Bei der Frage nach dem Durchführungsweg der betrieblichen Altersversorgung hat allein der Arbeitgeber die Entscheidung, sofern im entsprechenden Tarifvertrag keine Regelung dazu getroffen wurde[24]. Es gibt insgesamt fünf verschiedene Durchführungswege, die sich insbesondere in der Art der Vermögensansammlung und der Möglichkeit zur Anlage von Beiträgen unterscheiden. Zum einen kann der Arbeitgeber eine sofortige unmittelbare Zusage erteilen, die direkt über den Arbeitgeber läuft – die sogenannte Direktzusage. Zum anderen kann der Arbeitgeber die betriebliche Altersversorgung auch über einen externen Versorgungsträger als mittelbare Versorgungszusage abwickeln. Bei der externen Zusage kann der Arbeitgeber zwischen der Unterstützungskasse, der Pensionskasse, der Direktversicherung oder des Pensionsfonds frei wählen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Eigene Anfertigung
5.1 Direktzusage
Die Direktzusage ist wie bereits erwähnt der einzige Durchführungsweg, der unmittelbar vom Arbeitgeber angeboten werden kann. Der Arbeitgeber verpflichtet sich dabei, dem Arbeitnehmer selbst oder dessen Hinterbliebenen bei Eintritt des Versorgungsfalles (Rentenalter, Invalidität oder Tod) unmittelbar die jeweils vereinbarten Leistungen zu bezahlen[25]. Hierfür bildet der Arbeitgeber in seiner Bilanz Pensionsrückstellungen, die er steuerlich geltend machen kann, da sie den Gewinn des Unternehmens schmälern[26].
Da die Direktzusage unmittelbar vom Arbeitgeber angeboten und nicht durch einen externen Versorgungsträger verwaltet wird, eignet sich diese in der Regel nicht für kleine Betriebe. Der Verwaltungsaufwand wäre viel zu hoch[27]. Allerdings ist diese Zusage die einfachste Form der Durchführungswege, da die Rechte und Pflichten alleine auf dem Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber begründet sind[28]. Im Falle einer Insolvenz des Arbeitgebers sind die Ansprüche der Arbeitnehmer durch den Pensions-Sicherungs-Verein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit geschützt[29], da sich der Arbeitgeber über diesen versichern muss[30].
[...]
[1] Vgl. www.ihre-vorsorge.de (Stand: 15.02.2012).
[2] Vgl. www.ksta.de (Stand: 05.02.2012).
[3] Vgl. www.weigelt-ziegler.de (Stand: 05.02.2012).
[4] Vgl. www.sozialpolitik-aktuell.de (Stand: 15.02.2012).
[5] Vgl. www.rb-calden.de (Stand: 15.02.2012).
[6] Vgl. www.welt.de (Stand: 05.02.2012).
[7] Vgl. www.dia-vorsorge.de (Stand: 15.02.2012).
[8] Vgl. SCHMITT et al., 2005, S. 60.
[9] Vgl. ebd. S. 61.
[10] Vgl. § 1b Betriebsrentengesetz (BetrAVG).
[11] Vgl. SCHMITT et al., 2005, S. 60 ff..
[12] Vgl. www.bav-entgeltumwandlung.de (Stand: 05.02.2012).
[13] Vgl. SCHMITT et al., 2005, S. 62 ff..
[14] Vgl. www.sivp.de (Stand: 15.02.2012).
[15] Vgl. www.welt.de (Stand: 05.02.2012).
[16] Vgl. DEIST/LANGE 2010, S. 17.
[17] Vgl. SCHMITT et al., 2005, S. 60 ff..
[18] Vgl. DEIST/LANGE 2010, S. 16.
[19] Vgl. SCHMITT et al., 2005, S. 63.
[20] Vgl. HEUCHERT, 2008, S. 118 f..
[21] Vgl. HUBERT et al., 2003, S. 129.
[22] Vgl. SCHMITT et al., 2005, S. 62.
[23] Vgl. ebd. S. 62.
[24] Vgl. fides.pensionsmanagement.org (Stand: 16.01.2012).
[25] Vgl. SCHMITT et al., 2005, S. 72.
[26] Vgl. §6a Einkommenssteuergesetz (ESTG).
[27] Vgl. BUTTLER, 2008, S. 10.
[28] Vgl. GRIEBELING/GRIEBELING, 2003, S. 63.
[29] Vgl. www.klipp-und-klar.de (Stand: 05.12.2011).
[30] Vgl. KERSCHBAUMER/PERRENG, 2003, S. 15.